第一篇：百麗模式1

[推薦]百麗：縱向一體化

百麗國際（1880.HK）是內地最大的女裝鞋零售商，截至2007年6月底，其自營零售 網點達到4816間，比2006年底增加988間。公司目前經營8個鞋類品牌，其中下屬四大品牌2006年在內地市場占有率達到17.7%。不僅如此，百麗國際還是耐克及阿迪達斯兩大運動品牌在內地最大的零售代理商。百麗國際的成功固然有著中國經濟持續向好以及“她時代”經濟的興起等宏觀因素，但采用縱向一體化的連鎖商業模式，巧妙安排上下游資金流入及流出的節奏以及輕資產運營策略，卻是其成功的關鍵所在。

2007年5月23日，內地女鞋零售龍頭百麗國際控股有限公司（01880.HK，下稱百麗國際或公司）在香港正式掛牌上市，上市首日百麗國際收報于8.14港元，較6.2港元的招股價上升31%。按當日收盤價計算，百麗國際的市值達到789億港元，超過國美電器（0493.HK）當天360億港元的市值，成為香港聯交所市值最大的內地零售類上市公司。而在招股過程當中，百麗國際公開發售部分獲得了近500倍的認購額，凍結資金高達4380億港元，打破了工商銀行（1398.HK）2006年創下的凍結資金4156億港元的紀錄，成為香港資本市場在招股過程當中最受資金追捧的公司。

從近三年的財務指標來看，百麗國際的銷售收益和利潤均呈現出迅猛增長的態勢（表1），2006年百麗國際的銷售收入是2004年的7.16倍，利潤更是相當于2004年的13倍，高速成長的態勢甚是驚人。百麗國際有何特殊的經營優勢，能獲得如此高速的成長？

繞過政策限制，奠定發展基礎

百麗國際的前身為麗華鞋業有限公司，1981 年由公司主席鄧耀創立，并在香港從事鞋類產品的貿易。1991 年10 月，麗華成立中外合資企業深圳百麗鞋業有限公司(以下簡稱深圳百麗)，從事來單加工以及制造鞋類產品，隨后業務擴大至在中國批發銷售鞋類產品。

公司在積累了從事鞋類制造業務十年以上經驗后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港進行女裝鞋類產品的零售。同時公司亦開始擴大其全球零售網絡。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳門以及美國共開設了35 間零售店。

而公司原定于1997年在內地開拓鞋類產品零售業務，但由于內地當時處于限制外商參與中國零售業的監管環境，使得公司在內地發展零售網絡受到了一定限制。1997 年，為創立及擁有自身的品牌以及提高公司鞋類產品在內地市場的占有率，百麗國際與內地各地區約16 家個體分銷商簽訂獨家分銷協議。由分銷商作為零售商將公司品牌鞋類產品在各地區獨家經銷，通過這種分銷安排，百麗國際在中國的品牌建立及市場滲透取得了重大進展。2001年，Belle女皮鞋成為中國同類產品銷量、銷售額雙項第一。截至2002年7月，這些分銷商在內地經營的零售店數目達到600間。

以股權紐帶與經銷商形成利益共同體，將蛋糕做大

2002 年7 月，各個體分銷商共同成立了深圳市百麗投資有限公司(簡稱為百麗投資)。公司即與百麗投資訂立類似的獨家分銷協議，代替先前與個體分銷商訂立的獨家分銷協議。百麗投資的大部分股東均為個體分銷商，但同時創始人鄧耀家族成員和總經理盛百椒的家族成員合計持有百麗投資45%的股權，深度介入了這一主要由銷售網絡終端組建的公司。通過這種股權安排，鄧耀等創始人顯然加強了對下游銷售終端的控制力。

2004年4月，中國頒布了《外商投資商業領域管理辦法》，放寬了對外商投資的限制，而此時百麗投資在中國實際控制的零售網點已達到1681家。2004年底，百麗投資旗下1681家零售店開始逐漸通過改簽租約的方式轉移至離岸公司百麗國際旗下，門店的管理則以重新聘用銷售人員的方式實現轉移；而百麗投資旗下的辦公設備、汽車及無形資產則以6120萬元的價格出售給了百麗國際。

公司在2005年8月終止了與百麗投資的獨家分銷協議，并在2005年8月24日開始重組，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的兩家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎暉投資旗下 CDH Retail Limited等財務投資者以約2366.4萬港元認購了百麗國際部分新股；在同一天，以百麗國際個體分銷商以及主要管理人員為實際權益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分別以7743萬港元、7688萬港元及29356萬港元的代價認購了公司部分新股。2005 年9 月完成重組后，有了充足資金的百麗國際開始迅猛擴展。截至2006年底，百麗國際在內地新增零售店1400多家，總數達到3828家連鎖店。目前百麗國際是中國最大的女裝鞋零售商，也是中國最大的運動服飾零售商之一。

產品定位覆蓋面廣，多品牌策略有利有弊

百麗共經營8 個品牌，其中6 個是自有品牌，包括Belle(百麗)、Staccato(思加圖)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美詩）及Bata 兩個授權品牌。產品價位從300元至2000元不等。而在同一目標群中，公司針對包括上班、休閑、正式和運動場合提供了相應的鞋類產品，產品的針對性較強。但從產品品牌定位圖可以看到，公司產品雖然覆蓋面較廣，但在較為休閑和時尚的鞋類產品中，缺乏高端產品（圖1）。而百麗國際表示未來準備自主開發、收購或者代理高端的休閑或者時尚品牌，來平衡產品組合，以達到收益的最大化。

經營多個品牌的百麗國際在品牌打造上也相當成功。根據CIIIC的統計，以銷售收入計，百麗連續十年是中國女裝鞋中的第一品牌（圖2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加圖及他她分別在中國女裝鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商務部將百麗評為中國五大最具競爭力的鞋類品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司產品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。公司在細分市場方面的優勢（十個銷售區域）也使其可以通過多品牌策略獲得各個細分市場的不同消費者，從而使得公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。但另一方面，百麗不強調宣傳公司整體品牌，對于市場推廣而言，廣告費用的支出會較多，也不能夠起到協同作用。不過，此次百麗國際上市無疑是對公司整體品牌的一個最好的宣傳，投資者對于百麗國際的產品以及公司策略有了一個全面的了解。

降低風險的零售網點布局策略

因為中國是一個多元化的市場，為了更好地迎合各地區消費者不同的生活需求以及審美情趣，根據人文、地理、經濟以及科技等因素，公司將中國分為10個銷售區域，并將采購以及銷售的權利下放到各個銷售地區。扁平化的決策程序可以更好地適應快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

截至2006年12月底，百麗在內地擁有及經營3828個零售點，分布在150個城市及30個省份，另有35個零售點設于中國香港、澳門及美國。公司的自營零售店主要包括百貨商場店中店以及獨立店鋪。截至2006年底，其百貨商場店中店的銷售占到總營業額的73.4%。公司采用給予特許銷售費與百貨商場合作，商場按照特許銷售費即零售店每月銷售收入的百分比計算租金。采用該方式，公司不需要繳付預定租金，在銷售淡季，避免了預定租金對公司利潤造成的不利影響。

獨樹一幟的縱向一體化模式

所謂縱向一體化模式，就是從產品的設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷與零售等產業鏈上的各個環節全部由公司來完成（圖3）。目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業當中可謂獨樹一幟，該模式一個最大的好處就是可以賺足產業鏈上每一環節的利潤，從而提升公司的毛利率。從2006年的財務數據來看，百麗國際綜合毛利率達到56.1%，高于業務狀況類似的永恩國際（00210.HK）、李寧（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此種業務模式下，由于公司直接管理零售網絡，就能夠迅速對市場趨勢作出應變。

實行縱向一體化的業務模式，為百麗國際實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便于公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，以縮短產品上市時間，并可以根據分銷和零售環節的信息反饋調整庫存數量、種類等，進而減少非暢銷產品的生產。而其中一個最主要的優勢是生產線能夠根據市場需求迅速補貨，從而提高存貨周轉率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。

而通過龐大的銷售網絡，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，同時由于季節性因素造成的地區需求差異，百麗國際會根據各地的實際需求來調整產品供應類別。因此，為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%，而隨后的生產將依據新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20天內出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優化庫存結構、數量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業務中，鞋類產品因受益于縱向一體化業務模式，產品附加值較高，具有相當的規模經濟效應，因此與永恩國際、李寧等業務類似的上市公司比較來看，百麗國際業務毛利率較高；而同時百麗國際應收款周轉天數為9.89 天，處于較低水平，這就意味著公司變現能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業務模式提高了公司的運營效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標，公司表示將會借鑒鞋類業務縱向一體化模式的經驗，逐步建立Fila業務從品牌、產品研發、采購、生產制造、分銷、零售縱向一體化經營模式，以一種全新的運動服飾經營方式去迎接市場的競爭。

