第一篇：精益生產中看板管理的技術與分析

精益生產中看板管理的技術與分析

精益生產是當今世界先進的管理方法。它起源于日本的豐田公司，因此也稱精益生產方式為豐田生產方式。豐田公司的巨大成功，使得精益生產方式在全球范圍內推廣開來。準時生產是精益生產的三大理論支柱之一，而要實現準時生產，需要一個與之配套的信息手段，這就是我們通常所說的看板管理。

一、看板管理的定義及看板種類 1〃定義 看板管理是協調地管理全公司的生產，將必須的產品，在必須的時候，僅按必須的數量制造出來的一個信息系統。這一管理方式，以“準時生產”而聞名。在日本豐田公司，看板管理被看作是整個豐田生產方式中的一個子系統。2〃看板種類 看板是實現準時生產的工具，具體地說，通常是一張裝入長方形塑料袋里的卡片?？窗逡话惴謨深悂硎褂茫簿褪恰邦I取看板”和“生產指示看板”。領取看板記載著后工序應該從前工序領取的產品種類和數量，而生產指示看板指示前工序必須生產的產品種類和數量。以兩個簡單的例子來說明。圖1的領取看板，指示后工序到前工序領取傳動齒輪。具體來說，它表示制造這種零件的前工序是鍛造，指示后工序的搬運工到鍛造部門一個叫B－2的地方，存放場架號是10處領取傳動齒輪；后工序是機械加工工序；每個零件箱中裝有20個零件，零件箱的型號是B型。圖2的生產指示看板，指示機械加工工序SB－6必須生產SX50BC型轎車用的曲軸；生產的曲軸放在零部件存放場的20處；該曲軸的產品編號是2000S02。圖1 領取看板 圖2 生產指示看板

二、看板管理實施的8個步驟 一般來說，看板管理實施起來，需要經過以下8個步驟，通過這些步驟，使產品在一個流的生產線上由原材料直到加工成成品。圖3表示了看板管理中領取看板和生產指示看板的使用方法?？窗逡院蠊ば驗槠瘘c，按照下面各個步驟使用。（1）后工序的搬運工把所必須的數量的領取看板和空托盤裝到叉車或臺車上，走向前工序的零部件存放場。這時，領取看板必須是在領取看板箱中積存到事先規定好的一定枚數的時候，或者規定好時間定期去領取。（2）如果后工序的搬運工在存放場A領取零部件的話，就取下附在托盤內零部件上的生產指示看板（每副托盤里都附有一枚看板）,并將這些看板放入看板接收箱。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。（3）搬運工在取下每一枚生產指示看板時，同時都換一枚領取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時候，要注意仔細核對領取看板和同物品的生產指示看板是否相符。圖3 使用兩種看板的各個階段（4）在后工序，作業一開始，就必須把領取看板放入領取看板箱。（5）在前工序，生產了一定時間或者一定數量的零部件時，必須將生產指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下的順序，放入生產指示看板箱。（6）按放入該看板箱的生產指示看板的順序生產零部件。（7）在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西轉移。（8）在這個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領取。這樣的兩種看板的連鎖運作，必須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結果，各工序在必須的時候，僅按必須的數量領取必須的物品，全部工序自然就實現了準時生產。這樣的看板連鎖運作，在實現各工序在循環時間內生產一個單位產品的生產線同步化上發揮作用。

三、對看板管理的分析 看板管理是通過后工序從前工序領取零部件的“拉動方式”而聞名的方式。因為只通過看板向最終裝配線正確地通知所需的零部件的領取時間和數量，最終裝配線就到前工序去，將裝配產品所必須的零部件，在必須的時候，領取所必須的數量。此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造工序以從它的前工序領取所必須的零件或材料，按順序向前依次運行。因此，在某個月份中，就沒有必要同時向所有的工序下達生產計劃了。在產品的生產過程中，如果有必要變更生產計劃的話，只將變更傳達到最終裝配線就可以了。而在通常的生產管理方式之下，為了生產一個產品，必須向所有工序提出各種各樣的生產計劃來滿足。也就是，不僅向最終裝配線提供計劃，對零部件制造工序也提供同樣的計劃。這種利用前工序向后工序供應零部件的方法，就是“押入方式”，這種方式迅速應對因需求變化而引起的形勢變化是很困難的。結果，為了應對需求的變化，只有準備足夠的庫存，從而造成大量人力和空間的浪費。看板管理的優點很多，但必須遵循一定的規則，否則還不如通常的管理。筆者在這里著重對照前面的步驟，分析一下必須遵守的幾點規則。

