第一篇：2014年中國石油測井行業特有的經營模式分析

2014年中國石油測井行業特有的經營模式分析 智研咨詢網訊：

內容提示：議標方式具體操作中，測井儀器制造商首先應取得議標資格，經審查合格后進入測井服務單位的合格供應商名單。

1、以技術為核心的經營模式

以技術為核心，帶動儀器集成能力和作業能力的提升，是石油測井行業企業最具競爭力的經營模式。與傳統制造行業強調以產品為核心、側重產品生產和制造過程的傳統經營模式不同，石油測井行業特別是高端測井領域的經營模式以技術為核心。測井領域的儀器供應和作業服務業務相互聯系，都圍繞測井技術這一個核心展開。

內容選自智研咨詢發布的《2014-2018年中國鉆探測井儀器市場調查及投資前景分析報告》

2、產品銷售的招投標和議標模式

現階段測井服務單位主要通過招投標和議標模式確定測井儀器的采購對象。測井工作對后續油氣資源的勘探、開采過程有持續影響，測井服務單位選擇設備廠商時較嚴格。

招投標方式具體操作中，測井服務單位一般先提出技術要求，對多個測井儀器制造商提出的技術方案和標準進行評審，確定技術標準最符合要求的測井儀器制造商并與之簽訂技術協議。之后測井服務單位的物資采購部門與測井儀器制造商進行價格談判，確定商務條款后再行簽訂商務購銷合同。最后測井儀器制造商按照合同進行交貨，測井服務單位進行調試和驗收。

議標方式具體操作中，測井儀器制造商首先應取得議標資格，經審查合格后進入測井服務單位的合格供應商名單；測井服務單位對測井儀器制造商的技術能力進行初步評價后，雙方簽訂技術協議，測井儀器制造商根據技術協議開展生產。之后測井服務單位的物資采購部門與測井儀器制造商進行價格談判，確定商務條款后再行簽訂商務購銷合同。最后測井儀器制造商按照合同進行交貨，測井服務單位進行調試和驗收。

第二篇：2014年中國石油測井行業運營發展特點及現狀分析

2014年中國石油測井行業運營發展特點及現狀分析 智研咨詢網訊：

內容提示：與國外的綜合石油工程技術服務公司不同，國內多數測井服務單位不制造測井儀器，其用于提供測井服務的設備主要通過購買獲得。

（1）國際石油公司與技術服務公司分工明確，技術服務公司寡頭壟斷

石油技術服務公司經歷了幾個發展階段。在石油工業出現的早期，基于對一些專業工作的需要，一些專業化的技術服務公司應運而生，石油公司也逐步將其主要精力集中于勘探開發，石油石化，油品銷售等主要核心業務。石油公司與技術服務公司的分工日益明確，技術服務公司得以順利成長。經過幾十年激烈的競爭，一些公司在所屬專業領域內取得了領先地位，成為強大的專業化公司。這些公司為了保證優質服務的需要，相應地設置了設備制造、技術開發、資料處理、人員培訓等相關部門，逐步形成了比較完善的專業化公司體系，競爭力不斷增強并逐步拉大與其他中小公司的差距。幾大技術服務公司在所屬專業領域內的市場占有率逐漸上升至絕對領先地位。

內容選自智研咨詢發布的《2014-2018年中國鉆探測井儀器市場調查及投資前景分析報告》

從20 世紀80 年代中期開始，作為世界領先專業測井公司的斯倫貝謝率先開始拓寬服務領域，很快從一個單一專業公司向綜合技術服務公司的方向發展。在幾年的時間內，斯倫貝謝從一個測井公司轉化成為具有測井、鉆井、陸上和海上地震、井下作業和油田化學、軟件開發和資料處理等多種服務能力的綜合性技術服務公司。斯倫貝謝在包括測井服務在內的各項油田技術服務領域內通過先進的技術和完善的服務贏得了行業領先地位，而貝克休斯、哈利伯頓和威德福等競爭對手也緊隨其后采取積極行動，國際油田技術服務市場逐漸形成寡頭壟斷的格局。綜合實力的增強和服務能力的拓寬進一步增強了他們的競爭力，并逐漸進入良性循環。

（2）國際測井市場領先企業以提供服務為核心

國際測井市場領先企業的突出特點是測井儀器制造、測井工程服務的規模化和一體化，以服務隊伍規模化支持研發的高投入，通過研究、開發、生產和服務一體化的體制，形成了技術和市場的良性循環。由單一專業公司向綜合技術服務公司轉型是國際測井行業的一致趨勢，而以提供服務為核心業務而非僅僅專注于設備制造是行業內領先公司的共同特點。

貝克休斯、哈利伯頓和威德福等國際測井市場領先企業均為全球化的技術服務公司而不是單純為石油公司提供設備。作為測井技術的起源，斯倫貝謝更是專注于技術服務，已基本不再銷售儀器。技術服務提高了這些領先企業生產的設備的附加值，綜合服務型業務也使得這些國際巨頭能夠更好的開拓市場資源，取得更加豐厚的利潤。