利用網點優勢進行產品延伸，提升公司利潤水平

截至2007年6月底，百麗的自營零售網點達到4816間，當中包括4778間位于內地，38間位于香港、澳門及美國，較2006年底的數字增加988間，增幅達到25.81%，發展速度進一步加快。而為了充分利用網點優勢，提高公司的利潤，百麗國際還介入了運動服飾零售領域，目前公司僅從事運動服飾分銷和零售業務環節。盡管從2006年年報數據來看，運動服飾毛利率為36%，遠低于鞋類產品的62.9%，但由于業務模式較為簡單，不需要生產設施投入和品牌推廣，反而有助于降低整體費用率，提升整體的利潤率水平。2006年百麗國際運動服飾的銷售額達到15.77億元，占到銷售總額的25.2%，有效提升了公司整體利潤水平，由于公司龐大的銷售網絡，以2006年的銷售收入計，百麗國際已經成為耐克及阿迪達斯產品在中國最大的零售商。

優化產品結構提升毛利率

2006年，百麗國際的鞋類產品零售收入占到銷售總收入的67%，運動服飾零售收入占到銷售總收入的21%。從2004年至2006年的各項銷售數據來看（表3），毛利率較高的零售業務占比不斷擴大，而批發和OEM的占比則逐漸減少，毛利率較高的業務占比逐漸提高使得百麗國際的整體毛利率呈現逐年走高的態勢。

百麗國際迅速擴張的金融支點

百麗國際具有明顯的輕資產運營特征，公司2006年末的資產負債表顯示，固定資產僅占總資產的19%，而無形資產則占到了15%；2006年凈資產收益率高達37%，但公司的資產負債率卻僅為41%，說明百麗國際并不是依靠加大財務杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

由于百麗國際在資產負債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業大肆占用上游供貨商資金進行擴張不同的是，百麗國際的迅速擴張并不需借雞生蛋。從公司應付賬款賬齡分析，99%的應付賬款賬齡都在30天以內，而這恰好與98%的應收賬款賬齡在30天內匹配，說明百麗國際主要依據應收賬款的節奏來同步確定應付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進行擴張。而同時，從2007年中期數據可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網點，擴張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經常性損益，表明百麗國際在輕資產運營策略下，網點的擴張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴張所需。

股權激勵計劃綁定人才

百麗國際擁有經驗豐富的管理團隊，主要管理人員有著平均超過10年以上中國零售和鞋類產品的從業經驗。為了確保管理層利益與股東一致，各銷售區域及生產部門所有高級管理層要員都是公司股東，并設立了包括雇員購股權計劃以及花紅計劃。設立有效的激勵計劃無疑有助于百麗國際招攬和挽留合適的員工。

未來之路隱憂尚存

百麗國際未來的發展面臨兩大不確定因素，首先就是市場開拓風險。百麗上市集資主要用于開拓二三線城市，由于百麗主攻中高檔路線，二三線城市的消費能力較一線城市為低，百麗面臨一定的業務風險；其二，百麗國際代理的特許品牌在2006年占其營業額的28.6%，百麗國際無法保證到期后仍然可以獲得續約（表4），若未能續約，將對公司業務帶來重大不利影響。

第二篇：百麗模式

百麗模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供應鏈、渠道，再加上精細化的管理，百麗擺脫了制造企業的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯交所以8.40港元登陸，8.14港元報收。根據當日收盤價，其總市值達670億港元，遠遠超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內地零售市值王。

擁有強勢話語權的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場老二永恩國際集團有限公司（香港，0210）的路數幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴張銷售網點，卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據招商證券6月4日的一份報告顯示，百麗國際的鞋類產品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉率為2.53，低于行業平均水平的3.40，應收款周轉天數為9.89天，低于行業平均水平的15天。

從1981年百麗國際創始人兼董事會主席鄧耀在深圳創立麗華鞋業有限公司以來，百麗從鞋類制造發家，再從零售渠道發力，逐漸擴展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統制造業的微利困境，成為新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世紀90年代初，我們只有百麗（Belle）一個品牌。”一位在百麗國際工作了10多年的老員工還記得，當時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應鏈。“但是在那個時候，兩個老板對品牌就有著強烈的意識。他們認為皮鞋要賣出好價錢，一定要有好的品牌。”

這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發展歷程，令其從一開始就有意地擺脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點。2000年開始，百麗開始發展多品牌戰略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外，百麗國際同時也是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閑服飾品牌的分銷商。

據中國行業企業信息發布中心(CIIIC)編制的統計數字，以銷售收入計，百麗連續10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據了4席，其中百麗排名第一。

“百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍，各品牌的風格以主設計師為核心，基本上每個品牌都自主設計，彼此之間不會共享創意，以保持各品牌風格的獨立性。”他她品牌的主設計師李元文說。她和其他設計師一樣，是各自品牌設計團隊的靈魂人物。

當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。

在各區域的配送中心，百麗國際各品牌的產品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業區，記者看到了準點來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發送至深圳的各商場零售點。“沒錯，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的。”華南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環節，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業開設專賣店不同，百麗的銷售網點多為商場專柜。“百麗進駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進，而且由于他們的產品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風。”華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負責人告訴記者，百麗憑借多品牌的優勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

設計研發和補貨調貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進行多品牌運作。將百麗定為標桿的奧康，目前旗下有4個品牌，卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣，在鞋業企業中，大部分企業即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。

靈活的供應鏈

在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈。快速的反應能力、勻速的節奏，是百麗的供應鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應鏈模式已經成為商學院的經典案例。

百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立，在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物

廣州火車站西路24號的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發皮鞋的人的行話，每家店都叫“檔口”。二樓興源發的檔口，拉著一條布簾子，兩個人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個中年婦女拿著相機，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨家設計是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產。

興源發是百麗的上游供應商之一。除了興源發，歐陸鞋城里的永成鞋業、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應商，即他們設計出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發門店，既給一些大品牌供貨，同時自己也運營一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4個季節來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等。”永成鞋業檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標有“Teenmix”的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發價是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元。“現在已經在生產冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會了！”

曾始蕾說，百麗在每個季節的訂貨會前，會帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區，和百麗的工廠很近。

在中國的鞋業，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產品，進行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

不過，百麗的女鞋并不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在上世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師，他在和內地頻繁的皮鞋貿易中，看到了國內鞋業的軟肋，因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累，百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設計研發的。”他她品牌主設計師李元文說。她前不久從某國產名牌鞋企業跳槽出來，她認為前東家的管理機制不適合做研發，而百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。

百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

既然以自主研發為主，為何百麗還要進行外部采購？“如果百麗將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設計，百麗既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對。

百麗各品牌的設計團隊的圖紙會參加每年4個季節的內部訂貨會，各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單，其中包括詳細的產品款式和數量。“一款鞋從生產到上架，最快有20多天。”李元文告訴記者。

在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

設計師在其后50%的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以應對市場需求。

“由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒說。

為了加強對供應鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區建立新百麗工業園，預計全年總產能將達到1500萬雙。“無論是自建工廠還是建立產業聯盟，一定要將生產抓在自己手上。”百麗的CEO盛百椒曾經告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔，他認為生產全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時間，而時尚產品過季就只能當咸魚賣了。

貨物從百麗的工廠生產出來后，保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。“每天上午，貨物準時從工廠發出到達配送中心，11點左右深圳本市的貨從我們這里發出，晚上則是發給華南區其他城市的貨物，在第二天早上到達外地銷售網點。”百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實，貨物在工廠就已經開始進行分發，外地的貨物會直接發往各大區的配送中心，由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發往百麗各區的配送中心，再統一規定上架時間。

盡管百麗有4000多個銷售網點，卻能保持輕盈靈活的市場反應能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結合，是百麗的秘訣。

在北京藍島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨。“有時候兩三雙，多的時候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然。”她說。

和藍島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會將所有的銷售情況錄入到IT系統里，供貨品部進行補單以及調貨的決策。“每款新鞋都只是來9對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會通過信息系統進行同城調貨，如果沒有，會向貨品部發出申請，由貨品部在全國范圍內調貨。”

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經擺在柜上。另一個區域是打折區。“季尾我們都會打折。”一位銷售人員說。但是由于訂單的控制很嚴格，百麗減少了過季滯銷的風險。

強勢話語權的渠道

“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

盛百椒認為，自營網點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意，某一款產品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品，根據顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產品！”盛百椒認為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如自營店。

進駐百貨商店，則為百麗帶來了絡繹不絕的人流。據Euromonitor對中國鞋類產品零售模式的調查，從1998年至2003年，百貨商場持續在鞋類（尤其是中高檔產品）銷售方面居領導地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設渠道的重要時機。