（1）后工序必須在必須的時候，只按所必須的數量從前工序領取必須的物品；前工序僅按被領走的數量生產被

后工序領取的物品。因為前工序是根據后工序的看板指示數量來進行生產的，所以后工序必須按提供的數量來領取。嚴格遵守這個規則，所有的生產工序之間就保持了同步生產，如果某個工序出現了問題，雖然所有的工序都有可能停車，但是至少保持了各工序之間的平衡。這種后工序向前工序要零件的“拉動”方式，其特點是生產計劃只下達到裝配線上，然后依工序層層向前推進，這對于想引進看板方式的我國是一個嚴峻的考驗。為了實行這個規則，工廠的最高經營者必須讓全體員工服從，還必須作出將迄今為止的生產、搬運、交貨的流向完全逆轉過來的重大決策。如果不是工廠的最高經營者，而是生產部長，即使想往工廠引進看板方式，因為職位太低，這一規則也難以實施。（2）不合格品絕對不能送到后工序。如果在后工序發現不合格品的話，因為后工序一點庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣，后工序生產線停止，整個生產線也隨之停下來，出現故障的地方，人人都能一眼看出，從而無法隱瞞。這里所說的不合格品，除了質量不合格外，還包括不良作業，即沒有完全標準化，在手工作業、作業順序、作業時間上還殘留著無效作業的成分。這種無效作業容易引發不合格品的產生，所以，必須徹底消除這些不良作業，實現產品的順暢流轉。在日本豐田公司，普通工序間是沒有檢驗員的，就是這個道理。但這并不是說所有作業人員都不會生產出不合格品來。實際上，一旦生產出不合格品來，由于員工的素質高，都想方設法加以彌補，不讓其往下流轉。另一方面，對于解決不了的問題，可以尋求團隊協作解決，這被認為是精益生產特有的現象。（3）看板必須適應小幅度的需求變化。在一般的企業里，沒有順利處理突然而且不可預測的需求變化的手段。普通的管理方式是由中心部門制定生產計劃，并將計劃同時通知各個生產工序，因而，應對突然的需求變化修改生產計劃，到將計劃再通知到各工序，需要7～10天的時間。在“押入方式”下，各種工序有時面臨著突然而且急劇的生產需求量變化的難題，生產失去均衡生產。在看板管理方式下，面對市場需求的變化，管理人員不把每個月的詳細生產計劃同時下達到各個工序，只有最終裝配線接收當天的產品投入順序計劃表。管理人員根據市場需求的變化，在最終裝配線上通過看板進行微調。舉個簡單的例子，在事前制定的1月份的生產計劃中，每天必須生產100個單位的產品，但是到了1月10日，就判斷出了2月份必須每天生產120個單位的產品。這種情況下，從1月11日開始就每天生產105個或107個單位的產品，以應對事態的變化。對于作業人員來說，因為有足夠的時間應對產品數量的變化，不易出現不適應現象。而對于整個生產線來說，容易實現均衡生產。如果市場需求變化的幅度在10％左右的話，可以保持現有的生產線步調而無需重新調整。

四、結束語 精益生產是21世紀企業發展的方向，而看板技術是精益生產能否順利實施的重要因素?？窗骞芾砥鹪从谌毡镜呢S田公司，起源于一個汽車制造企業，它有自己的一套完整的理念和規則，本文分析的只是看板管理的某幾個方面。我國的企業在精益生產方面才剛剛起步，借鑒這種看板技術的時候，必須從軟硬件兩方面全盤考慮，改革現有的企業管理模式，實施起來才能體現出其巨大的優越性。

第二篇：精益生產：看板管理

精益生產管理研究精益生產管理研究精益生產管理研究精益生產管理研究：：：：看板生產看板生產看板生產看板生產

準時化生產方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計劃)無疑是一種有效的信息管理系統，但它仍建立在批量生產基礎上，準時化生產則在一個流中采用看板來實現前后道工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調節和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數量、工位器具型號及盛放量等信息，生產以此作為取貨、運輸和生產的指令。

看板生產的主要思想是：遵循內部用戶原則，把用戶的需要作為生產的依據。傳統生產采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產，看板生產則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產的流程

實現看板生產的方法因產品特性和生產條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。看板生產的流程有以下6個步驟：

1)工序B接到生產看板；

2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產看板取下，和取貨看板核對后，將生產看板放入工序A的生產看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上；

