第一篇：中國石化信息化水平居央企第一

中國石化信息化水平居央企第一

近日，國務院國資委公布2010年度央企信息化水平評價結果，在參與評價的119家中央企業中，中國石化榮獲A級企業第一名。中國石化已連續3年被評為A級企業，并連續兩年蟬聯第一。2010年，中國石化信息化圍繞“資源、市場、一體化、國際化”的發展戰略，堅持“六統一”原則和“建用結合，以用為主”方針，一手抓完善提升，努力提高系統集成水平；一手抓創新應用，全面提升信息化應用水平。同時，不斷強化信息化組織管理，開展企業領導人信息化績效考核和信息化水平評價，發布中國石化《“十一五”信息化成果報告暨2010年度信息化報告》。目前，中國石化基本建成以ERP為核心的經營管理平臺、以MES為核心的生產運營平臺、信息基礎設施與運維平臺的信息化三大平臺。信息系統成為公司生產運營和經營管理的“中樞神經系統”，為提升管理水平提供了重要支撐。（孫薇薇）

廣州石化檢驗中心每一個數據都是承諾

——記國資委“文明服務示范窗口”之一廣州石化第三化驗室

安靜的分析間里，十多雙眼睛緊盯著屏幕上的數字，時間一分一秒地過去。“8分05秒，峰圖完成，實驗結束，對比樣品重復性完全吻合！”技術員李艷艷興奮地向大家宣布。屏幕上的數據就是廣州石化檢驗中心第三化驗室員工的“興奮劑”，因為“每一個數據都是承諾”早已融入他們的血液。

在廣州亞運會期間，該化驗室實現“標準執行率100%、分析準確率100%、百萬次分析無一差錯”，獲得由廣州市亞組委頒發的“亞運保障標兵”獎，近日又被國務院國資委命名為“文明服務示范窗口”。

用精準打造品牌

“原材料進廠分析，是第一道關；產品出廠分析，是最后一道關。無論哪個環節出了問題都是大問題，關系企業的效益和形象。”擔負廣州石化化工原材料分析、原油評價、產品出廠分析等任務的檢驗中心第三化驗室員工深知責任重大。

一次，分析人員楊冬梅在航煤質量分析中發現水分離指數為71（高于70為正常值），符合出廠指標。由于數據正好在合格線附近，雖然已經到下班時間，但她還是主動堅持重新采樣比對，確認數據精準無誤后，才放心下班。

“一個數據失誤就可能造成100%的錯誤，數據質量沒有99分，只有100分才合格。”第三化驗室主任潘國鋒表示，對于檢驗人員來說，數據是他們的產品，也是他們的品牌。

檢驗中心第三化驗室早在1997年就通過了國家出入境檢驗檢疫實驗室的認可，成為中國石化第一批通過認證的國家合格品評定化驗室。一直以來，該室以ISO/IEC17025質量體系為準繩，不斷完善國家商檢實驗室的運作機制，建立了高于行業標準的質量體系，實行“分析人員—班長—技術人員”三級檢查機制，全面規范各項管理。

“你們的數據，我們服！”

“我們的數據，誰來檢查都不怕，在我們的數據面前還沒有人翻過盤。” 綜合一班班長李浩毅對自己檢測的數據充滿信心。

自信源于制度和技術。該室通過導師帶徒、每日一題、崗位操作等形式，定期開展崗位培訓，結合“千次分析無差錯”競賽活動，不斷提升職工

技能。此外，借助LIMS系統實現了數據的信息化管理。

在一次外購原材料堿式氯化鋁的檢查中，分析人員發現材料中氧化鋁含量低于10%，為不合格產品。供貨商不相信，派出質檢人員進行復查取證。在對方的嚴格監督下，克隆般的數據令對方質檢人員心服口服。

“管理到位，體系運作高效規范，不愧是國家級的實驗室。”參觀完實驗室后，對方的質檢人員豎起了大拇指。

“同意你們的處理結果，你們檢測的數據，我們服！”最近，化驗室檢測到一家供貨商的化工原料存在不合格現象，通知發出后，這家供貨商回復不再檢測，相信廣州石化實驗室的檢測結果。

由于“名聲”在外，第三化驗室每年都要接待不少慕名前來參觀學習的同行，還經常會作為其他企業的第三方實驗室，成為展示實驗室形象的窗口。

小窗口展示大形象

“我們雖然只是一個小窗口，但展示的是中國石化的品牌形象。”對待客戶的投訴，員工都采取負責任的態度。

去年11月，一油庫打來電話，說檢測到廣州石化生產的97號汽油餾程終餾點偏高。接到電話后，分析人員馬上調出存留樣品，重新分析后，證實餾程終餾點沒有問題。

“我們要對分析的數據負責到底，絕不能讓一滴可能不合格的油品流入市場。”廣州石化主任工程師黃河柳帶領技術人員第一時間深入客戶油庫現場，進行分析比較，尋找分析上存在的差異。經過多次比對試驗和認真查找，終于發現餾程終餾點偏高是對方在分析過程中存在問題造成的，油品質量完全合格。

