第一篇：淺議國內(nèi)私營企業(yè)用人的誤區(qū)

淺議國內(nèi)私營企業(yè)用人的誤區(qū) 張蓓(中國人民大學)

摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)部和外部條件的變化，人力資源重要性日益突現(xiàn)成為目前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要組成部分。本文從外資企業(yè)和私營企業(yè)招聘和績效管理對比上進行一些分析。

關鍵詞：優(yōu)秀人才 用人誤區(qū)

0 引言

隨著經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)部和外部條件的變化，人力資源重要性日益突現(xiàn)。人力資源管理理論作為人事管理經(jīng)濟學的一個重要的組成部分，廣泛應用于現(xiàn)今各類企業(yè)的運作中。人力資源作為企業(yè)生存、發(fā)展的核心資源，贏得競爭優(yōu)勢或核心競爭力的關鍵性因素，因此，人力資源的開發(fā)與管理成為目前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要組成部分。人力資源管理指影響雇員態(tài)度、績效、行為的各種政策、管理實踐及其制度。人力資源管理的實踐包括人力資源的規(guī)劃、招聘、甄選、績效評價及其創(chuàng)造一種積極的工作環(huán)境。招聘和績核在人力資源管理過程中的對提高人力資源管理發(fā)揮了重要的作用。招聘績核屬于人力資源管理的基礎性實踐活動，是人力資源管理能否順暢的一個前提條件。下面僅從外資企業(yè)和私營企業(yè)招聘和績效管理對比上進行一些分析。外資企業(yè)選拔人才的標準

在現(xiàn)今社會，各種性質(zhì)的企業(yè)并存，外資企業(yè)、合資企業(yè)、國營企業(yè)、民營企業(yè)以及私營企業(yè)等。企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的員工為公司工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質(zhì)高低極大影響著企業(yè)的成敗。各種類型的企業(yè)因其資本性質(zhì)不同和管理方式不同，導致其在招聘及在績核上有很大的不同。以下先就外資企業(yè)的招聘和優(yōu)秀員工標準做一闡述。

1.1 敬業(yè)精神：一個人的工作是他生存的基本權利，有沒有權利在這個世界上生存，看他能不能認真地對待工作。能力不是主要的，能力差一點，只要有敬業(yè)精神，能力會提高的。如果一個人的本職工作做不好，應付工作，最終失去的是信譽，再找別的工作、做其他事情都沒有可信度。如果認真做好一個工作，往往還有更好的、更重要的工作等著你去做。這就是良性發(fā)展。

1.2 忠誠：忠誠建立信任，忠誠建立親密。只有忠誠的人，周圍的人才會接近你。企業(yè)在招聘員工的時候，絕對不會去招聘一個不忠誠的人；客戶購買商品或服務的時候，絕對不會把錢交給一個不忠誠的人；與人共事的時候，也沒有人愿意跟一個不忠誠的人合作……

1.3 良好的人際關系：良好的人際關系會成為你這一生中最珍貴的資產(chǎn)，在必要的時候，會對你產(chǎn)生巨大的幫助，就像銀行存款一樣，時不時地少量地存，積少成多，有急需時便可派上用場。

1.4 團隊精神：在知識經(jīng)濟時代，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，競爭已不再是單獨的個體之間的斗爭，而是團隊與團隊的競爭、組織與組織的競爭，許許多多困難的克服和挫折的平復，都不能僅憑一個人的勇敢和力量，而必須依靠整個團隊。作為一個獨立的員工，必須與公司制定的長期計劃保持步調(diào)一致。員工需要關注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力，這就是團隊精神的具體表現(xiàn)。

1.5 自動自發(fā)地工作：充分了解工作的意義和目的，了解公司戰(zhàn)略意圖和上司的想法，了解作為一個組織成員應有的精神和態(tài)度，了解自己的工作與其他同事工作的關系，并時刻注意環(huán)境的變化，自動自發(fā)地工作，而不是當一個木偶式的員工！

1.6 注重細節(jié)，追求完美：每個人都要用搞藝術的態(tài)度來開展工作，要把自己所做的工作看成一件藝術品，對自己的工作精雕細刻。只有這樣，你的工作才是一件優(yōu)秀的藝術品，也才能經(jīng)得起人們細心地觀賞和品味。注重細節(jié)，追求完美，細節(jié)體現(xiàn)藝術，也只有細節(jié)的表現(xiàn)力最強。

1.7 不找任何借口：不管遭遇什么樣的環(huán)境，都必須學會對自己的一切行為負責！屬

于自己的事情就應該千方百計地把它做好。只要你還是企業(yè)里的一員，就應該不找任何借口，投入自己的忠誠和責任心。將身心徹底地融入企業(yè)，盡職盡責，處處為自己所在的企業(yè)著想。

1.8 具有較強的執(zhí)行力：具有較強的執(zhí)行力的人在每一個階段，每一個環(huán)節(jié)都力求卓越，切實執(zhí)行。具有較強的執(zhí)行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己認為最好結(jié)果的人。具有較強的執(zhí)行力的人隨時隨地都想著企業(yè)的顧客，了解了顧客的需求后，并樂于思考如何讓產(chǎn)品更貼近并幫助顧客。

1.9 找方法提高工作效率：遇到問題就自己想辦法去解決，碰到困難就自己想辦法去克服，找方法提高工作效率。在企業(yè)里，沒有任何一件事情能夠比一個員工處理和解決問題，更能表現(xiàn)出他的責任感、主動性和獨當一面的能力。

1.10 為企業(yè)提好的建議：為企業(yè)提好的建議，能給企業(yè)帶來巨大的效益，同時也能給自己更多的發(fā)展機會。為了做到這一點，你應盡量學習了解公司的業(yè)務運作的經(jīng)濟原理，為什么公司業(yè)務會這樣運作？公司的業(yè)務模式是什么？如何才能盈利？同時，你還應該關注整個市場動態(tài)，分析總結(jié)競爭對手的錯誤癥結(jié)，不要讓思維固守在以前的地方。