4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；

5)工序B開始按生產看板上的要求進行生產；

6)工序A接到生產看板后，去其前道工序取貨。

3.看板生產的原則

1)后序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件；

2)前工序只生產后工序所需的零件(包括型號、質量和數量等)；

3)看板數量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數量；

4)掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。

4.看板生產的優點

1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制；

4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業不斷改善。

5.看板生產的條件

看板生產雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量；

2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩定；

3)生產屬于流水型、并能均衡地生產。

第三篇：精益制造--JIT的計劃與看板管理

上海普瑞思管理咨詢有限公司

精益制造--JIT的計劃與看板管理

主辦單位:上海普瑞思管理咨詢有限公司

時間地點：2010年10月30-31日 上海；11月6-7日 深圳

價格：￥2600/人(包括授課費、資料費、會務費、證書、午餐等)【課程背景】

企業運作的目標是通過持續的消除浪費并向客戶提供完美的價值，從而實現企業的內部增值過程。本課程提供了精益系統整體方案，為你介紹起始于豐田汽車公司的精益思想和精益生產系統的實施過程。目的在于：從客戶的角度出發，認識價值和發現過程中的浪費，并持續消除浪費；采用精益化的拉動生產系統，有效控制過程中的庫存，降低制造循環時間，提高過程的循環效率（庫存、資金的周轉率）及客戶滿意率；為降低或消除過程中的非增值活動，通過降低設置時間、TPM、Poka-Yoke，生產線平衡以及目視控制，標準化作業等具體的改善方法，降低制造成本并支持拉動生產系統的實施。

【課程大綱】

1． 精益起源與TPS介紹

? 產品完整的物流或價值流 ? 精益生產的優勢

? TPS--豐田生產系統精益組織 ? 精益生產的經營理念 2．精益的五項基本原則

? 價值流與價值流圖 ? 浪費

? 常見的7種浪費

? 識別客戶增值與非增值（CVA & NVA）? 看不見的浪費

? 利用價值流圖來尋找20%的浪費

? 流動制造 ? 拉動生產系統

? 持續改善(Kaizen)3．實施精益的起點—價值流圖分析VSM ? 目前狀態價值流

? SIPOC圖表

? Top Down流程圖

? 畫過程流、材料流、信息流 ? 數據收集與前置時間（LT）計算 ? 現況價值流圖示(模擬與實際應用)? 數據在價值流圖示的應用-改善機會識別及優先排序 ? 改善后的過程 – 未來狀態價值流圖示

上海普瑞思管理咨詢有限公司

? 什么使價值流精益 ? 改善目標確定

? 沒有浪費的精益過程

? 未來價值流圖示(模擬與實際應用)過程價值流改善工具的檢討(案例)4．精益工具的應用介紹

? 5S及目視管理

? 5S及目視管理介紹

? 實施5S的意義、計劃、方法和步驟 ? 目視管理的應用 ? 快速換模與縮短前置時間

? 前置工作與快速換模的價值分析

? 快速換模及縮短前置時間的工具與方法 ? TPM改善

? 理解OEE及計算方法 ? 如何計劃和實施TPM工作 ? 拉動系統和看板Kanban，? 拉動式生產的支持系統介紹 ? 拉動系統設計案例 ? KANBAN卡的使用方法 ? 庫存策略和解析批量 ? 標準化作業

? 為什么需要標準化作業 ? 標準化作業實施方法 ? Poka-Yoke ? Poka-Yoke概念

? Poka-Yoke的過程和步驟 ? 生產線設計

? 柔性制造單元 ? 精益設備的選擇 ? 員工多技能

? 單件及小批量物流

5．精益生產評估和衡量 6．精益生產實例介紹

【講師介紹】 湯紀國 Tim Tang

MBA，精益 Lean Master、IE 專家，精益項目負責人之一。于1993年被派往日本豐田總部接受為期 1 年的TPS培訓，曾任豐田汽車公司生產主管、高級IE 主管，熟悉精益生產流程優化，是國內最早接觸精益生產思想的專家之一.后在Delphi德爾福公司擔任設備維修經理、精益生產經理等職。在上海通用汽車擔任制造部經理、Kaizen小組組長，培訓部主管，負責生產現場的持續改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽車成為通用在全球的第四家精益生產樣板工廠。在一家美資電子公司擔任技術廠長，在中國的七家工廠內負責推行精益生產技術。

擅長于企業診斷、精益制造與拉動生產系統設計和改進，5S、KANBAN、Kaizen、價值流技術（VSM）與改進，全面生產效率改進（生產線平衡、快速轉換）、JIT、流動制造、TPM、精益生產管理、現場效率改善、IE 工程、6sigma 管理等項目的培訓和咨詢。

