第一篇：量化部門績效考核的4321法則

量化部門績效考核的4321法則

績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業的考核陷入停滯、卡殼，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過量化職能部門目標的4321法，將會使職能部門的目標量化變得比較容易。

4：4個標尺：數量、質量、成本、時間

設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。

數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；成本類標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；

時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。

對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。

3、3個步驟：量化、細化、流程化

能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。

如：提高質量水平，我們可以進行如下的轉化：

不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任，經過梳理其關鍵職責有以下幾條，然后就可以用相應指標衡量了。

辦公室主任的主要工作：

不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。

打字員的評價標準2、2個答案：結果和行動

結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什么？

行動：完成這樣的結果，需要采取哪些行動才能行？

企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。

例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決。“加大管理力度”，人員需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。

提高“人員對企業文化認同度”，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。

首先要看結果：“員工對企業文化認同度”此項考評指標最終引發的結果是什么。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值后，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。

其次是看行動：要分析為了達到“人員對企業文化的認同度”，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，“企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性”等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。

1：1個原則：SMART原則

SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時間表的。當目標設置后，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。

明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT（做什么）；WHY（為什么做）；WHEN（何時完成）；WHO（誰負責）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。當然，檢查時5W2H并不是全用上，但目標至少要符合其中的一條。可衡量的：指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優劣來。

可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業，短時間內迅速提升人均勞效就不現實。

相互關連的：目標必須是關聯的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯；左右橫向部門相關聯。如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關系。強調創新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業總目標，也能更好的為業務部門提供服務。

有時限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如“必須在3個月內完成企業績效考核制度”。“辦公設備出現故障必須在X小時內予以排除”等。

因此，通過4321法設定職能部門目標，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正成為人力資源管理的利器，極大的提升企業的競爭優勢。

第二篇：績效考核量化

績效考核如何量化？

幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多企業績效考核無法實現量化，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。績效考核量化，實質上就是盡量用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。量化績效考核可以更為科學準確的員工績效進行評價，進而提高員工工作積極性。那么企業應該如何進行績效考核的量化，績效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力資源實戰專家——中國人力資源論壇安權老師結合多年實踐經驗為我們總結了績效考核量化方法，希望企業管理者有所借鑒。

一．目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。

目標管理應遵循以下原則：

1.企業的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，轉變為多目標評價。

2.必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。

3.目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

4.實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

5.強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。

6.任何分目標，都不能離開企業總目標自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現用戶需要的總目標。企業總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平衡的結果。

二．相對比較法

序列比較法。

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

相對比較法這種對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

在其中，強制比例法更為盛行。強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

績效考核量化很重要，能量化的盡量量化。績效考核量化是績效管理的重要一環，但絕不是僅此一環。當您掌握了上述量化績效考核的方法后，華恒智信人力資源顧問提醒您可以使用工作分析，制定企業KPI指標庫，之后設定績效考核表，緊接著對員工開展培訓，從而實現企業的發展目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景。總之，績效考核量化只有合適，沒有最好。適合本企業實際、能讓大多數員工提高工作積極性、能增加企業績效的量化績效考核方法就是好方法。

第三篇：KPI績效考核量化考核制度

市場部考核指標量化 1 市場指標設計 部門名市場部 部門負責人 市場經理 主管領導

稱 部門人 任職人員

任職人員

數 序號 考核大項 考核細項 1 市場調研與分析（1）組織制定市場調研計劃，并按計劃及時組織開展企業市場調研活動（2）收集競爭品牌產品的性能、價格、促銷手段等信息，并進行整理、分析，為營銷決策提供有效的支持（3）收集、整理各類市場情報及相關行業政策信息，及時填寫《市場信息調研表》（4）綜合客戶反饋的意見，定期撰寫《市場調查報告》，為決策提供參考市場定位與產品定（1）尋找企業產品的目標市場，對企業產品的市場供求信息進行位 跟蹤、預測和分析（2）對目標市場的消費者群體的年齡、性別、職業、經濟購買力、心理特點、購買習慣等要素進行周密的市場調查和研究（3）根據目標市場的機會增長點，研究、分析新產品開發的市場潛力，提出有效的新產品開發機會（4）組織做好企業產品的屬性、利益、用途、用戶、競爭者、品類、性價比等各方面的基本定位工作，為產品研發工作提供支持營銷策劃與策劃案（1）組織編制企業產品的《市場推廣計劃》，并按時開展各次市的組織執行 場推廣活動的策劃與實施工作，按時完成市場推廣目標（2）對企業公關活動、產品促銷活動等進行周密的策劃及組織，及時組織效果評價與改進工作（3）組織開展企業廣告規劃與策劃、制作工作，確保廣告的形式與創意等符合市場需要品牌策劃、推廣與維（1）根據企業經營目標、行業地位、市場環境等情況，確定企業護管理 的品牌定位，制定品牌發展規劃，并制定有效的品牌管理標準（2）對本企業的營銷策略和行為進行符合品牌發展規劃的設計（3）規范品牌形象的使用和監督，指導相關部門涉及品牌使用部分工作，以確保企業品牌形象的統一和規范新產品上市管理（1）根據企業發展戰略、新產品的特點及目標定位，做好新產品上市規劃工作（2）根據新產品上市規劃，制定具體的產品上市策略與詳細可行的各項執行計劃，如招商計劃、推廣與銷售配合計劃、促銷與公關計劃等（3）組織實施新產品上市計劃，確保新產品上市各項工作順利、有效地執行，以利于新產品的上市銷售 市場部考核制度設計

制度名稱 市場部考核制度 受控狀態

編號 第1章總則 第1條目的 根據市場部的工作和企業薪酬制度的相關規定，為推行目標管理，規范市場部的績效考核工作，達到科學全面、客觀公正、簡便實用、合理準確地評價市場部員工業績并有效實施激勵措施的目的，特制定本制度。第2條適用范圍 本制度適用于市場部全體員工（不含外派人員）。第3條市場部考核類別

階段考核 主要考核市場部員工在某一階段的工作績效、工作態度與工作能力等相關情況，包括季度考核、年中考核與年終考核。

月度考核 主要考核市場部員工的日常工作表現，可參照階段考核的某些指標來執行。

即時考核 當市場部員工被辭退或辭職時，市場部經理或其主管人員可對其實施即時考核，該考核由人力資源部經理審核、總經理審批。

臨時調崗考核 主要根據市場部員工的出勤時間，按原崗位及新崗位的相關規定進行考核。第2章考核組織機構、考核人與被考核人 第4條考核組織機構 績效考核委員會、人力資源部與市場部是市場部員工績效考核的組織機構。績效考核委員會（1）績效考核委員會是企業在階段考核期間設立的非常設機構，其主要職責是審核績效考核方案的科學性、公正性和可行性，審定各職位績效考核結果的真實性。（2）績效考核委員會由總經理、營銷總監、人力資源部經理、財務部經理等組成，也可以聘請1～2名外部專家參與委員會工作。

