第一篇：如何讓您的企業基業常青-領袖企業的核心競爭力解析100分答案

如何讓您的企業基業常青-領袖企業的核心競爭力解析100分答案 單選題

1.全球經濟一體化趨勢的原因不包括： √

A

B 交通工具的變化企業間競爭的轉變

C 通訊工具的發展

D 互聯網的突飛猛進

正確答案： B

2.在企業的初創期，企業家扮演的角色是： √

A 把自己的能力復制給團隊

B

C 個人英雄利用好團隊的強大力量

D 企業的領導者、傳教士和播導者

正確答案： B

3.企業戰略的高端是： √

A

B 使命價值觀

C

D 愿景發展觀

正確答案： C

4.以下有關企業文化的論述錯誤的是： √

A 企業文化在企業組織誕生的第一天就存在了

B

C 企業文化應該從企業成長伊始就開始考慮企業文化應在企業形成一定規模之后再著手解決

D 企業應建立良好的、目的性強的文化

正確答案： C 5.企業文化的高端是： √

A 使命

B

C 價值觀愿景

D 發展觀

正確答案： B

6.以下有關人力資本管理的論述錯誤的是： √

A 人力資本管理指的是對企業里少數的管理人才和技術人才的管理

B 人力資本管理的管理對象作為資本的主要要素，可以創造出不同尋常的貢獻

C

D 人力資本管理的管理對象可以與土地、資金等一起參與剩余價值的分配大多數人才都可以被納入到人力資本管理的范疇

正確答案： D

7.企業的人才招聘通道不應包括： √

A

B 招聘網站報紙上的招聘板塊

C 各類的招聘會

D 私人關系

正確答案： D

8.企業的價值觀是： √

A 公司為什么存在？

B

C 公司的社會責任希望公司發展成什么？

D 對待事務的觀念

正確答案： D 9.邁克爾·波特提出的三種基本戰略不包括： √

A 成本領先

B

C 差異化兼并擴張

D 專一經營

正確答案： C

10.有關對企業戰略的理解，以下正確的是： √

A 如果對企業戰略在理解上存在偏差，就不可能真正地在實際行動中予以實現

B 企業發展不需要有層次性

C

D 專業化與多元化的本質區別在于經營范圍的不同在現代市場競爭環境下，經營企業只需對自身的全身心投入

正確答案： A

11.以下有關我國企業戰略管理中的“見樹不見林現象”論述正確的是： √

A

B 看到別的企業的成功，自己往往也會躍躍欲試在企業制定戰略的過程中，缺乏明確的主旨，發展到什么程度就到什么程度

C 將計劃和戰略混為一談

D 在制定戰略過程中對所形成的戰略指標機械地使用

正確答案： D

12.以下有關我國企業戰略管理中的“舊瓶裝新酒現象”論述正確的是： √

A 組織結構不隨著企業戰略的變化而進行調整

B

C 企業戰略的制定沒有與自身的人才儲備狀況以及未來發展需求密切結合表現為服從政府意愿、“拉郎配”等

D 出現問題容易發牢騷以及相互埋怨

正確答案： A

13.以下有關現代企業家應思考的戰略問題之一——“我們怎樣到那里”的論述正確的是： √

A

可能會受到企業高管層不同人員個性、偏好以及對企業使命的認知等因素的引導

B

C 既跟國家宏觀的環境有關，也跟所處行業以及企業內部的管控條件有關可以通過在企業內部的進行大范圍的交流、調研，了解情況來獲得答案

D 是指如何調整各個方面的資源來實施新的戰略的問題了

正確答案： D

14.以下有關“穩定型文化”論述正確的是： √

A 追求的是創新以及在企業發展過程中的誠信守法、踏實穩重

B 追求的是規范、主動協作以及較強的服務意識

C 追求卓越，強調個人增值以及溝通和平等

正確答案： B

15.以下有關企業文化管理層次性的論述正確的是： √

A 理念層，又可以稱之為精神文化層，其構成包括：企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，例如人力資源理念、營銷理念、生產理念等

B 行為層，又可以稱之為制度文化層，其構成包括：企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業倫理以及企業道德等

C 表象層，又可以稱之為物質文化層，其構成包括：廠容、企業標識、廠歌、文化傳播網絡等

D 企業文化的行為層是其核心

正確答案： C

第二篇：時代光華：如何讓您的企業基業常青領袖企業的核心競爭力解析(滿分答案)