曾經培訓和咨詢過的部分客戶有上海通用、上海大眾、聯合汽車電子、寶鋼、貝嶺股份、延鋒偉世通、博爾達米克朗、三菱電梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、愛普生.柯達電子等近千余家企業。案例豐富，風趣生動，結合實際，對現場的豐厚經驗及精益思想使學員感受到追求卓越，不斷改善的意識。

第四篇：烤煙精益生產綜合管理技術

在煙葉轉方式、調結構、提質量、增效益的攻堅期，推進精益管理是改變傳統管理理念和行為方式，優化資源配置，加快煙葉生產由傳統煙葉生產向現代煙草農業轉變的重要抓手。實施煙葉精益生產，轉變發展方式，提升發展水平，實現煙葉生產由數量效益型向質量效益型轉變，對解決煙葉發展中存在的矛盾和問題、實現由粗放管理向集約經營轉變、推動煙葉生產轉型升級有著重要而現實的意義。

精益生產（Lean Management）是指以客戶需求為導向，以杜絕浪費和持續改善為核心，用最少的投入成本獲取最大效益的一種全新的生產方式，其本質是利用最小的資源創造最大的價值，達到效益最大化。煙葉精益生產要圍繞“減工、降本、提質、增效”，持續優化煙葉生產、收購、加工流程，運用先進適用技術，實現精良品種、精細耕作、科學采收烘烤，突出煙葉品質特色，提升煙葉質量水平。

一、深入調查研究，獲得精確的生產及管理信息

按照“統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡”的“四統一”行業信息化建設要求，組織基層技術人員深入農村、合作社、基地單元和卷煙企業開展廣泛調查，對采集到的信息進行系統分析，獲得有效信息，經認真整理，系統分析，對應國家局煙站（單元）信息化管理系統的基礎檔案管理、種植布局管理、合同管理、物資管理、生產技術管理、收購調運管理、煙農服務、績效考評、原煙質量追溯、主體數據分析等十大模塊要求錄入電腦；在現有煙葉生產方式現代化綜合管理信息系統的基礎上，進一步提升和完善專業合作社、職業煙農和農業機械信息管理數據庫，促進信息資源互聯互通、融合共享，實現對合作社、職業煙農和農機具的精確管理；積極引進和推廣應用GIS系統進行精準配方施肥作業，實現肥料的環保、高效利用；配合節水帶肥灌溉技術，引進或開發應用水肥精準調控信息系統，按照煙株肥水需求量，科學測算肥水施用和灌溉量，實現對水肥的精準調控；在現有成果的基礎上，進一步提升和完善原料與品牌數據庫，顯著增強原料與品牌數據庫和煙葉生產數據庫的共享和對接，實現基地煙葉的精準規劃和生產，為打造數字煙草夯實基礎。在具體實施過程中，依托精確的信息資源，形成重點技術環節和管理的精進機制。

PDCA 循環

二、科學優化改進，提升精良生產技術水平

（一）優化生產技術標準體系。全面實施標準化生產管理，按照精益化生產要求，找準制約煙葉生產水平提升的技術瓶頸，開展專項課題研究，持續改進技術方案；按照“主抓兩端，兼顧中間”的思路，著力深化探索壯苗培育、小苗膜下抗旱移栽、成熟采摘和精準烘烤等先進技術；進一步強化精準施肥、節水灌溉和綠色防控技術研究；按照精益生產的要求，深度優化煙葉結構；引進、示范和探索國內外先進生產技術，集成適宜、實用、完善的精良技術體系。

（二）全面推行GAP管理。以生產“生態、特色、優質、安全”煙葉為目標，應用精益管理理念，注重煙葉種植地的生態選擇、土壤保育和環境維護，抓好煙葉生產產前、產中和產后三個過程管理；加強大田管理、采收、編煙、烘烤、分級扎把、保管與包裝等交售前環節非煙物質的控制，確保煙葉生產安全性；建立煙葉質量追蹤（PMA）體系，實現從煙葉種植到收購環節全程煙葉質量追蹤。

（三）提高生產技術裝備水平。圍繞“整體規劃、系統設計、綜合配套、創新發展”建設思路，把煙葉生產基礎設施與基地單元建設、精益生產技術集成發展和精益化GAP管理模式建設等緊密結合起來，整合各方資源，全面推進基礎設施配套建設，尤其要加大煙水、煙路、農機具及“兩場”設施的配套建設力度，提高精益生產技術裝備水平。