人力資源部 人力資源部負責績效考核方案的起草、考核人的培訓、考核的組織與監督、考核結果的應用以及考核材料的存檔工作。

市場部 市場部負責本部門員工績效考核的具體工作，并將本部門員工的績效考核結果上報人力資源部。第5條考核人 考核人包括績效考核委員會成員以及被考核人的直接主管、同事與直接下屬。第6條被考核人

被考核人在年初應與領導、同事在市場部部門會議上共同制定工作目標，確定目標考核的要素。在該結束時，被考核人要對照計劃和考核要素匯報計劃完成情況，以此作為考核的原始材料。

被考核人有權確認考核結果，并對結果有申訴權。第3章考核流程與考核方案的制定 第7條考核流程

市場部績效考核實施流程如圖

1.1所示。經營計劃與職位說明書 職位績效計劃（業績合同）360度考核 直接主管同級 被考核者 財務部 下屬 考核結果匯總 是 考核 否審查考核是否同意 結果后是委考核結果 否有疑義 員 會是 否考核結果確認、存檔 考核結果應用 市場部績效考核實施流程圖 第8條考核依據 市場部績效考核的依據是市場部工作計劃、《任職者職位說明書》、由職位說明書確定的《職位關鍵績效目標書》。第9條考核模式與周期 根據被考核人的職位、職責和在市場部中的重要程度，實行不同的考核模式與周期。

對高層經理（如市場總監、市場部經理等）實行績效考核委員會模式，每半年考核一次，在每年七月和財年結束后一個月內實施。

對中層主管（如市場調研主管、市場推廣主管、促銷主管、廣告主管等）實行360度考核模式，其中直接主管的考核結果起決定作用，每季度考核一次，在下季度開始后兩周內實施。

對基層員工實行直接主管考核模式，直接主管應在遵循360度考核模式的基礎上進行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）開始后一周內完成。第10條擬訂階段考核重點及要求 1.人力資源部根據與銷售部、財務部的溝通意見，擬訂市場部的階段（季度、年中、年終）考核重點及要求（具體如表1.1所示），報總經理審批。

市場部階段考核重點及要求 考核 考核考核時間安排 考核指標說明/公式 數據來源 考核對象 指標 頻率 市場調季度 3、6、9月5日 《市場調市場總實際完成市場調研數量

計劃完成的市場調研數量研計劃研工作報監、市場 達成率 告》 經理及市 1月10日 場調研人員 市場策季度 3、6、9月5日 《市場策市場總成功方案數提交方案數劃方案劃方案實監、市場

成功率 施成果報經理及市 1月10日 告》 場策劃人員 市場總新產品半年 7月10日 新產品上新產品銷售收入

銷售總收入監、市場市場占市監控數

經理及新有率 據 1月10日 產品上市操作人員 新產品半年 7月10日 新產品市場開發成功數

新產品市場開發總次數市場開

發成功率 1月10日 促銷前視促促銷活動開展促銷活動市場總促銷后3個月的銷量促銷前3個月的銷量后產品銷活后3個月后的1監控數據 監、市場

銷量變動時周內 經理、促動幅度 間而銷組織管定 理人員 媒體正半年 7月10日 在公眾媒體上發表宣傳公司的公眾媒體市場總面曝光新聞報道及宣傳廣告的次數 宣傳報道監、市場次數 監控數據 經理、公 1月10日 關人員 市場推半年 7月10日 品牌調研市場總市場推廣費用品牌第一提及率(購買率)廣費效報告、財監、市場 比 務部數據 經理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市場價值數據由第三方權第三方權市場總場價值威機構測評獲得 威機構提監、市場增長率 供的報告 經理 1月10日 2．人力資源部根據總經理審批同意的重點及要求，于階段考核工作開始前20日內起草階段考核方案，并提前5個工作日內報總經理審批。階段考核方案的主要內容包括階段考核時間安排及分

組情況、測試內容及答案、人事談話提綱、調查問卷、實地檢查工作內容。第11條月度考核 月度考核可根據《月度績效考核表》針對員工日常工作表現進行，不另行制定專門考核方案。第12條考核評分的基本要求 1．考核人應嚴格依據經營管理目標和目標完成情況進行考核。2．除績效考核委員會考核和360度考核外，為避免直接主管考核偏緊或偏松的情況發生，確保考核結果在企業內內具備公平的基礎，要求市場部員工考核平均分值不得高于本部門經理考核結果（考核分值）。第13條考核方案的制定要求 為科學地組織實施績效考核，應針對不同職位制定相應的考核方案，報績效考核委員會審核。績效考核方案應明確考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依據、內容與權重、結果處理、基本流程等，附考核量表、考核匯總表。第4章考核工作的具體實施 第14條月度考核 1．市場部參加月度考核的員工每月末根據當月工作情況，對照《月度績效考核表》進行自評。（1）考核者根據《考核信息記錄表》及被考核者日常工作表現，對其當月工作進行初評，結果計入被考核者《月度績效考核表》。（2）市場部內勤職員的月度考核由市場部各分管的主管初評。2．《月度績效考核表》經被市場部經理確認后于完成考核后3日內提供給人力資源部。3．人力資源部在收到《月度績效考核表》后進行復核，并有權對適用程序不當或套用標準錯誤的初評結果進行修訂或要求改正。4．人力資源部將復核后的《月度績效考核表》于完成考核后5日前報考核評議小組審批，并及時由人力資源部將考核結果反饋被考核者。第15條階段考核 1．參加階段考核的員工于每階段最后一個月25日前，對照《階段績效考核表》進行自評，并將自評結果及階段工作總結報人力資源部。2．考核方案培訓：在考核實施前2日內，由人力資源部組織對考核執行人員進行培訓。3．實地檢查：考核執行人員根據考核方案對市場部的工作進行實地檢查，調查問卷、人事談話、測試等，根據檢查結果填寫《實地檢查工作底稿》，交被考核人簽字確認。4．檢查結束后5個工作日內，由考核執行人員依據《實地檢查工作底稿》出具《檢查報告》交績效考核委員會。5．績效考核委員會依據《實地檢查工作底稿》、《檢查報告》、《考核信息記錄表》、異常信息反饋、調查問卷匯總分析、人事談話匯總分析、測試成績、相關部門提供的考核指標等在3個工作日內進行綜合評議，并確認考核結果。6．人力資源部根據績效考核委員會確認的考核結果在7個工作日內出具《考核反饋報告》，交給被考核者，并提出整改要求。第16條即時考核 員工被辭退或辭職，由市場部即時考核，由部門負責人實施、人力資源部審核，總經理審批。第17條員工調崗考核 根據出勤時間，分別按原崗位及新崗位的考核期規定進行考核。第5章考核結果的處理 第18條考核等級界定 市場部所有員工的考核結果按照考核分值高低共分為A、B、C、D、E五個等級。考核結果的等級界定根據完成目標程度以及經營管理能力評價而確定（如下表所示）。