“我們對商場里開設專柜比較怵頭，因為很難和各地商場談好條件，比如它動不動就換掉你的位置，或者拖延貨款結算賬期。”一位知名民營鞋企業的高層說。當國內鞋業品牌大部分走專賣店路線時，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

“好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。”華潤萬家大型百貨商場招商部負責人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴展渠道，包括在二、三級城市和偏遠地方發展加盟商。

他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了。“如果那個城市已經有百麗的自營店，或者已經有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的。”王先生說。據他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發展加盟商，在百麗內部，自營店占了80%以上，發展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹立百麗的品牌形象。

遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年，百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商。“耐克進來沒多久，阿迪達斯就跟著進來了。”偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網點。

其實，代理運動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領域的商機，他歸結為兩個原因，一是低風險，“開即賺錢，耗費資源較少”，二是運動品牌代表了未來趨勢，“美國運動鞋類在鞋業所占的比例高達 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動鞋比例上升的空間非常大。”盛百椒認為，盡管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤，必須得為明天做準備。

在百麗，運動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產品一起打包進入百貨商場，另外一條是開設運動品商城。據資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內開設了1000多家體育專賣店和近50家專業運動城。據百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動品零售商場。

精細化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應鏈、強勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細化的管理。

瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪表示，管理層對業務的精通，給了投資者極大的信心。“我們看過這么多企業，百麗的精細化管理做得最好！”一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現在3個方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結構是總部、全國10個銷售區域、零售店這3層架構，每個區域有一個總經理，每個區域的總經理權力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構、人員配置比例、定價權等，但決定權卻在當地，“定價權、利潤、費用、庫存指標全部下放，權責對等。這樣可以最大限度調動區域負責人的積極性，因為他們最懂當地市場。”

在這樣的管理架構下，百麗的高端產品都是統一定價，而低端產品則是總部給一個統一的出廠價，對零售價只給出一個指導范圍，由當地自己去訂。“因為全球富人都一樣，對價格不敏感，而中低端產品必須緊跟當地市場，其消費能力有著非常大的差異。”盛百椒認為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權。百麗總部負責策略性業務發展、全國性營銷及品牌管理、財務管理、高級人員的招聘和培訓等工作，這樣總部可以用更多精力進行支持和服務，并且尋找未來的戰略方向。

三是百麗的股權看似很松散，百麗總部、各銷售區域及生產部門的所有高級管理人員均為公司股東。“管理層持股很受資本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。”瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯席承銷商。

“百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個區域的分公司這一塊，每個分公司有很多人，比如最大的一個分公司有900多人，最小的一個有100多人。”一位熟悉百麗的業內人士說。

他介紹說，一般的企業實施矩陣式管理會比較困難，因為涉及到分權和集權的合理度，而百麗把主要的權力放給一線人員，即分公司總經理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權力很大，不僅可以進行合理的資源調配，向總部拿到更多的資源，還可以協調分公司的事務，因為百麗所有品牌從總部發出后，都集中在分公司進行分發和銷售，“倉庫管理、行政服務等是共享的，而品牌又是分開的。”

其實，除了矩陣式的管理架構外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。“百麗任何一個大區的總經理在他管轄的區域內，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專柜、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度，這在中國的零售業很罕見。”上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業務的精細度同樣令人驚訝。當記者問及華北區加盟部的王姓工作人員時，他已經走遍百麗在華北區沒有開店的任何一個“盲點”，對那些次級城市的經濟情況、消費水平等指標了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當地的經濟情況是否適合百麗開拓渠道。

“膽大心細。”這是伴隨百麗從創始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機會的，卻是蔓延到每個神經末梢的精細化管理。■

百麗的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一樣精明、低調、勤勉。

“進公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過。”百麗的一位老員工回憶說。可是在5月23日百麗國際在香港聯交所上市那天，百麗創始人、董事局主席鄧耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。

百麗登陸香港聯交所后一舉成為內地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奮

盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機會，而其后一段的大學教師經歷，令盛百椒善于從現象中總結理論知識，提升出一套體系。盛百椒認為：“人不是神仙，都有可能犯錯，關鍵是犯錯后如何去糾正。”基于這一理念，他針對計劃、開發、生產、銷售等各環節重點設計防錯機制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據市場反應，返回設計師處修改不滯銷的款式，以不停補單、不斷完善的模式來規避風險。

據熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元；二是其擁有的眾多自主專利和技術，非任何中國企業能比。

百麗創始于1979年，由現任百麗國際董事局主席兼執行董事鄧耀創立。1981年鄧耀在深圳創立百麗國際的前身麗華鞋業有限公司，將內地的皮鞋銷往香港。1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業有限公司，這時候，盛百椒加盟百麗，成為深圳百麗的總經理，和鄧耀一起打拼天下，其后，鄧耀逐漸放權給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業經理人團隊管理著整個百麗集團的運營。

盡管企業已經上市，但是盛百椒仍然認為應當以勤勉、專注業務的態度去追趕歐美的企業。他的觀點是：“中國現階段應該容許加班，同時也應該給予更多的加班工資，因為歐美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎的，現在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

盛百椒對任正非和華為的年輕員工的一個橋段唏噓感慨。當時任正非對員工說：“你談什么累、要休息、不加班？我有心臟病、糖尿病、高血壓不一樣還在加班？” 那位小青年反問到：“任總，按您的意思，那我是不是得了心臟病、糖尿病、高血壓才能不加班休息？”盛百椒認為年輕一代和50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動腦、多付出！”他幾乎是喊出了這句話。

盛百椒勤勉的態度影響著手下一批的職業經理人。當年和盛百椒一起在百麗國際創業的曾韶敏現在是華南區總經理，在百麗的老員工眼里，他同樣很有商業頭腦。“百麗的第一家店在深圳的東門老街開的，那是上世紀90年代初，那兒還很荒涼，很多做生意的人都不敢把店開在這里。可是曾韶敏去那里一站，就已經能判斷這里會不會火爆。”就是憑著毒辣的眼力，百麗第一家店開了不久后果然生意興隆，成為黃金旺鋪。之后百麗乘勝追擊，店面越開越多。時至今日，百麗如果要新開店，各大區的總經理必然要親自去選址。

和在媒體的“不作為”不同，在企業里的盛百椒表現出銳意進取的姿態，百麗國際上市后一路高歌猛進，在其新近公布的半年報中，截止到2007年6月30日，百麗國際的營業額相比2006年同期增長了148.9%，達到51.31億元。半年多的時間，百麗國際的自營零售網點新增了953家，達到4816家。另外，素以多品牌為營銷戰略的百麗國際，8月份收購了Fila中國商標及其相關權益。在其半年報里，表明要在未來一兩年內，繼續發展和并購新的品牌和業務。這一切，都讓投資者很歡喜。作為百麗國際的股票聯席承銷商，瑞士信貸伴隨了百麗國際的每一次IPO路演。“投資者很喜歡以盛百椒為首的管理團隊，他們很務實，對業務很精通。”瑞士信貸股本資本市場董事周紀恩認為這是百麗國際IPO大獲成功的重要原因之一。周紀恩說，盛百椒追求完美的個性在路演中體現無疑，在美國的最后幾天，百麗國際的管理團隊仍然爭取任何一個和投資者見面的機會。

“資本市場上會看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業家，他們生長在本土，沒有海歸背景，但是對本土經營環境的深刻認識和對企業運作的精通，令投資者信服。”瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪說。■

鞋業的“新制造”階段

融合了各種價值要素的品牌提升，令中國的鞋企有了走向世界的機會。

“5月23日是個分水嶺，它改變了中國鞋業的歷史。”奧康集團總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內鞋業企業的神經。

溫州鞋業企業素來不上市的頑固開始松動，王振滔近期將聯絡他的20多家投行圈定在5家。同在溫州的紅蜻蜓集團有限公司董事長錢金波則表示，百麗是紅蜻蜓的學習對象。今年9月，紅蜻蜓的股份有限公司開始掛牌。在百麗的老家廣東，佛山星期六鞋業股份有限公司在今年3月獲得聯想投資一筆風險投資，也準備明年上市。

作為全球最大的鞋類生產國和出口國，目前我國制鞋企業有2萬多家，鞋產量占全球總產量的60%以上，去年生產各類鞋100多億雙，出口鞋78億雙。在擁有如此大的產能背后，是產品檔次較低、單價較低的現狀。以奧康、紅蜻蜓、佛山星期六等品牌為代表的鞋業企業早在上世紀90年代開始了品牌建設，如今正面臨一個爬坡的時期。