有一次，云南一油料公司反映瀝青針入度不合格，廣州石化馬上到客戶單位進行采樣分析，發現對方實驗室環境溫度不符合要求、溫度計沒有經過計量部門校驗，造成結果偏差。廣州石化不但澄清了問題，還幫助客戶規范了化驗室管理，受到客戶的稱贊。

“接手實驗室以來，最讓我自豪的是在歷次的投訴中，都是我們勝訴，為中國石化贏得了聲譽。”潘國鋒表示，“每一個數據都是承諾”不僅僅是一句口號，更是工作理念和準則，它已經深深地烙在每位員工的心里。（余峻才 黃敏清 傅曉東）

第二篇：央企信息化

初步的構想是：

? 央企目前的信息化水平和信息化需求分析，? 運營商提供的產品分析

? 央企客戶的維護發展

信息安全成重頭戲 08央企信息化回顧與展望(圖)

2009年01月22日17:59來源：我有話說

2008央企業處于全國企業信息化整體上市步伐的加快，中央企業對需要對集團大量異構的信息系統加以有效整合，提高系統間的數據交互、信息共享水平以及業務處理效率，從而增強信息系統對集團業務與管理的服務、支持能力，因此，信息化應用是中央企業的必經之路。2008年，中央企業信息集成應用進入了高速成長階段，市場規模持續擴大，市場競爭激烈，應用需求旺盛。總結特點如下：

政策環境利好，推動信息化應用需求增長

2008年10月16日，國務院國資委副主任、黨委副書記李偉在中央企業信息化工作會議上做了《全面推進信息化建設、充分開發利用信息資源以實際行動實踐科學發展觀》的報告。在報告中要求中央企業不僅要成為我國經濟發展的國家隊，也要成為我國信息化建設的國家隊；中央企業信息化建設也是國家的《2006-2020年國家信息化發展戰略》的建設重點。由此可見，國家政策導向將推動中央企業信息化應用需求的進一步增長。

構建集團統一的信息化管理平臺，成為中央企業信息化應用的主要模式面對在中央企業內部出現的“同類業務多套軟件應用，同類軟件多版本運行、下屬企業信息化建設單獨選型、獨立運行、分散管理的問題”的問題，集團迫切需要解決信息化集成管理平臺問題。以構建集團統一ERP系統為核心的集團統一信息化管理平臺，成為中央企業信息化應用的主要模式。在集團統一信息化平臺上可以滿足集團財務、人力資源、主營業務等綜合業務需求，保證集團上下基于協同的業務流程管理與功能貫通，滿足集團發展戰略的要求，全面提升集團運行效率，實現集團物流、資金流、信息流的整合。

實施集團綜合管理信息系統，加強集團科學管理和集中控制

實施集團綜合管理信息系統有效滿足了“集團知識資源中心、集團內部交流中心、集團輔助管理中心”的需求。以打通集團與下屬企業的信息通道為出發點，搭建以協同辦公系統為核心的綜合管理系統，促進集團整體協同水平的提高，形成一個“上下協同、信息共享、動態監管”的管理網絡，加強集團對下屬企業的管控水平，從而實現集團的辦公無紙化、資源信息化、管理科學化。同時集團還加強對下屬企業的規范管理流程，提高集團決策與執行效率，支撐集團持續健康發展。

建設集團決策支持系統，提升集團決策的科學性和前瞻性

建立全集團的數據中心，通過集團管理駕駛艙系統、平衡計分卡系統形象化的展示手段，為領導提供相應的決策支持信息，對領導決策提供輔助作用。利用決策支持系統強大的分析功能，借助數學分析模型，對數據倉庫的歷史數據進行分析，為集團決策者提供有價值的分析結果。

IT廠商競爭加劇，集團信息化選型前瞻性和務實性并重

在旺盛的應用需求推動下，中央企業信息化應用市場規模不斷擴大，原來由用友（600588行情，股吧，信息化）、金蝶、浪潮、神州數碼軟件等國內廠商在中央企業及其下屬企業為主導應用的市場局面正在悄然改變，隨著SAP、Oracle等國外高端軟件廠商在中央企業成功案例的增加，高端市場格局分化日漸明顯。中央企業在信息化選型方面前瞻性與務實性并重，不僅考察廠商品牌、信息化集成應用理念先進性、數據交互高效性，更將關注的重點放在廠商的中央企業成功案例、產品報價、實施服務能力、產品應用的安全性、可擴展性等方面。盡管全球金融危機的加劇，中央企業信息化建設的步伐不會因此而停止。展望2009中央企業信息化的發展，帶給IT廠商的仍是市場增長的巨大潛力和先期搶占高端市場份額的優勢。

