第一篇：日本企業(yè)摳門絕招

日本企業(yè)摳門絕招(入選推薦日志，加10幣)

文/杜海清，上海師范大學(xué)商學(xué)院教授

最新的數(shù)據(jù)表明，日本的上市企業(yè)在今年一季度的經(jīng)常利潤(rùn)與上年同期相比驟減了約60%，這促使了更多的日本企業(yè)致力于通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本來(lái)提高收益水平，節(jié)能降耗在日本企業(yè)中已蔚然成風(fēng)。

鈴木汽車：

開展清理員工抽屜運(yùn)動(dòng)

“這次全力以赴地削減成本，我才注意到，原來(lái)富士山的高度是3776米。”在日本有著“輕型汽車之雄”稱號(hào)的鈴木汽車株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)鈴木修笑著說(shuō)。

為什么要這么說(shuō)呢？原來(lái)鈴木汽車將2008年全公司消耗的復(fù)印紙用量換算了一下后，居然超過(guò)了3776米，堆起來(lái)比富士山還高。鈴木修會(huì)長(zhǎng)指著一張示意圖對(duì)他的同僚說(shuō)：“我們?nèi)ツ暧萌チ?233萬(wàn)張復(fù)印紙，但光說(shuō)數(shù)字大家沒(méi)什么印象，邊上畫一張富士山的圖，就非常直觀明白，這個(gè)數(shù)量是何其大了。”鈴木會(huì)長(zhǎng)最擅長(zhǎng)的一個(gè)招數(shù)就是可以將浪費(fèi)的量“可視化”。

2009年1月，當(dāng)公司的員工還沉浸在新年氣氛中的時(shí)候，鈴木會(huì)長(zhǎng)又發(fā)動(dòng)了一次清點(diǎn)桌子抽屜的運(yùn)動(dòng)。規(guī)定每個(gè)人的份額只能是一塊擦字橡皮，一支鉛筆，紅色和黑色的圓珠筆各一支，訂書機(jī)是兩人合用一個(gè)，除此以外的文具用品一概回收。這些回收上來(lái)的文具用品，鈴木會(huì)長(zhǎng)稱之為“戰(zhàn)利品”，被堆放在公司總部的大會(huì)議室里，讓大家都來(lái)參觀，看看集中在一起居然有那么多可有可無(wú)的文具用品。

“從今天起，購(gòu)買備用品須事先得到我的批準(zhǔn)。”鈴木會(huì)長(zhǎng)決定，削減經(jīng)營(yíng)成本從最起碼的小事做起。

FANUC：

社長(zhǎng)出差也只能買散席票

與汽車行業(yè)同樣陷入不景氣的還有機(jī)床制造業(yè)。在日本，這個(gè)行業(yè)近來(lái)流傳著這樣一個(gè)話題：“FANUC負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)的董事居然自己開車跑業(yè)務(wù)，可見(jiàn)公司削減經(jīng)費(fèi)的力度不小。”

2008年12月19日，公司名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)稻葉清右衛(wèi)門向全公司發(fā)出了《世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)下本公司的對(duì)策》的通告，其中對(duì)出差費(fèi)用的規(guī)定多達(dá)8條。第3條規(guī)定：“禁止乘坐軟席和指定席位（名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)和社長(zhǎng)也不例外）。”也就是說(shuō)，包括公司干部在內(nèi)，所有員工乘坐新干線等交通工具出差都必須購(gòu)買散席車票。第4條規(guī)定：“原則上禁止借宿非本公司的住宿設(shè)

施。”即員工出差只能借宿在分布各地的分公司或技術(shù)中心，不能在酒店住宿。而第6條規(guī)定是：“原則上禁止海外出差；海外出差必須獲得名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)的批準(zhǔn)。”

