第一篇：人民醫院院長競選演講稿

內強素質外塑形象激發活力創立品牌

——李武元競選人民醫院院長演講稿

各位副院長、科主任、護士長大家好：

感謝衛生局領導給我這次競選演講的機會，感謝在座的各位當我10分鐘的聽眾，同時也感謝所有競選對手精彩的演講給我增長了見識。

今天，當我走上這個講臺的時候，心里還真有幾分忐忑，為什么呢？第一是我究竟以什么樣的方式將我的思想理念、管理措施、道德品質、工作能力等等的東西打包銷售給你們；第二是如何讓各位在心中對我進行一個良好的定位。所以我的演講著重和大家共同探討人民醫院的發展思路和改進措施。闡述人民醫院如何實現 “內強素質、外塑形象、激發活力、創立品牌”的目標。

我叫XXX，分管科教文衛、食品藥品安全等工作。扎實的醫學理論功底結合多年的基層行政管理經驗鑄就了我今天參加人民醫院院長競選的6個條件：（1）我有著很強的思想政治素質；（2）多次組織開展鄉鎮的大型活動，有很強的組織能力和社交能力；（3）具有多年的中層干部管理經驗，有教強的綜合管理能力；（4）有扎實的醫學理論功底；（5）具有較強的上下協調和周邊協調能力；（6）為人正直、作風正派、清正廉潔，具有很強的事業心和高度的責任感。綜上所述，所以今天我來到這里，離開了醫療行業8年后，帶著對醫療事業的熱愛，我想再次回到醫療行業的隊伍中來。

在此，各位可能會問，我來干什么？“外來的和尚”來搶“官”嗎？或是來搶你們的“飯碗”嗎？回答都是否定的，我來主要是想借人民醫院這個平臺為富源的醫療衛生事業上做點小事。

大家很清楚，人民醫院經過幾代醫院職工艱苦努力，用74年的時間發展成今天的設施齊全、設備先進、集醫療、預防保健、康復、教學、科研于一體的綜合性醫院。然而，曾經全縣人民心目中的品牌醫院，醫療機構中的典范，現現卻進入了一個發展的瓶頸期。-1-

客觀方面的原因有：

1、國家醫療衛生體制改革進入了一個深水期，不知下一步的方向如何；

2、民營醫院、民營藥店的崛起，導致醫療市場競爭激烈；

3、目前醫療執業環境的惡化，外界對醫生的無端責難，醫患關系的不斷增多，可以說現在的醫生是如臨深淵、如履薄冰，如同刀尖上跳舞，外科醫生那緊直就是針尖上跳舞。這一點你們體會應該比我更加深刻。

主觀方面的原因有：

1、人民醫院目前的基礎設施建設依然薄弱，目前沒有一棟像樣的綜合大樓開展診療活動，各科室業務用房緊張，各種設備設施老化現象突出（比如醫技樓的面貌和我14年前高考體檢的基本沒有改變，還有收費室這棟樓和3年前相比，唯一的變化就是把中西醫結合科搬出去了）；

2、醫院科室布局不盡合理，存在手術科室與非手術科室交叉布局形象，科室設臵不全面，作為一個綜合醫院連兒科都沒有，能說的過去嗎；

3、人才匱乏，高級職稱人員所占比例很小，不足%，特別是高技術人才很少，招牌式的醫生更少，人員流動性差，醫護人員的活力不足（近幾年來，幾乎沒有上流到更大醫院工作的人員，而進入到本院工作的也基本上剛畢業的學生，沒有真正引進高技術人才，據我所知被縣級領導聯系培養的專家型人才有且只有我們的王副院長一人，很多同志在同一個崗位干了無數年，失去了動力和激情）；

4、外宣工作很差，在院外基本見不到關于醫院的先進典型宣傳報道以及醫院的醫技能力宣傳，在院內部抬頭看見的幾乎是預防艾滋病和吸煙有害健康的政策性宣傳，沒有一點點關于我們醫院、科室及醫生的宣傳，這也導致了社會對我們職業道德和職業能力的質疑（前幾天，人民醫院一個醫生的家屬知道我來競聘院長時，說了這樣一句話：人民醫院全是庸醫，你去干什么？我無言以對，這個人還是一個科級干部）；

5、沒有形成我們自己的醫院文化；（6）固定臵產帳物不清、利用率低、缺乏嚴謹的固定資產成本核算機制。（舉例：各科室的病床都有不同程度的閑臵，CT、彩超幾乎不需要預約。唯一使用率超過100%的可能只有輸液管之類的東西，）。

鑒于上述困難，我認實現人民醫院跨越式發展的思路是：內強素質、外塑形象、激發活力、創立品牌。

（一）內強素質的主要措施有五條：

（1）加強人才的培養培養，人才是醫院競爭的核心，用“善待、善用、善聚”的思路制定人才培養的長期性規劃，一是每年從不同科室結合崗位的需求及人員的特長至少選派一名醫護人員到省、市綜合醫院進修，形成具有前瞻性的“人才梯隊”；二是注重學科帶頭人和重點人才培養，突出高層次人才的核心作用。以臨床、病人需求為導向，特色專科建設為依托，業務拔尖人才為核心，選拔培養高層次人次。三是聘請客座專家、教授，定期到醫院進行講學和技術指導，通過對重點專業學科的扶持來帶動專業學科的發展，四適時組織醫護人員外出考察學習。

（2）組建一個團結干事的領導班子：從我自身做起陽光行政，民主決策，推行院務公開，杜絕“家長制”、“一言堂”，遵章守法，服從上級、尊重同級、善待下級，充分發揮團隊精神，用“抱團取暖”的理念構建（院長-副院長-科主任-護士長-醫護人員）的“利益共同體”，在全院職工牢固樹立“一榮俱榮，一辱俱辱”思想，形成領導為全院服務，機關為臨床服務，全院為患者服務良好格局；