“上世紀90年代是只要生產出鞋子，就能賣出去。現在不同了，做鞋的企業已經進入了一個品牌時代，包括品牌的開發、包裝和管理。”佛山星期六鞋業股份有限公司總經理吳長江說。王振滔也認為鞋業行業進入一個新的“制造”階段，即制造鞋子的品牌附加值。百麗國際顯然走在了同行前面，要知道，和排名市場第二的達芙妮相比，百麗女鞋的銷量少，銷售額卻更高。

啞鈴結構

9月4日在上海新國際展覽中心召開的2007中國國際皮革展上，5個展廳擠滿了的鱗次櫛比的展臺和熙熙攘攘的人群。在一些鞋類配飾、原材料的柜臺前，排隊索取資料的長龍達10多米。

“從去年起，皮革等制鞋的原材料就已經漲價了，可是我們的成品鞋必須維持在差不多的價格水平，否則很難有競爭力。”佛山星期六鞋業股份有限公司總經理吳長江說。和佛山星期六齊齊出現在皮革展上的，還有奧康、康奈、富貴鳥等國內知名品牌的皮鞋企業，他們同樣在為原材料漲價而焦慮。

“整個皮鞋行業的凈利目前差不多是8%。”吳長江認為。由于佛山星期六具有較高的品牌附加值，在行業原材料、勞動力等成本上漲的情況下，超過了行業平均水平。

構成佛山星期六品牌獨有競爭力的一個重要因素是自主設計。現任佛山星期六董事長的張澤民至今仍然兼任設計總監，和百麗創始人鄧耀的經歷類似，張澤民在早些年是鞋款設計師，因此在公司創立后，親自主抓設計。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利爾)、SAFIYA（索菲婭）這3個品牌，其中ST&SAT在去年女裝鞋市場的銷售額排名第三，僅次于百麗和達芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行業，買手模式很流行，即采購ODM供應商的產品，貼上自己的品牌銷售。“這種模式可以作為供應鏈的補充，如果完全沒有自己的設計，買手模式在鞋業越來越容易被復制。”吳長江說。

其實，很多品牌皮鞋企業都意識到自主設計的重要性，并加強了設計研發的投入。奧康目前在廣東東莞建立了一個3000平方米的國際研發中心，聘請了意大利和德國的設計師，為新品開發作儲備。而紅蜻蜓則投資了2億多元，在溫州建立了一個運動皮鞋的研發和生產基地。不久前，紅蜻蜓和比利時運動鞋技術研發企業愛思康（RSscan）公司簽署協議，將其技術引進到運動皮鞋產品的開發中來。后者是歐洲著名運動鞋人體力學設計分析和運動鞋測試系統研發企業，一直為包括耐克、阿迪達斯等知名運動品牌提供技術服務。

“有的技術會讓一雙鞋提高5元錢，有的技術卻能讓一雙鞋提高好幾百元！”紅蜻蜓董事長錢金波說。他顯然期望通過與愛思康的合作，能為紅蜻蜓品牌的運動皮鞋帶來更多的利益空間。

“和服裝、首飾等時尚類產品以廣告為主的品牌建設不同，鞋類產品的品牌，是通過渠道來推動發展的。”吳長江說，當具備特征鮮明的品牌后，大規模擴張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費者心中。產業鏈上設計與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結構已經非常明顯。

在創辦佛山星期六以前，張澤民是百麗在國內的經銷商。和百麗曾經的合作，令佛山星期六汲取了百麗的很多精髓。吳長江很慶幸佛山星期六的渠道建設模仿百麗，走了一條高端的路線，先從一級城市的百貨商場進入，再慢慢滲透到二級和三級城市。“因為只有高端的品牌才能進駐一級城市高端的百貨商場。”

2000年之前，佛山星期六的渠道重點是發展專賣店模式，而從上世紀90年代末期到本世紀初，百貨商場逐漸成為主要的鞋類銷售渠道，佛山星期六于2000年調整渠道策略，集中精力建設百貨商場渠道。

吳長江介紹，高端的商場對品牌非常挑剔，即便進駐進去，如果銷售額沒有達到預期，同樣有可能被踢出商場，被其他品牌代替。因此，和百麗一樣，“做好百貨商場渠道的維護，是一種終端的品牌管理，通過產品去接觸消費者，傳遞品牌的內涵和價值。”

目前佛山星期六擁有1000多家銷售網點，其中包括70%的自營店和30%的加盟店。與溫州皮鞋企業在早期的輕資產擴張渠道，實行加盟連鎖的模式相比，吳長江認為鞋業行業采用自營的模式能更加有效地維護品牌形象。

這樣的觀點在溫州鞋業身上已經得到認同，奧康董事長王振滔表示，目前奧康的自營店和加盟店各占50%，而今后自營店要達到80%，三年之內自營的專賣店要達到100%。他告訴記者，渠道規模大了以后，近年來和加盟商的溝通成本很高，“每年開代理商會議，又要請吃飯又要頒獎，如果不這樣激勵，做得不好會毀掉奧康的品牌。”而他認為如果是自己自營的渠道，總部一個指令，下面就會很順暢地執行。

當渠道網點足夠多時，多品牌成為以百麗為首的知名鞋業企業的發展策略。“達芙妮的單一品牌網點比百麗多，但是總體銷售額不如百麗，投資市場看好百麗，是因為它的每個品牌都做得很好，而且在進一步的發展上有很大空間。”瑞士信貸股本資本市場董事周紀恩指出。

永恩國際自擁有達芙妮后，近年來推出“鞋柜”品牌，去年除達芙妮銷售點增加500個以外，鞋柜增加了164個銷售網點，為永恩國際帶來強勁增長。由此摩根斯坦利等機構調高了對永恩國際的目標價以及2008年財年預期。

目前奧康旗下擁有5個品牌，奧康紳士鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及紅，而紅蜻蜓旗下擁有紅蜻蜓、捷路、火辣辣等多個品牌。與百麗一樣，這些知名鞋業企業將渠道作為品牌延伸的手段，通過發展不同定位的品牌，旨在提升企業的盈利空間。

制造回歸

今年夏天，奧康旗下的美麗佳人品牌賣出6萬雙涼鞋，遠遠沒有達到王振滔的預期。令他惱火的是，本來說好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，這批鞋遲到了整整一個月！

令王振滔無奈的原因是工廠的生產跟不上。奧康目前有3個制造中心，年產900萬雙鞋，由渠道而帶動的銷量在不斷增加，奧康將40%的生產外包出去。可是今年這批遲到的涼鞋令他不得不考慮建設新的生產基地。

他向記者坦言，皮鞋制造的錢越來越難賺，目前奧康在皮鞋制造的凈利還維持在10%，但是各種成本的上升，制造的利潤會急劇下滑。

如果說以皮鞋制造起家的奧康開始建新的生產基地不足為奇，以銷售起家的百麗也正在擴大生產基地，正在建新的百麗工業園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計劃在泰州再建一座新廠房。

既然制造環節不賺錢，以追求高利潤的知名鞋業企業，為何還要在生產上大力投入？

“不僅是鞋業，現在整個快消品行業都在建生產基地，以前整個產業崇尚抓住設計研發和渠道建設，目前這種啞鈴結構正在逐漸趨于平衡。”奧康CFO余雄平認為。

和以前投產大規模生產基地、以生產作為盈利點不同，這一輪的制造回歸，歸根結底是鞋業企業對整個產業的供應鏈掌控能力。

在皮鞋行業，賺錢是依靠供應鏈的補貨速度來完成的。任何一個鞋業品牌在每一季的新品投放時，都不敢將所有的貨鋪向市場，而是先進行小批量地投放，根據市場的反應進行補貨。各品牌拼的內功便是供應鏈的速度，如果生產跟不上，便會出現今年奧康那樣的煩惱：渠道已經鋪開，新貨卻跟不上。百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場去測試反應，再快速補貨，佛山星期六則是通過銷存比節奏來控制整個季節大環境的供應數量，甚至細化到對單一的品牌、單一品類以周為周期，進行銷存比的跟進。吳長江認為銷存比的理想狀態是銷售占到進貨的80%。

無論是采用哪種供應鏈管控模式，生產都是一個異常重要的環節。尤其是當企業已經擁有強大的設計能力和渠道后，生產的脫節會令整個供應鏈失衡，因此，盡管制造已經日漸利微，但是將其跳出單個環節的局限，放到整個產業鏈來看，制造的意義仍然在于為企業帶來更多的價值空間。

“在新一輪的制造回歸趨勢中，并不僅僅是狹義的擴大生產基地，如七匹狼、美特斯邦威一樣建立緊密的生產聯盟也未嘗不可，最核心的要點是要將生產掌握在自己手中。”余雄平認為，未來各快消品品牌的競爭是供應鏈的競爭，而不是各企業間單一地較量某一項能力。