日本權(quán)威的野村證券公司分析師齋藤克史認(rèn)為，今年2月以來(lái)FANUC股票的股價(jià)上漲，其中的一個(gè)重要原因就是其高效的成本管理能力。“能夠如此全方位地推行成本削減活動(dòng)，就是環(huán)顧全世界也是不多的，這對(duì)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起了很大的作用。”

Coop-Sapporo：

請(qǐng)生意伙伴提省錢建議

Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企業(yè)。作為一家零售商，Coop-Sapporo與各供貨商建立了廣泛深入的聯(lián)系，公司將聽取各供貨商的建議作為降耗活動(dòng)的重點(diǎn)。比如，Coop-Sapporo每個(gè)星期都要印制30萬(wàn)份商品目錄，發(fā)往各分店附近的居民家，但以往的商品目錄都是分為食品和日用品兩種，紙張質(zhì)地和色彩都不一樣。承接目錄印制的印刷公司提出，可以嘗試采用同樣質(zhì)地的紙張印制各種商品目錄，這樣可以大大節(jié)約印制成本，又不影響質(zhì)量。Coop-Sapporo采納了這個(gè)建議，結(jié)果印制一期的商品目錄節(jié)約了大約1.2億日元的費(fèi)用。

公司還充分利用視頻會(huì)議系統(tǒng)，Coop-Sapporo在整個(gè)北海道地區(qū)有96個(gè)分店，每次開店長(zhǎng)會(huì)議或員工培訓(xùn)都要集中到位于札幌的公司總部，交通開支是個(gè)不小的負(fù)擔(dān)。后來(lái)一家生意伙伴提出可以引進(jìn)視頻會(huì)議系統(tǒng)，不必每次開會(huì)都要到現(xiàn)場(chǎng)。僅此一項(xiàng)，公司每年節(jié)約的交通費(fèi)就達(dá)2500萬(wàn)日元。

未來(lái)工業(yè)：

電燈開關(guān)吊上員工姓名牌

位于岐阜縣的未來(lái)工業(yè)株式會(huì)社是日本一家生產(chǎn)電器配件的中型企業(yè)，一走進(jìn)這家公司的辦公室，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每盞日光燈的開關(guān)上都吊著寫有員工姓名的小牌子，那是表示這盞燈由這個(gè)員工負(fù)責(zé)關(guān)燈。公司社長(zhǎng)瀧川克弘“分燈到人”的意圖就是為了告訴員工，節(jié)電實(shí)際上是個(gè)意識(shí)問(wèn)題，看見(jiàn)自己的姓名自然意識(shí)到那是自己的東西，就會(huì)自覺(jué)地去關(guān)燈。

令人難以想象的是，有著300名左右員工的公司總部只有1臺(tái)復(fù)印機(jī)。“以前有十幾臺(tái)復(fù)印機(jī)，大家都不愛(ài)惜，很容易壞。后來(lái)只用一臺(tái)復(fù)印機(jī)，就覺(jué)得必須珍惜愛(ài)護(hù)，這反而延長(zhǎng)了使用壽命。這樣既節(jié)約了成本，又培養(yǎng)了大家的責(zé)任心、愛(ài)心和關(guān)心集體的意識(shí)。”瀧川社長(zhǎng)說(shuō)。

未來(lái)工業(yè)株式會(huì)社的經(jīng)營(yíng)方式也十分獨(dú)特。公司從沒(méi)加班的概念，每天的工作時(shí)間是7小時(shí)15分鐘，比法定的8小時(shí)還少，這還不算，另外每年還有140天的休假。辦公室從來(lái)不設(shè)員工考勤機(jī)，員工只在公司局域網(wǎng)上記錄自己的出勤情況。這一方面是為了尊重員工的自主權(quán)，另一方面也是為了削減多余的經(jīng)營(yíng)成本。因?yàn)闆](méi)有加班，所有的員工就都會(huì)在上、下班的時(shí)間一起到達(dá)或離開公司。瀧川克弘社長(zhǎng)說(shuō)：“本來(lái)，人事部門每天統(tǒng)計(jì)考勤機(jī)的出勤記錄就得耗費(fèi)很多勞力，現(xiàn)在沒(méi)了這項(xiàng)工作，人事部只要一個(gè)人就能應(yīng)付了。”