考核等級確定標準表 等級 分值區間 標準 9

5分（含）以遠遠超過了任職資格標準要求，有創造性，大大高于期望水

A 上平，非常勝任工作 80（含）～95較多地方超出了任職資格標準要求，勝任工作，令人滿意 B 分 65（含）～80達到了任職資格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未達到任職資格標準要求，不能勝任工作，D 分 需加以改進和提高 工作表現大大低于期望水平，與任職資格標準要求還有較大

E 50分以下 差距，有很多問題與不足，需努力改進和提高 第19條強制分布比例 考核結果原則上在部門內部或層級內每年按一定比例強制分布，具體如下表所示。考核結果強制分布比例 等級 分值區間 強制比例 A 95分（含）以上 占本部門人數的5%以下

B 80（含）～95分 占本部門人數的35%以下 C 65（含）～80分 占本部門人數的40%以下 D 50（含）～65分 占本部門人數的15%以下 E 50分以下 占本部門人數的5%以下 第20條考核結果確認與申訴 1．被考核人應對考核結果簽字確認。2．被考核人如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。如不能解決，員工有權向績效考核委員會申訴。3．如員工的申訴成立，必須改正申訴者的考核結果，績效考核委員會可以建議考核者的上級調整申訴者的考核結果，并擁有最終裁定權。第6章附則 第21條本制度由人力資源部負責解釋和修訂。第22條本制度自××××年××月××日起執行，原相關制度同時廢止。相關說明

編制人員

審核人員

批準人員

編制日期

審核日期

批準日期 3.市場經理績效考核方案設計 方案名市場經理目標責任書 受控狀態 稱 編號 為明確工作目標、工作責任，公司與市場經理簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。

一、崗位類別和聘期 姓名：任職部門：市場部 職務：市場經理到職時間：年月日 責任期限：年月日～年月日

二、崗位目標責任

1．組織建立本部門管理制度、工作流程。

2．按照公司整體經營計劃及銷售計劃，制定、季度、月度、區域營銷策劃。3．及時準確地收集市場資料和市場動態，明確客戶需求。4．按照營銷策劃，分配各項宣傳、設計、公關等費用。5．根據公司產品線，分別制定新產品上市方案。6．對時限性要求高的臨時業務保證在規定時間內保質保量完成。7．為公司銷售業務正常、順利開展，提升公司形象、產品形象，提供各種宣傳策劃及設計。8．公司所處行業的市場信息、競爭對手情況分析與整理。9．明確下屬工作方向，建立起責任明確、獎懲掛鉤的機制。10．指導、協調、激勵下屬的工作。11．對本部門人員進行考核。

三、薪酬標準 根據市場經理任職人員的工作經驗、能力，初步確定其標準薪酬為月薪××××元，基本年薪為××萬元。根據公司的相關規定，乙方的標準薪酬與績效薪酬的比例初步定為6：4。

四、考核標準與計分方法 市場經理在任期內的考核項目及評價標準如下表所示。市場經理考核指標及評價標準表 權重 考核項目 評價標準及計算公式（%）1．營銷總監核定的市場投入回報率 銷售增長額長額市場投入回報率（A）

銷售投入增長額

市場投入增

市場投入增長額市場投入回

基期市場總投入其中，報2． 40 率 市場投入增長額主 要 銷售投入增長額

報告期市場總投入

銷售成本增長額

銷售費用增長額 指 1．營銷總監核定的新產品市場比率 標

銷售總收入新產品市場比

新產品銷售收入新產品市場比率（B）

2． 25 率 3．新產品是指新研制、開發的全新產品 4．新產品銷售收入的統計時段為：從完成新產品第二筆定單起，之后兩年內所形成的銷售收入 品牌市場價值

品牌市場價值數據經第三方權威機構測評獲得 輔 增長率 助 公關單位、媒接受調研的公關單位、媒體對市場經理所領導的人員工作指 20 體單位合作滿滿意度評分的算術平均值 標 意度 1．缺乏營銷戰略計劃，減分 2．缺乏季度市場運作計劃，減分/次 工作計劃管理 3．缺乏月度市場運作計劃，減分/次 扣 1．部門規章制度里每缺少一項必備的條款或內容，單項減分 部門規章制度分 項 規范、健全、2．操作規范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到適用，內部業位）的，每有1處減分 務流程

1．因不符合廣告投放及戶外促銷手續等相關要求，被工商城管有部門負面曝光罰款的5萬元以上扣分、2～5萬元扣 負面曝光 分/次、2萬元以下扣分/次 2．因與消費者關系處理不妥，被消協、新聞等部門曝光扣分/次 市場投入 1．市場費用投入預算每超支2%，扣分 費用管理 2．每出現一次計劃外失控投入扣分/次 1．向各部門反饋虛假信息，扣分/次，如造成虛假性信息決策失誤，后果特別嚴重扣分

市場信息反饋 2．沒有按要求反饋信息的扣分/次 3．信息反饋及時性差被相關部門投訴扣分/次 1．不按考核指標進行考核或有考核舞弊行為，扣分/次 2．不嚴格按考核表考核扣分/次 考核執行 3．不接要求及時進行考核扣分/次 部門員工培訓平均每月組織次員工培訓，每少1次減分 與能力發展 1．因部門協作程度不夠造成部門投訴的扣分/次 部門協作力 2．因部門沖突造成嚴重后果，影響正常生產經營的扣分/次，直至追究其它責任

四、附則 本責任書一般不進行調整，但因政策、市場等原因發生對本公司經營管理產生根本性變化時，公司有權就責任書相應條款做出調整。

五、任職人員簽字確認 本人確認履行上述崗位職責，努力實現確定的工作目標。單位負責人：責任人： 日期：日期： 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 4市場專員績效考核方案設計 方案名市場專員考核方案/實施細則 受控狀態 稱 編號

一、考核原則 1．定量與定性相結合（1）業績考核（定量）+行為考核（定性）。（2）定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性要做到公平客觀。2．考核結果與員工收入掛鉤

二、考核標準 1．市場專員業績考核標準 市場人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度確定調整一次。2．市場專員行為考核標準（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。（2）履行本部門工作的行為表現。（3）完成工作任務的行為表現。（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。（5）其它。其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。