資本市場亮相

“在以前，我們和百麗的差距并不大，可是現在卻被甩在了后面！”一位國內知名品牌的皮鞋企業CEO說，他認為百麗上市不僅擁有了更加充足的現金流，而且經過上市前的重組等流程，企業的管理在一個規范化的平臺上。另外，更為重要的是，百麗借上市，站在了國際舞臺上。

吳長江認為從2003年開始，國內的鞋業開始走向資本時代。令他印象深刻的是擁有千百度品牌的鴻國國際在新加坡上市，通過上市前的股份制改造，引進一批國際著名的投資基金及投資人，鴻國國際在管理上逐漸和國際接軌，為未來的發展奠定基礎。

王振滔對百麗高層的忠告記憶憂新，他們曾告訴王振滔，上市是沖著加強公司運營去的，而不是沖著錢去的。這讓資本市場在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奧康是家族企業，卻不是家族管理。”他希望通過上市的“磨練”，令奧康未來在一個更加健康的軌道上運營。

無論是奧康、紅蜻蜓，還是佛山星期

六、富貴鳥等國內知名鞋業企業，最近都成了投行的寵兒。今年資本市場的熱潮，令之前各自關門練內功的國內鞋業品牌企業變得活絡起來，他們有了更多的亮相機會，甚至在海外亮相的機會——在中國作為世界鞋類第一出口大國的背景下，這些企業的亮相不再是以單個的產品，而是以企業和品牌的方式出現在全球公眾投資者的眼中，無疑將有力地提升品牌附加值，并且優化鞋業的產業結構。

“上市可以使企業的監督機制更加健全，管理更國際化，上市后所有權和經營權的相對分離，可以使鞋業企業更加容易地請到職業經理人。”吳長江認為，如果到海外市場去上市，會獲得和更多同行交流的機會。

吳長江透露，和佛山星期六去年接近10億元的銷售額相比，聯想投資投入的風險投資金額較少，但是他認為這是在資本市場上提升品牌形象的一個策略。就如百麗要接受奢侈品集團LVMH和鼎暉旗下的Cephei基金投資一樣，其目的不在于融資，而在于將獲取知名投資機構的信息傳遞給資本市場，以在IPO時吸引更多投資者。

佛山星期六的計劃是在上市融資后發展消費品，“除了銷售皮鞋，還可以銷售飾品、運動服飾等消費品。”吳長江認為只要建好了消費品的渠道，以后做什么都很容易。不過，無論是建渠道、加強供應鏈還是上市，這一切的最終目的，是為了企業做大做強。■

第三篇：百麗導購員手冊

百麗導購員手冊

一、公司精神投入!拼搏誠實!協作!

二、公司形象

公司形象包括有形形象(例如店容店貌，招牌標志，儀表儀容等)和無形形象有(例如經營方針，公司精神，經營風格，管理特點等)。

公司形象又稱“CI”，是指企業形象識別系統。它包括： 1.經營理念識別：(MI)：指經營方針，公司精神，公

司文化等。

2.經營活動識別(BI)：指市場戰略定位，經營風格，管理特點等。

百麗鞋業以中高檔真皮女鞋為主，以斯文時尚鞋為主，以白領階層的顧客為主。

百麗鞋業的經營風格 是以市場(顧客)需要為出發點，盡可能的提供款式多樣的產品，滿足不同顧客群體的需要。

百麗鞋業的管理特點是刪繁就簡，講求實效。3．整體視覺識別(VI)：指品牌，招牌標志及色彩，店容店貌，儀表儀容，工服工牌等。品牌、招牌標志：“Belle百麗。” 招牌色彩：青綠色。

店容店貌：以乳白色為主的店內環境。店員：上班穿統一工服，佩戴統一工牌.三、公司經營方針

1． 以真誠的服務贏得顧客的信賴，是我們的服務宗旨。

熱情周到的服務，達到或超過顧客的期望值是我們贏得顧客，戰勝競爭對手，立足商場的法寶。2． 公司創造條件，讓每個員工都有發揮個人才能、潛能的機會。

3． “顧客需求趨勢”就是我們供貨的趨勢，是我們增加

銷售量的動力。4． 追求盈利。

5． 利用電腦，掌握信息，努力尋求進銷量之間關系的平

衡與合理，盡可能達到最佳。

6． 不斷開拓新市場，穩步擴大經營規模。四．公司物料管理規定一．進貨

第1條．廠家進貨應先入大倉庫，由專人負責清點檢查來貨款號、顏色、數量，是否與來貨單一致，確認無誤

后，方可開入庫單。開單時尤其要明確款號的書寫格式，使開出的款號便于各店書寫和記憶。如有差錯，應向公司和廠家反映。

第2條．由廠家直發各地區的貨物，由各地憑貨單開箱檢查驗收，確認無誤后，開收貨單由負責人簽名后，傳真給公司。如有貨單與到貨不一，應及時向公司反映。如發現包裝破損嚴重，鞋數不符時，應向運輸公司投訴索賠。第3條．由深圳大倉庫發行為表現各地區的貨物，公司就傳真貨單給各地，各地到貨后，及時將收貨清單傳真回公司。二．出貨

第4條．大貨由調配中心人員按各地(店)的主次、輕重分配，分配后，發貨數與留倉數之和，應與大貨總數一致。然后由倉管員按單核對數量后，方可裝箱。倉管員對每批出貨應開出庫單，配貨人員確實后應在出貨單上簽名。第5條．各地補貨單圸各地負責人列出清單，簽名后傳真給公司，由調配中心統一調配。

各店補貨由正(副)店長列出清單，交調配中心主管，由調配中心統一調配。

第6條．各店收貨時，要對單清點款號、數量、碼數，確認無誤后簽名，單據自留一份，其余交配貨人員。如有單與貨不一致的。應及時查明原因并由雙方同時糾正。不得擅自改動單據。

第7條．店與店之間的進出貨，一定要做到貨與單一致，貨與單一致，雙方都必須確認簽名。三．退貨

第8條．各店對一段時間內滯銷的貨，或過季的貨，可退回倉庫，在退貨前，應向調配人員報告，同意后，應將貨物清點好，并將款號、顏色、數量、開好清單，交調貨人員退到倉，倉管員應將貨與單核對，無誤后方可簽單入庫。如單與貨不符，應及時和店長聯系并更正。第9條．各地區退貨到深圳，應先征得同意并將貨單傳真給公司。深圳收到貨后，應傳真收貨清單給各地。各地所管的店退固定倉庫的貨，參看第7條。四．銷售

第10條．各地(各店)鞋的零售價按公司規定的統一價格，店長視情況并請示后，方有折價權，店員無折讓權。批發及九折以下的讓利銷售，應征得公司主管的允許。七折及七折以下應征得公司總經理同意。

第11條．凡顧客購鞋可用“累計卡”記錄金額，累計達到1500元的顧客要發與“貴賓卡”。顧客下次購鞋憑“貴賓卡”可九折優惠。“貴賓卡”使用期為兩年。“貴賓卡”發放要登記，憑卡要在銷售小標上刮卡號并由顧客簽名。

第12條．除公司總經理本人拿鞋和親筆簽名送人外，任何人無權拿公司的鞋。

第13條．員工本人用鞋，每季可以六折份購買百麗鞋一對。逾期不補。購買時店長在銷售表上注明員工姓名。第14條．各店、倉庫的單據必須及時上交電腦部。五．盤點

第15條．各店必須把每天的進出貨數量表登記好，下班前將當天的倉進、倉出、店進、出店、銷售數填寫在交電腦室的銷售單，檢查單據上所寫的款號是否與電腦單一致。將出各個店的具體數寫在進出貨單上。如店里發現單與鞋不一致的地方，都要通知對方，并通知電腦室。電腦室每天都對各店所報的數據進行核對，及時糾正并跟進。電腦室要作好出錯記錄，每月評出寫單與拿鞋的先進與后進。

第16條．每旬各店要及時與電腦室核對進出貨數量表。第17條．各店應按要求按單據及時做好旬報表，按時在每月11日，21日和月底，將旬報表上交業務主管。第18條．各店應在每月最后一日晚進行盤點。盤點由店長負責，公司派人參與，雙方要參照旬報表認真核實，最后以雙方認可的實盤數上報公司。盤點為一次性工作，一定要認真，盤后不再復盤。

第19年．交盤點表時，應將本月“上期存”、“進貨數”、“退貨數”、“銷售數”、“本期存”列出。與旬報表一起報公司。

第20條．每月月底，各店都與電腦室核對當月進、出、銷總數，核對應存數、實盤數，確認期存的明細款號和總數量。少鞋則賠錢，串款則賠差價。月底盤點數即為下月初的上期數。

