第一篇：陜西新領導

5月11日下午，十二屆中共陜西省委一次全會選舉趙樂際、趙正永、孫清云、婁勤儉、江澤林、郭永平、李錦斌、魏民洲、姚引良、景俊海、安東、劉小燕（女）為陜西省委常委，選舉趙樂際為省委書記，趙正永、孫清云為省委副書記。

會議還通過了十二屆省紀委一次全會提交的省紀委書記、副書記名單：郭永平為省紀委書記，龔漢江、魏燕（女）、馬奔、郭潤芝為省紀委副書記。

與換屆前相比，西安市委書記孫清云由省委常委改任省委副書記，填補了王俠轉任國家人口計生委主任后留下的職務空缺。孫清云曾任山東省委辦公廳秘書、國務院辦公廳秘書。陜西省政法委書記宋洪武、宣傳部長胡悅和原省軍區司令員程兵因年齡原因卸任省委常委；副省長景俊海、省高院院長安東、省財政廳廳長劉小燕成為新晉省委常委。

與上屆省委常委產生時相比，新一屆陜西省委常委規模由13人減少到12人，平均年齡由53.21歲增加到55.78歲。

在11名“50后”中，最年長的是出生于1951年3月的省委副書記、省長趙正永；出生于1960年12月的副省長景俊海成為唯一的“60后”。

新一屆陜西省委常委中有七人曾在共青團系統任職，其中任職最高的是省委秘書長魏民洲，他曾在1996年后任團陜西省委副書記；新晉省委副書記孫清云曾任團中央機關報《中國青年報》記者、編輯。

新一屆陜西省委常委中，有博士頭銜者五人、教授職稱者三人。

其中，常務副省長婁勤儉2003年獲華中科技大學計算機專業工學博士，時任信息產業部副部長；副省長江澤林在1991年9月至1994年7月獲中國社科院研究生院經濟學博士學位，時兼任農業部重點科研項目負責人、農業部南京農業機械化研究所加工工程研究室副主任、主任；組織部長李錦斌是吉林大學法學博士，延安市委書記姚引良是管理學博士；省高院院長安東于2002年9月至2005年6月間在武漢大學法學院獲憲法學與行政法學博士，時任河南省委副秘書長、河南省高院副院長。

副省長景俊海在擔任陜西省西安高新區管委會副主任期間被評為教授，同樣有教授職稱的還包括延安市委書記姚引良，常務副省長婁勤儉是教授級高級工程師。

在本輪省級黨委換屆前后，一批具有法律專業背景，長期擔任法院、檢察院領導職務者成為所在省份黨委常委，值得關注。

早些時候，最高法院原副院長熊選國轉任新疆黨委常委、政法委書記；本輪省級黨委換屆開始后，山西省檢察院原檢察長王建明、西藏高院院長羅布頓珠、海南省檢察院檢察長馬勇霞當選所在省份黨委常委。在尚未換屆的省份中，四川高院原院長劉玉順、寧夏高院原院長馬三剛也被任命為所在省份黨委常委。

其中，王建明、劉玉順任所在省份政法委書記，羅布頓珠兼任西藏昌都地委書記，馬勇霞任海南省紀委書記，馬三剛任寧夏回族自治區黨委統戰部長。

第二篇：新領導

新領導

我們經常要面對新領導，怎樣對付這些領導作風徊異的領導人，是一門很有意思的學問。

第一、新領導是一個什么樣的領導，作為下屬必須有一個基本的分析。我以為有以下三種心態的領導：

1、建功立業，圖謀大業的領導；（他們把這個單位的工作

看作一個有極大發展前途的事業，會把所有的精力放在如何打好基礎，有步驟的進擊。他們一般不會做大起大落的事情，深思熟慮，謹慎從事是這一類人的基本特點。在開始的階段，他們用人會積極尋求有識之士，待事業有成以后在用人的問題上他們會一改初衷，依自己的本性使用那些和自己臭味相投的人。）

2、急功近利，借位上跳的領導；（這些人并不以為這個單

位的工作有什么事業上的意義，這個單位對于他們只不過是自己事業上的一個跳板而已。只要能夠平穩地通過這個時期，他們就能夠達到上跳的目的。為了做出成績，他們需要大量拍馬屁的人物，需要迅速出現單位繁榮景象的成效，這些成效是如何取得的，他們一般很少關心，哪怕以犧牲長遠利益而獲得近期的效益也在所不惜。所以他們一般要排斥深思熟慮的人，使用的人大多是自私心極強，而又富于冒險精神的人物。）