1.11 維護企業(yè)形象：企業(yè)形象不僅靠企業(yè)各項硬件設施建設和軟件條件開發(fā)，更要靠每一位員工從自身做起，塑造良好的自身形象。因為，員工的一言一行直接影響企業(yè)的外在形象，員工的綜合素質(zhì)就是企業(yè)形象的一種表現(xiàn)形式，員工的形象代表著企業(yè)的形象，員工應該隨時隨地維護企業(yè)形象。

1.12 與企業(yè)共命運：企業(yè)的成功不僅僅意味著這是老板的成功，更意味著每個員工的成功。只有企業(yè)發(fā)展壯大了，你才能夠有更大的發(fā)展。企業(yè)和你的關系就是“一榮俱榮，一損俱損”，不管最開始是你選擇了這家企業(yè)，還是這家企業(yè)選擇了你，你既然成為了這家企業(yè)的員工，就應該時時刻刻竭盡全力為企業(yè)作貢獻，與企業(yè)共命運。

下面就以一些知名的跨國企業(yè)在中國擇選人才的標準為例進一步闡述以上的觀點。IBM全球人力資源總裁提出了四點：第一個是pride(自豪感)，第二是innovation(創(chuàng)新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是高績效文化。在公司的文化建設方面，他們會從這四個方面去突出。比如在IBM的“高績效文化”中，從來沒有一條說你是哪個學校畢業(yè)的，你是什么學歷，而是看你真正在工作上的貢獻，還有你表現(xiàn)出的工作熱情。IBM重視的是你工作的結(jié)果，而不是看你以前的背景。IBM現(xiàn)在比較強調(diào)的是“高績效文化”，也就是個人每年考核系統(tǒng)的三大部分：一個叫win，就是所謂的必勝的決心；第二個是

execution，就是又快又好的執(zhí)行能力；第三個是team，就是團隊精神。有這三種特質(zhì)的人就是我們所謂高績效的人。要想在IBM這樣的高科技業(yè)界做得好，一定要追求高績效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，當然收獲也會更多。因此，在IBM所有員工都會有壓力。當然，IBM也是非常重視員工培訓的，他們平均每年光一位員工的培訓費用就是3000美元。

美國禮來公司有一個用人原則，也是他們留住員工的有效舉措——平衡原則。公司員工的工作非常辛苦，他們非常關心自己的職業(yè)發(fā)展，同時也追求全面發(fā)展，具有很高的個人期望。他們希望擁有更多的時間來陪伴自己的家人；希望得到資源支持，幫助平衡忙碌的生活；希望能有更多的選擇以便能更好地考慮家庭；希望擁有良好的居所和美滿的生活等等。因此，公司會提供一系列的幫助，這不僅包括培訓，也包括家庭支援、友情資源等等。他們的目標是延伸作為公司的意義，提供對員工來說有價值的選擇和資源，使他們在工作和非工作之間找到平衡。

在禮來，他們一直相信員工是最有價值的資產(chǎn)。因此，有競爭力的薪酬福利待遇，也是他們留住人才的舉措之一。公司的薪酬福利原則基于這樣的觀點：一個公司優(yōu)秀的業(yè)績依賴于每個員工優(yōu)秀的表現(xiàn)，禮來提供工資福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的員工。他們的福利計劃包括健康、家庭、保險、退休、投資、教育等等。我們提供廣泛的福利，不斷努力以滿足員工的一切需要。

比爾蓋茨引領的美國微軟公司也有一套自己獨有的“微軟人”標準：

第一，他是一個非常有激情的人：對公司有激情、對技術有激情、對工作有激情，這是微軟的文化構(gòu)成之一。

第二，微軟希望能招到一些聰明的人。他們招的人不見得現(xiàn)在就是某一方面的專家，但他一定會在短時間內(nèi)學會很多東西，能夠超出職位的要求。

第三，微軟要招努力工作的人。在微軟你看不到不努力的人，因為員工很有激情，他們能從工作中得到樂趣，又希望工作能夠做到完美的狀態(tài)，所以，自然而然會努力工作。在一群人中，你特別容易辨別出誰是微軟人：他是最有激情的一個，經(jīng)常提一些新點子，可能是最早來，也可能是最晚走的那個。

此外，惠普的核心價值觀是：“熱忱對待客戶，信任和尊重個人，追求卓越的成就與貢獻，靠團隊精神達到我們的共同目標。”

而美國柯達公司則看重應聘者的個性、工作方法、團隊合作能力、溝通能力、管理能力和領導才能。

日本NEC公司希望員工為人正直高尚、業(yè)務精益求精，日本三井公司則提出“自信會讓你在三井勝出！”這一口號！

在了解了一此知名的跨國企業(yè)在中國選撥人才的標準和側(cè)重點后，我們在著眼一下國內(nèi)眾多的民營及私營企業(yè)，看看他們的用人之道有什么特點？國內(nèi)民營企業(yè)和私營企業(yè)的選人用人

現(xiàn)在的經(jīng)濟社會中，國內(nèi)的民營企業(yè)和私營企業(yè)在經(jīng)過賺了“第一桶金”后，在不斷地發(fā)展和自我完善中，大多會以外資企業(yè)和世界500強企業(yè)的用人標準作為指導自身企業(yè)的準則。但盡管如此，當今許多民營、私營企業(yè)在用人問題上，長期以來陷入了“先家族而后企業(yè)”的怪圈，不少企業(yè)首先考慮的是家族成員怎樣安置，但從不認真考慮這種安置對企業(yè)合不合理，對公司有不有利，能不能調(diào)動全體員工的工作積極性等。