未來(lái)工業(yè)株式會(huì)社獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式吸引了海內(nèi)外同行前來(lái)參觀考察，去年一年累計(jì)有9000名韓國(guó)人來(lái)參觀考察，每次參觀大約是3～4小時(shí)，于是，公司提出向每個(gè)參觀者收取2000日元的參觀費(fèi)用，這樣一年下來(lái)，又是一筆不小的收入。

森松工業(yè)：

社長(zhǎng)室設(shè)在茶坊里

森松工業(yè)株式會(huì)社專門制造架在屋頂上的不銹鋼供水水箱，掌握著全日本70%的市場(chǎng)份額。令人意想不到的是，這家公司的社長(zhǎng)松久信夫沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú)的辦公室，有人來(lái)拜訪，他會(huì)帶你去一家茶坊坐定款款而談。

每天，松久信夫社長(zhǎng)走進(jìn)茶坊就會(huì)找一個(gè)靠里的位子坐下來(lái)，拿出隨身帶著的筆記本電腦插上電源開始工作。“公司里若設(shè)個(gè)社長(zhǎng)室，不僅要付房租，還得支付秘書的勞務(wù)和茶水等費(fèi)用。利用茶坊辦公，我只要支付400日元請(qǐng)人給我倒個(gè)茶即可，其余的房租、水電開支均可省去。”

松久信夫社長(zhǎng)12年前就已想到這一點(diǎn)，自那以后，只要不出差，他每天都來(lái)這個(gè)茶坊處理公司事務(wù)。

那么，在茶坊辦公的松久信夫社長(zhǎng)該如何掌控全公司的運(yùn)行，與同事進(jìn)行聯(lián)系溝通呢？靠的是他寸步不離的筆記本電腦，先進(jìn)的信息技術(shù)保證了他的工作效率。森松工業(yè)在日本國(guó)內(nèi)和中國(guó)大陸分別有5家工廠，在征得員工許可的前提下，森松工業(yè)所有工廠安裝了共200只視頻攝像頭，松久信夫社長(zhǎng)可以從任何角度即時(shí)了解各個(gè)工廠的運(yùn)行情況。他說(shuō)：“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)如此先進(jìn)，我根本用不著親臨生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就能指揮。我若親自遍訪公司所有的工廠，沒(méi)有2個(gè)月的時(shí)間下不來(lái)；而使用網(wǎng)絡(luò)視頻，30分鐘就足夠了。”而與同事的聯(lián)絡(luò)則可以使用手機(jī)和電子郵件。

佳能電子：

倡導(dǎo)站立式辦公工作方式

走進(jìn)位于日本埼玉縣佳能電子株式會(huì)社總部的工廠，最引人注目的大概是那些特別高的桌子，而且很難見(jiàn)到椅子。不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，辦公場(chǎng)所也原則上規(guī)定采取站立式工作的方式。社長(zhǎng)酒卷久說(shuō)：“在大家努力消除浪費(fèi)現(xiàn)象的活動(dòng)中，有人提出要撤去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的椅子。”一開始是在生產(chǎn)管理部門實(shí)施，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得“既然生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)必須站著作業(yè)，那么管理部門也沒(méi)理由坐著工作。”實(shí)際一嘗試，站著工作確實(shí)提高了工作的效率，工廠一出現(xiàn)問(wèn)題，立刻就能趕到現(xiàn)場(chǎng)去解決。隨后供應(yīng)部門也引進(jìn)了站立式工作方式。