3、不求進取，看攤守業的領導。（這一類人是守成的人物，他們重用的一般都是拍馬屁的優秀人才，這些人自私心極強，拉幫結派，極易形成團伙利益集團，稱霸于世，群眾無可奈何，只能忍氣吞聲。在這種人的控制下，這個單位不會有成功的事業，也不至于很快出現單位的危機。）

這三種領導的目標不同，上任后的心態不會相同，待人接物的方法不同，施政的方法也不會相同。

第三篇：新領導講話

新領導講話-“六適應”

走上新的崗位，要找準坐標位置；

進入新的角色，要及時掌握情況；

擔負新的任務，要理出思路方向；

邁出新的步伐，要具有獨創氣概；

有了新的職權，要更加克己廉潔；

得到新的重用，要防止驕傲自滿。

第四篇：新領導講話

新領導講話(精選多篇)

新領導講話-“六適應”

走上新的崗位，要找準坐標位置；

進入新的角色，要及時掌握情況；

擔負新的任務，要理出思路方向；

邁出新的步伐，要具有獨創氣概；

有了新的職權，要更加克己廉潔；

得到新的重用，要防止驕傲自滿。

任職發言稿

感謝組織對我的信任，感謝組織對我工作能力的培養，今天我面對組織、面對領導、面對服務社全體員工，我心情很激動，同時也很大壓力，但是有全體員工的共同努力，繼續發揚部隊的優良傳統和作風，團結奮進、頑強拼搏，我有信心把組織上交給的任務完成好，把服務社建設好。在這里我向組織，及全體員工表個態：

在服務社當前的發展形勢下，自己要保持清醒的頭腦，理清思路，不能輕視當前殘酷激烈的市場環境，隨時要有居安思危、如履薄冰的風險意識，要認識到自己還有管理等方面的不足，要不斷總結積累經驗、吸收教訓，積極進取，這樣才能使咱們服務社得以長遠的發展。

在任期間，認真履行自己的職責“老老實實做人、踏踏實實做事”力爭把每件事做好。發揮好班子的核心領導團隊作用，做到廉潔自律，分工明確，各盡其責，帶領全體員工把各項工作完成好，認真接受群眾的監督。

在工作中，要勤勤懇懇的工作，給大家做好表率作用，加強與各部門的聯系，爭取各級組織和相關部門的支持；加強與全體職工的溝通，多聽大家的建議和意見，努力營造一個同心同德，團結一致干實事、謀發展的積極進取和諧

環境。

在事業上，繼承和發揚上屆領導班子優良的工作作風和取得的成績，進一步加大發展力度，拓寬發展領域，實現新的突破。

新領導上任講話

主：尊敬的領導，來自西藏林芝地區尊貴的朋友，大家晚上好。首先請允許我代表中共梅江區委、梅江區人民政府以及40萬梅江人民歡迎來自雪域高原的藏族朋友們。下面我榮幸地介紹今晚來到這里的嘉賓和領導

讓我們以熱烈的掌聲歡迎你們。

梅水歡歌，唱的是和諧家園的民族親情;梅嶺起舞，迎的是雪域高原的尊貴朋友。

姐妹們，打開彩門，唱起山歌，迎接我們遠方的客人??

節目一：《客家迎客來》

主：常言道：有朋自遠方來，不亦樂乎。我們這里雖然沒有雄偉的珠穆朗瑪，也沒有神奇的布達拉宮，但有的是

我們客家人的誠懇和熱情。那么下面，讓大家隨著清脆的竹板山歌聲瀏覽富有嶺南特色的客家風情吧。請欣賞山歌五句板表演《》

節目二：《》

主：剛才大家看到的節目是用竹板敲打的，在我們客家地區還有一種舞蹈是用“杯子”敲打的。俗稱“杯花舞”，“杯花舞”流行于客家地區已有100多年的歷史，邊敲邊舞，表現的是青年男女青年追求美好愛情生活的情景。下面請大家一起欣賞。

節目三：《杯花舞》

主：大家知道客家人是從中原遷徙而來的漢族民系之一，所以客家人建造的圍龍屋是富有中原特色的典型客家民居建筑，客家圍龍屋與北京的“四合院”、陜西 的“窯洞”、廣西的“桿欄式”和云南的“一顆印”，合稱為我國最具鄉土風情的五大傳統住宅建筑形式，被中外建筑學界稱為中國民居建筑的五大特色之一。一方水土養育一方人，客家祖祖輩