一些接受過現(xiàn)代管理學知識和方法培訓的職場白領們一旦放到了本土成長起來的民營、私營企業(yè)，卻出現(xiàn)水土不服，即是民企在步入現(xiàn)代化進程中的不良反應。

中國民營企業(yè)在走向現(xiàn)代化的過程中，不僅裹攜著家族經(jīng)濟經(jīng)營方式的沉淀，而且滲透著數(shù)千年的傳統(tǒng)思維。一些接受過現(xiàn)代管理學知識和方法培訓的職場白領們，一旦放到了本土成長起來的民營、私營企業(yè)，卻出現(xiàn)水土不服，即是民企、私企在步入現(xiàn)代化進程中的不良反應。這種用人機制上的僵化性特點，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 講求忠誠而非才干 忠誠成為用人的標準，只要你在公司中對老板忠誠，對家族成員忠誠，對企業(yè)忠誠，你就會得到任用，至于你有沒有才識，工作能力怎么樣，則是次要的問題。這樣，忠誠而少才的人也就有了走上重要工作崗位的機會，成為掌握企業(yè)命運的關鍵人物之一。

這種用人準則既是似是而非的，又是不科學的。忠誠固然是一個優(yōu)異的品質(zhì)，是公司所必需的，但如果到此為止，除了忠誠這一資本外，就無什么資本奉獻于企業(yè)，才能平庸，空有熱情，而無能力把事情做好，更不用說具有創(chuàng)造性了，那么，用這樣的人是弊大于利，在某種情況下甚至無利可言。當然，如果能把忠誠和才能結(jié)合起來，做到才能優(yōu)先兼顧忠誠，那就是再好不過的事了。但很少有私營企業(yè)能夠較好地做到這點。

2.2 人們不敢公開批評老板，而老板的指責多于商量 一般說來，私營企業(yè)奉行的是家長政治，專制作風，家長在企業(yè)中享有至高無上的權威，他的命令就是絕對命令，你作屬下的只能貫徹、服從和執(zhí)行。你必須主動扼殺自己的想法，不能頂撞他、批駁他、指責他，否則你就是大逆不道，不尊重一家之長，因為他任用了你，你就得感激他、服從他，而他批評你、指責你，則是天經(jīng)地義的，甚至是關心愛護你的表現(xiàn)。

這種狀況的惡果是顯而易見，在“家長”的壓制下，沒有民主，意見不能表達，堵塞了員工的“進諫”之路，難以調(diào)動員工的積極性，難以培植起企業(yè)主人翁的責任感和歸屬感，致使人才遭到壓制或人才外流。

2.3 注重內(nèi)部的人際交往、權力斗爭，而忽略外界的大環(huán)境 私營企業(yè)最大的內(nèi)耗是人際關系問題和權力斗爭。尤其是家族成員之間爭奪繼承權或重要職務時，老板更要分散有限的精力。然而，正當自己的企業(yè)陷入人力內(nèi)耗時，其競爭對手則團結(jié)一致、眾志成城地向你 “進攻”，致使你成為競爭中的犧牲品。

因此，私營企業(yè)在重視內(nèi)部人際環(huán)境建設時，也應重視外部人際環(huán)境建設，這樣才能走出“內(nèi)憂外患”的困境。

2.4 人情關系至上，“濫竽充數(shù)”者眾 由于是家族成員，雖然能力不夠，但仍擔任某一高職，工作效果不好也難以請他辭職，于是只好留下成為閑人。這類現(xiàn)象在家族企業(yè)中相當普遍，只要是家族企業(yè)中的家族成員不論職位或級別如何，甚至也不論他擔任哪種工作，都擁有一條通向最高層的內(nèi)線。不管是什么級別，他的實際地位都屬于高級管理層。

正確的作法絕不應是這樣的。如果他不能以自己的品德和成就贏得作為高層管理成所應有的尊敬，他就不應在公司中工作。

也許某位親戚確實應該受到老板的幫助，但如果他確實不夠進入管理層的條件，那么，你寧愿給他一份領導層的薪水，把他養(yǎng)在家里，不要讓他在企業(yè)擔任什么工作，因為這樣做你雖然損失了一份薪水，但卻避免了更大的損失：他如果名不副實地在你的公司工作，對家族的地位、吸引力并留住能人、升遷能力等各個方面，都會受到不利影響。

2.5 很難吸收非家族成員進入管理層 表層原因在于管理層職位多數(shù)由家族成員所把持，深層原因則往往是老板寧可信任技能一般的家族成員也不信任能力很強的外來人員，“安內(nèi)必先攘外”可以說是私營企業(yè)在用人上的一大痼疾，根治起來非常困難。這需要老板不斷開闊胸襟，走出狹隘封閉性思維老套，把自己企業(yè)用人機制的建設納入現(xiàn)代企業(yè)人才競爭機制建設中去考慮，做到“疑人不用、用人不疑”，建立健全用人方面的監(jiān)督約束機制，廣納天下賢士，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。成功的家族企業(yè)，無一不是重視引進非家族成員的賢能之輩，或在家族企業(yè)員工提拔佼佼者。

2.6 不愿意授權和放手 “專權”是私營企業(yè)的一大特點，是造成用人機制僵化的根本原因。其實。你作為老板，盡管你確實能力超群，技高一籌。但你也必須承認，個人的能力畢竟是非常有限的，而一個人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。

為了避免能力發(fā)揮上的缺點，你應當下放一些權力（合理授權），把自己的權力和責任適度地交給員工分擔，讓員工盡最大努力去取得好的成績，這才是提高工作效率最科學的方法。因此，如果你授了權，還應同時放手，盡量能讓他獨立地、自主地去運用手中的權力為你的公司事業(yè)服務。

2.7 一般沒有長遠的用人計劃 最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行分期分批的培訓，或組織參觀、學習和考察，致使企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍不高，難以達到企業(yè)發(fā)展所必須的要求，從而導致企業(yè)發(fā)展底氣不足，在同現(xiàn)代企業(yè)以人才為核心的競爭中敗下陣來。