效果最明顯的是開會(huì)。以前開個(gè)會(huì)得準(zhǔn)備一個(gè)會(huì)議室，現(xiàn)在站著商議，會(huì)議立刻就可開始了。酒卷久社長(zhǎng)很有體會(huì)地說(shuō)：“坐著開會(huì)，說(shuō)話的人滔滔不絕，聽的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站著開會(huì)就可避免出現(xiàn)這些現(xiàn)象。”即使重要的經(jīng)營(yíng)會(huì)議也不例外，以前坐著開會(huì)最長(zhǎng)的時(shí)候甚至開了16個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在最多3個(gè)小時(shí)就可以結(jié)束了。

酒卷久社長(zhǎng)在業(yè)內(nèi)有著“成本管理鐵人”的外號(hào)。他剛上任的時(shí)候，1999年度公司的經(jīng)常利潤(rùn)率為1.5%，到2008年度，達(dá)到了9.7%。現(xiàn)在他還是站著工作，向下屬發(fā)出一道道工作指令

第二篇：思科企業(yè)文化建設(shè)雜談：在思科品味“摳門”

思科企業(yè)文化建設(shè)雜談：在思科品味“摳門”

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第三篇：日本企業(yè)的面試特點(diǎn)

前不久，由日本神鋼人力資源開發(fā)公司和北京豐通經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司共同舉辦的“第三屆人力資源研討會(huì)”在京召開。

會(huì)上，神鋼人力資源開發(fā)株式會(huì)社社長(zhǎng)增田和朗先生，對(duì)日本企業(yè)的招聘、考核等規(guī)則進(jìn)行了簡(jiǎn)單的闡述。

據(jù)增田和朗先生介紹，在日本，只有選拔公務(wù)員時(shí)，需要參加正規(guī)筆試，其它企業(yè)的選拔，稱之為適應(yīng)性考試，包括面試，ＩＱ（智能測(cè)試）、ＥＱ（情感測(cè)試），也是面試中的重要部分，性格測(cè)試則采用寫文章法。

增田和朗先生認(rèn)為，面談氛圍是否緊張和面談的目的、面談官的性格有關(guān)，當(dāng)面談的氛圍緊張，應(yīng)于事先與被面談人溝通，結(jié)束前應(yīng)解除緊張感。雖然過(guò)去的事情不太重要，還應(yīng)按時(shí)間序列無(wú)遺漏地列舉出并確認(rèn)，不說(shuō)明或隱藏的信息，有時(shí)也是有意義的。在面談時(shí)，詢問(wèn)對(duì)方的“想法”很重要，“過(guò)去的行為”在何時(shí)采取怎樣的行動(dòng)也很重要。例如，在談到“人要守信用”時(shí)，可以讓應(yīng)聘者舉出一個(gè)具體的例子，來(lái)闡述自己是如何做到守信的。

增田先生說(shuō)：“若想了解對(duì)方的責(zé)任感，首先在提問(wèn)什么是責(zé)任和義務(wù)之前請(qǐng)對(duì)方講述最能反映自己責(zé)任感的事跡。據(jù)我所知，目前，筆跡判定法在歐洲也很流行，有時(shí)可以根據(jù)一個(gè)人的筆跡來(lái)推敲這個(gè)人的某些行為。”

來(lái)源：聯(lián)合早報(bào)

第四篇：日本企業(yè)的管理模式

日本企業(yè)的管理模式

下面幾點(diǎn)，供大家參考：

1.-----時(shí)間控制

下班——滯后思考原則

下班時(shí)間——滯后思考原則：在辦公室，下級(jí)隨時(shí)處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，上司隨時(shí)處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時(shí)間就越晚。因?yàn)橄录?jí)必須隨時(shí)準(zhǔn)備回答上司提出的問(wèn)題，隨時(shí)為上司提供所需要的材料，隨時(shí)執(zhí)行上司的每一個(gè)命令。