（3）對固定資產建帳立冊，定期清查，盤活存量，加強內部控制促進資產 “增值保值”，加強營銷，從外部提高固定資產使用效率。嚴格執行院科兩級陳本核算制度，降低醫療成本，需要新增加的醫療設備新論證，后購買，避免浪費。

（4）加強醫院的基礎設施建設，盡快完成醫院綜合樓建設并投入使用，解決科室業務用房緊張的問題，對已經老化或陳舊的房屋進行維修和改造，使之發揮最大的效應。

（5）本著對方便患者為出發點，對現有科室進行科學布局，對各科室診療職責進一步細化。（舉例：外一、二、三，內一、二、三等），增設部分必要科室（如：兒科、內分泌科等）。

（二）外塑形象的主要措施有四條：

（1）加強對外宣傳工作，利用廣告、標語等形式加大醫院服務水平、服務質量、服務內容、服務流程的宣傳以及加大對專家、科室診療特色的宣傳，擴大病人來源；利用簡報、新聞等方式宣傳醫院的先

進典型，爭取政府、主管部門在資金項目上的支持。

（2）提高醫護人員的醫療護理水平，構建“誠信、服務、優質、和諧”的理念。促使醫護人員達到“敬業、妙手、關愛“的目標。從而增加病源，增強患者的信任度，充分發揮病人就是我們的宣傳隊作用。

（3）加強患者選擇醫生的力度，將每個科室的診療特色和醫生的專長進行公開，為患者選擇提供方便。

（4）提高行政效率，控制行政人員規模，減少行政開支，讓更多的人回歸到臨床一線從事醫療服務。

（三）激發活力的主要措施有三條：

（1）優化職工考核激勵辦法，提高職工福利待遇，把職工的收入與技能、貢獻及服務水平結合取來，多勞多得，效率優先，兼顧公平，以“待遇留人”，穩定職工隊伍，讓醫護人員從“要我留”變成“我要留”，增強醫護人員工作熱情。

（2）創造醫護人員上升成長的空間，創造醫護人員考評職稱的條件，推進優秀醫生到更好的醫院發展，探索科室內、科室間的公開競聘制度，打破輪資排輩的格局，激發內部的活力。

（3）充分發揮工會、婦聯、青年組織的作用，加強醫院自生文化建設，構建寬松、活躍的工作氛圍，人人都心情舒暢的投入到工作中去。

（四）創立品牌的主要措施有二條：

（1）著力打造3-4個重點科室使之成為醫院發展的支柱產業，著力抓好2個特色科室使之做到“人無我有，人有我強”，樹立急診科、門診部的窗口形象。建設一個有形象、有特色、有重點的品牌醫院。

（2）根據科室特點和人員狀況，培養或者引進2-3名招牌式的專科醫生，增強醫院的影響力、感召力、知名度。

各位副院長、科主任、護士長，由于在本次競聘過程中，沒有提供報名者對醫院進行調研的機會，以上我對醫院存在的問題，以及解決的思路，或許是錯誤的，或許與你不謀而合。我競選院長最大的不足就是臨床實踐不夠，我能否成功，或者成功后能否當好，最大依靠

是什么？就是你們今天在座的各位及所有的醫護人員。有你們的智慧、有你們的能力、有你們的奉獻精神及各個科室的密切配合，一切皆有可能，我的作用就是整合你們的智慧，協調各方社會力量的參與，實現醫院“兩個效益”的同時提升，把人民醫院辦了為人民。

不管你們選擇誰來當你們的院長，我再次感謝你們的聆聽，最后祝愿你們在艱苦的醫療崗位上工作的更加體面和有尊嚴。

謝謝大家

第二篇：人民醫院院長競選演講稿

內強素質外塑形象激發活力創立品牌

——李武元競選人民醫院院長演講稿

各位副院長、科主任、護士長大家好：

感謝衛生局領導給我這次競選演講的機會，感謝在座的各位當我10分鐘的聽眾，同時也感謝所有競選對手精彩的演講給我增長了見識。

今天，當我走上這個講臺的時候，心里還真有幾分忐忑，為什么呢？第一是我究竟以什么樣的方式將我的思想理念、管理措施、道德品質、工作能力等等的東西打包銷售給你們；第二是如何讓各位在心中對我進行一個良好的定位。所以我的演講著重和大家共同探討人民醫院的發展思路和改進措施。闡述人民醫院如何實現 “內強素質、外塑形象、激發活力、創立品牌”的目標。

我叫XXX，分管科教文衛、食品藥品安全等工作。扎實的醫學理論功底結合多年的基層行政管理經驗鑄就了我今天參加人民醫院院長競選的6個條件：（1）我有著很強的思想政治素質；（2）多次組織開展鄉鎮的大型活動，有很強的組織能力和社交能力；（3）具有多年的中層干部管理經驗，有教強的綜合管理能力；（4）有扎實的醫學理論功底；（5）具有較強的上下協調和周邊協調能力；（6）為人正直、作風正派、清正廉潔，具有很強的事業心和高度的責任感。綜上所述，所以今天我來到這里，離開了醫療行業8年后，帶著對醫療事業的熱愛，我想再次回到醫療行業的隊伍中來。

在此，各位可能會問，我來干什么？“外來的和尚”來搶“官”嗎？或是來搶你們的“飯碗”嗎？回答都是否定的，我來主要是想借人民醫院這個平臺為富源的醫療衛生事業上做點小事。