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得 5.0 學分！得分: 100

學習課程：如何讓您的企業基業常青-領袖企業的核心競爭力解析 單選題
1:企業核心競爭力“三架馬車”中不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

戰略選擇 文化建設 人本管理 規范管理

2:以下有關我國企業戰略管理中的“流浪漢現象”論述正確的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

看到別的企業的成功，自己往往也會躍躍欲試 在企業制定戰略的過程中，缺乏明確的主旨，發展到什么程度就到什么程度 將計劃和戰略混為一談 認為一旦企業戰略明確了之后就無需根據環境的變化來進行相應的調整

3:以下有關企業文化建設的表述錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B 和提煉 3.C 4.D

應盡可能多地提出各式各樣的口號和標語 在廣泛調研、征集意見和建議的基礎上，需要對企業核心價值觀的表述進行總結

應該通過一系列文化傳承的載體以及具體的事件行為來與全體員工進行分享 應該是挖掘價值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的基礎上，實現自覺的遵守

4:以下有關企業人才重要性的論述錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B

對人的管理從古至今都是處于最重要的地位的 可口可樂認為它的核心資源是人才，而微軟的核心資源是品牌

3.C 4.D

不同的行業對于人才重要性的認識是不同的 相比之下，高科技行業更加重視人才

5:以下有關對企業核心競爭力的分析錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B

核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術 普拉哈德和哈默爾對企業核心競爭力給出的定義，在企業界的操作層面上過于的

模糊，缺乏直觀性 3.C 4.D 對于具體企業的高層管理者而言，確切地表述企業核心競爭力是輕易的 所謂的企業核心競爭力“靶心說”，實際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶

心為基準來評價哪一種關于核心競爭力的表述更加符合實際的情況 6:有關聯想核心競爭力的分析觀點不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

創新企業經營模式的能力 響應變化的能力 企業管理的“九字真經” 運用拐大彎的智慧解決制約企業發展的根本問題

7:企業文化的高端是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

使命 價值觀 愿景 發展觀

8:在如今的知識經濟時代，有關企業戰略正確的觀念是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C

不需要考慮 戰略成為企業日常管理活動之一 企業的長遠發展與其領導人的職位沒有太大的利害關系

4.D

可以進行初步的探索

9:以下有關“發展型文化”論述正確的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

追求的是創新以及在企業發展過程中的誠信

守法、踏實穩重 追求的是規范、主動協作以及較強的服務意識 追求卓越，強調個人增值以及溝通和平等 強調的是堅強，勤奮，敢闖敢拼，激動人心

10:以下有關文化建設與制度建設論述正確的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

制度的核心部分——理念引領文化建設 制度是培育良好文化的保證措施 如果說文化是人的身體，制度就是靈魂，要堅持兩手抓，兩手硬 只需強調文化建設，無需制度保障

11:有關戴爾核心競爭力的分析觀點不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

創新企業經營模式的能力 企業管理的“九字真經” 對消費者快速響應的能力 對非產權控制的公司的卓越的管理能力

12:邁克爾·波特提出的三種基本戰略不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

成本領先 差異化 兼并擴張 專一經營

13:以下有關“穩定型文化”論述正確的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C

追求的是創新以及在企業發展過程中的誠信守法、踏實穩重 追求的是規范、主動協作以及較強的服務意識 追求卓越，強調個人增值以及溝通和平等

14:判斷企業文化優劣的標準不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

企業文化創立的時間長短 是否具備關于企業文化的文本資料 人員對企業文化的了解程度 各種事情是否經得起核心價值觀的檢驗

15:以下有關“工作與生活”的論述錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

工作投入和辛苦是絕對的，因此無法對其進行調整 工作的最終目的是為了生活 不同的生活態度沒有對錯之分，個人首先需要充分認識到自己所屬的類型 要解決工作與生活的協調問題，就必須首先對工作的壓力和環境有清晰的認識

第三篇：4、如何打造領袖企業的核心競爭力

財智大講堂系列講座之二

如何打造領袖企業的核心競爭力

金秋時節，北京大學咨詢學會的主打欄目----財智大講堂在經歷了非典時期的擱置之后，又隆重地與廣大同學見面了。學會的同學就象籌備一個盛大的節日慶典一樣，既緊張又激動。第二期大講堂終于在9月