只有當(dāng)上司離開公司之后，下級(jí)才會(huì)有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。員工們都會(huì)意識(shí)到：從社長(zhǎng)到職員，來(lái)公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級(jí)的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不禁要問(wèn)，難道下級(jí)就不能比上司早下班嗎？不是的，下級(jí)同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級(jí)打招呼：“我要下班了，”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)。而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)下班的時(shí)間順序與辦公室下班的時(shí)間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時(shí)間就越晚。這是因?yàn)椋瑹o(wú)論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來(lái)最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無(wú)論多么優(yōu)秀的員工，不僅無(wú)法獨(dú)自完成某一個(gè)復(fù)雜完整的產(chǎn)品，還會(huì)遇到很多意想不到的問(wèn)題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來(lái)保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)天的任務(wù)就有可能完不成。

舉個(gè)例子：日本某企業(yè)完成汽車軸承工作。生產(chǎn)看板會(huì)這樣寫：

工作內(nèi)容：軸承 100個(gè)。

工作時(shí)間：8個(gè)小時(shí)（上午完成，下午完成）。

完成工作者：****。

因此，下班時(shí)間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時(shí)也反映了日本企業(yè)管理中的一個(gè)最基本法則：報(bào)告——聯(lián)絡(luò)——相談（商量）。

2.-----準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

交貨——超前思考原則

交貨時(shí)間——超前思考原則：理想方式，豐田方式

在日本，下級(jí)不是用合同規(guī)定的交貨期來(lái)計(jì)算工作時(shí)間的，而是對(duì)自己的直接上司的完成期作為計(jì)算工作量的基礎(chǔ)。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。

理想方式

合同中的交貨期是31天，但為了應(yīng)付突然事變，各級(jí)都有一個(gè)提前量，到了班長(zhǎng)計(jì)算工作量時(shí)，只有15天，不到合同時(shí)間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因?yàn)閱T工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機(jī)器設(shè)備完好，材料到位。設(shè)備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準(zhǔn)備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長(zhǎng)有神仙般的先見(jiàn)之明，那實(shí)際上反映了企業(yè)的一種浪費(fèi)。因?yàn)椴牧戏e壓，會(huì)占用大量的流動(dòng)資金；占據(jù)倉(cāng)庫(kù)不僅人工，而且照明等費(fèi)用也是極大的浪費(fèi)。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽(yù)為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無(wú)倉(cāng)庫(kù)方式，也就是JIT生產(chǎn)。

其實(shí)，豐田方式同樣是一種理想方式，因?yàn)樗窃谟胸S富的流動(dòng)資金作保障的狀態(tài)下進(jìn)行的。遠(yuǎn)的不說(shuō)，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時(shí)從銀行預(yù)付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實(shí)際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會(huì)抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實(shí)現(xiàn)了無(wú)倉(cāng)庫(kù)方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫(kù)最快的只要3天就能完成。中小企業(yè)方式

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開始生產(chǎn)，需要10天或半個(gè)月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時(shí)間內(nèi)完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴(yán)格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。

3.----不合格的控制

“零廢品法”：嚴(yán)格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。

按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面分開來(lái)說(shuō)：

（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說(shuō)明書。

（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地：就是動(dòng)腦筋，想辦法提高效率。

（3）每一個(gè)動(dòng)作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質(zhì)量的往往并不出在設(shè)計(jì)或關(guān)鍵內(nèi)容上，而是出在諸如很小的細(xì)節(jié)上。

日本企業(yè)解決這些問(wèn)題的做法很簡(jiǎn)單：

一是嚴(yán)守操作程序和注重操作技巧。

二是動(dòng)腦筋，改造工具，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。

1.）多做JIG

忠實(shí)地執(zhí)行動(dòng)作順序：可減少多余的動(dòng)作，做到整齊劃一。在日本企業(yè)，幾乎所有的測(cè)量都會(huì)有一種很簡(jiǎn)單，很直觀的工具所代替，其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：讓員工很容易的接受。做到控制產(chǎn)品不良，做到零缺陷

2.）不斷改善

同時(shí)這些小設(shè)計(jì)，小發(fā)明都是員工自身的知識(shí)財(cái)富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時(shí)，不斷使自己的身心和技能得到改善。