輩在這圍屋里演繹著生命的故事、成就著時代的經典。請欣賞歌曲《圍龍的故事圍龍的歌》。

節目四：《圍龍的故事圍龍的歌》

主：我曾經到過西藏，每到一戶藏民家，熱情好客的藏族大娘就會為我們送上一碗香甜的酥油茶。而在客家地區，熱情質樸的客家婦女也會用為前來作客的客人送上一碗最具特色的娘酒。娘酒，顧名思義就是女人喝的酒，喝娘酒是客家人的普遍習俗，喜慶節日，出生婚嫁，餐桌上一定少不了 “娘酒“。娘酒的甜，讓遠離家鄉的游子倍感溫暖，娘酒的香，讓遠道而來的朋友感受親情，下面請大家欣賞舞蹈《娘酒飄香》

節目五：《娘酒飄香》

主：帶上南國的細風，吹動美麗的風馬旗;攜著幽香的曼陀，浸透圣潔的瑪尼堆;遠方的客人，珍重;高原的朋友，珍重，讓我們為了共同的理想、目標，攜起手來，同心協力，開拓進取，努力銘刻新時代的瑪尼堆。節目六：《》

主：各位嘉賓、各位領導，朋友們，梅江區歡迎西藏林芝地區領導歌舞晚會到此結束，感謝大家的光臨。再見!

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企業在主板上市統一的核準機構是證監會發審委，不存在券商做本地企業的情況。而在擴大新三板市場試點的過程中，我們發現，地方政府是地方企業的大股東，而決定企業上市的機構就是我們券商，那么地方政府就有了強大的動力，用各種辦法讓券商推薦本地的企業掛牌。地方政府是大股東，讓本地券商推薦本地企業，因此引發了對利益規避制度的思考。如果讓本地券商不做本地企業，肯定很難實施，所以我們引入了副主辦券商制度。副主辦券商的加入更利于行業的交流，來自不同券商的律師、會計師、行業分析師可以交流對企業不同的想法，因而對于券商的規范發展，做大做強是有好處的。我們計劃6月1日在中關村實施新的辦法，作為試點。

今天我們主要講三個問題： 新三板在階段市場環境中的發展 新三板備案制是一種制度的創新 新三板幫助進一步解放市場，我們要逐步完善新三板的各項政策制度 新三板在階段市場環境中的發展

郭主席一直在問我們，新三板做了6年，為什么才做了100多家企業？首先，由于新三板最初的設置環境不太好。我們是在代辦系統中設置的新三板，當時只有兩家公司進行掛牌試點。很多高科技企業堅決反對，紛紛表示“為什么把新三板跟退市企業等垃圾桶放在一堆，我們在其中掛牌，影響我們的形象，堅決不來！”其次，新三板這個名字并不像今天這么響亮，好多人都不知道新三板是干什么的，就知道跟垃圾桶差不多。最后，三板的定位不清晰。人家是上市公司，我們這邊叫掛牌公司，掛牌上市

是公眾公司還是非公眾公司？我們的證券法規定股東達到200以上人才能作為公眾公司。

我們的國有企業只能在公開市場進行交易，新三板不能交易。再進一步發展，發行監管部門說新三板都是從控股股東手里買入股票，所以要鎖定3年。大家都知道，主板小非鎖定1年，新三板鎖定3年，新三板不僅沒有綠色通道，還給上市增添了很多麻煩。新三板有什么好處呢？新三板不能融資，只能做定向增資，而定向增資現在還沒有規矩出來。更重要的是與創業板的區別。創業板有兩個標準，一個最低標準，一個最高標準。如果企業有1000萬利潤，當然選創業板了，但是創業板不是按照最低標準，而是按照最高標準，可能還超過該標準。創業板就是主板，如果要防止企業作假，就要求企業連續2年利潤在3000-4000萬，這樣作假就很難了。去年大家明白了“創業板”是什么——“創業成功展示板”，不是“創業板”——“創業成

功炫富板”。有些企業知道去不了創業板，加上金融危機、銀行收緊信貸，就希望能夠回到新三板。當大家大家積極性高漲的時候，上半年，又來了個新三板推倒重來。。

場外市場發展有了兩種思路，一種自下而上，還有一種就是新三板的自上而下的發展。我們新三板發展了了4年，創業板、融資融券、股指期貨都發展了了4年，柜臺交易能在一晚上就建立出來么？還有好多代言人亂發言。人們的思想都被打亂了。券商不干活兒了，已經上新三板的公司不著急了，券商輔導完的企業不交錢了，“蒙我們，新三板市場都推倒重來了，還讓我們交什么錢？”整個市場鬧了很大影響。