大家很清楚，人民醫院經過幾代醫院職工艱苦努力，用74年的時間發展成今天的設施齊全、設備先進、集醫療、預防保健、康復、教學、科研于一體的綜合性醫院。然而，曾經全縣人民心目中的品牌醫院，醫療機構中的典范，現現卻進入了一個發展的瓶頸期。-1-

客觀方面的原因有：

1、國家醫療衛生體制改革進入了一個深水期，不知下一步的方向如何；

2、民營醫院、民營藥店的崛起，導致醫療市場競爭激烈；

3、目前醫療執業環境的惡化，外界對醫生的無端責難，醫患關系的不斷增多，可以說現在的醫生是如臨深淵、如履薄冰，如同刀尖上跳舞，外科醫生那緊直就是針尖上跳舞。這一點你們體會應該比我更加深刻。

主觀方面的原因有：

1、人民醫院目前的基礎設施建設依然薄弱，目前沒有一棟像樣的綜合大樓開展診療活動，各科室業務用房緊張，各種設備設施老化現象突出（比如醫技樓的面貌和我14年前高考體檢的基本沒有改變，還有收費室這棟樓和3年前相比，唯一的變化就是把中西醫結合科搬出去了）；

2、醫院科室布局不盡合理，存在手術科室與非手術科室交叉布局形象，科室設臵不全面，作為一個綜合醫院連兒科都沒有，能說的過去嗎；

3、人才匱乏，高級職稱人員所占比例很小，不足%，特別是高技術人才很少，招牌式的醫生更少，人員流動性差，醫護人員的活力不足（近幾年來，幾乎沒有上流到更大醫院工作的人員，而進入到本院工作的也基本上剛畢業的學生，沒有真正引進高技術人才，據我所知被縣級領導聯系培養的專家型人才有且只有我們的王副院長一人，很多同志在同一個崗位干了無數年，失去了動力和激情）；

4、外宣工作很差，在院外基本見不到關于醫院的先進典型宣傳報道以及醫院的醫技能力宣傳，在院內部抬頭看見的幾乎是預防艾滋病和吸煙有害健康的政策性宣傳，沒有一點點關于我們醫院、科室及醫生的宣傳，這也導致了社會對我們職業道德和職業能力的質疑（前幾天，人民醫院一個醫生的家屬知道我來競聘院長時，說了這樣一句話：人民醫院全是庸醫，你去干什么？我無言以對，這個人還是一個科級干部）；

5、沒有形成我們自己的醫院文化；（6）固定臵產帳物不清、利用率低、缺乏嚴謹的固定資產成本核算機制。（舉例：各科室的病床都有不同程度的閑臵，CT、彩超幾乎不需要預約。唯一使用率超過100%的可能只有輸液管之類的東西，）。

鑒于上述困難，我認實現人民醫院跨越式發展的思路是：內強素質、外塑形象、激發活力、創立品牌。

（一）內強素質的主要措施有五條：

（1）加強人才的培養培養，人才是醫院競爭的核心，用“善待、善用、善聚”的思路制定人才培養的長期性規劃，一是每年從不同科室結合崗位的需求及人員的特長至少選派一名醫護人員到省、市綜合醫院進修，形成具有前瞻性的“人才梯隊”；二是注重學科帶頭人和重點人才培養，突出高層次人才的核心作用。以臨床、病人需求為導向，特色專科建設為依托，業務拔尖人才為核心，選拔培養高層次人次。三是聘請客座專家、教授，定期到醫院進行講學和技術指導，通過對重點專業學科的扶持來帶動專業學科的發展，四適時組織醫護人員外出考察學習。

（2）組建一個團結干事的領導班子：從我自身做起陽光行政，民主決策，推行院務公開，杜絕“家長制”、“一言堂”，遵章守法，服從上級、尊重同級、善待下級，充分發揮團隊精神，用“抱團取暖”的理念構建（院長-副院長-科主任-護士長-醫護人員）的“利益共同體”，在全院職工牢固樹立“一榮俱榮，一辱俱辱”思想，形成領導為全院服務，機關為臨床服務，全院為患者服務良好格局；

（3）對固定資產建帳立冊，定期清查，盤活存量，加強內部控制促進資產 “增值保值”，加強營銷，從外部提高固定資產使用效率。嚴格執行院科兩級陳本核算制度，降低醫療成本，需要新增加的醫療設備新論證，后購買，避免浪費。

（4）加強醫院的基礎設施建設，盡快完成醫院綜合樓建設并投入使用，解決科室業務用房緊張的問題，對已經老化或陳舊的房屋進行維修和改造，使之發揮最大的效應。

（5）本著對方便患者為出發點，對現有科室進行科學布局，對各科室診療職責進一步細化。（舉例：外一、二、三，內一、二、三等），增設部分必要科室（如：兒科、內分泌科等）。

（二）外塑形象的主要措施有四條：

（1）加強對外宣傳工作，利用廣告、標語等形式加大醫院服務水平、服務質量、服務內容、服務流程的宣傳以及加大對專家、科室診療特色的宣傳，擴大病人來源；利用簡報、新聞等方式宣傳醫院的先

進典型，爭取政府、主管部門在資金項目上的支持。

（2）提高醫護人員的醫療護理水平，構建“誠信、服務、優質、和諧”的理念。促使醫護人員達到“敬業、妙手、關愛“的目標。從而增加病源，增強患者的信任度，充分發揮病人就是我們的宣傳隊作用。