2.8 老板往往不能正確地用好自己 老板的思維定勢通常是考慮怎樣管理別人和任用別人，卻并沒有把自己的管理和任用考慮進去。如自己怎樣才能合理利用有限的時間完成盡可能多的工作，并不被一些老板所重視。可見，你不能被時間牽著走，而應緊緊抓住并把握住時間才是上策。私營公司老板要調(diào)整思維，不要像你在人群中點數(shù)一樣，記住了別人卻忘記了清點自己，結(jié)果總數(shù)中唯獨沒有自己。因此，你管理、任用他人的時候，也別忘了有效地管理和使用自己，充分發(fā)掘自己的潛能，提高自己的工作效率。

以上八個方面的問題，民營、私營公司老板必須正視并加以解決，企業(yè)才能.充分有效地利用人力資源，調(diào)動起家族成員，特別是員工的工作積極性，激發(fā)他們的主人翁責任感、使命感和創(chuàng)造欲望。

面對復雜變化的行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境，私營企業(yè)要獲得并保持競爭優(yōu)勢面對的挑戰(zhàn)是嚴峻的，面對的機遇是有待把握的。

綜上所述，這些看似是私營企業(yè)管理規(guī)劃的諸多誤區(qū)其實都是由其源頭——人才管理規(guī)劃的誤區(qū)開始的，民營及私營企業(yè)這種用人的通病會直接影響其企業(yè)的發(fā)展和進步。當今，國內(nèi)民營、私營企業(yè)的力量已不容小視，且以2006年胡潤中國富豪財富排行榜為例：第四名世茂集團的許榮茂、第十七名的希望集團的劉永好、劉永行兄弟均為家族式私營企業(yè)。私營企業(yè)在財富的原始積累期也許以家族式管理可以在一時能夠成就一番事業(yè)，但在其后的持續(xù)期、發(fā)展期和擴張期，此種偏頗的用人方式就會嚴重制約企業(yè)的進步。當然，外資企業(yè)的用人標準也并非是放之于四海而皆準的真理，也有其局限性，但國內(nèi)的私營企業(yè)應參考外資企業(yè)及世界500強企業(yè)的優(yōu)秀員工標準和用人原則，進一步完善自身企業(yè)的發(fā)展，那么國內(nèi)的私營企業(yè)將來有一日能跨入世界500強企業(yè)也將指日可待了！

第二篇：私營企業(yè)運營規(guī)劃管理5大誤區(qū)

私營企業(yè)運營規(guī)劃管理5大誤區(qū)

面對復雜變化的行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境，私營企業(yè)要獲得并保持競爭優(yōu)勢面對的挑戰(zhàn)是嚴峻的，面對的機遇是有待把握的。

目前大多數(shù)私營企業(yè)還不能明確自身的目標、定位和相關規(guī)劃，或者無法在管理實踐中實現(xiàn)所定目標和規(guī)劃。

這就不得不讓讓人懷疑，是否走入一些管理誤區(qū)：

誤區(qū)1：忽視人才戰(zhàn)略規(guī)劃

對于相當多的私營企業(yè)而言，人力資源管理體系還沒有成為私營企業(yè)吸引人、留住人、發(fā)展人的運營管理規(guī)劃日程，導致人力資源管理僅停留在一些比較淺顯的管理層面和操作層面，在實際管理中，往往顧了那頭無法關照彼頭，往往陷入赤腳醫(yī)生的“頭疼醫(yī)頭，腳疼治腳”的機械管理模式，使管理者疲于奔命，經(jīng)常感覺力不從心。

誤區(qū)2：忽視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

在大多數(shù)中小私營企業(yè)管理者的思維中，往往沒有品牌概念，好象覺得自己私營企業(yè)規(guī)模小，談不上私營企業(yè)品牌，這是一個非常錯誤的管理誤區(qū)。要知道，一個私營企業(yè)不管多么微小，總該有自己的名號吧，這個名號就是私營企業(yè)的招牌，要想這個招牌成為讓受眾知曉、認可、忠誠的品牌，必須從小處做起。試想想：哪個知名私營企業(yè)，一開始就是知名品牌？哪個孩子一生下來就會說話，我是知名私營企業(yè)家、知名演員？

小私營企業(yè)更需要品牌的維護、培植與積淀。要相信，小私營企業(yè)也有品牌勃發(fā)的一天。

誤區(qū)3：忽視形象戰(zhàn)略企劃

很多行業(yè)，在私營企業(yè)形象的企劃上，認識不夠，導致對諸如視覺形象等方面的企劃，沒有足夠的重視，沒有自身私營企業(yè)的個性特征形象向受眾展示。很多私營企業(yè)連起碼的標志都沒有，更談不上系統(tǒng)導入VI視覺識別體系的實施

和完全執(zhí)行。一些私營企業(yè)，雖然也跟風般委托打字攤點設計標志（并非認定打字攤點設計不出好的標志），但只是作為一個掛在墻上的物而已，沒有完全認知這個標志設計的真正意圖和實施的意義。比如，現(xiàn)在大部分醫(yī)院，沒有自身的標志，都是同一式的“+”標志，但這是紅十字標志，并非哪個醫(yī)院的標志。

誤區(qū)4：忽視傳播戰(zhàn)略規(guī)劃

很多行業(yè)，在私營企業(yè)形象的傳播上，認識不夠，導致對私營企業(yè)形象的傳播方面，沒有足夠的重視，沒有對自身私營企業(yè)的個性特征形象向受眾展示，往往在私營企業(yè)形象的傳播上，陷入凌亂、分散、點滴狀態(tài)，這樣，很容易使本來有限的傳播資源沒有得到很好充分利用，導致傳播資源和傳播成本的浪費。