三、考核內容與指標 1．市場專員業績考核指標 市場專員業績考核表如下表所示。市場專員業績考核表 序KPI指標 權重 績效 評分標準 考號（%）目標值 核得分 1 20 達到目標值，得單項滿分20分 策劃方案成功率 達% 每比目標值低1%，扣分；實際值比目標值低%時，此項得0分 2 15 推廣活動數量的達達100% 達到目標值，得單項滿分15分 成率 每比目標值低1%，扣分；實際值比目標值低%時，此項得0分 3 15 調研報告的認可數達份 達到目標值，得單項滿分15分 量 每比目標值少1份，扣分；實際數據比目標值少5份時，此項得0分 5 15 廣告投放費效比 控制在 達到目標值，得單項滿分15分 %以內 每比目標值高1%，扣分；實際值比目標值高%時，此項得0分15 宣傳品制作完成率 達100% 達到目標值，得單項滿分15分 每比目標值低1%，扣分；實際值比目標值低%時，此項得0分10 媒體正面曝光次數 達次 達到目標值，得單項滿分10分 每出現1次負面新聞，此項得

0分 8 10 合作單位滿意度 達分 達到目標值，得單項滿分15分 每比目標值少1分，扣分；實際值比目標值低分時，此項得0分 本次考核總得分 考核指標說1．推廣活動數量的達成率 明 實際推廣數量

計劃推廣數量推廣活動數量的達成率= 2．廣告投放費效比 廣告費用增長率廣告投放費效比銷售額增長率 3．合作單位滿意度 通過媒體、廣告制作單位、發布合作單位調查問卷滿意度評分來衡量 2．市場專員行為考核內容 市場專員行為考核內容如下表所示。市場專員行為考核表 姓名 部門 性別 到職日期 出勤 獎勤 遲到 曠工 喪假 通報 產假 事假 病假 婚假 未打卡 獎懲 次數 次數 批評 加扣分 出勤 警告 小過 大過 記大加扣分 記小功 通報表揚 嘉獎 獎懲 功 合計 次數 次數 次數 加扣分 初復初核 最高 自項考核內容 核 核評語 分數 行目 評評評分 分 分 20 專具有豐富之專業知識，并能充分發揮完成任務 業

具有相當之專業知識，能順利完成任務 15～20 知 具有一般之專業知識，能符合職責需要 10～15 識 專業知識不足，影響工作進展 5～10 缺乏專業知識，無成效可言 0～5 20 責有積極責任心，能徹底達成任務，可以放心交任付工作 感 具有責任心，能順利完成任務，可以交付工作 15～20 尚有責任心，能如期完成任務 10～15 責任心不強，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺責任心，時時督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 復核 協善于協調，能自動自發與人合作

調評語 合 樂意與人協調、順利達成任務 12～15 作 尚能與人合作，達成工作要求 9～12 協調不善，致使工作發生困難 5～9 無法與人協調，致使工作無法進行 0～5 15 工無需督促，能主動自發做事 作 具有積極性，能自覺地完成任務 12～15 態 基本上能積極工作 9～12 度 對工作不太熱心 5～9 消極應付 0～5 10 發學識、涵養俱優，極具發展潛力 展 具有相當之學識、涵養、具有發展潛力 8～10 潛 稍有學識、涵養、可以培養訓練 5～8 力 學識、涵養稍有不足，不適培養訓練 3～5 欠缺學識、涵養、不具發展潛力 0～3 10 品品行廉潔、言行誠信、守正不阿、足為楷模 德 品性誠實、言行規律 8～10 言 言行尚屬正常、無越軌行為 5～8 行 固執己見、不易與人相處 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意識強烈、能積極節省，避免浪費 考核 本分數 具備成本意識，尚能節省 8～10 意 尚具成本意識，尚能節省 5～8 識 缺乏成本意識，稍有浪費 3～5 成本意識欠缺，以致常有浪費 0～3 100 評定總分 評核 等級 評分人員簽章 特殊獎懲 理分數 由 考核結果 □予以晉級，晉級至級，工資晉至元 □保留原工資級別 □予以通報批評 □予以降級，降至級，工資降至元

四、考核方法 1．員工考核時間 下一月的第1個工作日。2．員工考核結果公布時間 下一月的第3個工作日。3．員工考核掛鉤收入的額度 月工資的20%，其中業績考核額度占15%、行為考核額度占5%。4．員工考核掛鉤收入的計算公式

，公式中具體指標含義如下表所示。公式中具體指標含義 指標 含義 A 不同部門的業績考核額度 B 行為考核額度 C 當月業績考核指標 X 當月公司營業收入 Y 當月員工行為考核的分數 Z 當月員工考核掛鉤收入的實際所得 5．員工考核掛鉤收入的浮動限度 為當月工資的80%～140%。6．員工掛鉤收入的發放 每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發放，每季度發放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。

五、考核程序 1．業績考核 按考核標準由市場部、財務部根據當月市場專員的工作業績、營業收入情況等相關數據統一執行。2．行為考核 由市場經理進行。

六、考核結果 1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向人力資源部提出。相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期

公關部考核指標量化 1 公關指標設計 部門名公關部 部門負責人 公關部經理 主管領導

稱 部門人 任職人員

任職人員

數 序號 考核大項 考核細項建立并維護公關資（1）積極參與政府活動，掌握相關政策，爭取政府對公司發展的源 支持（2）與VIP客戶、媒體、投資方和經銷商、行業機構、行業分析家或其他對市場有影響力的人物保持友好互利、持續有效的關系（3）有計劃、持續地參與社區活動，以建立和保持良好的社區關系（4）協助市場和銷售部門做好來賓接待和出訪中的公關禮儀工作（5）對內提供及時有效的公共關系咨詢策劃主題性公關活（1）根據工作計劃，針對某些產品、品牌或受眾群體，組織開展動方案 公關信息調研，為公關活動策劃和實施提供有效的建議（2）以調研結果為依據，根據市場狀況，制定適合的公關戰略和策略（3）在戰略策略的指導下，設計主題活動內容，編制費用預算，確定和完善策劃方案，并報上級主管審批組織實施公關活動（1）組織實施策劃方案，同時保持與外部相關單位的溝通，保證公關活動順利進行（2）在活動過程中依據預算對活動費用進行控制，減少不必要的支出（3）活動完畢后，編制公關活動報告，總結活動得失、評估活動效果，并報上級審閱危機公關管理（1）建立危機預警及應急處理機制，最大程度上降低危機對企業形象或品牌形象造成不良影響（2）作為公司內外聯絡的紐帶，建立危機的快速反應機制，縮短反應時間、加速處理進度（3）對已發生問題進行詳細調查、妥善解決、后續追蹤，避免重復發生（4）用是否獲得外部群體對公司的理解和認同為標準，評估危機處理效果，總結經驗教訓 2 公關部考核制度設計