在兩會之前郭樹清主席到中關村考察，表明現在已經統一了思想，國家已經做出了選擇，新三板是我國場外市場發展最近最好的途徑，也是資本市場為實體經濟服務，調節經濟結構最好的方式。新三板市場做了6年，國家級高

新園區有80多個。券商在這80多個高新園區做了很多的努力，而這些高新園區正是我們國家發展結構調整的重點，而且這些企業也已經為新三板的擴大打好了基礎。經過幾次反復，這次新三板的啟動是真實的了，黨中央國務院一旦決定了這個事情，很快就會付諸實施。大家做好準備。

當然現在的重點還要放在中關村。中關村我們建設了10年，經營著了103家公司。去

年掛牌了20多家公司，今年目前為止已經掛了7家公司，還有10家公司馬上要掛出來，今年肯定4、5月份就超過去年全年的掛牌量。中關村一個園區今年就可能掛50家公司。我們全國80多家科技園區，如果一個科技園區掛牌10家公司，就是1000多家公司。目前我國資本市場發展20年，總共才有4000家公司在兩個交易所交易，我們現在就有12萬家公司要掛牌。資本市場為中國企業發展的最重要的政績就是我們新三

板，你們來干這個活兒是對的。新三板將來發展擴大了，我們這兒會出現很多的公司和機會，我們這兒也會人才輩出。新三板備案制是一種制度的創新

第二點，新三板備案制是一種制度創新。目前市場討論熱烈的是郭主席的ipo不審批，褒貶不一。主席解釋，核準制和備案制都得經過實質性的審查，差別不大。并不是說ipo不審，而是誰來審。只要是公司掛牌或上市，都要真實披露信息，不然怎么能知道披露的信息是不是真實的。全世界不論是備案制還是核準制，都要進行實質性審查。制度的區別是進行實質性審查的判斷人是誰？我們和主板不同，主板券商是項目推薦制，判斷人是發審委，而新三板的判斷人券商的內核委員會。新三板的備案制中，券商承擔著實質性審查的基本責任，由項目小組進行實質性審查。

為什么券商做判定比發審委好呢？新三板干了這么久沒人罵，主板總

被罵，主板搞個創業板，整個“三高”出來。關鍵在于做實質性判斷，要“責權利”相統一。做實質性判斷的人，只有權利沒有責任，肯定做不好。券商為什么能做好判斷？因為券商的名譽、今后的發展、效益全部連在一起，所以他會認真的做好。

我這兒還有中信證券當年做的第一家新三板的文件，項目負責人說他們要負責，審的非常認真。作為第一家上市推薦券商，我也去中信證券看過，確實把關把的很好。券商們在證監會做的每一個項目都是證監會發審委通過的，不管是中信證券、申銀萬國、中信建投??還是誰做的，券商的信息跟推薦的企業沒關系，但在我們三板這里清清楚楚。責權利相統一，能為自己把關。

加上副主辦券商，是為了使把關更有效，為將來發展做好制度的前沿機制。大家知道，券商做完實質性審查后，還要有外圍的機制監督——到協會備案。協會主要的工作是監督券商是不是按照

要求做完了盡職調查的相關內容，信息披露要完全。我們跟主板市場不一樣，我要通過看券商的工作底稿，確定券商是不是認真、積極地進行了實質審查。一般券商報來6本材料，2本是基本材料，4本都是工作底稿。工作底稿都是標準化的，將來擴大試點后還可以輸入電腦，方便直接打印。

除了協會對實質性審查的監督和督促，還要有市場利益機制——終身督導制度。這是督導券商做好實質性審查的市場因素。券商推薦企業上市是第一步，定向增資、改制、重組、產業規劃等，券商可以分享企業成長的快樂。這是根據中國國情進行的自主創新，實現了實質性審查與形式審查的結合。新三板幫助進一步解放市場，我們要逐步完善新三板的各項政策制度

第三個問題，要進一步解放思想，完善新三板的定向增資制度。去年有27-28家公司在做定向增資，平均市盈率20倍，最大的2億1，最小的就870萬

左右。平均的時間3個月，也有些例外，比如由收購兼并產生的特定事件沒有制度可遵循。我跟券商說過，凡是沒有先例的事情都要請示。比如，收購超過了30%，主板就要有收購要約，三板是不是存在這個問題？市場部會咨詢證監會等各種法律。想講的就是，要解放思想。