三、大膽創新，積極探索精準化作業生產模式

（一）實施土、肥、水、藥精準作業。大力推廣植煙土壤保育技術，全面實施土壤改良，推行秸稈還田、綠肥翻壓還田和增施有機肥技術；全面推行基于GIS的精準施肥技術，根據土壤化驗結果，擬定精準施肥方案，下發施肥通知單，由合作社組織專業隊，定量施肥到株；積極探索噴灌（滴灌）、帶肥、帶藥移栽技術，利用計算機信息系統精確測算水、肥、藥用量，精準調控水肥藥。

（二）探索農機精準作業方式。合理配置煙草農機，以高效實用為原則，優先配置成熟適用的農業機械，擴大作業環節，提高機械化率。優化煙草農機資源，根據服務半徑對農機進行管理調度，有效增加作業天數和時間。準確核算各環節農機作業成本，合理制定收費標準。轉變農機作業方式，由合作社按照統一作業標準進行精準作業，確保服務質量。

（三）推行專業化烘烤。依據成熟度標準指導采收，實行分類、定量編煙（裝框）、裝煙，按照班組制實施專業化烘烤。

（四）推行專業化散葉分級和收購。優化去青去雜、部位顏色分組、定級三個工位人員配置，嚴格按照工位制進行專業化分級。煙葉站在烘烤工場內直接評級收購和調運，做到煙不進站，人不出場，減少工序，縮短流程。

精準施肥

精準用藥

照成熟標準精準采收

專業化散葉分級

四、以細促精，著力推進生產管理精細化

以基地單元建設為載體，按制度化、標準化、程式化、精細化的管理要求，細化工作職責、任務目標和工作流程，構建集精華、精髓、精品、精通、精密于一身的長效管理機制，力促粗范管理向精細管理模式轉變。

（一）健全品牌原料保障精進長效機制。以卷煙品牌原料需求為導向，依據區域生態條件和煙葉質量風格，進一步細化品種定位、區域定位、煙葉風格特色定位和生態環境定位，建立健全良態、良區、良種、良法配套技術管理體系，鞏固、提升和完善煙葉質量風格特色，切實提升優質原料保障能力。

（二）健全基地、煙區和企業發展的精進長效機制。細化基地、煙區和企業發展的每一個短期任務、長遠目標、戰略計劃、決策指令等，嚴格分解落實到人，并分地塊、分個人實施，分環節、分步驟推進，全范圍、全過程形成評價、改進、優化、提升的基地、煙區和企業發展長效精進機制。

（三）健全精細化管理制度。細化企業管理崗位職責及工作制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，健全和完善工作制度、管理規范和評價體系等。

五、建立“兩線三級”網絡，推進管理組織精密化

（一）建立“兩線三級”網絡組織體系。建立一個層級分明、高度統一的“兩線三級”網格化組織體系。站、點（班）、線（組）為三級管理主線，明確職能職責，以片區（網格）為單位，組織技術推廣、技術指導、生產管理等具體活動；社、隊、組為三級服務主線，明確服務職責，按照育苗工場分區制、烘烤工場班組制、專業分級工位制等要求，開展專業化服務。

（二）強化合作社建設。按照“種植在戶、服務在社”的運行模式，大力發展“以煙為主、專業服務、多種經營”的綜合服務型煙農專業合作社。合作社按照各地的實際配置專業服務隊，完善和提升育苗、機耕、植保、烘烤、分級5個環節專業化服務，積極拓展移栽、施肥、采收、運輸等環節專業化服務，形成關鍵環節全面、全程專業化服務體系。專業隊實行班組化管理，每個專業隊按服務面積、服務設備數量、工作量及服務人員等因素，分設若干作業組，分組、分片、分戶、分地塊組織專業化服務，實現精準、高效服務。依托“育苗工場和烘烤工場”、農機具等煙草補貼設施、設備，積極開展多種經營；積極爭取各種扶農、惠農項目和政策，拓展合作社盈利渠道，提高合作社自我發展能力。

六、強化培訓，力促人才隊伍精干化

整合各種教育培訓資源，搭建教育培訓平臺，著力抓好“四支隊伍”的建設工作。

（一）打造一支精干的基層管理隊伍。以內部培訓為主，強化業務技能培訓，提高業務能力和水平；引進優秀管理業務人員，充實基層管理隊伍；建立健全人才隊伍成長通道，加強績效管理，增強活力。