（3）加強患者選擇醫生的力度，將每個科室的診療特色和醫生的專長進行公開，為患者選擇提供方便。

（4）提高行政效率，控制行政人員規模，減少行政開支，讓更多的人回歸到臨床一線從事醫療服務。

（三）激發活力的主要措施有三條：

（1）優化職工考核激勵辦法，提高職工福利待遇，把職工的收入與技能、貢獻及服務水平結合取來，多勞多得，效率優先，兼顧公平，以“待遇留人”，穩定職工隊伍，讓醫護人員從“要我留”變成“我要留”，增強醫護人員工作熱情。

（2）創造醫護人員上升成長的空間，創造醫護人員考評職稱的條件，推進優秀醫生到更好的醫院發展，探索科室內、科室間的公開競聘制度，打破輪資排輩的格局，激發內部的活力。

（3）充分發揮工會、婦聯、青年組織的作用，加強醫院自生文化建設，構建寬松、活躍的工作氛圍，人人都心情舒暢的投入到工作中去。

（四）創立品牌的主要措施有二條：

（1）著力打造3-4個重點科室使之成為醫院發展的支柱產業，著力抓好2個特色科室使之做到“人無我有，人有我強”，樹立急診科、門診部的窗口形象。建設一個有形象、有特色、有重點的品牌醫院。

（2）根據科室特點和人員狀況，培養或者引進2-3名招牌式的專科醫生，增強醫院的影響力、感召力、知名度。

各位副院長、科主任、護士長，由于在本次競聘過程中，沒有提供報名者對醫院進行調研的機會，以上我對醫院存在的問題，以及解決的思路，或許是錯誤的，或許與你不謀而合。我競選院長最大的不足就是臨床實踐不夠，我能否成功，或者成功后能否當好，最大依靠

是什么？就是你們今天在座的各位及所有的醫護人員。有你們的智慧、有你們的能力、有你們的奉獻精神及各個科室的密切配合，一切皆有可能，我的作用就是整合你們的智慧，協調各方社會力量的參與，實現醫院“兩個效益”的同時提升，把人民醫院辦了為人民。

不管你們選擇誰來當你們的院長，我再次感謝你們的聆聽，最后祝愿你們在艱苦的醫療崗位上工作的更加體面和有尊嚴。

謝謝大家

面試自我介紹的12條注意事項

求職者做面試自我介紹時，如果能夠做到以下12點要求，那么，獲得面試機會的幾率就大，下面我們來了解一下。

1、整個答題過程請用普通話，俗語要中等偏慢，流利清晰。

2、開始時，考官通常會對你進入面試表示祝賀時，考生要以“謝謝”回答考官。

3、當考官讀完面試歡迎語和試題，示意開始答題后，可以說：“謝謝，請讓我準備一下。”或“好的，我準備一下。”

4、每題的思考時間不要太長，1-2分鐘為宜。可以打草稿，寫出自己的思路要點。如果實在不知從何答起，可以用諸如“關于”之類的一句話縮短思考間隙，同時可以不留痕跡的思考答案;也可以重復該題目，這既給自己贏得了思考時間，也表示了對答題的重視。

5、盡量用“第一、第二、第三?”等句式，進行要點式答題，以顯示自己的思路清晰有條理，也便于考官明明白白地去聽你的回答。

6、沒聽清題或自己一下子不知道怎么回答，可以請考官再讀一遍題目，但不要超過兩遍。如果遇到實在不會回答時，不要浪費時間，坦率地承認即可，爭取把下一題答好。

7、答題保持適度的音量，既要讓考官能聽得到、聽得清楚，又不能過于洪亮。考前注意保養好嗓子。如果感冒，要向考官說明，提示考官予以理解。

8、合理分配每一題的答題時間，不可太短，但也不要超時。答題超時后，請立刻收尾結束。

9、考試期間始終保持高度精神集中，無論遇到什么情況，都要冷靜，避免情緒化，更不可與考官爭論。不要有疲憊的表現，也不要坐立不安。

10、適當的時候應利用一些肢體語言(點頭，手勢等)來彌補自己語言表達上的不足。遇到演講題時，在征得考官同意后可以起立作答。答題中可以有停頓，但要注意控制。杜絕“啊”、“嗯”、“這個”、“那個”等詞語的出現。

11、面試時間在上午時，作答應盡量詳細;若面試時間在下午，則應簡潔答題，最好有創新亮點。

12、當全部問題回答完畢時，考官一般會詢問有沒有什么需要補充的。此時不要多講，以“沒有需要補充的內容，謝謝各位老師”為結語為宜。

第三篇：縣人民醫院院長事跡

貢江——中央紅軍長征的光輝起點，當年的風蕭馬鳴、炮火硝煙早已一去不返，而那驚天地、泣鬼神的長征精神卻永載史冊，永遠激勵著后人。而今，貢江河畔，一位從小喝著貢水長大的中年漢子傳承了這種精神，正用自己的方式回報著這片曾經養育過他的紅土地。

他，就是共產黨員，于都縣人民醫院院長曾淵平同志。

～年3月，曾淵平赴任縣人民醫院院長。眾所周知，那是一段“非常時期”，突如其來的“非典”疫情肆虐全國，一時舉國上下人人自危、談“非”色變。于都，有著近90萬人口的大縣，外出務工人員近20萬，大量的流動人口極大的增加了“非典”病毒在該縣傳染的機率，縣人民醫院是全縣唯一收治“非典”患者的定點醫院，面臨著前所未有的壓力與挑戰。而對于臨危受命、上任伊始的曾淵平院長來說，這也是他職業生涯以來遭遇的最嚴峻的一次考驗，全縣人民都在注視著他。