新聞有時候是炒作。我們新三板只做不說。三板實踐了這么多年，用最低的監管成本實現了三板的穩定。主板有4000多家公司，證監會有稽查一局、稽查二局、稽查大隊，派出機構一大堆人，天天查，還有問題。新三板100多家公司，就我們協會17個人。公司掛牌，我們審批；定向增資，我們審批；信息披露、股價異動，我們都管。再加上中關村科技園區，沒幾個人，公司也運營的挺好。順便感謝大家在新三板的推薦中認真把關。

新三板有兩個人把關。第一個是地方政府，如果地方政府出推薦函，你就認為他ok了，肯定有問題，第二個是券

商把關。雖然目前新三板實現了平穩運行，但怎么解決中小企業融資難，怎么提高新三板流動性，才是當務之急要解決的。

這次國務院溫家寶報告說要實現一級市場、二級市場協調發展。我們主板經紀業務和投行業務是完全分離的。經濟業務來一個大戶，你們全國108家券商就提供一種產品，就是通道，哪個傭金最便宜客戶就到哪個地方去。資金量大減傭金，交易量大減傭金。所有的券商提供一樣的通道，在市場經濟中，同樣的產品同樣的質量哪個最便宜就選哪個很正常。

我們投行做ipo，現在ipo供不應求，都是搖獎。ipo投資者跟我們的經濟業務沒關系，為了賺更多的傭金，什么價格都是定得越高越好，投資者虧死了跟券商也沒什么關系。我們投行業績的“三高”也就出來了。大家想一下，如果我們投行ipo做的定向融資分點兒給我們的經紀業務來做，而不是向全社會發，可能就會不一樣了。我們現在不是講柜臺么？比如中信建投向其旗下達到一定程度的幾十家營業部發售，投行敢把價格定到天上么？如果虧損，客戶明天未必消費了。掛牌公司應該是什么水平，跟我有關系的經紀人、客戶，他們是什么水平，投行和營業部認真思考了，“三高”的現象自然就下來了。這就實現了一、二級市場的平穩發展。

主板是面向全社會的，我們新三板定向增資就是私募。將來如果做完定向增資，就向自己營業部的所有客戶不超過200人搖號增發。有了新的理財產品，大戶有了賺錢的渠道，就不會跟券商打傭金的口水仗，從而實現了整個鏈條的良性發展。同時，更大的作用是促進三板推薦者做好盡職調查。如果項目做完了，讓大戶虧損了，經濟業務要承擔損失。

我們工作首先要把發展思路搞清楚，再搞政策和具體怎么發展。今天給大家提個題目出來，“是否我們新三板的

定向增資可以向這個方向走？”大家回去研究如何完善制度，為過段時間制度的制定做準備。

新三板雖然很小，一旦出來，所有制度都是優先的。我們的交易不像主板限制10%，5%，我們的交易沒有限制。市場對新三板越來越有信心，因為前期抓的好。6年100家，去年20家，今年中關村就要上50家，前景是廣大的。證監會說，新三板發展了2-3年，可能會上1萬-2萬家公司。

歷史責任在我們身上，為實體經濟服務、為轉型經濟服務、為經濟調節服務，券商將擴大對國民經濟的影響力。我們要認認真真做活兒。今天講的東西都要做好，為迎接真正的大發展做好前期的工作。

一、感謝：

這次全縣干部調整工作，組織上安排xx書記、xx鎮長到xx鎮主持黨委和政府工作，體現了縣委對我們xx鎮高看一眼、厚愛三分，也是我們李橋鎮干部

和群眾的福祉。因為xx書記、xx鎮長個人素質高、能力強、作風硬，農村基層工作經驗極為豐富，工作方法靈活多樣，在以后的工作中會為李橋的發展增輝添彩，會為李橋的發展史寫上厚重的一筆。

二、支持：

一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。希望在座的同志在以后的工作中一如既往地支持吳書記、水鎮長的工作，工作中做到多請示、多學習、勤匯報，不遺余力干好工作。