基礎設施和應用系統建設將引領中央企業信息化投資方向

從資金投向看，中央企業的信息化投資將主要在二方面展開。第一，在基礎設施方面的投資重點是集團數據中心和集團廣域網絡建設。第二，在應用系統方面投資重點還是以集團統一ERP系統(包括集團財務、集團人力資源、集團主營業務系統)、集團綜合管理系統、集團門戶系統、集團決策支持系統為主要的信息化應用系統。這二方面的投資將占中央企業信息化總體投資的80%以上，IT廠商應把握商機。>>

中央企業信息化建設將從“集團信息化規劃”入手

中央企業作為國家信息化建設的國家隊，在信息化建設之初將先做好集團信息化規劃。通過聘請專業的咨詢公司，調研集團現狀與發展環境的分析，深刻理解集團的發展戰略，并通過關鍵業務流程梳理、業務與管理體系分析，全面了解

集團的業務與管理特點，從集團戰略決策、集團管控、業務協同等不同維度分析集團存在的問題與挑戰，總結信息化應用需求，從而為制定適合的集團

信息化戰略，構建先進的集團信息化架構與實施藍圖奠定基礎。

圖 1 賽迪顧問中央企業信息化規劃“五步法”

完善中央企業基礎設施和基礎應用，鋪設集團信息化“高速公路”

中央企業將進一步改善基礎設施，尤其將重點建設集團數據中心、集團廣域網，保障信息系統高效運行；大力普及應用安全的電子郵件系統、集團視頻會議系統、集團IP電話系統等，擴大信息共享范圍，提高經營管理效率；建立上下統一的內部門戶系統和外部門戶網站，加強工作交流和知識管理，規范在線服務。集團ERP系統還將成為中央企業信息集成應用的“主流”，PLM系統將成為“新亮點”

隨著中央企業的發展和企業信息化水平的提高，中央企業對應用軟件仍將有強烈的需求和更高的期望。其中，以選擇集團同一ERP系統的需求最為旺盛。通過ERP系統來滿足中央企業不同的集團管控模式，已經成為央企信息化集成建設的“主流”系統。在全球金融危機加劇的情況下，中央企業迫切需要提升科技創新能力、新產品研發能力。PLM系統可以有效解決中央企業新產品研發、及過程管理的難題。在這種背景下，中央企業引入PLM系統的可能性將大大提高，可以預見在未來幾年，PLM系統在中央企業將有潛在的巨大需求市場，軟件廠商應及時把握市場商機。

信息安全繼續成為中央企業信息化建設的重頭戲

中央企業將通過引入信息安全技術，建設與完善集團范圍內的信息安全管理，進一步提升信息安全的管控力度，優化信息安全流程，規范信息安全管理制度，保證中央企業信息化建設的穩定運行。中央企業將提高信息安全防護能力，從不同技術層面提供對信息安全的技術支撐，對信息安全的運行進行全方位監控。建立和完善信息系統安全應急處理機制，加強重特大風險的識別、防范和控制，提高信息系統的災難恢復能力，確保重要數據安全和信息系統穩定運行。加強IT管理建設，保障信息集成共享和管理科學高效

中央企業將通過引入IT管理體系及系統，制訂符合企業特點的技術標準；加快信息代碼、數據源定義、應用平臺和業務流程等標準化建設；推進信息系統開發的標準化，確立統一的系統設計、程序開發和項目管理規范；推進系統間信息交換接口的標準化，實現系統集成；建立健全信息化管理規范體系，確立工作管理、規劃計劃、項目招投標、項目實施、項目驗收、系統運行維護、安全和標準等管理辦法及實施細則；加大對技術標準和管理規范的執行力度。（責任編輯：朱晶）

第三篇：中國石化召開2011年信息化工作會議

中國石化召開2011年信息化工作會議

董事長、黨組書記傅成玉要求堅持建用結合，積極推進工業化和信息化融合

“到‘十二五’末，建成統一、集成、安全、高效的三大平臺，整體信息化能力達到國際先進水平，保持在央企第一方陣前列。”4月20日，集團公司召開2011年信息化工作會議，明確“十二五”信息化工作目標。董事長、黨組書記傅成玉出席會議并講話，要求堅持建用結合，積極推進“兩化融合”，深化信息化建設與應用，以信息化推動管理變革，促進公司科學發展。

股份公司副董事長兼總裁王天普主持會議，集團公司副總經理李春光宣讀先進單位和先進個人表彰決定，股份公司高級副總裁戴厚良作工作報告，集團公司領導章建華、王志剛、蔡希有和劉運出席會議。