在傳播私營企業(yè)形象的運作過程中，需要對私營企業(yè)形象進行同一規(guī)劃、統(tǒng)一定位，對私營企業(yè)形象的傳播進行合理規(guī)劃，實現(xiàn)有限資源的整合效應，充分利用傳播成本，實現(xiàn)成本最小化、傳播效應的最大化。

誤區(qū)5：忽視渠道戰(zhàn)略規(guī)劃

私營企業(yè)發(fā)展中，營銷渠道建設，是至關重要的。一些私營企業(yè)因為考慮營銷成本或者資金有限的一些因素，開始往往陷入渠道建設誤區(qū)，一般只是純粹借助他人的渠道而沒有真正使之轉(zhuǎn)換成自己的渠道，這樣，給未來的渠道建設和管理鋪下一些障礙，綁住自身手腳，甚至無法解脫。但隨著私營企業(yè)的進一步發(fā)展，很多私營企業(yè)，往往會感受到經(jīng)銷商在途貨款、渠道長度、輻射區(qū)域、人員素質(zhì)、管理水平等因素的束縛，又無法擺脫包袱。

第三篇：企業(yè)管理者用人管人的四個誤區(qū)

企業(yè)管理者用人管人的四個誤區(qū)

企業(yè)管理者抱怨得最多的是：千里馬難尋,員工的素質(zhì)不高，工作被動。這讓我想起一部美國電影的場面：監(jiān)獄發(fā)生事故，新聞記者訪問州長有什么改善措施，州長回答道：“我們的監(jiān)獄永遠不會變得更好，除非進來的犯人的素質(zhì)可以提高。”認同這種態(tài)度的管理者，常常把員工的失敗歸咎于員工的個人問題，而很少檢討自己管理工作中的失誤。

失誤一：管理者和員工都不清楚該職位的工作職責和內(nèi)容是什么

管理者的基本責任是：列出下屬員工的工作職責表，它告訴員工你對他的工作期望是什么，同時你也清楚，你對員工的工作期望是什么。

失誤二：管理者不了解員工在做什么，對員工產(chǎn)生猜忌

在辦公室里，我們常常會遇到這樣一幕：上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么點兒小事都做不好。下屬：我在做??上司：什么?!這些事要花那么長的時間?!

寫工作日記尤其重要。假設管理者對某位員工的工作表現(xiàn)不滿，管理者會通過閱讀他的工作日記，知道他的問題所在，再找他談話

失誤三：工作目標和內(nèi)容不切實際，讓員工產(chǎn)生挫折感

要知道工作目標和內(nèi)容是否切合實際，是否偏高或偏低，管理者要切實追蹤下屬的工作效果，定期與下屬面談或召開部門例會，聽取下屬的工作總結(jié)、存在問題以及所需支持，并根據(jù)下屬的經(jīng)驗和能力加以調(diào)整。

失誤四：沒有培養(yǎng)員工的自我管理技能

一位曾經(jīng)輝煌的企業(yè)家說過一句話，我們沒有時間培養(yǎng)干部，只有時間使用干部。結(jié)果變成了一個英雄帶領一群笨蛋的悲劇。也正是這些悲劇的英雄，他們喜歡把失敗的部分原因歸咎于“伯樂常有，千里馬難尋”。

我們只能象牧馬人一樣，找那些有一定素質(zhì)的“良駒”，加以正確的管理和良好的培訓，使他們成才。

第四篇：國內(nèi)演出票高價策略存在哪些誤區(qū)

國內(nèi)演出票高價策略存在哪些誤區(qū).txt看一個人的的心術，要看他的眼神；看一個人的身價，要看他的對手；看一個人的底牌，要看他的朋友。明天是世上增值最快的一塊土地，因它充滿了希望。國內(nèi)演出票高價策略存在哪些誤區(qū)

國內(nèi)演出票價過高已是不爭的事實，不僅國內(nèi)各界有無奈的感嘆，國外、港澳臺地區(qū)也搞不明白。十幾個大城市都有過千元以上的票價出現(xiàn)，在北京一般的劇場演出VIP票價幾乎鎖定了880元的吉利數(shù)字，大型演唱會的VIP門票更是不猶豫的再添上1000元左右的加碼，剛剛結(jié)束的“莎拉.布萊曼演唱會” 的票價高達2600元，日本一家大票務公司的管理人員對此十分不解：在日本，頂級音樂會的VIP門票不過1萬日圓（約合人民幣700多元），日本的人均收入又遠遠高于國內(nèi)水平，香港也是這樣，最高票價很少超過500港幣，不知到底什么因素支撐如此高的票價。國內(nèi)演出界卻見怪不怪，認為制定高票價自有其中道理。

由于演出行業(yè)達不到綜合價值開發(fā)的層次，致使演出成本居高不下必然連帶票價提高，但除去成本因素外，還有一些不理智的因素促使演出商愿意選擇高票價，這些因素實際都是短期利益引發(fā)的誤區(qū)。在定票價過程中有五個誤區(qū)需要警惕：

一是利用票價的高低代表演出水平高低的推論定價。嚴格地講，演出質(zhì)量與票價有對應關系的，高質(zhì)量演出應該支持高票房收入，一些演出商明知所經(jīng)營的節(jié)目質(zhì)量一般，還是利用一些觀眾習慣性思維，把票價定高，把宣傳做大，不顧觀眾觀后感覺，賭博式的撈取短期利益。二是把全部成本回收都依賴票房收入。由于不能綜合開發(fā)演出的所有價值，目前，絕大多數(shù)演出僅依靠票房的取得，這樣，票價就是所有相關成本和目標利潤的簡單疊加。沒有分擔成本的多種渠道，急于回收全部直接成本、間接成本，致使票價只能維持在高水平上。