三、盡職：

凡事預則立，不預則廢。提請咱們的每個同志在以后的工作中，對各自份內的工作，超前謀劃、盡心盡力、盡職盡責，高質量、高標準完成工作任務。

四：配合

觀念決定思路，思路決定出路。希望在座的每個同志在以后的工作中，份內的事主動干、配合的事積極干，為著我們共同的目標而實干、苦干加巧干。五：期盼

三萬里河東入海，五千仞岳上摩

天。相信有xx書記、xx鎮長的正確領導，有全鎮干部、群眾的共同努力，xx的明天會更美好，xx人民也一定會更加幸福、安康。

下面讓我們以熱烈的掌聲歡迎xx書記、xx鎮長來我們鎮工作，并請他們對我們的工作做最高的指示。

經鎮黨委研究決定，曹獻政書記分管計劃生育工作，按照新來吳書記、水鎮長的安排，今天來送曹書記來給大家見個面。大家知道，在在座同志的共同努力下，李橋鎮的計劃生育工作一直在全縣處于先進位次，為使咱們計生工作再上一個新臺階，我說八個字和大家共勉。

一、支持：

一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。希望咱們的同志在以后的工作中向支持以前的每個分管領導一樣支持曹書記的工作，在以后的工作中多請示、多學習、勤匯報，不遺余力干好工作。

二、盡職：

凡事預則立，不預則廢。提請咱們

在座的每個同志在以后的工作中，安排的每項工作，超前謀劃、盡心盡力、盡職盡責，高質量、高標準完成工作任務。

三：配合

觀念決定思路，思路決定出路。希望在座的每個同志在以后的工作中，份內的事主動干、配合的事積極干，為著我們共同的目標干好工作、保持先進而通力配合。四：期盼

三萬里河東入海，五千仞岳上摩天。新領導、新思路、新方法。相信李橋計生服務中心工作在曹獻政書記、石蔓麗所長帶領下，有在座同志的通力配合，咱們李橋鎮的計生工作一定會讓領導滿意，讓群眾放心，也永遠位于全縣計生隊伍的先進位次。

下面有他們兩個來給讓我們安排工作。

第五篇：大企業,新領導

大企業，新領導

最近在網上看到一帖子，是一名員工對企業新領導到來之后自己和同事心理獨白的描述，很有些意思：“……這幾天心情特別復雜，做什么事情都不能放在心上。其實也沒什么，就是因為單位領導變了，一切就都變得不可捉摸……

原來的單位領導是個老好人，根本沒有什么管理可言。這幾天則不然，新領導是一個原來的副職，從他以往的工作來看是絕對的雷厲風行，絕對的鐵腕。原來在某一個部門做主管的時候，早已傳出了“順我者昌，逆我者亡”的名聲。于是，我們部門所有混日子的人都感到了危機。

不單是混日子的人，連實實在在做工作的人也有了很大的壓力：想要進步的人開始揣摩領導的意圖，設想著如何讓自己的優點被領導看到，而自己的缺點盡量藏得深一點，琢磨著如何在這個非常時期引起新領導的重視，觀察著身邊的每一點風吹草動，希望從中讀出特別的信息……沒有想法的人,也不是絕對的無動于衷，他們在琢磨著誰可能做自己的主管，誰可能在新任領導面前取得信任，從而給本部門帶來更大的實惠……

然而，新來的領導就像一潭看不見底的水，誰也不知道他葫蘆里賣的什么藥，沒有人能在他的談話和眼神中看到希望，也沒有人能在他的舉止和表情中讀到厭倦，每個人的心里都揣著小九九，都感到新領導的可怕……

其實，新來的領導什么也沒有做。他唯一做的就是讓員工們看不懂他的心思。然而，他的目的達到了，效益在幾天之內就完成了原來一個月的水平。人們在感嘆著：“這領導，了不起?！蓖瑫r，人們也在努力著，誰也不想讓自己的不努力成為競爭對手在領導面前說事兒的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有條。其實，領導什么也沒有做。

但是，他一定會做些什么，只是時機還不成熟，人們都這樣想……”

一個無為而治的新領導，一群殫精竭慮揣摩新領導的員工，構成了一幅活脫脫的職場圖畫，我們可以將之命名為“大企業，新領導”。

同樣的背景，讓我想起了另一家大企業、跨國汽車公司雷諾－日產的掌門人、汽車工業界的傳奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有著深刻的經營智慧的、積極務實的企業家，想起了他初到日產汽車的日子。

在戈恩的自傳《重生》中，他形象地將當時的日產汽車形容為“燃燒的甲板”，顧名思義，甲板起火，船在海上，事態緊急，卻沒有外部的力量可以依賴，唯一的希望就是船員自己，大家都在望著這艘船的最高領導者－船長戈恩。這時的戈恩是如何想、如何做的呢？