“我將盡我的一切能力維護醫務職業的榮譽和崇高傳統”，希波克拉提斯的誓言在曾淵平的腦中反復回響，面對危難，他沒有退縮。疫情就是戰斗無聲的號角。

曾淵平院長立即組織成立了“非典”防治工作領導小組、專家門診小組、發燒門診，抽調48名精兵強將組成預備隊，迅速啟動危機處理和全院動員機制。從領導體制、醫療救治、科技攻關到群防群控、物資保障、市場供應等各方面做到全面整合、高效運行。為了確保醫治水平，全院進行了8次“非典”知識培訓，平均每名職工參加了兩次以上考試。為了為了提高實戰能力，曾淵平還親自指揮了4次救治“非典病人”的模擬演練。為了解除少數人的工作顧慮，曾淵平首先承諾：只要有險情，他將帶頭上陣。在他的感召下，全院職工積極報名參戰，僅三天時間就有280多名職工遞交了請戰書，工作熱情空前高漲。

最棘手的還是籌建新的傳染病隔離區，要在規定的時間完成隔離區的整體搬遷，不僅需要尋找合適的地址、資金的到位，還必須確保工程的質量，在這樣一個高難度的復雜系統工程面前，曾淵平再一次展示了他高超的組織管理能力和強烈的事業責任心。為了工程能如期完工，他天天守在工地，渴了喝口礦泉水，餓了吃盒飯。凌晨摸黑上班，晚上挨黑下班，經常熬夜加班眼圈發黑，因此被同事們稱為“三黑”院長。他家在四樓，由于勞累過度，平時健壯的他是多次暈著被扶上樓的。

天道酬勤，新傳染病隔離區實現了一個星期完工，一天內搬遷完畢，一天內按“非典”防治要求和標準布置好相關設備的“三個一”要求。這被譽為“于都的小湯山速度”。同時還投入100多萬元購置了“非典”防治設備和藥品。省、市的督查領導對醫院務實高效的工作做出了高度的評價，認為該院的隔離病區建設在縣級醫院中是一流水平的。

經過幾個月的艱苦鏖戰，防治“非典”工作終于取得了階段性勝利。在這場看不見硝煙的戰場上，曾淵平既表現出了運籌帷幄的將者風范，又顯示了他身先士卒的勇者膽魄。在疫情面前，他義無返顧、挺身而出，舍小家，顧大家，放棄休息，夜以繼日地忙碌在防控疫情第一線。以生命為代價，以知識為武器，創造著奇跡，堅守著使命，他和他的白衣戰友們用自己的激情譜寫了一曲曲壯麗之歌，為黨和人民交上了一份優秀的答卷。

經歷過“非典”的洗禮，曾淵平院長更加意識到一家醫院的實力在保障人民健康方面的重要性。而醫院的實力就是要在市場的競爭中壯大。利潤的追求不是目的，而是最大限度的讓利于病人，造福于社會。

他組織領導班子認真學習“三個代表”重要思想，對醫療市場進行理性分析，形成了醫院發展的共識：醫院在市場中要立于不敗之地，就必須以特色取勝，又特色才有競爭力，才能持續發展。要做到“人無我有，人有我新，人新我精，人精我特”。在這種思路的指導下，曾淵平首先著手調整醫院收入結構，提高醫療性收入所占比例，降低藥品費用。從～年7月開始，醫院果斷將147個價格高且有普藥可替代的新藥清出藥架，并對120種常用藥實行講價，平超市價格。這樣醫院的醫療性收入比例由2002年的40%上升到～年的43%，有效的控制了門診處方外流，增加了醫療設備的使用率，極大的增強了醫院發展的活力。

其次是著力抓好人才梯隊建設，做好科技興院文章。一所好的醫院首先要有一批技術過硬和醫德高尚的醫生，曾院長深諳此理，所以他十分重視全院干部職工業務素質的提高，重點培養專科人才和學科帶頭人。醫院先后選送了14位青年醫生到上級醫院進修，選派了30位醫務人員到外地參加短期學習，為醫院人才結構的完善、技術水平和管理水平的提高打下了堅實的基礎。醫院只有人才還不行，還必須有一流的設備。～年一年間醫院就投入了230多萬元購買設備230余臺/件，如電腦自動洗片機、熒光定量pCR檢測系統、血氣分析系統、光療嬰兒培養箱、多參數監護儀、顯微鏡遙控自動對比造影灌腸器等。使醫院的科技含量得到進一步提升。

要駕馭風云變幻的市場，決策者不僅需要有敏銳的洞察力，也要有戰略的眼光和開拓創新的能力。曾淵平就是一個不墨守成規，敢于改革，善于創新的人。他本著“以人為本”的理念，創新思路，在全縣首創了集醫保、社區服務、健康體檢三位一體的社區中心。把醫療服務延伸到社區，以社區為基礎，家庭為單位，居民個人為中心，以促進健康為目標，向社區提供一體化服務。形成了社區為醫院發掘病人，住院病人康復期轉到社區中心的新型醫療模式，走出了一條既能滿足社會健康需求，又能節約醫療資源的發展道路，取得了良好的社會效益，深得群眾的好評。

于都縣人民醫院作為縣里規模最大的綜合性醫院，每年采購的藥品設備都達千余萬元。有很多企業和個人為了達到自己的目的，或“明修棧道”，或“暗度陳倉”。但曾淵平院長對此早就定下了一條鐵規矩：公事只在辦公室談，大的項目必須有三位以上院領導班子成員在場，決不搞“暗箱操作”。有一次，醫院要購置一批昂貴的醫療設備，先后有來自北京、上海、深圳等地的有關公司到醫院洽談，有的私下許諾給辦加拿大移民或國外旅游，有的則許諾給予高額回扣，但他都不為所動。經過醫院班子的反復對比論證，報請主管局批準，選擇了一家實力雄厚、信譽度高的公司，并對公司進行了艱苦的考察