三是為了促銷抬高目標價位。現(xiàn)在做演出的人都非常看重票房銷售的環(huán)節(jié)，這是應該的，特別是北京等大城市出現(xiàn)票務公司后，票房銷售變得獨立了，票務促銷的作用凸現(xiàn)出來，而票房代理最大的激勵要素就是高代理傭金，演出商如果自己不愿意代理商分享自己的利潤，就只好把票價進一步提高，實質(zhì)就是負擔轉(zhuǎn)嫁給消費者。

四是過分依賴團體購票力。做過演出票房銷售的人都了解，確實有些單位或個人需要購票送客戶或有關人員，這時最好銷售的就是VIP票，經(jīng)常出現(xiàn)VIP票比低檔票熱銷的情況，所以，票務公司或演出公司很偏重票務的直銷業(yè)務。

五是惡性競爭連動高票價。一些演出商為了拿到某些熱門項目的國內(nèi)代理權，不惜競相出高價爭取項目，拿到項目后再想方設法賣出去，這種“高來高去” 的做法產(chǎn)生的必然結(jié)果就是高票價，消費者就是最后的惡果承擔者。

之所以把上述傾向列為誤區(qū)，就是這些做法的結(jié)果是對行業(yè)長遠利益、公司利益的無情損害，注重短期利益，無異于飲鴆止渴。有些經(jīng)濟常識的人都知道：價格與價值是相伴而生的，價格與價值會出現(xiàn)短期的背離，但不會長久背離。目前的演出市場出現(xiàn)的價格與價值背離的現(xiàn)象太多了，蘊含著巨大的市場危機，五大誤區(qū)的直接后果就是所有演出公司、經(jīng)紀機構(gòu)、演出場所都要加大票務營銷的力量，“第三人支付”（公款消費）的購票單位成為所有票務人員的爭取對象，且不說項目多了，這些單位也會厭倦，更主要的是票價背后的交易成本直線上升。一些以直銷能力見長的企業(yè)開始放棄直銷，更多的企業(yè)又想紛紛進入直銷市場，其結(jié)果就是釀成一個畸形的票務市場，把演出市場的蛋糕無形地夸大了。

成熟的市場是以個體消費為主的市場，是消費者普遍存在的市場，是理智型消費市場。五大誤區(qū)的結(jié)果就是難以培育出品牌經(jīng)營的市場。“打一槍換一個地方” 就是短期行為的必然結(jié)果，不敢把自己的公司推到公眾面前，不敢選擇品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管可以挖空心思把所有促銷手段都使用出來，但畢竟不會長久支撐基礎不牢的畸形市場。一旦出現(xiàn)實力雄厚的行業(yè)競爭者，以低成本的市場手段拉回價格與價值的背離幅度，受益的將是消費者和規(guī)范經(jīng)營者，而遭受重創(chuàng)的一定是走進五個誤區(qū)、執(zhí)迷不悟的高票價戰(zhàn)術推行者。

第五篇：淺談領導用人的幾大誤區(qū)和原則

淺談領導用人的幾大誤區(qū)和原則

摘要：選才用人是領導者的基本職能之一。領導者能否做到知人善任是領導工作成敗和事業(yè)興衰成敗的關鍵。本文簡要探討了在日常領導生活存在的幾大心理誤區(qū)以及針對人才的重要性，我們所應該堅持的幾大用人原則。

關鍵詞：領導用人 用人誤區(qū)

用人原則

淺談領導用人的幾大誤區(qū)和原則

領導用人，主要是指領導者或領導集團在實施領導活動的過程中，憑借自身的職權，按照一定的隸屬關系和干部管理權限，對下屬加以選拔、使用和培養(yǎng)等組織行為過程。

從領導科學的角度來看，領導用人包含兩個方面的內(nèi)容：一是選干；二是用才。所謂選干，主要是指選拔配備領導干部，即各層次的主要負責人。這是領導用人的主要任務，是不同于一般用人的重要標志。所謂用才，是指把不同才能的人安排到合適的崗位，主要是對普通員工的調(diào)配。領導的實質(zhì)是用人的藝術，領導者在實際工作中必須做到知人善任，將下屬安排到適當?shù)奈恢茫闷渌L。我國是一個文明古國，幾千年的歷史積累了大量關于如何用人選人的方法和藝術，但與其也相生相伴了不少文化糟粕，如“官本位”意識，“人治”而非“法治”，缺少科學的選拔和用人機制等。首先反應在現(xiàn)實生活中，我們的領導在用人方面存在著以下幾大心理誤區(qū)：

一、首因效應誤區(qū)

首因效應是指第一印象左右了對一個人的整體評價，而對以后的表現(xiàn)、以后的變化往往視而不見。首因效應的弊端是多方面的。一是容易導致先入為主的思維定勢。二是容易導致以貌取人的膚淺認識。三是容易導致以偏概全的經(jīng)驗主義。領導者過分地依靠過去的經(jīng)驗去發(fā)現(xiàn)人才，聽不進別人的意見，接受不了新生事物，那些富有個性的、富有時代感的創(chuàng)新型人才很難被選中。四是容易導致一成不變的僵化思想。認為原來好的，現(xiàn)在一定就好，原來差的現(xiàn)在一定就差，原來犯過錯誤的今后萬萬不可重用。只看一時一事，看不到人才的變化。

二、暈輪效應誤區(qū)

暈輪效應指的是人們對人的認知和判斷往往先從局部出發(fā)，然后被擴散為整體印象。通俗地說，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。暈輪效應最大的弊端是一葉障目、以點帶面。僅僅根據(jù)物件的個別特征，就對物件的本質(zhì)或全部特征下結(jié)論，甚至從喜愛或討厭一個人泛化到喜愛或討厭一切與他有關的事物，結(jié)論往往是片面的。比如，有的領導對屬下的生活習慣、工作之余的衣著打扮不順眼，于是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理。

三、月光效應誤區(qū)