“十一五”期間，中國石化信息化工作緊緊圍繞公司發展戰略，堅持統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設、統一管理的“六統一”原則和“建用結合，以用為主”的工作方針，大力開展以ERP為核心的經營管理平臺、以MES為核心的生產營運平臺以及信息基礎設施與運維平臺的建設，積極推進信息化與工業化的深度融合，基本建成了與公司改革發展相適應的信息化“三大平臺”和“十大系統”，信息化已成為集團公司發展戰略的重要組成部分，在塑造中國石化管理模式、建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司中發揮了重要作用。

傅成玉首先以“工作扎實，進展令人滿意”肯定了公司“十一五”信息化工作。他說，多年來公司認真貫徹黨中央、國務院關于“以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化”的方針，始終把信息化工作擺到非常重要的位置，堅持“國際水準、中國國情、石化特色”的信息化發展之路，把信息化建設與加強企業管理、提高管理水平緊密結合，與提升技術水平、增強創新能力緊密結合，與開拓市場、提高效益緊密結合，堅持建用結合、以用為主，積極推進“兩化融合”，運用先進信息技術改造和提升傳統產業，取得了顯著成效，公司整體信息化水平邁上新臺階，走在了央企的前列，得到了國家有關部門的充分肯定。

傅成玉說，信息化建設是國家面臨工業化發展進程中的一個特殊的工業化手段，推動了全球一體化的進程和中國的工業發展進程，是國有企業提升國際競爭力的一個重要手段。“十二五”時期既是中國石化加快發展、再上新臺階的機遇期，更是加快轉變發展方式、提高發展質量和效益的關鍵期。公司要實現新發展，再創新輝煌，必須緊跟信息化發展步伐，進一步提升信息化發展水平，建設和應用與公司業務發展相適應的信息系統，大幅提高信息化管理水平、提高決策效率、降低管理成本，為公司發展提供重要支撐。傅成玉要求，信息化工作要在建設已成規模、應用成效顯著、管理保障有力的基礎上，繼續做好以下幾個方面的工作：

一是要進一步加強組織領導。要把信息化建設作為建設現代企業制度、抓好公司經營管理的一個基本手段，將企業的規范經營提高到新的水平。要健全領導組織機構，進一步推動信息化工作，加快實現“十二五”規劃目標。

二是要進一步提高信息系統的集成能力。要加快未上線企業的上線步伐，下大力氣做好集成工作，統一、固化生產業務流程，通過固化的流程來指導企業行為和員工行為，實現規范管理。

三是要進一步強化信息系統應用。要繼續堅持“建用結合、以用為主”的方針，各級機關要帶頭強化應用意識，改進管理方式，把信息系統用好、用到位。要盡快消除“信息孤島”，讓整個信息系統成為一條暢通的“高速路”。要緊密結合生產、經營等業務單位的需求，提供生產經營問題的技術解決方案，利用信息手段推動“智能中國石化”的建設。

四是要進一步重視信息安全管理。要強化信息安全監控等信息基礎設施建設，加強信息安全等級保護。要加快信息系統異地災備數據中心、信息安全監控和管理中心建設，加強對信息資源的保護和監控。要將信息安全管理與安全保密制度相結合，落實相關制度規定。

五是要進一步加強信息化隊伍建設。要在規劃、預算和人力資源等方面對信息化人才隊伍建設給予支持。要對行政和生產經營領導干部進行信息化基礎知識培訓，進一步提高其信息化應用水平。

戴厚良對2011年信息化工作提出總體要求：繼續堅持“六統一”原則和“建用結合，以用為主”方針，以提升完善“三大平臺”為主線，夯實發展基礎，為實現“十二五”目標開好局、起好步。同時，戴厚良從完善經營管理平臺、提升生產運營平臺、夯實基礎設計與運維平臺和強化集中集成及創新應用等方面具體部署2011年重點工作。

會議對勝利油田、石化盈科等信息化建設先進單位和李琳、段鴻杰等先進個人進行了表彰。（任寧寧）

中國石化檔案管理系統擴大試點項目通過驗收

9月7日，中國石化信息系統管理部會同中國石化集團公司辦公廳并邀請國資委辦公廳、國家核電技術公司及總部相關部門的專家組成驗收組，對“中國石化檔案管理系統擴大試點項目”進行了驗收。

該項目為總部機關、勝利油田等6個試點單位建立了統一規范的檔案管理平臺，集檔案收集、存儲、統計、查詢利用、內容管理和電子文件歸檔接口六大主要管理功能于一身，確保了歸檔電子文件真實、完整、可用和安全，進一步提升了檔案信息資源標準化規范化管理水平，為建立中國石化統一檔案信息資源管理系統奠定了基礎。（任寧寧 劉陳宇）