（二）打造一支精干的技術隊伍。打通基層站點技術人才晉升通道，提升基層站點的人才凝聚力；在引進和培訓的基礎上，做強基層技術人才隊伍。

（三）打造一支精干的職業化煙農隊伍。建立職業煙農數據庫，對煙農實行分類管理；通過遠程教育和煙農學校等方式，對煙農加強培訓，提升煙農整體素質；建立煙農評價機制，在技術指導上優先服務。

（四）打造一支精干的專業服務隊伍。嚴格篩選專業服務人員，實行持證上崗；按照合作社發展需求和服務人員勞動需求，實時開展定向培訓，提升專業服務人員業務技能。

目前，烤煙精益生產尚處于探索階段，各地要在精確信息的采集、精良技術的完善、精準作業的細化、精細管理的規范、精密組織的形成、精干隊伍的建設等方面進行有益的探索，按照工業化的思路和方法抓煙葉生產、抓單元建設，創新工作方法，創新運行模式，創新管理方式，形成現代煙草農業建設一套完善的工作體系，促進現代煙草農業再上新水平。

第五篇：精細化管理與精益生產

精細化管理與精益生產

精細化管理是通過細致化管理提高管理精度、發現改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法。精細化管理的目的是通過加強基礎管理提高企業的價值創造能力和市場競爭能力。精細化管理就是通過管細達到管精。細就是細致化管理，精就是績效提高，達到精益化改善，精到有競爭力。有競爭力，就是企業所有關鍵的指標能夠超越競爭對手的水平，能夠更好地滿足客戶的需求，更好地滿足企業的目標實現。

一、由粗放式管理向精細化管理轉變

當企業發展到一定規模時，只有通過增加適當的管理成本、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統的高效率、低成本和快速響應市場的能力。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻是非常明顯的。

1.質量成本

質量成本分析是人們在企業質量管理實踐中逐步形成和發展起來的一種分析方法，它從質量保證和質量失敗的代價入手，探求以最少的投入來取得最大的經濟效益，是質量管理必不可少的重要工具。所以，企業質量發展水平、管理水平的最高境界就是用質量成本來管理質量。

質量成本并非產品成本之中的構成項目，而是從質量的角度看待成本管理，在產品成本構成中，質量成本有可能表現為材料成本（凈耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓費）等。

質量成本的兩大部分，包括質量的控制成本和質量的失敗成本：

◆質量的控制成本

質量的控制成本是指為達到既定的質量標準而支出的費用。質量控制成本包括：

① 預防成本

預防成本是指為預防成品或服務產生缺陷而發生的費用，如進行質量培訓、質量改善、質量保證等。② 鑒定成本

鑒定成本是指對產品或服務進行檢測所發生的費用，如來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗、性能實驗、產品認證、質量評審等。

◆質量的失敗成本

質量的失敗成本是指由于質量低劣而造成的經濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。

① 內部失敗成本

內部失敗成本是指產品發貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。

② 外部失敗成本

外部失敗成本是指由于質量問題導致市場或客戶發生問題的對應費用，如質量索賠、折扣損失、退貨損失等。

2.從質量成本分析看精細化管理

質量成本內部、質量成本和質量管理之間存在著一定的關系。

◆質量成本內部的關系

內部失敗成本和外部失敗成本有一個比例關系。專業研究表明，內部質量失敗成本如果是一的話，如果這個質量不良沒有發現而流到市場上，它可能帶來的外部失敗成本將是一百以上。

◆質量成本和質量管理之間的關系

◆質量成本分析帶來的啟示——實行預見性的質量管理

應該從總成本的角度、長期的角度、發展的角度看待各項工作，采取預見性的管理。從這個角度來看精細化管理，如果企業精細化管理不足，付出的將是大量的鑒定失敗成本。為實施精細化管理而投入的管理成本，是預防成本。從長期來看，持續地、有計劃地、科學地增加預防成本將大幅度地降低企業的鑒定成本和失敗成本，使企業的總成本降低。

二、精益生產

實現精益生產的9大原則：

原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。

原則6:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

原則7:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則8:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

原則9:“自我反省”和“現地現物”精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助?！艾F地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

精細化管理需要深入化和持久化。這里所說的深入化持久化，就是要持續地進行下去。要根據企業不同階段的管理重點和不同的，對目標的要求都要進行精細化管理，具體到課題改善，只不過側重點不一樣罷了，但是這套方法一定要逐步固化下來，堅持下來，而且要由表到里，能夠深入下去，長期開展下去。

楊建軍

2012-3-9