月亮本身并不會發(fā)光，但卻可以借助太陽而發(fā)出皎潔迷人的光輝。在領導工作中也有類似的現(xiàn)象。比如有的領導者一聽說某人是名門出身、名校畢業(yè)、名師指導、名人推薦，立刻就對他刮目相看，覺得這樣的人肯定錯不了，于是身價倍增，很可能立即得到重用。其實此人很可能能力平平，只是借助于名門、名校、名師、名人這些發(fā)光體照亮了自己，抬高了自己的身價。

四、刻板效應誤區(qū)

刻板效應指的是還沒有進行實質(zhì)性的交往，就對某一類人產(chǎn)生了一種不易改變的、籠統(tǒng)而簡單的評價，這是我們認識他人時經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。刻板效應的表現(xiàn)多種多樣。比如，有的領導者認為愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動的人一定辦事毛糙，性格內(nèi)向的人一定老實聽話；青年人單純幼稚、容易沖動，老年人經(jīng)驗豐富、保守、穩(wěn)重。此外，還有地域上的刻板印象，極有可能把真正的人才排除在外。

五、投射效應誤區(qū)

投射效應是一種把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并強加于人的一種認知障礙。具體表現(xiàn)為以自己的好惡為標準來識別和評價人，自己認定某個人是人才，別人也一定會有相同的評價。投射效應還經(jīng)常表現(xiàn)為對自己喜歡的人或事物越看越喜歡，越看優(yōu)點越多；對自己不喜歡的人或事越看越討厭，越看缺點越多。在選人用人時，自然傾向于選擇那些與自己脾性、風格相近的人。領導者依靠這種投射效應選擇的人，導致的直接后果是相似性太多，差異性不夠。使得團隊由于太多的相似性而在研究問題、決策時聽不到不同的觀點和意見，往往會做出錯誤的決斷，影響長遠發(fā)展。

凡此種種，都是違背了科學合理的用人原則，最終導致人才的流失與事業(yè)的失敗。而要走出這些誤區(qū)，我們應從以下兩方面著手：一是不斷提高與完善領導者的自身素質(zhì)，如通過自我學習或組織培訓，提高其道德修養(yǎng)，端正其思想認識，規(guī)范其領導行為等；二是將人才使用原則逐漸制度化，以減少領導用人的主觀隨意性。

領導者對人才的選拔和使用是否得當，直接關系到領導事業(yè)的興衰成敗。“得人才者得天下，失人才者失天下。”這說明領導的用人關系到國家興亡和民族興衰。有人說：“領導是第二生產(chǎn)力。”因為它雖不像科學技術那樣直接創(chuàng)造財富，但是它可以對各種資源進行有效整和和互動，使之成為組織目標實現(xiàn)的直接動力。這里的各種資源中尤為重要的就是人力資源，因為人是唯一一種能夠擴大資源的資源，人一旦能得到有效地組合和利用，它就會實現(xiàn)原有資源的增值。從這個層面上來講，領導是一種必不可少的生產(chǎn)力，對社會的發(fā)展尤為重要。而要正確合理地選人用人，充分發(fā)揮人的聰明才智，就必須研究和掌握用人的基本原則。下面簡要總結(jié)了一下在現(xiàn)實領導生活中我們所應該注意的幾項原則。

一、勇于改革創(chuàng)新的原則

用人是領導活動藝術化的重要標志，是領導成敗的關鍵，也是組織目標能否實現(xiàn)的主要預測器。用人的前提是識人斷人，即識別人才、善用人才。一般而言，人才不會在自己的身上標明“我是人才”等字樣，這就需要領導者具有伯樂的眼光去洞察、挖掘人才。除此之外，我們也應該從制度體制、思想觀念、工作方式等方面去建立一套完整的識才機制和理念，敢于破除一些腐朽、過時的體制觀念來吸附人才，這就是改革創(chuàng)新。

1、制度體制的變革

所謂制度、體制的變革就是改變原有腐朽落后的用人制度，使人才得以脫穎而出，合理利用。從古至今，這種敢于革除舊制的壯舉不為罕見，三國時期曹操的吏制革新就為一例。漢末，政治上包括用人制度走向了腐朽，曹操對此看得真切，痛至其深，為此，自他登上歷史政治舞臺，便抱定了“任天下人之智力”的決心，沖破阻力，一步步地推行改革吏制的方針，先后下達了三次“求賢令”。很快，曹營里便出現(xiàn)了文有謀臣、武有猛將的良好局面，形成了一個強大的人才群體，為其在天下三分中取得了最大版圖。又如新中國自成立初期，我國的政治體制包括人事制度也一度陷入僵硬的狀態(tài)而無法適應快速的市場經(jīng)濟發(fā)展。為此，黨和政府提出了許多新思想，做出了許多改革措施。比如干部實行功績制，用人注重知識、專業(yè)等等，這就為我國的人事制度改革指明了方向，它勢必糾正和改善政府與人才、人才與市場的關系。通過改革，人才得以脫穎而出，積極為國為社會做出重大貢獻。

2、思想觀念的變革

社會始終在不停地發(fā)展，這客觀要求我們的思想觀念也要隨著時代的變化而變化。《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》指出，只要具有一定的知識和技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為推進社會主義物質(zhì)文明、精神文明、政治文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業(yè)中做出積極貢獻的，都是黨和國家需要的人才，有了這一理念的轉(zhuǎn)變，勢必促進中國各領域人才并起的良好局面。