廣石化桌面安全管理守衛企業信息安全

近日，廣州石化的計算機用戶發現，計算機桌面右下角多了一個帶圓圈的“b”圖標。這是廣州石化為確保網絡信息安全穩定運行，在計算機客戶端全面升級安裝的桌面安全管理系統。

企業信息保密與計算機桌面安全息息相關。據美國聯邦調查局和犯罪現場調查組織調查，80%以上的信息外泄事件來自企業內部。

2007年，集團公司在廣州石化推廣應用了桌面安全管理系統，應用于漏洞管理、防病毒機制管理及資產管理。管理員可從統一的控制臺即時檢查并找出全公司的安全威脅、安全弱點和安全狀態問題并加以修正。僅在2009年8月11～18日期間，管理員就成功下發了1萬多臺（次）的嚴重等級補丁。據悉，該系統在廣州石化實施應用以來，因病毒傳播所造成的網絡故障逐年降低，目前月發生故障不足0.3例，而在2007年以前，這個數字約為8例/月。

為使桌面安全管理系統發揮更大作用，今年8月，廣州石化對計算機桌面安全管理系統進行升級。升級后的系統通過網絡對客戶端進行掃描，收集到客戶端的硬件信息；控制臺管理員或操作員還可定制資產管理報表，包括設備地點、設備型號、內存等信息。通過報表分析，就可得知哪些客戶端的硬盤空間不足，是否應該擴容等，方便了辦公地點分散、計算機數量較多的單位的設備管理。

此外，升級后的桌面安全管理系統，還能進行節能應用管理——電源管理。許多計算機用戶下班后長期不關機，造成能源浪費。從集團公司前期在茂名石化推廣應用該系統的數據來看，9萬臺計算機實施電源管理后，全年可節約用電2600萬千瓦時。

目前，廣州石化桌面安全管理系統已由過去的被動手工管理變為主動自動運行維護。（吳萬榮 戴蓮芬）

第四篇：中國石化信息化 十二五總結

中國石化信息化十二五總結

9月8日，中國石化信息化大會于北京召開。大會總結了“十二五”期間，中國石化信息化工作取得的重要進展，并提出“十三五”期間的信息化發展規劃。“十二五”期間，中國石化信息化工作在六個方面實現重大突破。一是ERP大集中建設快速推進，實現88家企業推廣上線，流程標準化率達到91%，大幅提升了業務標準化、管理規范化水平；二是智能工廠建設取得重大突破，4家煉化企業成功試點，打造了中國石化智能工廠1.0版，整體處于國際先進水平；三是智能化管線管理系統成功研發并在50家企業推廣，提升了油氣管線隱患治理、應急響應和安全運行管理水平；四是建成了統一的電子商務和客戶關系管理基礎平臺，支撐國內最大的工業品電商“易派客”以及“石化e貿”等專業電商平臺上線運營，促進了公司“互聯網+”新業態發展；五是煉化生產執行、油氣綜合解釋、移動應用平臺等一批自主研發軟件成功推廣應用，部分軟件填補了國內空白；六是中國石化私有云建成投用，支撐了百余個系統快速部署和穩定運行。

“十三五”期間，中國石化將大力實施信息化“421工程”。即到2020年，中國石化將建成集成共享的經營管理平臺、協同智能的生產營運平臺、互聯高效的客戶服務平臺、敏捷安全的技術支撐平臺等四大平臺，構建齊全有效的信息標準化體系和信息安全管理體系等兩大體系，形成一個科學高效的信息化管控機制。公司將加快推進智能油氣田、智能工廠建設，建成3~5個智能油氣田示范區、10個智能工廠，完成智能化管線系統推廣，智能油氣田和智能工廠的運營成本降低20%，勞動生產率提高20%，同時實現智能工廠萬元產值綜合能耗降低6%。下一步，中國石化將通過智能化建設，推動企業生產方式、管控模式變革，提高安全環保、節能減排、降本增效、綠色低碳水平，促進勞動效率和生產效益持續提升。中石化信息化進程還包括搭建統一電子商務和客戶關系管理平臺，加快公司各業務領域客戶資源整合，全面支撐多種交易需求和新業態發展，實現全流程在線交易服務和全方位客戶服務，提升客戶體驗，構建“石化商業生態圈”，培育億級忠誠客戶群。

十二五”期間，中國石化信息化在管理創新、資源優化、降本增效、安全環保等方面取得重大突破，信息化水平始終保持在央企第一方陣前列，為公司轉方式調結構、提質增效升級發揮了支撐和引領作用，榮獲“國家級兩化深度融合示范企業”稱號。目前，覆蓋公司全產業鏈的信息化三大平臺，功能更加完善，集成更加緊密，成為支撐公司上中下游生產經營管理的“中樞神經”，有效提升了集團化管控、精細化管理水平，促進了改革發展、管理創新、提質增效。“十二五”期間，公司信息化工作取得了重要進展，實現了六個方面的重大突破。