第四篇：縣人民醫院院長先進事跡

縣人民醫院黨總支書記、院長劉天虎、老肯醫療科技股份有限公司黨總支書記、董事長劉霞（女）被評為四川省優秀共產黨員。他們的先進事跡彰顯了新時期共產黨人的政治本色，詮釋了共產黨員的先進和優秀。本刊陸續刊發二位典型先進事跡，以饗讀者。

他常說：無恒德者，不可以作醫。

這位醫者，就是四川省唯一榮獲醫藥衛生界30年生命英雄榮譽稱號的專家，四川省衛生計生委學術技術帶頭人，XX市特殊津貼專家勞動模范第七屆XX市優秀青年XX縣人民醫院黨總支書記、院長劉天虎。

這位愛崗敬業、勇于奉獻、善于管理、才華出眾的縣醫療系統拔尖人才，1965年生于XX縣，1990年畢業于華西醫科大學，1993年12月加入中國共產黨，2005年獲得國際醫院管理mba學位。自1990年起，歷任XX縣人民醫院心血管內科副主任醫師、主任醫師，院團支部書記、內一科主任、副院長。2005年12月起擔任XX縣人民醫院黨總支書記、院長。

牢記大醫精誠

對醫技精益求精

劉天虎同志先后三次到華西醫科大學附一院進修心血管內科、彩色多普勒超聲心動圖、心血管介入治療技術；先后開展了《彩色多普勒超聲心動圖》《動態心電圖》《經食道心臟電生理檢查》《全信息動態血壓監測》《臨時性人工心臟起搏器安置術》《永久性人工心臟起搏器安置術》《心力儲備監測》《血管早期病變檢測技術》等新技術，填補了XX縣醫療事業在這些項目的空白。承擔和自擬科研課題13項，科研立項在省衛生廳2項、市科技局2項，先后榮獲XX市衛生局科技進步獎 1項，獲得XX市政府科技進步獎4項，XX縣縣科技進步一等獎2項、二等獎6項、三等獎8項；先后在國家級雜志和省級雜志上發表論學術文30余篇，發表 sci論文2篇，參加國際學術會議6次、國內學術會議20余次。2000年被XX市人事局、衛生局破格晉升為心血管內科副主任醫師，2008年晉升為心血管內科主任醫師。2013年因該同志在基層醫院學科建設上德突出成績，被國家衛計委授予醫藥衛生界30年生命英雄稱號，2014年被四川省衛生計生委評為第十一屆學術技術帶頭人。

牢記黨員宗旨

時刻模范帶頭

5·12地震時，正在成都辦事的劉天虎同志心急如焚，在交通擁堵不能及時趕回的情況下，不斷努力用電話向在院的各院領導作出啟動應急預案的指令，并迅速與縣、局有關領導匯報工作情況。趕回醫院時，醫院收治的地震受員已越來越多，他一邊迅速與縣委、縣政府和衛生局相關領導同志協調病員安置、分流和救治問題，一邊召集科室主任、科長、臨床及醫技科室負責人召開緊急會議，成立了由他擔任組長的抗爭救災醫療工作領導小組，以外科、麻醉科為主的臨時搶救領導小組。同時，他向全院職工發出了緊急動員，要求全院職工堅守崗位、全力以赴，發揚不怕犧牲、不怕疲勞和連續作戰的作風，盡最大努力搶救地震災害中受傷的傷病員。抗震救災期間，劉天虎同志每天往返于醫院與醫療救助中心之間，指揮著全院的醫療救護，協調著全院各科的分工合作，本來消瘦的他，由于整整一周未能睡上一覺安穩覺，聲音嘶啞了，雙眼也布滿血絲，其他院領導及醫院同志一直勸他好好睡上一覺，他擺擺手，仍然固執地堅守在抗震救災第一線。在劉天虎同志的帶動下，縣人民醫院全體職工晝夜奮戰、毫無怨言的在抗震救災第一線忘我工作。搶險救災前八天，全院轉移住院病員265名，接診地震災害所致傷病員479人，轉送上級醫院71人，清創136人，脊柱、四肢手術20人。2011年5月，被四川日報、華西都市報、川商雜志社授予《感動中國·大愛醫院》稱號。[!--empirenews.page--] 提升醫院管理

讓更多群眾受益

2005年5月該同志擔任XX縣人民醫院院長后，按三級綜合醫院等級評審要求管理科室，并加大管理力度，醫院管理及科室業務水平不斷提高。2012年，XX市衛生局面向社會對XX市55家各類醫療機構服務質量檢查中，XX縣人民醫院在XX市二等甲級醫院中名列首位；平均住院日7.3天，列XX市二級甲等醫院名列第三位。2012年9月，XX市衛生局發布全市上半年96家醫療機構醫療服務與質量綜合檢查排位，XX縣人民醫院獲全市第十七名；XX市醫療機構群眾滿意度測評綜合結果我院得分93.8分，位居全市首位。同時，與全縣鄉鎮衛生院簽訂支援合作協議，充分發揮縣級人民醫院在本地區醫療、教學、科研中心的作用。十年來，該同志從行政管理、醫療質量、醫院安全、醫院服務等方面著手，不斷加強醫院管理，2012年院優質護理服務獲得XX市第一名，2013年11月成功創建國家三級乙等綜合醫院，2015年被市委市政府評為XX市模范單位。