第21條．每月各店都要把盤點明細認真填在電腦單上，電腦單明細之和與盤點總數一致，電腦單于2號前交電腦室。總倉與外圍地區在5號前交電腦室。六．處罰規定

第22條．任何店盤點后少鞋由店長和店員共同負責賠償，賠償按零售價算，其中四人至六人的店，店長賠30%，店員賠70%，有正副店長的50%，店員50%。七人以上的鞋，正副店長賠60%，店員賠40%。

第23條．配貨人員按“補貨單”補貨，誰補的貨誰簽名。從倉庫簽單出貨要點清總數，至送貨到店，店長核對總數后簽收，少鞋的由送貨人負責賠償。第24條．倉庫少鞋倉管人員負責賠償。七．說明

第25條．本規定解釋權和修改權歸公司所有。五．招工、辭職、辭退的有關規定

1．招工由公司指定的專賣店負責招聘、試工，其他店也可以提供試工；

2．新招的員工一但確認可以試用，一星期內營運部必須書面上報人事部試工人員名單；試工滿一個月后須填寫正式入職登記表，交人事部存檔；

3．新員人頭兩天為無薪試工期，第一個月為試用期，試用期內不允許辭職，如試用期內員工自己提出辭職則視為自動離職，不予發放試工工資；如果是公司辭退的，則按試工天數發放工資；

4．員工進入百麗參加公司培訓要交納100元的培訓費。進入商場參加培訓應由本人先預支，待離開公司時，公司會如款還回本人。或由公司支出，本人與公司簽定協議書。5．正式員工如辭職需提前15天提出局面申請，上交公司，由各地區負責人審批具體離職時間。如因所批時間與申請時間不符而私自不上班者，當作自動離職處理。自提出辭職之日起，不允請事假。病假需持區級以上醫院的診斷書。

6．辭職員工要與店里交清所有的公物，包括各季節的工衣，保證清洗干凈后上交。工牌、<<員工守則>>也要交回。然后持店長做好的考勤表及物品交接證明，指批準日期到公司辦理離職手續。

7．員工表現不理想或經常違反公司的紀律及規章制度，公司有權將該員工辭退，辭退員工的手續辦理按本規定的第6條執行。

六．員工休息、請假、加班的規定

1．逢星期

六、日、節假日，不允許休息或請假，若因病需請假者須持區級以上醫院的診斷書，扣一天工資。因有急事，填寫好請假條，需片區主管批準，一天扣兩天工資，不能用休息頂替。

2．當月的三天休息，按排休表當月休完，不存休，不存在補休，不能提前休假。

3．員工遲到半小時以內扣10元，半小時到一小時扣30元，超過一小時不滿一天的，扣當天工資。店內員工加以隱瞞者視同類情況，處以同樣的罰款。

4．員工休息原則上不允許連休三天，如有特殊情況需連休者，一定要經業務主管的批準，否則一律按曠工處理。5．事假需提前填寫請假條，批準后方可休息。若先休息，后補假條，以曠工處理。一天扣兩天的工資，超過兩天屬于自動離職。電話請假、帶口信一律無效，視為曠工。6．批假權限、程序如下：店長一天；業務主管三；業務經理五天；地區經理為五天以上。請假條一但簽字生效。必須上交公司存檔。

7．星期一到星期五，正副店長換班可視情況自行調換。

星期

六、日不允許換班。

8．如遇店里生意較忙，人手不夠有人員請假等特殊情況發生，店長有權安排人員半小時到三小時加班，超過三小時應向業務經理請示并征得同意方可加班。并按實際加班時間做好考勤。

9．員工每月無遲到、早退、請假、曠工，得全勤獎。七．公司員工守則

1．遵守公司的各項規章制度，服從管理，聽從調配。2．嚴格按照<<服務標準>>工作，在服務態度，購物環境，文明道德方面達到或超越顧客的期望。

3．樹立愛業敬業的思想，講究職業道德，努力進取，做任何事情要干脆利索，充滿朝氣。

4．熟悉業務(品牌、廠家、款號、單價、用料、尺碼和皮鞋的保養護理等)，掌握銷售技巧，提高服務水準，隨時接受公司考核。

5．同事之間互相尊重，團結協作，嚴禁個人主義和本位主義。犯錯的勇于認錯并及時糾正。任何員工發現問題，有權越級上報。

6．嚴禁以任何理由頂撞，欺騙顧客或因點貨，結賬，換班而不理睬顧客。

7．禁止在營業場內化妝，閑聊或作不文雅的行為舉止。8．上班期間嚴禁打人電話和復機，接電話應簡潔，熟人來訪應在營業現場外。

9．按時上下班，上下班時間以到崗為準，不能占用上班時間化妝、吃飯、換工衣。違者視為遲到或早退，并在考勤表上證明。

10．積極配合正副店長進行各項工作，妥善保管好各種物品和單據。八．公司店長職責

1．店長應熱愛公司，有責任心、上進心、勤奮努力，以身作則，講求效率。樹立創名店，樹名牌的思想，用一流服務，創一流效益。

2．店長全面負責店內管理，對公司負責，向顧客負責。店長帶頭嚴格執行公司的一切規章制度。負責考勤，(各種符號根據考勤表上的標志為準，加班應注明時間。)監督店員，安排店員倒班輪休時間。

3．店長要建立融洽的人際關系，要以誠待人，信任和尊重店員，客觀、公平評價人。堅持共同努力和群體工作，對錯的地方，必須善意地指出并幫助其改正，不能得過且過。店長有權向上級反映店員的表現及建議更換、開除不服從管理的店員。

4．店長要加強店容店貌管理，自己要熟悉業務和鞋，對板鞋、櫥窗要經常調整。

5．了解顧客消費心理，注意銷售動向，及時反饋銷售信息，及進補充所需鞋類。

6．鞋的銷售按公司統一價格，店長視情況并請示后方有折價權。

7．店長每日做好銷售、進貨、出貨登記，做好旬報表工作。標據要管理好，收市后應關好電源，鎖好店門，及進上交銷售日報表和現金。

8．店長每月對公司下達的銷售額制定計劃，按旬對銷售和庫存進行分析。每月底盤點一次，并在次日內上報盤點表。如有少鞋，照章賠償。

9，店內倉庫存放的鞋應排放整齊，經常整理，注意防火、防潮。

10．顧客要求保修的鞋，店長要及進交回辦公室并登記。11．店長要顧全大局，搞好協作，對店與店之間的送、接貨要迅速、及時。

12．店長每旬參加工作例會，并對工作提出建議。九．服務標準一．售前準備

1，個人形象：頭發梳理整齊，化淡妝，上口紅，不留長指甲，不涂指甲油，穿統一工服，左胸佩戴工牌，精神包滿，站位合適，雙手自然擺放，儀表端莊。

2．店內環境：清潔地面、天花板，檢查燈光音響，打理保養樣板鞋，擺放櫥窗，整理倉庫。

3．正(或副)店長應召集店務會，總結昨天工作情況，布置今天任務及注意事項。二．打招呼

1．每當顧客進店時，應主動，親切招呼：“歡迎光臨，請隨便看看。”

2．微笑，點頭，目光接觸，一切友好態度發自于內心。3．適當作邀請手勢，指示男女鞋款位置，主動介紹新款或特價鞋。三．留意顧客需要

1．主要以目光觀察，用視線控制顧客活動，留意顧客對鞋感興趣的信息。用心揣摩顧客心理，適時主動跟進或緩緩退后，顧客需要時及時上前服務。

2．顧客瀏覽選擇商品時，避免從顧客面前穿過。四．產品介紹

1．顧客對某鞋感興趣時，應主動拎起樣板鞋，向顧客展示，推薦。

2．根據顧客需要，有目的，有層次，語氣溫和地介紹品牌、特性、賣點、款式、質地、顏色、合適配襯的服裝等。

3．主動邀請顧客試鞋。并視情況主動為顧客護理皮鞋。

4．始終保持微笑，邊介紹邊留心顧客的反應，防止喋喋不休。

5．仔細傾聽顧客的問題，回答顧客的問題，簡潔明了。五．試鞋

1．重復顧客所需鞋尺碼，迅速拿鞋。進倉前要喊：同事，進倉!，其他同事要齊聲應：“收到!”