一是ERP大集中建設快速推進，實現88家企業推廣上線，流程標準化率達到91%，大幅提升了業務標準化、管理規范化水平； 二是智能工廠建設取得重大突破，4家煉化企業成功試點，打造了中國石化智能工廠1.0版，整體處于國際先進水平；

三是智能化管線管理系統成功研發并在50家企業推廣，提升了油氣管線隱患治理、應急響應和安全運行管理水平；

四是建成了統一的電子商務和客戶關系管理基礎平臺，支撐國內最大的工業品電商“易派客”以及“石化e貿”等專業電商平臺上線運營，促進了公司“互聯網+”新業態發展；

五是煉化生產執行（MES）、油氣綜合解釋（NEWS）、移動應用平臺等一批自主研發軟件成功推廣應用，部分軟件填補了國內空白；

六是中國石化私有云建成投用，支撐了百余個系統快速部署和穩定運行。

提高管控水平，僅資金集中管理年節約財務費用20億元以上。

ERP成為強化集團一體化管控的有力手，目前已經建成一套集團級統一模板，流程標準化率達到91%，完成88家企業推廣；全球化資金運作能力顯著提升，資金集中度達到93%，每年節約財務費用20億元以上；合同管理等系統有效防范經營風險，累計200萬份合同、7000個審計項目全程在線管理，構建了上下聯動的業務公開網上巡視監督新模式。

提一體化水平，可同時在4個層面開展優化。利用信息平臺，在全局、板塊、區域、企業四個層面開展資源優化，實現了原油加工總量及區域原油資源優化配比，煉油化工板塊生產計劃和企業加工方案優選，成品油、化工品物流配送優化。促進綠色發展，3萬公里管線智能化運行。安全管理系統實現對風險管理等12大類業務的規范化管理；環保管理系統實現362個國控污染源全天候在線監控與分析管理，促進了綠色發展；智能化管線管理信息系統建成投用，近3萬公里油氣管線運營狀態實時監測、在線管理。生產運行協同，降本增效54億元。在9家油田企業開展油氣生產現場信息化建設，提高了生產效率和管理水平，示范區用工總量減少三分之一以上；煉油、化工企業建成了以MES為核心的生產營運平臺，實現了從原料進廠到產品出廠的全過程跟蹤和管控，累計降本增效54億元。

促進提質增效，勞動生產率提高10%以上。積極推進智能工廠試點建設，形成了數字化、網絡化、智能化的生產運營管理新模式。生產優化從局部優化、離線優化向全流程優化、在線優化轉變，計劃、調度、操作協同聯動，生產運行效率、分析預測能力、安全環保水平顯著提升，勞動生產率提高10%以上，促進了提質增效、內涵發展，打造了中國石化智能工廠1.0版。九江石化、鎮海煉化智能工廠被工信部評為“國家智能制造試點示范項目”。

培育“互聯網+”新業態，易派客成最大的工業品電商平臺。“易派客”電商平臺為近500家內外部企業提供了一站式采購服務；“石化e貿”網拓展了化工品直銷渠道；潤滑油CRM實現了全流程線上營銷服務；油品銷售企業綜合開展微信等互聯網應用，實現了油非互促、跨界共贏，培育新的效益增長點。加強自主軟件研發，部分軟件填補了國內空白。煉化生產執行系統、油氣綜合解釋系統、移動應用平臺等一批自主研發軟件成功推廣應用，部分軟件填補了國內空白；精準化鉆井、三維地質導向、決策支持等軟件支撐了石油工程單位的設計施工、現場管理和遠程決策；集成化設計平臺和數字化工廠交付平臺提升了煉化工程單位的工程設計質量和工程服務水平；遠程技術診斷、知識管理等系統為科研單位開展技術服務和研發管理提供了支撐。

提升IT服務能力，私有云建設初具規模。中國石化私有云初具規模，支撐了總部和企業百余個系統快速部署和穩定運行；境內外13個區域中心建成投用，主干網絡覆蓋境內外所有企業及海外分支機構；加強信息安全管理，提升網絡和信息安全防護能力，建成資金集中等10余個災備系統，為信息化應用提供安全保障。

第五篇：央企提高公司治理水平的四大要訣

央企提高公司治理水平的四大要訣

(2009/07/21 14:28)

目錄： 集團管控

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前言：自2003年成立國資委以來，央企在國有資產保值增值方面獲得了很大的成就，但是，規范化的董事會建設等方面的公司治理水平提升依然任重而道遠。