21日重新亮相，此次我們邀請到的主講是北大縱橫的總裁王璞先生，光華管理學院的武亞軍副教授擔任我們的嘉賓主持------

武亞軍老師在開場白談到，企業核心

競爭力是上世紀九十年代國際戰略管理理論界和企業界興起的一個戰略概念和理論思潮,它是資源基礎的企業戰略理論的一個具體體現。我國在九十年代后期,在管理理論界和時務界也形成了一個研究核心競爭力的熱潮,但是人們對這一概念的內涵和認識卻眾說紛紜，莫衷一是。

核心競爭力這個最有影響力的詞是密西根大學的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的長期發展的模式基礎之上提出來的。學者們普遍認為，作為核心競爭力應該包括一些關鍵技術而又不僅僅局限于技術，還包括組織的流程規則等一些組織方面的因素，核心競爭力必須是稀缺的、有價值的，相對競爭者來說是卓越的、難摹仿的、難替代的。在這些因素的基礎之上，識別利用培養核心競爭力就成為戰略管理的一種新的模式。顯然對于理論研究界和時務界來說，這都是一種具有吸引力的觀點。

那么如何識別培養和利用核心競爭力呢？雖然目前仍沒有定論，武亞軍老師作為一個戰略理論研究者認為這個問題的真正

解決要回到優秀的企業為何與眾不同的基本問題上，并且結合卓越企業的管理實踐，特別是中國新涌現出的一批發展勢頭良好并且持續成長的企業，才能夠得到問題真正的揭示。

王璞先生把管理分為三個層面：管理

理論、管理技術和管理實踐。管理技術是管

理理論與管理實踐之間的橋梁，是由咨詢顧問來從事的。但是現在的咨詢顧問的數量和質量都還很少。隨著市場經濟的發展，企業間競爭越來越激烈，企業家越來越需要咨詢顧問的幫助。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，當我們跳三米的時候，我們就需要撐竿跳。管理咨詢

顧問就是企業家手中的那根竿，他需要把很好的管理理論和管理實踐相結合，幫助企業跳的更高，這就是咨詢顧問存在的意義和使命。

在過去七八年的經營中，北大縱橫服務過各行各業，例如：冶金行業、石化行業、運輸業、通訊行業、電力行業、以及一些科研單位還有飲食業、服裝業、化妝品行業等，在這一過程中北大縱橫試圖找出企業的核心競爭力。王璞先生認為核心競爭力是別人不可能輕易模仿的。按照這樣一個標準許多企業仍沒有核心競爭力，而且企業之間的核

心競爭力個有不同，所以在北大縱橫為中國企業服務的八年過程中，他們發現試圖找到一個對企業有幫助的核心競爭力是一件非常困難的事情。

接下來，王璞先生分析了企業家的成長歷程。他指出大多數企業，會有一個創始人，他們靠著某種獨特的能力創建企業，例如比爾蓋茨靠他的技術，巨人的史玉柱靠的是市場之間營銷宣傳。創業之后，企業家要盡快地打造團隊，通過打造團隊，建立規模和企業規范。在這之后，要解決的問題便是戰略以及企業文化的培育。王璞先生認為一個真正的企業領袖的使命就是為企業定戰略，同時培育企業的文化，并將之廣為傳播。

理解了一個企業家發展的三個階段以后，王璞先生認為我們就能夠從這些發展的道路中找出企業普遍的核心競爭力來。他認為核心競爭力是企業的戰和文化，它們是企業發展的三大馬車，或者叫做黃金三角形。他認為這兩點是企業取勝的關鍵因素。

王璞認為，中國的企業過去沒有戰略，其原因在于：在計劃經濟時代，企業沒有戰略制定權，企業生產什么，生產多少，消費給誰，賣多少錢，都是根據行政指令。然而，改革開放以后，企業漸漸擁有自主經營權，于是一些民營企業開始考慮企業的基本戰略問題了。

但是企業家在考慮戰略問題的過程中，常常走一些誤區，王璞先生把這些經驗與同學進行了分享。他認為，第一個誤區是“流浪漢”現象，即企業家沒有明確的目標，就像流浪漢一樣無家可歸，這個是極其危險的；第二個現象，是“追星族”現象，說的是許多企業家對企業方向的選擇沒有自己的觀點；第三個現象，是計劃代替戰略現象，這有著計劃經濟的烙印，但是計劃和戰略有兩個最重要的區別：第一點區別，計劃是考慮短期的，戰略是考慮長期的；第二點區別，計劃是過多地依賴過去的數據、統計，而戰略它是比較多地依靠企業家的市場判斷。第四個現象是個人意識代替戰略現象，這在我國企業界尤為明顯。第五種現象“航母情結”