2．請顧客坐下，選擇適當位置蹲下幫助顧客穿鞋地、系鞋帶，正確使用鞋油。提醒顧客試鞋踩在墊上。3．詢問顧客是否舒適合腳，可用手指輕按鞋頭，確保尺碼準確。仔細傾聽顧客意見，處處為顧客參謀、著想。4．請顧客到鏡前觀看效果，真心贊美。

5．如果顧客認為不合適，應主動介紹其他款式。個別顧客試鞋多時，要有耐心，直到滿意為止。不買也不介意，決不能流露不滿表情或對顧客嘲笑、諷刺。6．顧客試完的鞋，做好還原工作。

7．當顧客堅持要某一款鞋，店中又沒有，應主動 詢問其他店有沒有。出店接送鞋時，要喊：“同事，出倉!”其他同事應齊聲應：“收到!”對急走的顧客，可留下聯系電話。對等待的顧客要表示歉意。

8．在給顧客試鞋的過程中應注意做“一對二”或“二對一”的工作。六．附加推銷：

1．主動向顧客推薦其他類型皮鞋或鞋油、鞋刷，并介紹皮鞋的打理、保養常識。七．現金付款：

1．成交后，應迅速包裝好鞋。代顧客或協助顧客到收銀處交款，要唱收唱付，當面點清。

2．將款號、顏色、碼數、價格開好小票并報店長登記。將保修卡雙手交給顧客，并講請保修和累計事項。八．送客：

1．將裝好的鞋雙手交給顧客并表示謝意。2．邀請顧客再次光臨。

3．提醒顧客帶好行李物品，禮貌送客。附 錄

一．常見文明接待用語 1．你好!早上好!

2．歡迎光臨!歡迎光臨百麗鞋店!3．請進!請隨便看看!請慢慢挑選!

4.是否合適？你試下這雙鞋，看是否合適？ 5．對不起!不好意思!沒這個碼了。6．很抱歉，讓你久等了。7．不麻煩，這是我們應該做的。

8．謝謝!謝謝你的捧場!你真有眼光!9．請拿好，慢慢走!

10．再見!歡迎下次光臨百麗!二．店員需知的常識問題 1．百麗鞋是哪里生產的？ 2．皮鞋能否天天穿？ 3．百麗鞋保修期為多少天？

4．皮鞋為什么越穿越大？鞋總不跟腳，怎么辦？ 5．新皮鞋打腳后跟，怎么辦？ 6．新皮鞋兩邊緊，怎么辦？ 7．真皮為什么比人造革好？ 8．羊皮好還是牛皮好？ 9．反絨皮怎樣護理？ 10．布面怎樣護理？ 11．白色皮怎樣護理？ 12．拋光皮怎樣護理？ 13．皮皺了怎么辦？

14．一對新皮鞋，怎么顏色深淺不一樣？ 15．真皮鞋底不耐磨碼？ 16．真皮底怎么保養？

17．生膠鞋底耐磨，還是塑膠底耐磨？

18．兩只鞋尺碼一樣大，為什么穿起來，一只腳松，一只腳緊？

19．別的鞋店有折頭打，為什么百麗鞋沒有折頭打？ 20．百麗鞋店的鞋為什么價格這么貴？ 21．百麗鞋店為什么還賣其他品牌的鞋？

第四篇：電子商務論文——百麗

百麗電子商務論文

一、鞋行業現狀分析

1.全球制鞋行業現狀：設計——意大利 ；工藝 ——西班牙；制鞋大國——中國

2、中國是制鞋大國

國內四大制鞋基地有：a、浙江：主要制造男鞋

b、福建：主要制造休閑運動鞋

c、廣東：主要制造女鞋

d、江蘇：主要制造男、女鞋

3、中國四大鞋王：中國康奈集團、中國奧康集團、中國富貴鳥集團、中國百麗集團（2007年11月以16億并購森達集團）

4、綜合分析 ：a、我國制鞋以加工外單為主，自主品牌比較少，大多存在“翻板”，無暇顧顧及設計。

b、缺乏設計人才 目前從事鞋類設計的工作人員整體藝術素質較低。專門學鞋類設計的大部分大學生在社會上還沒有占住腳。

二、百麗集團現狀

百麗(BeLLE)集團，20世紀70年代創于香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實業家鄧耀先生引入內地，并針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。BELLE取義法語“美麗的女人”，主打時尚真皮女鞋，兼產男鞋，主要顧客群為“年齡20－40歲，中等收入”的都市白領階層。BELLE風格多樣，以“舒適、簡約、職業、成熟”為主流，亦不乏新潮、時尚、前衛。并以大眾化的價格、優質的產品及誠信的服務確立了自己鮮明的品牌形象，短短幾年內迅速受到廣大消費者的喜愛與擁戴。據對全國重點商場零售市場的監測統計，BELLE自2000年以來連續3年奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。

百麗集團總市值達326億港幣。百麗集團在冊員工8萬余 人，直營銷售系統覆蓋200多個城市。目前在中國大陸擁有9169間自營零售店，在港澳臺地區擁有215間自 營零售店。

目前，集團擁有的自有鞋類品牌包括：Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、FATO（伐拓）、Senda（森達）、好人緣、BASTO（百思圖）、MILLIE’S（妙麗）、Jipijapa、Joy & Peace（真美詩）、Innet（茵奈兒）等。公司代理的鞋類品牌包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。截止2008年5月，百麗國際自有和代理的鞋類 品牌28個；自有和代理的體育品牌有10個，本集團亦是中國體育用品最大零售商之一，代理銷售的運動服 飾品牌產品包括： Nike（耐克）、Adidas（阿迪達斯）、Li Ning（李寧）、Kappa（卡帕）、Converse（匡威）、Reebok、Puma、Mizuno；亦代理銷售休閑牛仔名牌Levi's。

2008按銷售額計國內皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團，他們分別是Belle百麗（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加圖（第六），Senda森達（第七）、BASTO 百思圖（第九）。百麗集團核心品牌“Belle百麗”連續13年一直位居中國女裝鞋銷售榜首，為中國鞋類最知名的品牌之一，榮獲

“中國馳名商標”、“中國名牌”、“中國真皮鞋王”、“中國真皮標志名牌”等多項殊榮。2009年按銷售額計國內女鞋銷售前十名有6個品牌屬于本集團，他們分別是Belle百麗（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第三），Staccato思加圖（第六），Senda森達（第七）、BASTO 百思圖（第九）。男鞋銷售額第一名是百麗集團的森達男鞋！

三、百麗集團開展電子商務的狀況和遇到了的問題及解決方案。

百麗的渠道策略規劃和一般B2C企業不同，他們一開始就是用傳統渠道思路來規劃自己的電子商務渠道體系，并且進入電子商務領域之前就已經長遠的規劃了跨渠道的經營策略，并以“跨渠道經營”的思路來規劃其整個新媒體的經營策略。這符合百麗一貫的“渠道為王”的經營風格。

1、前期渠道模式

百麗前期的電子商務經營模式是將實體店捆綁網店的模式操作，根據百麗前期的渠道實踐經驗表明，目前階段將實體店捆綁網店的渠道模式操作難度很大，這與時尚行業的快速變動、季節性、商品的非標準化、動態庫存等因素有關。網上下單，實體店配貨送貨，這看起來很美的渠道模式，至今中國還沒有一個成熟的解決方案。由于時尚商品的供應鏈是動態的，實體店與網站結合會導致網站的缺貨率很高，用戶體驗不好。

2、改走線上渠道和線下實體店面渠道分開經營的渠道之路。

基于這個實踐經驗與判斷，百麗電子商務走了一個線上渠道和線下實體店面渠道分開經營的渠道之路，而將電子商務渠道思路集中在線上跨渠道、全網的銷售發展。線上渠道策略首先要考慮的商品策略，百麗的線上商品策略是按照二八原則來規劃的，即線下商品中，最暢銷的商品款式，結合網絡客戶需求，經過改良開發后在互聯網上專門銷售。而線下庫存豐富的商品，由于商品庫存等有保證，是目前互聯網上重點銷售的商品品類。

此外百麗為了解決線上線下渠道沖突問題，整合臺灣網絡營銷團隊與設計師精心打造了百麗網絡專有品牌茵奈兒“INNET”，這樣就既借助了集團傳統的研發和生產匹配電子商務的產品優勢，也不對傳統渠道產生沖擊。

3、柔性制造

通常情況下，如果賣新品，品牌商會首先考慮網上的價格體系是否會沖擊線下已然成熟的價格體系。保守的策略是在線銷售過季產品，以保護線下渠道體系的利益。

柔性制造，即靈活的生產和供應鏈體系，也是企業在電子商務渠道上能正價賣新品的堅實基礎。互聯網為商家提供了和消費者直接見面的機會，這使得企業能更快地將新品投放到市場，去測試消費者的市場反應。但是接踵而來的問題是，企業如何根據互聯網消費者的反應而盡快調整生產？

在中國，百麗鞋業是柔性制造的標桿，其CEO盛百椒推崇每款新鞋上市時，只生產50%的量，投放到門店后，根據門店銷售人員的反饋而迅速生產和補貨。目前百麗在淘寶的旗艦店里，90%以上是新貨，價格和線下實體渠道一樣，除了柔性制造和靈活的供應鏈能力