制度名稱 公關部考核制度 受控狀態 編號 第1章總則 第1條目的 1．發揮公關部門的整體優勢、使其更好地服務于市場和銷售工作。2．保證實現本部門的工作目標、提高工作效率。3．發展組織、發展員工，提高員工的滿意度和成就感。第2條用途 考核結果主要用于薪酬管理、職務調整、工作反饋、工作改進、員工發展和組織發展。第3條適用范圍 本制度包括對公關部門的所有員工，包括公關經理、公關專員等職位的考核方法、步驟和申訴處理等內容。第4條考核的原則 1．以提高員工績效為導向。2．應保持一段時間內考核方法的一致性。3．客觀的反映員工的實際情況，盡量減少光環效應、個人關系親疏、偏見等帶來的誤差。4．定性與定量考核相結合，進行多角度考核。5．公平、公正、公開。第2章考核的組織管理 第5條人力資源部的職責 1．制定考核制度的實施辦法，為部門內考核提供指導和咨詢。2．對考核過程進行監督檢查，糾正考核中的不規范行為。3．匯總考核結果并交人力資源部總監審核，將其歸入員工考核檔案，作為本階段薪酬調整、職務變動、獎懲以及后續培訓的依據。4．通報考核工作情況。5．協調、處理員工考核申訴。第6條考核主管的職責 公關部考核主管有總管公關業務的營銷總監、公關部門負責人公關經理，其職責如下表所示。考核主管職責說明 考核主管 職責 營銷總監 協助人力資源部制定公關部考核細則 對公關經理進行考核與溝通 審核公關經理上報的部門內部考核結果 處理部門內部的員工申訴 公關經理 對公關專員進行考核與溝通 整理本部門的考核結果，交營銷總監審核后轉交人力資源部匯總 處理部門內部的申訴 第7條總經理辦公室和人力資源部總監的職責 1．總經理辦公室負責對部門內部難以協調的申訴案件進行調解。2．人力資源部總監負責審核人力資源部匯總的考核結果。第3章考核要素 第8條考核內容 為了突出對危機處理工作的管理，提高危機公關的工作水平，公關部考核內容主要包括以下四個

方面。1．建立并維護公關資源。2．策劃主題性公關活動方案。

3．組織實施公關活動。4．危機公關管理。第9條考核周期 1．對公關專員的考核為季度考核。依照人力資源部制定的公司績效考核制度，考核的起始時間分別為考核期結束后下月的1～5日，遇節假日順延。2．對公關經理的考核為考核，其起始時間為考核期結束后下月的1～5號，遇節假日順延。第10條考核關系 1．公關經理的考核由其直接上級（營銷總監）和直接下級（公關專員）一同參與。2．公關專員的考核由其直接上級（公關經理）和同級人員（其他公關專員）一同參與。第11條考核維度 1．公關經理的考核維度包括部門運營績效考核、管理績效考核和能力考核。2．公關專員的考核維度包括工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核。針對公關部的考核對象，下表綜合了考核周期、考核主體和考核維度的信息。公關部考核說明表 考核對象 考核周期 考核主體 考核維度 公關經理 營銷總監、下級公關專員 部門運營績效考核 管理績效考核、能力考核 公關專員 季度 公關經理、同級公關專員 工作業績考核、工作能力考核 工作態度考核 第12條考核指標 1．定量指標 可以量化計算的指標，例如公關傳播計劃完成率、媒體正面曝光次數、危機公關處理認可率等。2．定性指標 可以依靠主觀評判的軟指標，例如公關活動組織效果、公關咨詢報告質量等。第13條考核步驟 1．公關部及其上級主管營銷總監根據工作計劃分解和確定各崗位的任務績效目標。2．在人力資源部的通知下啟動考核。3．收集資料、發動全員，考核任務績效。4．部門內部上下級之間針對考核情況進行溝通。5．將考核結果交由人力資源部進行統計匯總，并提交人力資源部總監審核。6．對考核結果進行反饋和處理申訴等。第4章申訴及其處理 第14條申訴的提出 被考核人如對考核結果持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴，如下表所示。員工申訴表 申訴人姓名 部門 崗位 申訴事項 □考核□薪資、福利□其它 申訴內容 1． 2． 3．

接待人

申訴日期

第15條申訴的處理步驟 1．公司的人力資源部是一般申訴的處理和執行部門，負責調查協調，提出建議。2．人力資源部接到員工申訴后，應在5個工作日內做出是否受理的答復。對于無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴需給出解釋，但不予受理。3．受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工及其直接上級、隔級主管進行溝通、協調。不能協調的，上報公司經理辦公室處理。公關經理的隔級主管領導為總經理。4．申訴處理完畢后，由人力資源部對處理結果進行登記備案。員工申訴處理記錄表 申訴人姓名 部門 崗位 申訴事項 □考核□薪資、福利□其它 申訴內容 面談時間 接待人 處理問題簡述 記錄 調查情況 解決方案 協調結果 經辦人 備注 申訴流程如下圖所示。

開始 員工對考核結果有異議 員工提交申述表 人力資源部調查情況 是否受理 解釋原因 否 是 能否進行協調 否 是 上報總經理辦公室協調解決 結束 申訴流程圖 第5章附則 第16條考核過程中，文件（考核評分表、統計表）應嚴格保密，考核結果只由直接上級反饋給被考核人，不對其他人公布。第17條本制度由公關部配合人力資源部進行制訂和修改，交由公司總經理審批后執行。第18條本制度自頒布之日起實施，人力資源部負責解釋。相關說明

編制人員

審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期

第四篇：績效考核法

全視角績效考核法

我國的一些企業在進行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，西方先進企業又是如何進行考核的呢？

工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。正是根據此原理，人們在實際工作過程中開發出了全視角績效考核系統。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。

據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和 績效考核過程中應用了全視角績效考核系統。全視角績效考核系統之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優點： 1． 綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。

2． 信息質量可靠。

3． 通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管

理。

4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發展意識。

但是，該系統也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不 同方面的意見可能會發生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。

因此，當Intel公司在建立全視角績效考核系統時，他們采取了一些防范措施，以確保考核的質量。匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強考核者的責任意識

主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的防止舞弊行為。

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低 的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。

采用統計程序

運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。

識別和量化偏見

查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等公司的經歷來看，雖然全視角績效考核系統是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。

1、第一章 總 則

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

2、第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

3、第三章 考核原則 第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

4、第四章 考核目的第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

5、第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

6、第六章 考核內容

第十條 公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

7、第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有： 1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法： 部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

8、第八章 考核程序

第十五條 人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

9、第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調配考核。1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意

見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。第二十七條 離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