做為一名“異域空降兵”，戈恩1998年空降到危機四伏、傳統文化色彩深厚的日產汽車。面對重重困難，戈恩沒有下車伊始亂指示，也沒有盲目悲觀，而是深入、密集地與日產的干部、員工交流，交流的人數甚至達到上千。通過對日產現狀的深入了解，對日本民族文化的理解，戈恩果斷地組織制訂和實施了著名的“NRP計劃”（日產復興計劃），該計劃期三年，明確地將目標定為：一年贏利，二年利潤率4.5％，三年汽車主業債務降50％。

如何實現這一目標？戈恩堅信：日產問題的解決方案就在日產內部，讓員工直面困難，直接參與問題的解決是最好的辦法。為此，他組建了九個跨職能團隊，超越部門的視野開展工作；他打破傳統文化的壓力，啟動裁員和關閉部分工廠；在他的積極推動下，改革迅速見到成效。在此基礎上，戈恩不失時機地推出第二階段計劃，即著名的“180計劃”－實現全球銷售增加100萬輛，利潤率8％，汽車主業凈負債為0。通過四年的努力，戈恩使得日產發生了天翻地覆的變化。

對于戈恩來說，無論是在米其林、雷諾還是日產，每一次他都受命于危難之際，而每一次他都用獨特的管理思想和經營理念，把握機遇，戰勝危機，把公司帶上了復興之路。

兩個不同的故事，讓我們想到同一個問題：如何到一家大企業做新領導？如何做好新領導？我想，社情、企情不同，領導風格不同，做法自然是有所區別，但本質上應當不過這十二個字，即：審時、度勢、閱人，明志、理事、攻心。

所謂“審時”，就是要對企業所面臨的經營形勢、外部條件、競爭環境、潛在機遇有一個全面的了解。做為領導，最重要的一項技能就是戰略技能，而正確的戰略決策是建立在對環境正確判斷的基礎上的。因此，許多聰明的新領導上任伊始先拜四方：到上級單位、兄弟企業、合作伙伴乃至下屬公司走訪、交流，這一走訪及交流的過程，恰是新領導了解形勢、了解企業生存狀況的重要一步。

當年，在審慎分析日產汽車的優勢和危機的基礎上，卡洛斯-戈恩力主雷諾以54億美元收購日產36.8％的股權；當時的日產面臨破產的危險，有人曾經悲觀地說，戈恩不如把這些錢裝在鐵盒子里扔到大海里。但現在來看，用我們收購沃爾沃的成本來對比，這個決策是多么的經典。

所謂“度勢”，就是要客觀地估量企業自身的優勢和劣勢，這看似一件小事，其實要想在短時間內做到，亦是難上加難：前任存在的問題、歷史遺留的問題、上級踢下來的問題都存在；有人想把不利于己的真相隱瞞，而有人則要把小事搞大以引起注意，職場如棋、錯綜復雜，這正是考驗新領導的至關重要的一步，沒有對內部情況的準確判斷，要么是過度悲觀和保守，要么是盲目的“大躍進”，兩者都不可取。

當此情況，或者廣泛深入的調研，或者假以時日、靜觀其變，故事中兩個領導的做法都值得借鑒。做為資深的職業經理人，戈恩的最大特點是善于審時度勢、不墨守陳規，在巴西、北美、法國，他以抓生產著稱；而到日產之后，由于日產的生產管理是全球領先，他就把解決問題的重點放在了降成本、抓產品開發、抓改革等方面，這些有針對性的策略起到了很好的效果，也得到了企業管理層和員工的廣泛認同。

所謂“閱人”，在大企業也非常重要，做為新領導來說，如何迅速識別哪些是可以為自己做事的人，哪些是可能給自己壞事的人，比做事本身更重要。尤其對于企業的變革，了解哪些是變革的支持者，哪些是跟隨著，哪些是堅決的反對者，對于設計和導入一個成功的改革方案非常關鍵。

前一個故事中的領導，把自己隱藏得很深，讓別人看不懂，卻在冷靜地觀察所有人，是為“冷處理”；而戈恩的做法則相反，走進員工，敞開心扉，與員工深入交流，曉以利害，積極引導，是為“熱處理”。兩種風格沒有好壞之分，但對于新領導來說，看準人、選好人，則是全面開展工作的第一步。