不忘醫生職責

對患者一腔熱情

作為一名醫生的劉天虎同志，始終把救死扶傷、實行革命人道主義作為自己永恒的追求，將自己的全部獻給了醫院、獻給了患者。一年365天，在做好醫院管理工作的同時，一直擠出時間從事臨床醫療工作，利用節假日休息時間坐診。每天晚上到全院各個科室修改心電圖報告，每月參與手術20-30臺，并定期在臨床開展查房工作，為病人解除疾苦。工作中，他從不計較個人得失，不損公肥私，不做損害病人利益的事情，不開人情處方，不徇私舞弊，不開搭車處方，受到醫院同行和廣大病員的一致好評。每年，劉天虎同志診治門診病人3200人次以上，在住院部心內科查房，診治病人1500人次以上，參加疑難重癥會診討論40余次，參加重危病人搶救50余人次。先后榮獲市第七屆XX市優秀青年、市勞動模范，縣學雷鋒好青年等榮譽。

第五篇：縣人民醫院院長事跡

貢江——中央紅軍長征的光輝起點，當年的風蕭馬鳴、炮火硝煙早已一去不返，而那驚天地、泣鬼神的長征精神卻永載史冊，永遠激勵著后人。而今，貢江河畔，一位從小喝著貢水長大的中年漢子傳承了這種精神，正用自己的方式回報著這片曾經養育過他的紅土地。他，就是共產黨員，于都縣人民醫院院長曾淵平同志。

2003年3月，曾淵平赴任縣人民醫院院長。

眾所周知，那是一段“非常時期”，突如其來的“非典”疫情肆虐全國，一時舉國上下人人自危、談“非”色變。于都，有著近90萬人口的大縣，外出務工人員近20萬，大量的流動人口極大的增加了“非典”病毒在該縣傳染的機率，縣人民醫院是全縣唯一收治“非典”患者的定點醫院，面臨著前所未有的壓力與挑戰。而對于臨危受命、上任伊始的曾淵平院長來說，這也是他職業生涯以來遭遇的最嚴峻的一次考驗，全縣人民都在注視著他。

“我將盡我的一切能力維護醫務職業的榮譽和崇高傳統”，希波克拉提斯的誓言在曾淵平的腦中反復回響，面對危難，他沒有退縮。疫情就是戰斗無聲的號角。

曾淵平院長立即組織成立了“非典”防治工作領導小組、專家門診小組、發燒門診，抽調48名精兵強將組成預備隊，迅速啟動危機處理和全院動員機制。從領導體制、醫療救治、科技攻關到群防群控、物資保障、市場供應等各方面做到全面整合、高效運行。為了確保醫治水平，全院進行了8次“非典”知識培訓，平均每名職工參加了兩次以上考試。為了為了提高實戰能力，曾淵平還親自指揮了4次救治“非典病人”的模擬演練。為了解除少數人的工作顧慮，曾淵平首先承諾：只要有險情，他將帶頭上陣。在他的感召下，全院職工積極報名參戰，僅三天時間就有280多名職工遞交了請戰書，工作熱情空前高漲。

最棘手的還是籌建新的傳染病隔離區，要在規定的時間完成隔離區的整體搬遷，不僅需要尋找合適的地址、資金的到位，還必須確保工程的質量，在這樣一個高難度的復雜系統工程面前，曾淵平再一次展示了他高超的組織管理能力和強烈的事業責任心。為了工程能如期完工，他天天守在工地，渴了喝口礦泉水，餓了吃盒飯。凌晨摸黑上班，晚上挨黑下班，經常熬夜加班眼圈發黑，因此被同事們稱為“三黑”院長。他家在四樓，由于勞累過度，平時健壯的他是多次暈著被扶上樓的。

天道酬勤，新傳染病隔離區實現了一個星期完工，一天內搬遷完畢，一天內按“非典”防治要求和標準布置好相關設備的“三個一”要求。這被譽為“于都的小湯山速度”。同時還投入100多萬元購置了“非典”防治設備和藥品。省、市的督查領導對醫院務實高效的工作做出了高度的評價，認為該院的隔離病區建設在縣級醫院中是一流水平的。

經過幾個月的艱苦鏖戰，防治“非典”工作終于取得了階段性勝利。在這場看不見硝煙的戰場上，曾淵平既表現出了運籌帷幄的將者風范，又顯示了他身先士卒的勇者膽魄。在疫情面前，他義無返顧、挺身而出，舍小家，顧大家，放棄休息，夜以繼日地忙碌在防控疫情第一線。以生命為代價，以知識為武器，創造著奇跡，堅守著使命，他和他的白衣戰友們用自己的激情譜寫了一曲曲壯麗之歌，為黨和人民交上了一份優秀的答卷。

經歷過“非典”的洗禮，曾淵平院長更加意識到一家醫院的實力在保障人民健康方面的重要性。而醫院的實力就是要在市場的競爭中壯大。利潤的追求不是目的，而是最大限度的讓利于病人，造福于社會。

他組織領導班子認真學習“三個代表”重要思想，對醫療市場進行理性分析，形成了醫院發展的共識：醫院在市場中要立于不敗之地，就必須以特色取勝，又特色才有競爭力，才能持續發展。要做到“人無我有，人有我新，人新我精，人精我特”。在這種思路的指導下，曾淵平首先著手調整醫院收入結構，提高醫療性收入所占比例，降低藥品費用。從2003年7月開始，醫院果斷將147個價格高且有普藥可替代的新藥清出藥架，并對120種常用藥實行講價，平超市價格。這樣醫院的醫療性收入比例由2002年的40上升到2003年的43，有效的控制了門診處方外流，增加了醫療設備的使用率，極大的增強了醫院發展的活力。