一、規范化公司治理的要求

所謂公司治理，就是在經營權和所有權分離的情況下，制定一系列的基本契約框架，該契約框架以股權關系為基礎，規范公司決策層與經營層的行為，以實現股東價值最大化為目的。

良好的公司治理結構競爭力，必須包括良好的股權結構、完善的董事會結構、董事會對經理層的良好激勵和約束、高效的組織架構和運營流程。

公司治理結構的核心問題是股東會和董事會之間的責權利界定，以及董事會對經理層進行有效的激勵和約束。

具體來說，公司治理包括三個方面：

一是公司治理結構的組織，即股東會、董事會、監事會和公司經理層的構建方式、職責權限，以及權力行使方式和程序規范。

二是股東會與董事會、董事會與經理層之間的委托代理關系的規范，包括授權機制、委托人對代理人的激勵與約束機制的規范。

三是相關利益集團（政府、社會中介機構、員工、客戶、供貨商、所在社區等）對公司重大經營決策、經營活動以及經營業績的監督。

二、國有資產管理體制的歷史沿革

1988年，國務院成立了國家國有資產管理局，但這并不是一個國有資產出資人管理機構。出資人權利分散在國有資產管理局、財政部、大型企業工作委員會、經貿委、計委、中組部等部門。如資產權歸財政部，投資權歸計委，日常經營歸經貿委，人事權歸企業工委。這種國有資產管理體制本意是要各部門相互約束、相互監督，但各個部門對同一個企業發號施令，多頭管理帶來弊端重重。

十六大闡述了國有資產管理體制的改革方向，明確提出中央政府與地方政府分別代表國家履行出資人職責，并建立專門的管理機構，管人、管事和管資產相結合，權利、職責和義務相統一。

2003年3月10日，十屆全國人大一次會議第三次會議經表決，設立國務院國有資產監督管理委員會。4月5日，國務院審議通過了國資委主要職責。4月6日，國務院國有資產監督管理委員會正式掛牌。新設立的國資委由國務院授權代表履行出資人職責，監管國有資產，確保國有資產保值增值，進一步搞好國有企業。

三、央企亟待提升公司治理水平

2003年3月23日國資委成立以來，在履行出資人職責和國有資產保值增值方面發揮了重大作用。比如，2003年到2007年，央企每年銷售收入平均增長13000元，每年增長利潤為1500億元，上繳的稅收平均每年增長1000億元，國有資產總額每年增長15000億元。2008年盡管受國際金融危機沖擊，央企仍然實現利潤6652.9億元，有19家中央企業進入世界500強，比2003年增加了13家。

但是，央企在改革發展和國有資產監管工作所面臨的困難和問題還很多。其中公司治理結構還不完善，特別是董事會建設還需要進一步規范。

由于央企的名義股東是國家和全民，抽象化的股東容易導致所有者缺位，如果又沒有董事會的制約，則很容易導致“一把手決策”。傳統的“一把手”決策潛藏著巨大的風險，“一把手”體制正是發生*問題的一個主要原因，比如中石化的陳同海案和中航油的陳久霖案。

李榮融在總結陳同海教訓時提到的幾個原因，第一條就是公司治理方面的：企業規范的公司治理結構還沒有建立健全，保證權力規范運作的體制機制還不完善，一些企業主要負責人權力過于集中，缺乏有效監督制約，容易導致濫用權力。

四、央企提升公司治理水平的四大要訣

（一）建立規范的董事會決策代替一把手決策

規范的央企董事會，就是要建立由國資委委派的外部董事和企業內部董事組成的董事會，逐步形成出資人、董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。這樣，國資委就可以把選擇經理人員、考核經理人員、決定經理人員的薪酬、重大投融資的決策權這些具體權力交給董事會。國資委轉而評價董事會。

2004年6月，國資委下發了《關于中央企業建立和完善國有獨資公司董事會試點工作的通知》，央企董事會試點工作正式啟動。神華、寶鋼、誠通、國旅、國藥、鐵通、高新7戶企業成為首批董事會試點企業。文件明確了試點的主要思路和措施。第一，出資人要進入企業。第二，在中央企業建立和完善董事會。第三，適應董事會建設。第四，繼續發揮外部監事會的作用，保證企業依法經營。

現在董事會試點企業已經擴大到26家，同時要求具備條件的集團在子企業建立規范的董事會。

通過這幾年中央企業董事會試點，試點企業初步建立起一套科學決策的體制，形成了企業內部制衡機制，促進了央企公司治理提升到新的水平。

在中央電視臺《對話》欄目現場，國資委主任李榮融表達了這樣的心聲：“國有企業改革的寶就押在真正規范的董事會上面。這個問題不解決，國有企業改革最關鍵最核心的問題就沒解決。”時任國資委副主任的李毅中也如此總結：“董事會建設是關系國資委生死存亡的大事。”