以外，百麗以直營為主的渠道模式，使得百麗對渠道有著足夠強勢的話語權，這也是百麗能在電子商務上有個不錯的開局的原因。

4、目前百麗的網絡銷售體系包括：

自有B2C商城；包括網絡自營和網絡加盟。其中百麗官方購物網為淘秀網。

專業網絡商城：包括C2C商城和淘寶B2C商城，目前C2C加盟店有100多家，很多淘寶賣家做到了每月銷售超過30萬的業績。百麗的B2C的加盟商有卓越網、走秀網、紅孩子及樂淘族等知名商城

此外2010年百麗也將淘秀網CPS及SEM作為銷售渠道來重點發展，CPS可以覆蓋到成千

上萬的個人站長來分銷，而SEM不再是做廣告思路，而是一個直接可以帶來訂單的銷售渠道。

百麗互聯網渠道體系包括渠道規劃、渠道拓展、渠道支持及渠道管控，渠道規劃在2008年進入電子商務領域已經規劃好，渠道拓展已經發展了幾百家渠道，并在不斷擴大，目標是和線下一樣，建立眾多個網絡銷售渠道店體系，讓每一個上網的人都能看到百麗官方網站（網店）。

對于渠道支持，百麗也高瞻遠矚的花了1年半的時間來建設渠道支持系統，沒有系統支持，支撐1000個網絡分銷商，財務結算就需要幾十人，效率很低。這個系統將是當時行業內最先進、最符合傳統企業進入電子商務的網絡分銷支持系統。

此外，根據百麗產品在網上有售假行為，百麗對未來的電子商務渠道也實行了巡查制度，對線上渠道商的價格、產品、客服等進行嚴格管控。

作為“中國鞋王”、在中國開有10000間地面店的線下“渠道之王”的百麗，目前其電子商務策略與業績在業界也處于領先地位，百麗的電子商務渠道策略及網絡分銷體系具備典型的行業借鑒意義與價值。

第五篇：案例分析--百麗

案例分析報告

----百麗國際的供應鏈模式分析 引言

進入21世紀后，制造利潤的逐漸微薄、消費者需求結構的變革使服裝行業開始面臨一場從大規模、統一式生產向小規模、高頻次甚至是大規模個性化定制時代的變革，中國企業必須謀求轉型之路，獲得產業鏈中的話語權，而中國服裝企業面臨著如何迎合消費者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個性的消費心理，通過變革與創新，上演從制造到品牌的破繭蛻變。

百麗的發展歷程為中國服裝制造業提升在全球服裝行業產業鏈中的地位提供了較為現實的參考。早在1992年-1995年，初生的百麗同眾多國內服裝加工企業一樣以加工貿易立足；1995年后，伴隨著消費者需求的演進，百麗開始謀求脫離下游制造業的手段，嘗試“以各大商場及區域經銷商為依托，產、供、銷聯合一條龍式”的直線連鎖經營方式，并建立品牌零售網絡；步入21世紀，百麗進一步整合零售網絡資源和進行業務多元化，順應了服裝市場“小批量、多品牌、多規格”的競爭方向，實現了企業規模和利潤的結合。而在背后支撐百麗變革成功的關鍵因素就其縱向一體化的供應鏈模式。

一、公司簡介

百麗集團創建于1992年3月8日，自主經營4個著名鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、他她，代理經營6個著名品牌真美詩、耐克、阿迪達斯、新百倫、李維斯，獨家代理全球分布最廣泛的鞋業品牌之一BATA。

2007年5月百麗在香港交易所掛牌，已成香港交易所市值最大的內地民營零售類企業。百麗自上市以來一直積極并購，目前旗下擁有Flia中國、妙麗、森達等多個鞋類知名品牌。

百麗的戰略定位是“國內領先的鞋類品牌零售商”，立志成為“全球營業規模最大的鞋類零售商之一”。

二、供應鏈模式分析

在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，其采取縱向一體化的業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈。該模式一個最大的好處就是可以賺足產業鏈上每一環節的利潤，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財務數據來看，百麗國際綜合毛利率達到56.1%，高于業務狀況類似的永恩國際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在這種業務模式下，由于公司直接管理零售網絡，就能夠迅速對市場趨勢做出應變。

實行縱向一體化的業務模式，為百麗國際實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便于公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，以縮短產品上市時間，并可以根據分銷和零售環節的信息反饋調整庫存數量種類等，進而減少非暢銷產品的生產。而其中一個最主要的優勢是生產線能夠根據市

場需求迅速補貨，從而提高存貨周轉率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。

而通過龐大的銷售網絡，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，同時由于季節性因素造成的地區需求差異，百麗國際會根據各地的實際需求來調整產品供應類別。因此，為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%，而隨后的生產將依據新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20天內出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優化庫存結構、數量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業務中，鞋類產品因受益于縱向一體化業務模式，產品附加值較高，具有相當的規模經濟效應，因此與永恩國際、李寧等業務類似的上市公司比較來看，百麗國際業務毛利率較高；而同時百麗國際應收款周轉天數為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業務模式提高了公司的運營效率和管理水平。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標，公司表示將會借鑒鞋類業務縱向一體化模式的經驗，逐步建立Fila業務從品牌、產品研發、采購、生產制造、分銷、零售縱向一體化經營模式，以一種全新的運動服飾經營方式去迎接市場的競爭。

百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立，在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。

不過，百麗的女鞋并不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在20世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師，他在和內地頻繁的皮鞋貿易中，看到了國內鞋業的軟肋，因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累，百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

百麗每個品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單，其中包括詳細的產品款式和數量。

為了保證消費者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，多品牌經營的百麗在倉儲物流上進行了資源整合。為降低庫存成本和增加發貨速度，百麗取消了產品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環節。產品從工廠生產出來后，直接裝箱發送到各地，在各區域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統一的物流中心發貨。

百麗的鞋以自主研發為主，外部采購為輔。如果將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大。通過外購設計，這樣既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對。

因為中國是一個多元化的市場，為了更好地迎合各地區消費者不同的生活需求以及審美情趣，根據人文、地理、經濟以及科技等因素，百麗將中國分為10個銷售區域，并將采購以及銷售的權利下放到各個銷售地區。在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余的單子會結合市場的反饋通過補單的方式來完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，再在每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

百麗也不會浪費這段時間，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線去查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改良，以應對市場需求。這樣，百麗可以從獲得競爭優勢的角度出發，或者根據客戶提前期、供應鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實際上，百麗往往不止制定和執行一種訂單履行策略。有時候，訂單履行策略會因產品系列或者產品系列中某個產品而變。并且，訂單履行策略也一直會根據提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動進行相應的調整，從而為客戶提供產品的最佳個性化設計和即時供應鏈服務。這種扁平化的決策程序可以更好地適應快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

貨物從百麗的工廠生產出來后，保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。其實，貨物在工廠就已經開始進行分發，外地的貨物會直接發往各大區的配送中

心，由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。這樣，百麗的產品在流通上實現了快速直達。

在百麗的急速供應鏈體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負著反饋消費者需求的重任。在百麗的零售終端中，電腦中的銷售系統能夠讓售貨員對每天新貨配送情況，如鞋的數量、款式和號碼一目了然。而在打烊后，售貨員也會把銷售情況錄入到系統里，進行補單、調配貨的工作，這使得百麗的每一個終端零售店面都和供應鏈的其他環節實現了相通。

在零售終端的建設上，百麗整合旗下資源打包進入的方式為百麗獲得了很強的議價能力，百麗能夠同商場實現“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，這使百麗極大的降低了庫存壓力和資金鏈斷裂的風險。

三、結論

總體來看，效率的喪失必然給收入和利潤帶來嚴重的負面影響。為了以更低的價格向客戶提供更新款式的、更好質量的鞋子，百麗總是尋求更多富有創新的方法來改善業務流程，以縮減不必要的成分負擔和管理費用。

百麗集團于2008年開始規劃電子商務體系，作為線下具有雄厚運營基礎和市場影響力的企業，電子商務領域是百麗基于現有業務模式的一個延伸。百麗未來的發展趨勢，肯定是線上線下渠道的融合，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上。百麗應該制定完整的戰略計劃，根據營銷環境的變化，將網絡營銷和實體店鋪進行整合營銷，實現線上線下完美結合，在兩者相輔相成，齊頭并進下全面推進企業的快速發展。

參考文獻

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[2]嚴文強.《百麗模式分析：解讀百麗----16年的美麗傳奇》..2011.10

[3]《百麗鞋業的縱向一體化模式》.環球鞋網.2009.2