其次是著力抓好人才梯隊建設，做好科技興院文章。一所好的醫院首先要有一批技術過硬和醫德高尚的醫生，曾院長深諳此理，所以他十分重視全院干部職工業務素質的提高，重點培養專科人才和學科帶頭人。醫院先后選送了14位青年醫生到上級醫院進修，選派了30位醫務人員到外地參加短期學習，為醫院人才結構的完善、技術水平和管理水平的提高打下了堅實的基礎。醫院只有人才還不行，還必須有一流的設備。2003年一年間醫院就投入了230多萬元購買設備230余臺/件，如電腦自動洗片機、熒光定量PCR檢測系統、血氣分析系統、光療嬰兒培養箱、多參數監護儀、顯微鏡遙控自動對比造影灌腸器等。使醫院的科技含量得到進一步提升。

要駕馭風云變幻的市場，決策者不僅需要有敏銳的洞察力，也要有戰略的眼光和開拓

創新的能力。曾淵平就是一個不墨守成規，敢于改革，善于創新的人。他本著“以人為本”的理念，創新思路，在全縣首創了集醫保、社區服務、健康體檢三位一體的社區中心。把醫療服務延伸到社區，以社區為基礎，家庭為單位，居民個人為中心，以促進健康為目標，向社區提供一體化服務。形成了社區為醫院發掘病人，住院病人康復期轉到社區中心的新型醫療模式，走出

了一條既能滿足社會健康需求，又能節約醫療資源的發展道路，取得了良好的社會效益，深得群眾的好評。

于都縣人民醫院作為縣里規模最大的綜合性醫院，每年采購的藥品設備都達千余萬元。有很多企業和個人為了達到自己的目的，或“明修棧道”，或“暗度陳倉”。但曾淵平院長對此早就定下了一條鐵規矩：公事只在辦公室談，大的項目必須有三位以上院領導班子成員在場，決不搞“暗箱操作”。有一次，醫院要購置一批昂貴的醫療設備，先后有來自北京、上海、深圳等地的有關公司到醫院洽談，有的私下許諾給辦加拿大移民或國外旅游，有的則許諾給予高額回扣，但他都不為所動。經過醫院班子的反復對比論證，報請主管局批準，選擇了一家實力雄厚、信譽度高的公司，并對公司進行了艱苦的考察，住廉價的旅館，吃便宜的快餐，從而沒有讓對方“捆住手腳”，終于以相對其它醫院一半的價格購買到了同等質量的設備。曾淵平廉潔奉公的事跡還很多，有人對此不解，甚至認為他離現實太遠。但他深知“吏不畏我嚴而畏我廉，民不服我能而服我公”的道理。他總是說：“一把手是單位最大的軟環境，自身不潔，說話就不硬氣，你要拿單位一根針，職工就敢搬回一塊磚”。

也正是曾淵平院長的清廉為公，說話辦事才有了號召力，職工在他的這種無私奉獻精神的感染下，才能走出小我，一心工作為醫院謀發展。一個帶頭人的高尚品德所折射的人格魅力是無窮的，沒有高尚的品格便不會有高尚的事業。

“人是生產力中最活躍的因素，人的積極性的調動才是醫院發展的基礎”，曾淵平常這樣說道。雖然曾院長“當家”很重要的一招就是“從嚴治院”，不過與眾不同的是他一再強調：嚴管不是目的，管理的過程應該是育人的過程。了解他的人都知道，曾淵平也是一個人情味很濃的男人。2191.cn上任后，他改造裝修了病房，綠化了庭院，改善了職工的工作環境。逢年過節，他給職工置辦各種福利。職工生病住院，他都要親自探望。職工結婚，他也要登門祝賀。曾院長也當過普通職工，對職工的難處深有體會。因此事事想在職工前面，職工的就餐問題，職工孩子的升學就業問題，衛生健康問題，文化生活問題……，他都要一一過問，對職工的各種問題他總是善于做換位思考，想人之所想，急人之所急，他的心中裝滿了別人，惟獨沒有他自己，至今他還住著極普通舊套房。曾淵平院長對職工的關懷備至卻換來了全院干部職工對他的支持與信任，換來了醫院強大的凝聚力與戰斗力，換來了醫院的空前繁榮與發展。

一座不垮的大廈，必定有挺拔的棟梁；一個不倒的巨人必定有剛直的脊梁。壓力與磨難催生偉大的精神，考驗與挑戰錘煉堅強的品格。曾淵平院長用自己的行動、智慧、意志實踐著黨旗下的誓言，堅守著一名醫務工作者的崇高信念。在他的領導下，于都縣人民醫院效益連年增加，醫療服務水平不斷完善提高，醫院的各項工作都獲得了長足的發展。醫院也先后被評為“目標管理先進單位”、“文明單位”、“防非工作先進黨組織”。曾淵平院長也獲得了“優秀共產黨員”、“優秀院長”、“工會積極分子”、省衛生系統“先進工作者”、市、縣“十佳醫務人員”、市“防非工作先進個人”等光榮稱號。

面對醫院取得的巨大成績和接踵而來的個人榮譽，曾淵平院長卻平靜地說：“成績都是全院干部職工努力的結果，自己只不過在自己的崗位上盡了自己應盡的職責，比我做得好的人還大有人在……”。沒有豪言壯語，沒有官話套話，聽來卻似潺潺流水，潤人心田。一番如沐春風的樸實話語讓人讀出了他的寬大無私、虛懷若谷、一心為公，讀出了他對醫療衛生事業的深摯的愛。雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越，曾淵平院長沒有沉醉在耀眼的光環之下，他依然在漫漫征途中跋涉，向著那片更加寬廣的天地。