對于尚未設立董事會的企業，可以根據企業和領導班子的實際情況以及領導人員的個人條件，逐步實行黨委（黨組）書記和總經理分設，避免權力過于集中。

（二）董事會成員中加大外部董事比例

董事會試點的核心是建立外部董事制度，在董事會中引入超過半數的外部董事，實現決策權與執行權的有效分離，使企業重大決策更專業和更客觀。

2005年10月17日，寶鋼集團依照《公司法》改建為規范的國有獨資公司，成為第一家外部董事全部到位且超過董事會成員半數的央企，謝企華任國資委試點的“規范的央企董事會”的董事長。

目前在董事會試點企業中，外部董事都占董事會成員半數以上。有3家企業還進行了外部董事擔任董事長的探索。

但是實行外部董事制度至少有兩個嚴峻考驗：一是合格的外部董事的來源。現有央企的60多位外部董事都是精挑細選而來的，如果要給今后的80～100家央企配齊外部董事，難度可想而知。二是一些央企領導人的抵觸，如何說服央企領導人接受改革，也是一個有挑戰性的工作。

外部董事制度是一項有益的探索，目前碰到的問題是需要擴大外部董事選擇范圍，充實外部董事人才儲備，提高外部董事配備比例。同時繼續開展外部董事擔任董事長、總經理擔任法定代表人的探索。

（三）正確區分黨組織和董事會的權責，發揮黨組織的獨特作用，加強董事的任職能力

企業黨組織發揮政治核心作用是我國國有企業獨特的政治優勢，但是一方面要正確區分黨組織和董事會的權責，不能混同，另一方面也要把黨組織參與重大問題決策與董事會行權履職有機結合。

要發揮黨組織的獨特作用。黨組織主要是把政治關，保證黨的方針政策在企業中的貫徹落實，不代替董事會決策。要積極探索現代企業制度下黨組織發揮政治核心作用的方式和途徑，積極探索職工民主管理和現代企業制度的有效銜接，充分發揮國有企業特有的政治優勢，贏得又好又快的發展。

要加強董事的任職能力。建立對董事會成員定期培訓的機制和體系，提高董事的行權履職能力。指導試點企業董事會做好高級管理者選聘工作，全面啟動試點企業董事會、董事評價工作，加強董事隊伍建設。

（四）以整體上市促進公司治理水平提升

如果央企整體上市，董事會將按照上市規則真正發揮重大事項的決策作用，如制訂央企高管的薪酬、制定重大投資方案等，并主要通過市場來對央企進行監管，徹底改變國資委目前“婆婆加老板”的角色混同，國資委將真正純粹承擔出資人的職責。

國資委曾經派出得力人手，對“整體上市后國資委的持股問題”進行了論證。綜合各國的經驗，研究得出了三個選擇。第一是國資委直接持股；第二是國資委通過集團公司間接持有上市公司股票，例如現在的寶鋼模式；第三是國資委通過資產管理公司，持有各家央企上市公司股票。

第一種選擇會帶來兩個弊端。首先，認為裁判員跟運動員應該分開；其次，認為國資委官員跟企業家有很大差異，兩者不應混淆。第二種選擇是在國資委和上市公司之間，生硬地設立一個集團公司，這也不是一個很好的選擇，集團公司的職能難以發揮，地位有點多余。

綜合來看，第三種選擇相對比較合適。

“中投2號”正是這種選擇的產物，先前的誠通集團、國投資產經營公司試點也將進一步深化。

第三種選擇也正是淡馬錫的國有資產管理模式。

新加坡財政部內的財長公司是國有資產所有者的最高代表機構，淡馬錫是財長公司下轄三大控股公司之一。淡馬錫控股公司通過獨資、控股和參股形式成為國有金融企業的股東。在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產，依靠產權紐帶管理國有企業，采取市場化方式運作國有資本。淡馬錫在市場上以獨立法人面目出現，擁有充分的自主權，完全按市場方式經營，而政府在不直接參與的情況下有效實現其所有權。政府通過向淡馬錫委派董事控制人事權，通過審閱淡馬錫財務報告、討論公司經營績效和投資計劃等，把握企業發展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，確保國有資產保值增值。淡馬錫同樣不直接介入相關企業的經營和決策，而是通過加強董事會建設來實現對相關企業的有效監督和管理，淡聯企業同樣享有充分的經營自主權，完全按照商業原則運作。

后記：完善的公司治理結構，是企業可持續發展的基礎，是央企基業常青的重要保證。央企不僅要建立合理的公司治理結構，還要確保其發揮應有的作用，形成有效的監督和制衡。但是在“一把手”文化沉淀頗為深厚的國企建立和優化董事會依然面臨重重考驗。如何正確地處理董事長與總經理、董事會與黨組之間的關系，如何讓董事會真正地樹立董事意識、真正達到制衡的效果，依然任重而道遠。