審時、度勢、閱人基本完成，也就意味著新領導進入企業的信息收集、決策思考、資源安排工作基本完成，即將進入實質性的工作。在此過程中，明志、理事、攻心又是三大要務。

所謂“明志”，說的直白一些，就是說明自己的志向和目標，告訴別人自己準備做什么，如何做，以及自己要達到上述目標的決心。

前一個故事中的領導，什么也沒有說，也許在等待，也許本身就是一種表態：我不需要說什么，也不需要對業務、組織有任何的改變，公司的目標是正確的，我只需要大家加倍努力、達成目標就可以了。而做為“燃燒的戰艦”的掌舵人，戈恩顯然不能這么超脫，當時當地的他，要拿出具有逆轉性又切實可行的改革目標和方案，并告訴全體日產員工，我們的目標要實現，我們的目標一定能夠實現！

在適當的時機提出自己的觀點和目標，是新領導開始啟動工作的標志，也是讓管理團隊和員工調整自己、適應新的領導風格和方向的“行動指針”。

所謂“理事”，就是把工作梳理清楚，挑選出重點環節，組織力量重點突破。

俗話說，新官上任三把火，也不乏“舊人”等著看這“三把火”的效果。因此，對于新領導來說，如何在紛繁復雜的工作中理出頭緒，確定最佳的工作順序，選擇最佳的切入點，不但是企業變革的關鍵，也是新領導樹立威信的關鍵。

在“理事”的過程中，新領導要注意四個必須：一是確定的工作目標必須清晰，二是對于企業的效果和意義必須立竿見影，三是必須有較大的成功把握，四是必須把后續工作規劃到位，從而實現“三把火”和例常管理的有機結合。

讓我們再來看看戈恩的做法：站在“燃燒的甲板”上，戈恩的思想是：首先要撲滅大火，使巨輪不致沉沒，之后才可以討論其他問題。為此，他依次打出四張牌：愿景、產品、消減成本和改革，這是一套救急的方案，但卻不是一套生拼硬湊的方案，而是有著緊密的邏輯聯系：只有確定了愿景和目標，大家才能明確努力的方向；而對于一家汽車公司，業務局面的扭轉最終是要體現在產品上；對于老牌的日資汽車公司來說，成本是大問題，只有降低成本，才有可能實現利潤的上升和債務的減少，才能避免破產的命運；最終，以上手段要通過深入的、大范圍、大力度的改革來實現。這一套快速的組合牌打得很準、很實在，也很令人信服。

除了把事情理清之外，重要的一點就是抓落實。當年，在雷諾汽車，戈恩提出消減成本200億法郎的時候，雷諾的員工都以為戈恩說錯了，多說了一個零，但最終這個目標實現了。在日產，戈恩改革的重要舉措就是把五個生產平臺減為三個，300家供應商減為150個，對于傳統的終身雇傭制、年功制為主導的日本企業來說，這一改革也不亞于地震，但戈恩也做到了，并由此迎來了日產的重生。

所謂“攻心”，顧名思義，就是要在“人心”上下功夫，達到三軍用命的境界。目標明確了，任務清楚了，需要的就是團隊的支持和員工的全力投入，當然，也包括對于反對者的溝通，對于騎墻派的爭取，對于外部利益相關者的游說，等等。做為一個有悠久政治和軍事斗爭歷史的民族，我國的攻心之術繁多，此處難以也不必一一列舉。

在我們的前一個故事中，新領導采取的策略是不說話、不表態，讓員工琢磨不透，形成一種負高壓，這是攻心的一種手段。而戈恩的攻心術，最著名的就是所謂“跨職能團隊”（CFT），即把不同部門的人組織在一起，形成半正式組織，以上述組織承擔產品研發等方向的專題研究和工作，如此，就讓長期關注自身工作領域、長期關注本部門利益的人“走出來”，站到公司的全局考慮問題，與其他部門、職能的人員平

等地溝通，傾聽來自不同層級、不同角度的聲音，并把這些聲音帶回自己的部門。因此，CFT不僅僅是一種組織工作方式，更是一種高明的、參與式的組織溝通方式，是一種高效的攻心術。

如果把這十二字箴言劃分為兩個階段，新領導初進企業，側重于審時、度勢、閱人，一但思路清晰、目標確定，則進入實質性工作階段，在這一“三把火”的過程中，明志、理事、攻心則顯得更為重要。

借用一句當前很俗、很俗的話，做領導難，做新領導更難，做大企業的新領導則是難上加難。然而，不可否認，往往是新領導帶來了新思路，推動企業變革和向新的高度進發，在這一過程中，審時、度勢、閱人，明志、理事、攻心，這十二個字很值得新領導們斟酌與考量。