10、第十章 考核結果及效力

第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；

4.決定對員工的獎勵與懲罰； 5.決定對員工的解聘。

11、第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優秀的下級

● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理 7個非常經典實用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環規則

plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的t：time based 時間的

人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specifi c)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫 | 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ | ⅱ

| 緊急狀況 | 準備工作

重要| 迫切的問題 | 預防措施

| 限期完成的工作 | 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計劃

| | 人際關系的建立

| | 真正的再創造

| | 增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ

不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告 | 廣告函件

| 會議 | 電話

| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間

優先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標準：

分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。績效考核的技巧

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

企業需要根據自己企業的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業的業務是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業的性質是生產型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。

一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。

完善的考核體系至少應包括：

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類；

5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。532績效考核模型

績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，許多企業的績效考核方案還停留在僅限于個人業績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。二532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實施該模型的企業是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發現，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續性。

2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。

新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。

三 532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10“，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：

1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業務量適用于自找上門的客戶。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

例如，這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那么員工A(假設A在銷售一部)銷售了10件產品后的收益為：

個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣，A因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。

例如，假設公司規定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30％比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。

四 532績效考核模型有以下特點。

1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。

2．努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。

3．更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433，等等。績效考核的常用方法

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為向相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

2、目標考核法目標考核法是根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。目標考核法適合于企業中試行目標管理的項目。

3、序列比較法序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務員工進行考核的一種方法。它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考核的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考核的內容、依據和標準。在評價結束后，要向員工講名評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然后在做出評價決定。

6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。該考核方法一般不單獨使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考核人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強，最好不要單獨使用。

8、強制比例法強制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以，在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考核人的工作能力進行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。

績效考核的十種應用（上）

清華同方威視股份公司副總經理陳偉將績效考核的應用方式分為十種。

認為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應用，考核是導引員工行為組織目標的有效辦法。在前年新聞聯播中播過一則新聞，國內有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是７０％的數量指標，３０％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質量指標，追求７０％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個星期，這項指標就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什么；第二，為實現這個目標他應該做什么。

第二種應用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系，所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。舉個例子，有個主管經常訓斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說：“你小子以前是不是在球隊踢過球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說一個球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。

第三種應用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態度問題采用解決能力的辦法。

第四種應用，績效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據。企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是２１萬，他一年能為企業創造２００萬的利潤。李四一年的總收入是１４萬，他一年可以為企業創造１５０萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用１．３３個李四花１８．２萬就能創造２００萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到１８萬，要不令其將創造的利潤提高到２２０萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

第五種應用，績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據。現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。曾經有這樣一個例子，有一個企業制定了一個激勵大家學習、積極參加培訓的制度，如果員工用業余時間讀書獲得學位，公司可以給報銷一定百分比的學費。但是他們忽視了一個問題，即為什么而學習？學什么東西？車間里的很多工人都去學習，但是學什么呢？有的學美術，有的學攝影，有的學中醫推拿，這些東西學完了以后對于提高企業的競爭優勢、提高能力沒有任何效果。如果員工利用業余時間去讀書，公司給報銷書費，這也是一個激勵政策，但同時還應有一個考核，不是說你買了書就給你報銷，你在讀書之后，得寫一份讀書心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報銷了，但是又出現讀什么書，為什么而讀書的問題，結果這些車間工人去讀了些什么書呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說，讀后感都特別精彩，但是這些書讀完以后，對于改善工作沒有什么作用，對于提高企業的競爭優勢也沒有任何效果，浪費了錢財，浪費了時間，可能還會影響工作。所以，考核的第五種應用，它是培訓有效性的一個依據。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業競爭力。（未完）

績效考核中的一些難題 1． 如何確定考核的面談可以提高員工的表現

上級應和員工共同清理和工作相關的問題，設定可衡量的工作目標以及實現這些目標的時間表。

2．如何批評員工

如果對員工的批評是必須的，批評時一定要維護員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設性的態度來進行。要提供員工具體的行為表現，并提供具體的改進建議。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。

3．如何對表現差的員工的面談進行記錄

對表現差的員工的面談進行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現；作為辭退員工的依據，以備在發生法律糾紛時作為依據。因此記錄前應該明確考核員工的標準，確定員工知道該標準，理解而且遵守該標準。并且要向員工表明他有改正其工作表現的機會。

4．如何處理抗拒性的員工

防御反應是在適應社會的過程中自然形成的，當員工被指責為工作表現差的時候，員工的第一反應往往是防御性的。員工通常會為自己找各種各樣的客觀原因，甚至會變得非常憤怒和帶有攻擊性。

下面是一些建議：

（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應，而要列舉工作表現，并以開放性的態度傾聽員工的解釋。

（2）延遲反應。往往員工面對不良工作記錄的第一反應是本能性的防御反應，而稍后員工自然會做出更為理性的反應。

（3）明白你自己的觀點是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀點和行為方式，下屬的行為可能在當時、當地是合適的。如何建立績效考評體系

一、選取考評內容

1、選取考評內容的原則

考評內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，但要注意遵循下述三個原則：

（1）與企業文化和管理理念相一致

考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。

（2）要有側重

考評內容不可能含概該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

（3）不考評無關內容

一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考評成績。

2、對考評內容進行分類

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析的基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為”重要任務“考評、”日常工作“考評和”工作態度“考評三個方面。

”重要任務“是指在考評期內被考評人的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對于開發人員可以是考評期的開發任務，銷售人員可以是考評期的銷售業績。”重要任務“考核具有目標管理考核的性質。對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進行”重要任務“的考評。

”日常工作“的考核條款一般以崗位職責的內容為準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的的性質。

”工作態度“的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，”工作熱情“是行政人員的一個重要指標，而”工作細致“可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入”工作態度“的考評內容。不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

二、編寫考評題目

1、編寫考評題目

在編寫考評題目時，要注意以下幾個問題：首先，題目內容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會產生歧義；其次，每個題目都要有準確的定位，題目與題目之間不要有交叉內容，同時也不應該有遺漏；最后，題目數量不宜過多。

2、制定考評尺度

考評的尺度一般使用五類標準：極差、較差、一般、良好、優秀。也可以使用分數，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據重要性的不同，需使用不同的分數區間；使用五類標準考評時，在計算總成績時也要使用不同的權重。

為了提高考評的可靠性，考評的尺度應該盡可能細化，如果至作成”優秀“、”良好“、”一般“、”較差“、”很差“等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。

三、選擇考評方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的”重要工作“和”日常工作“部分，同事之間對”工作態度“部分進行互評。另外，還可以讓員工對”日常工作“和”工作態度“部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的”重要工作“和”日常工作“經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對”重要任務“考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的”重要任務說明“，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如”工作態度“部分的考評。互評的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評”重要工作“和”日常工作“部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