現象，盲目進行企業組合而沒有考慮到企業重組中的重心以及文化兼容問題。第六種現象“舊瓶裝新酒”現象，在企業戰略制定以后，要馬上考慮企業結構的調整，使企業結構要適應戰略的發展。第八點現象，“趕鴨子上架”現象，即再好的戰略也需要足夠實力，尤其是去實施量力而行。杰克·韋爾奇在《回憶錄》中談到策略重要但人更重要。第九點現象，“事后諸葛亮”現象，不斷地隨時地對戰略進行修訂，而不是在除了問題再去思考戰略中的問題。

第十點現象，“見樹不見林”現象，戰略指標它應該是全局性的，雖然有近期目標和遠期目標的區別。

以上是北大縱橫在經營企業中總結出來經驗之談。他們制定一個企業發展戰略是依據一整套科學系統的方法，通過對環境的分析，通過對行業的分析；通過對部門的比較，研究產業的前瞻性；同時通過企業內部資源的深刻分析，通過深刻地了解企業內部有什么能力。

王璞先生還提出了，在企業發展過程中要避免的兩大戰略“陷阱”：第一個“陷阱”是“長不大”的陷阱，即當一個企業渡過了一個快速發展期，便開始認為自己什么都行，開始 “墮落化”，我們稱之為長不大現象。當企業進入成熟期以后，還要避免掉進一個“活不長”的“陷阱”。什么意思呢？企業需要不斷地調整策略，才能成為百年老店。王璞先生認為在很好的理解了企業多元化的時候，要避免“長不大”陷阱：在很好地理解了企業業績下滑的時候，我們需要避免“活不長”的陷阱。企業每年都應該創新，可以是產權、品牌這些深層次的創新，也可以為技術、產品的創新，還可以是管理模式、經營模式的創新。只有這樣，我們的企業在變革中長期發展。

接下來，王璞談到了戰略的最高點”，也就是企業的使命。他認為企業一定要回答自己的使命是什么，才能使企業在一個清晰的遠景目標下尋找自己的路線。比如說，北大縱橫的使命是為中國企業的成長戰略提供實效性的解決方案，它是北大縱橫存在的意義和目的。

他認為北大縱橫的目標是使她受到客戶的尊重、同行的認可，更為重要的是企業要樹立自己的品牌。北大縱橫的主營業的方向，就是要牢牢的戰局咨詢行業的制高點，同時側重戰略實施中的組織結構，市場營銷，人力資源體系的搭建。

接下來，王璞先生談了核心戰略的第二比較重要的方面------文化。他認為企業家要深刻地理解企業文化存在的客觀性，深刻意識到良性的企業文化對企業發展的幫助作用和意義。他同時認為企業文化是無形的，可探討的很多。王璞先生強調尋求企業文化需要做到幾點：一是提煉，把企業的核心的東西提煉出來。北大縱橫的企業精神就是合作，創新，誠信，敬業。二是分享、推廣，比如我們要建立民主，合伙人的文化，就可以多開展民主的活動，多多進行溝通，把提煉的精華進行推廣，使之深入人心，變成人們的行為。

除此之外，企業核心競爭力的另外一個重要的方面就是人本。這一點長期以來得不

到足夠的重視，但是現在優秀的企業已經開始重視職業生涯規劃，重視職業培訓，讓優

秀的人才參加一次分配和二次分配。但在國內也只是極少數企業在做這項工作。管理企業中有一個非常重要的理論－－人力資源二元論，人不僅作為勞動，參與一次分配，而且作為資本，參與二次分配。在農業社會，勞動土地作為最重要的要素組合，在工業社會，企業家（即管理）資本，和勞動，土地等要素組合，現在已經擴展為管理，勞動，資本，技術。除資本，其余三要素都表現為人，這些核心要素已經參與到二次分配當中來，極少數企業在做的職業生涯規劃，能夠給企業帶來極大價值。五年前很多人還不理解，培訓和職業生涯規劃能給企業帶來多大的價值，今天很多人認為，通過職業生涯規劃，來調動起大家的積極性。

王璞先生用了兩個多小時分享他在咨詢業8年的從業經驗，在整場的講座中，我們經常可以聽到陣陣掌聲。

第二次財智大講堂成功舉行之后，咨詢學會本學期的活動陸續登場。

（周娟等同學整理）

第四篇：企業核心競爭力

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摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移?？梢姡@種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅?！毖永m這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系?？傊?，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第五篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要?，F代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌?？赘揖频氖袌鲩_發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。