3、工作方式的變革

所謂工作方式的變革，指的是現(xiàn)代領導者領導下的用人機構(gòu)，在工作方式上主要依靠經(jīng)驗向主要依靠科學的轉(zhuǎn)化。首先，我們廣大的人事工作者領導工作經(jīng)驗豐富，在人才選用過程中，主要是靠經(jīng)驗，著重強調(diào)用伯樂的眼光去相馬，這不完全準確，用人機構(gòu)應該轉(zhuǎn)變工作方式，用科學的手段來選拔人才，通過民主、通過競爭來發(fā)掘任用人才，由伯樂相馬逐漸轉(zhuǎn)變成賽馬而不相馬，其次，我國長期存在用人機構(gòu)本身在知識結(jié)構(gòu)上并不科學這種現(xiàn)象，要促進工作方式的變革，實現(xiàn)用人機構(gòu)的科學化，必須改變組織人事部門的知識結(jié)構(gòu)，要大力吸收數(shù)學、計算機、心理學、管理學等各學科各領域的人才來工作，改革傳統(tǒng)的一切靠政治的工作方式來做好新時期的人才工作，只有人才工作做好了，發(fā)掘、選用、使用、管理才會科學化，更富有活力。

二、核心作用原則

領導者的核心作用主要表現(xiàn)在兩個方面：首先是體現(xiàn)領導與下屬之間的核心凝聚力。俗話說：“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。”也就是說有作為的人愿不愿意為某個國家為某個集團效力，往往看這個國家，這個集團的領袖的素質(zhì)高不高，團不團結(jié)，凝聚力強不強，也要看這些領袖們的個人影響力以及用人是否得當，是否唯賢。回翻歷史長頁，我們不難看到這樣的核心集團比比皆是。漢高祖劉邦在個人武藝，統(tǒng)帥的兵力方面均不及西楚霸王項羽，兩雄混戰(zhàn)5年，最終為劉邦奪得天下，究其原因，雖有種種，但劉邦的核心作用，善用人才正是其關鍵的一條。

其次，領導的核心作用也體現(xiàn)在領導與群眾之間。常言道：“得民心者得天下。”天下歸心，必成大業(yè)。自古以來，凡成就大事者，無不側(cè)重于民心的歸附，善于凝聚民心，才能得到民眾的支持。新中國建立前，中國共產(chǎn)黨的軍隊不拿群眾的一針一線，幫助民眾打土豪，分田地，把軍隊建設成為人民的隊伍，軍民一家，如魚得水，使人民緊緊地圍繞在中國共產(chǎn)黨周圍，以共產(chǎn)黨為核心。

由此可見，領導的核心在群眾中的凝聚力是巨大的，是絕不容忽視的。領導者的核心是在與下屬、與民眾中體現(xiàn)出來的，它具有強大的凝聚力，它也客觀要求現(xiàn)行領導者注意培養(yǎng)自己的核心作用，那就是要推誠至下，肝膽相照，用人為賢，揚長避短，同時也要注意以人為本，人心向背，以德治國。

三、信賴原則

從古自今，無論是戰(zhàn)爭年代還是和平時期，都會出現(xiàn)一些人在核心領導下盡心竭力，赴湯蹈火，在所不辭，而且全是出于由衷自愿。那是什么東西能讓他們激發(fā)出如此強悍的戰(zhàn)斗力呢？其中一個十分重要的原因就是他們體會到了上級對他們的高度信賴和尊重。首先，是相信下級，敢于讓下級直言。其次，領導要敢于深刻自責，即自我批評。人無完人，領導也不是神，他也會不慎犯錯誤，此時的領導更應該廣泛聽取下級的意見，充分信賴下級，讓下級指出自己的錯誤并深刻反省。再次，信賴的一個重要表現(xiàn)就是敢于放權、放手，用人不疑，任之而專，用人貴在得當，去疑。一個人才，一方面在承擔責任，而一方面又得不到領導的信賴，受到領導的懷疑，其心境如何，干勁怎樣是可想而知的。因此，信賴是上級激發(fā)下級戰(zhàn)斗力的有力手段，它也是我國古代總結(jié)、流傳下來的用人原則，對現(xiàn)行的各領域領導者都有著重大的借鑒意義。

四、用養(yǎng)并重原則

人才使用是一個才能輸出過程，任何一種系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，這個系統(tǒng)將無法持續(xù)，不能持久。人才才能的發(fā)揮就是一個大系統(tǒng)。要保持正常的運轉(zhuǎn)，必須重視人才的才能輸入，具體來講就是知識學習，業(yè)務技能提高，學術深造等。有人認為，自己是大學生或研究生，甚至是博士生，已不需要再學習，然而，在這高速發(fā)展的信息社會里，任何一個人在學校階段所獲得的知識不過是一生所需知識的10%，其余90%的知識還有待在工作中獲取。“繼續(xù)教育”、“終生教育”已經(jīng)成為每一個不甘落后者必須進行的知識輸入活動，也只有這樣，我們才會源源不斷地輸入我們的才能，實現(xiàn)個人抱負。古語道：“馬不伏櫪，不可以趨道，士不素養(yǎng)，不可以重國。”因此，為了使人才持續(xù)地國家為集體做出貢獻。每一個領導者都應該把人才培養(yǎng)重視起來，大膽地起用人才，多方面地培養(yǎng)人才，使人才在整個目標實現(xiàn)過程中充滿活力，永葆生機。

無數(shù)的歷史事實證明，人才是推動事物發(fā)展的關鍵力量，它也被歷朝歷代各級領導所重視。除了借鑒和深思古人在具體的歷史活動中積累的許多有價值的用人經(jīng)驗外，在社會、經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，我們的用人理念還應該更為豐富和深刻。這就客觀要求現(xiàn)行的領導者在借鑒古人優(yōu)秀的用人技巧的同時，也要富有創(chuàng)新精神，使之與實踐相吻合，而且要充分利用科學技術等新的手段來實現(xiàn)人才的合理優(yōu)化利用，大膽地改革一切不利于人才選用的制度，觀念及工作方式，使各層次領導在作為核心的同時團結(jié)人才，凝聚人才，善用人才，運用各種手段使各類人才能充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，不斷地積累和深化自己的才能，最大限度地為國為民做出積極貢獻。

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