四、制定考評制度

人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業的”績效考評制度“，該制度是企業人力資源管理關于績效考評的政策文件。有了”績效考評制度“，就代表著企業的績效考評體系已經建立。

”績效考評制度"應該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內容，目標管理法進行績效評估

目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于激發他們的工作表現、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。例如，如果一個經理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產出評估能夠體現工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標的設定也是難點。

因為目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產率低下。下面一個例子就驗證了這一點。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經理實行目標管理法，這樣對各分店經理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經理的強烈不滿和工作積極性的下降。

原因在于這些經理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的后果：

有一些經理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結合起來作為評估標準（其他指標的：人事管理方面、快餐店的衛生環境等）。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。

為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現。

第五篇：MBO績效考核法

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目標管理（MBO）績效考核法操作指南

（一）目標管理（MBO）概述

1、目標管理的（MBO）的涵義

目標管理要求企業各級主管讓員工參與工作目標的制定，明解責權利

目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就將影響到個人的工作表現。建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且，建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現更好。這些發現包括如下內容：

①目標特性。對個人來說，設立具體目標會改善工作表現，也會提高個人和組織活動的效率。②目標難度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表現水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標的效應。

③反饋。如果在建立目標的同時現建立反饋機制，則能更進一步改善工作表現。

④與建立目標有關的其他因素。研究表明，目標可能與刺激有聯系，而時間限制可能削弱與目標相關和生產。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標最有利。

2、目標管理的程序

⑴初步在最高層設置目標

設置目標的第一步是最高主管人員確定在未來時期內，他們要抓住的企業宗旨、使命和更重要的目標是什么。

在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制定的是可以考核的目標，銷售金額、利潤、百分率、成本標準等這些衡量標準，一般都要制訂到目標中去。

⑵明確組織的作用

在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關系往往被忽視，這一點應注意。例如，在設置一種新產品投產的目標中，研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作。

⑶下屬人員目標的設置

在有關的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員后，上級領導人就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標了。

上級領導人的作用在這里是極其重要的。他們應該問的問題包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時也有助于改進我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業績？我們能做什么改革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業績的問題得到解決，而且可能從下屬人員的經驗和知識中，吸收到許多建設性的意見。

⑷擬定目標的反復循環過程

從最高屋開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程序的反復循環過程。目標的設置不僅是一個連續的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產品銷售目標，這個目標可能會高于最高層主管人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。

目標管理的優點在于：

①更好的管理。目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。

②弄清楚組織結構。

③個人承諾。目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標。

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目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過于強調短期等缺點。

3、如何制定目標

⑴目標要清楚、明確

在設置目標時，用雙方都能理解的語言和術語來討論在一定期限內要完成的主要任務。如果可能的話，讓員工或流程負責人自己設置他們的目標，自己設置的目標對他們更富有價值。如果他們要求管理者為他們設置目標，管理者要創造出自由討論的氣氛，一起設置目標。定下工作目標以后，形成書面的備忘錄，有助于他們自我檢查。

一般組織目標的通病是敘述太籠統。所定目標雖應有一定的彈性，但是還要使目標具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到2002年市場占有率應達到15%”等。高層的目標越具體，則組織基層制定目標的過程就越簡單。

⑵目標要可評估

所設置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標。譬如，維修流程的修理數量和返修比率、產品開發與設計流程的開發周期和可行方案、信貸部門的利潤總額和利潤率，等。

⑶目標要有相容性

一方面，個人目標要相容于流程目標，流程目標要相容于整個組織目標；另一方面，流程之間、個人之間的目標要銜接。也就是說，一個流程目標的實現要有助于（至少不能妨礙）另一個流程實現目標。

⑷目標要有挑戰性

富有挑戰性的目標更能激發員工的工作執情，鼓勵員工選擇十分艱巨而經過努力又能實現的目標。

⑸目標要有優先秩序

對個人或流程設置的多個目標（盡量做到個數少），按其重要性排出優先秩序。

4、目標的檢測

目標管理的做法，是在前一年年底或當年年初，把目標訂出來。建立有效的目標管理，需要建立SSMART的檢測原則。

SSMART的原則如下：

S－Stretch每項目標需要使自己在能力范圍內再多做一點，若說達到一般目標是100分，那延展的滿分就是110到130分。

S—Specific每項目標的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統概略性的。

M—Measurable每項目標必須要用量化的指標來評定。評量方法中，數字是最容易取得的，有些可以用數字來表達的，如多少營業額？。有些是評定有/無的評量方法，如有沒有客戶抱怨？。再接下來的評量方法，可借其它的途徑取得，如客戶服務滿意調查報告、市場調查報告或員工工作滿意調查報告等。

A—Achievable所有的目標雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達得到的。在此，主管必須幫助員工檢視目標的可行性，因為，達不到的目標，制定跟沒制定結果一樣。制定可行性不高的目標，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會增加。

R—Relevant每項目標必須與其直接報告主管的目標相結合。

T—Time Bound每項目標設定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內完成。

（二）MBO考核法的實施

1、實施MBO考核法的三大步驟

MBO考核法將考核與企業的戰略規劃及培訓項目相聯系，根據員工的工作目標來評價其業績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。它不

僅適用于一線也適用于二線部門。總體上講，我們可以把MBO考核法歸結為以下三大步驟：

⑴尋找目標

⑵明確目標的要求

⑶檢查目標是否達成下面，我們以“某耐用消費品生產企業營銷與售后服務部門的考核”為例，了解下MBO考核法的實施步驟：

步驟1：員工與主管一起建立一個員工目標列表。

這個目標應是具體的且有可操作性的；不應包括那些超出員工可控范圍的事件。例如，企業的新戰略是和大型公司進行長期接觸。銷售經事向銷售人員解釋此戰略，結果形成了如下的幾個目標：

⑴每星期有五個銷售人員給大型工業公司打電話；

⑵每個月和至少一個大型工業公司建立新的長期接觸；

⑶每個星期找到十個大型工業公司的顧客線索。

這些新的目標會和其它目標發生競爭，如每星期打電話給小工業公司的銷售人員的數量。必須通過協商建立一致的和現實的目標列表。也許有必要為監管者建立輔助目標，如開發工業公司的數據庫；就如何與客戶進行有關建立長期接觸的談判而開展培訓。

步驟2：一旦確定某項目將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標來衡量業績。多數情況下，這僅意味著保證收集相關的數字，并建立相關的檢查和平衡機制。如前例中，銷售人員必須報告所打的推銷電話的數目，根據有關的類別將此數目分解，如對每個推銷電話要求進行詳細的注釋，創建表格并歸檔。