3.）模仿與編制精干

日本中小企業(yè)人員素質(zhì)并不高，工作環(huán)境和軟硬件設(shè)施也不比國(guó)內(nèi)同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡(jiǎn)單：一是模仿；二是工作團(tuán)隊(duì)編制精干合理。

提倡模仿

學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

中國(guó)有一句諺語(yǔ)：照葫蘆畫瓢。很多人對(duì)此不屑一顧，認(rèn)為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有出息。其實(shí)，對(duì)普通人來(lái)說(shuō)，一生中的創(chuàng)新也就那么一點(diǎn)，大部分還是學(xué)習(xí)和繼承別人的精華，而學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

一個(gè)新項(xiàng)目下來(lái)，不管是新手還是老手都進(jìn)步顯著，幾個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)就會(huì)在頭腦中形成一整套設(shè)計(jì)思路，并且通過(guò)總結(jié)還可以提出一些改進(jìn)的建議和措施。幾年下來(lái)，大部分人已在某個(gè)領(lǐng)域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學(xué)習(xí)和進(jìn)步的方法，應(yīng)該提倡模仿。

第五篇：日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理

日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理

更新日期：2003-12-16 9:38:16

日本企業(yè)的質(zhì)量管理，已經(jīng)歷了1946-1954年引進(jìn)和推廣美國(guó)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段（SQC），1955-1970年推行全面質(zhì)量控制階段（TQC），1970年以后質(zhì)量管理技術(shù)方法大發(fā)展階段。目前，日本大多數(shù)企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理。日本的全面質(zhì)量管理有以下鮮明的特點(diǎn)：

把質(zhì)量管理提到了經(jīng)營(yíng)思想革命的高度。日本企業(yè)界認(rèn)為，抓住質(zhì)量管理這個(gè)中心環(huán)節(jié)，即可帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部鏈條。因此，通過(guò)建立和運(yùn)行以質(zhì)量為中心的綜合管理體系，組織企業(yè)所有部門、全體人員積極參與，從而科學(xué)地、經(jīng)濟(jì)地開展研制、生產(chǎn)、售后服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

實(shí)行“全過(guò)程的質(zhì)量管理”，日本企業(yè)突破了以往狹義的質(zhì)量概念，由產(chǎn)品質(zhì)量擴(kuò)大到產(chǎn)量、成本、交貨期等多方面。不是僅僅局限于生產(chǎn)過(guò)程，而是強(qiáng)調(diào)“以市場(chǎng)、顧客、消費(fèi)者為中心”，動(dòng)員企業(yè)的所有部門和人員，在設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過(guò)程中實(shí)行系統(tǒng)的質(zhì)量管理。倡導(dǎo)企業(yè)中全部門的積極參與。它不僅僅限于質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理部門，也涉及到新產(chǎn)品開發(fā)、成本管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理以及勞務(wù)管理等部門。日本企業(yè)認(rèn)為，質(zhì)量管理不單單是質(zhì)量部門的事，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的所有部門都有責(zé)任來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

在日本企業(yè)，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)從業(yè)人員都通過(guò)各種不同的方式參加質(zhì)量管理活動(dòng)，如自愿或半自愿組成的質(zhì)量活動(dòng)小組就取得了明顯的效果。據(jù)美國(guó)質(zhì)量管理專家J.M.朱蘭博士估計(jì)，1962年－1972年日本企業(yè)通過(guò)質(zhì)量管理小組提合理化建議500萬(wàn)項(xiàng)，可增加250億美元的收益，比日本1955年的國(guó)民生產(chǎn)總值還要多。

全面質(zhì)量管理的觸角延伸到了對(duì)供貨方的引導(dǎo)和控制。在企業(yè)之間，通過(guò)訂貨企業(yè)對(duì)外協(xié)企業(yè)的質(zhì)量管理指導(dǎo)，把外協(xié)企業(yè)緊緊地扣住，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全盤工作。（宋睿）