對于非量化的目標應怎么辦？這一方法的風險之一就是目標將是被選擇后的，因為這些目標易于衡量。但其它的目標可能也是同樣有效的，如采用協商式的推銷方法。考慮評價這些目標的主法，創建評價尺度，以把定性目標轉化為硬性的數字。

步驟3：在給定時間期未，將員工業績與目標相比較，從而評價業績，識別培訓需求，評價組織戰略成功性，或提出下一時期的目標。

為評價業績，將成績與目標相比較并計算差異（百分比）。評價表明實現的目標（等于100%），超出目標（大于100%），和未達成目標（小于100%）。將獎勵和差異相連。這種績效考核的方法，并不局限于年頭歲尾，企業可結合自己的業務實際實施定期的績效考核，使員工的注意力集中在組織新目標上，并改變員工行為。

2、尋找目標

下面我們就以人力資源部門實施MBO績效考核法為例，具體了解一下MBO績效考核法各環節的操作步驟。

步驟1：了解工作狀況

公司的人力資源部門擔負著公司員工招聘，考核，薪酬，培訓等各項工作。在公司將人力資源擺在各種資源的首位的時候，人力資源部門的責任也顯得越來越重大。雖然人力資源工作與技術工作，營銷工作相比同等重要，但它的時效性卻遠遠比不上技術和營銷。人力資源部門除了對一些目常事務性工作和突發性工作有時間要求外，其余很多工作對時效性要求并不強。基于這樣一個特點，容易造成人力資源部門本身工作的拖拉，沒有工作效率。

步驟2：了解公司總目標

在制定目標之前，人力資源部經理首先要了解公司的總體目標。在此基礎上，還要與總經理探討人力資源部門在實現公司總目標時應發揮的作用。經過討論，人力資源部經理就能制定出本部門的工作總目標。

步驟3：明確目標制定程序

人力資源部經理要將本部門的總目標與下屬進行討論，來確定分目標的劃分。經理和下屬可以通過工作認領和分配的方式將分目標落實到具體的人。然后，人力資源經理要和每一位下屬通過討論將目標具體化，具體化就是將工作目標用詳細的數字目標和質量目標的方式表達出來。具體化的目的是為了讓下屬明確他的工作內容和職責，同時為將來的績效考核提供準確的標準。

3、明確目標的要求

步驟1：讓員工參與工作目標的制定

在制定目標時，讓員工參與進來，這樣有利于目標的實現。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起來制定工作目標。如在制定招聘目標時，人力資源部經理可以和招聘負責人協商討論招聘的目標，具體協商出招聘的人數，人員的能力等等。員工參與的目標往往更容易實現。即使工作目標沒有完全實現，員工也不會將責任推到上級的身上。員工更能夠反省自己在工作中的失誤。

步驟2：明確目標的層次和屬性

人力資源部門有自己的總目標，即以最低的成本為公司提供有效的人力資源保障。在這個總目標之下，可以分解出若干各目標，如招聘目標，員工管理目標，考核管理目標，薪酬管理目標，培訓管理目標等等。

目標的屬性是指目標的數量和質量。如招聘專員的工作目標是在60天之內招聘到3名有工作經驗的軟件開發人員；這就是一個數量目標；另外，對于一些無法量化的工作目標，我們最好使用質量目標的形式將它定義出來。如為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方式：

⑴要求把管理結構某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門；

⑵人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點），并在公司內部公開；

⑶要求人事部門在某月某日之前對推薦給直線主管人員的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執行。

目標可以根據時間的長短分為長期目標和短期目標，長期目標是由短期目標組合而成的。

步驟3：檢查目標是否具有可考核性

使用目標管理的方式對人力資源部門進行管理，是為了將人力資源部門的工作目標化，從而提高整個部門的工作效率。如果我們制定的目標沒有考核性，實際上就失去了制定目標的意義，就不會達到目標管理的效果。

所以，在制定目標時，尤其要注意目標的可考核性，我們應該盡量將目標制定為數量目標或質量目標，以加強可考核性。

另外，目標是否切實可行也直接關系到目標的可考核性。如果工兒目標并不切實可行，也就沒有對目標進行考核的意義了。所以，一定要強調在制定目標時，要讓你的下屬參與進來，這樣可以提高目標的可行性。人力資源部經理最好能思考一下“為什么這個目標是可以達到的？”也可以提高目標的可行性。

4、目標實施中應注意的問題

⑴讓員工進行自我控制

德魯克認為，員工是愿意將工作做好的，員工愿意為自己的工作承擔責任，員工愿意為工作發揮出自己的創造力和聰明才智。管理者對員工的控制不應該是控制員工的工作行為，而是控制員工的工作動機；用“自我控制管理”代替“壓制性的管理”，前者管理方工更加有效。

人力資源經理與下屬一起制定好工作目標后，就不應該過多的去干涉員工的工作行為。比如，對招聘負責人來講，招聘渠道應該由他本人選擇，招聘的流程和時間安排也應該由他

來負責。

⑵管理者應放下權利

管理者不敢下放權利的原因是擔心對下屬的工作失去控制。實際上，如果讓下屬明確了工作目標，對下屬充分的信任地，讓下屬進行自我控制，是完全可以向下屬放權的。如果管理者能對下屬工作目標能否實現有效的進行監控，對下屬放權并不會失去控制。

⑶目標具有關聯性

人力資源工作目標和公司其他工作目標之間有千絲萬縷的聯系，人力資源各分目標之間也是緊密相接的。在我們制定工作目標時，要充分考慮工作的關聯性，要建立“目標是網狀的”這個意識。在對下屬進行績效考核時也應注意這個問題。在未完成目標時，要分析是主觀原因還是客觀原因。

⑷各目標之間注意協調

人力資源各目標之間有相互協調的問題，人力資源總目標和公司其他部門目標也有相互協調的問題。如招聘人員收集到一些應聘資源，但如果這時開發部面臨最后的項目驗收，沒有時間對應聘者進行面試，則會影響整個招聘進度；另外，績效考核相關條款的修改沒有及時與薪酬管理政策相配套，也會出現管理問題。這些問題需要人力資源經理能夠妥善的進行協調，保證工作目標的順利實現。

5、檢查目標的完成情況

當下屬完成了全年的工作目標，或者超額寫成了工作目標，績效考核工作都比較好進行。但當下屬沒有完成工作目標，對其績效考核時就應慎重。人力資源經理要注意區分是由于客觀原因造成的，還是工作能力不足造成的。比如，招聘負責人沒有完成全年應屆本科生的招聘任務，通過調查發現今年本地區對應屆本科生的人事政策有所變化，取消了往年不準出省的限制，使大量本省本科生外流，為招聘工作增加了難度。像這種客觀原因造成的，就不應該將責任完全歸結到招聘負責人身上。