（3）國際測井市場領先企業在國內的經營情況

國外先進測井儀器制造技術集中掌握在斯倫貝謝、貝克休斯、哈利伯頓和威德福等少數國際領先的技術服務公司手中，而上述領先公司逐步將提供服務定位為其在測井領域的業務重心，而非銷售測井儀器，加之為防止技術外流，上述公司已經很少在我國銷售測井儀器。因此，國內測井服務單位對自主技術高端儀器有非常迫切的需求。包括吉艾科技在內的少數國內先進測井儀器制造商的產品打破了國外測井儀器制造領先企業的技術壟斷，為國內客戶提供了可替代進口的自主技術高端儀器。

（4）國內行業運行情況

目前國內石油公司按照國際石油公司的運作方式，將油氣生產與技術服務逐步分離。國內各大油田生產單位一般不自行完成測井，而由專業測井服務單位為其提供測井服務。

國內測井服務單位主要為國有石油公司下屬的測井服務單位，部分為民營的測井服務單位。國有石油公司下屬的測井服務單位在石油公司進一步引入市場化機制后開始獨立參與市場競爭，如中石油下屬的中國石油集團測井公司（中油測井）、長城鉆探測井公司、渤海鉆探測井公司、大慶鉆探測井公司、川慶鉆探測井公司和西部鉆探測井公司等。

與國外的綜合石油工程技術服務公司不同，國內多數測井服務單位不制造測井儀器，其用于提供測井服務的設備主要通過購買獲得。

第三篇：2014年中國石油測井行業發展的有利和不利因素分析

2014年中國石油測井行業發展的有利和不利因素分析 智研咨詢網訊：

內容提示：我國對石油測井儀器的需求不斷增加，但目前石油測井儀器制造商規模偏小、基礎研究投入不足、產品品種單一，遠不能適應國內外市場對石油測井儀器專用化的要求。

1、有利因素

（1）國家產業和科技政策的支持

石油天然氣行業作為我國重點發展的產業，原國家發展計劃委員會于2000 年9 月1 日頒布的《當前國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄》明確規定：“石油、天然氣勘探、開采及利用、油氣伴生資源綜合利用、油田提高采收率技術開發是石油天然氣領域國家重點鼓勵發展的產業和技術。”經2007 修訂的《當前優先發展的高技術產業化重點領域指南》也將石油勘探技術服務及設備制造業作為當前大力鼓勵發展的先進能源類行業。

內容選自智研咨詢發布的《2014-2018年中國鉆探測井儀器市場調查及投資前景分析報告》

隨著油氣勘探開發的對象越來越復雜。測井作為石油勘探開發的重要手段，其地位和作用日益彰顯。為了解決我國當前油氣勘探開發中測井技術的瓶頸問題，科技部已將 “先進測井技術與裝備”重大專項列入“國家高技術研究發展計劃”，即863 計劃。從長遠來看，隨著我國國民經濟的持續高速發展，國內石油天然氣需求將進一步擴大，而勘探、開發及提高采收率技術服務是保證油田正常生產、穩產和增產的重要手段，對于保障石油天然氣供給，維護我國能源安全發揮著不可替代的作用，而測井儀器的技術水平是提升勘探、開發及提高采收率技術服務能力最重要的保證。石油測井行業屬于國家產業政策重點鼓勵發展的行業。

（2）市場需求擴大將促使行業加速增長

國內在用的高端成像測井儀器多為引進，已逐漸老化，迫切需要更新換代，因此對國產的先進成像測井儀器的需求日益增大。根據中國石油和石油化工設備工業協會的統計，目前國內現有測井儀器約1000 套，其中成像測井儀器約占25%。隨著勘探開發對象的日趨復雜，高端成像測井儀器的市場需求持續增長。而當前

國外同類測井儀器價格昂貴，且斯倫貝謝、貝克休斯等國際測井市場領先企業逐步進行戰略調整，在中國市場以提供測井服務為主，已很少出售成套測井儀器。

“十二五”期間我國石油測井服務單位對成像測井儀器的需求將促進包括吉艾科技（北京）股份公司在內的高端成像測井儀器生產企業業務高速發展。以高可靠性、高集成度成套測井儀器的研究開發為目標，帶動相關基礎研究和測井資料處理解釋方法的研究，已逐步成為測井行業的共識。如果“先進測井技術與裝備”重大專項研制成功，產業化后可大量節約投資，提高測井儀器制造企業及下游測井服務單位的經營業績。

（3）不斷深入的市場化改革將促進國內石油測井行業的發展

國內中石化、中石油、中海油三大石油公司的重組改制實現了將業務重點逐漸轉移到擁有和開采油氣資源，將油氣生產與技術服務逐步分離。工程技術服務業逐漸引入市場化的競爭機制，下屬測井服務單位逐漸成為獨立主體參加市場競爭，為石油天然氣工業的健康持續發展奠定了基礎，使包括測井在內的石油工程技術服務市場良性發展，市場規則逐步完善，市場秩序逐步規范化。目前石油系統中，多數新開發的油田區塊均按照新體制、新工藝、高水平、高效益的現代化油田建設體制進行開發建設，一般不再自行設立整建制的石油技術服務隊伍，大部分石油技術服務業務均以市場化原則向外部招標。這些政策和市場規律的變化都將有利于石油工程技術服務市場的迅速發展，并帶動石油測井儀器的需求增長。

2、不利因素

（1）國際和國內石油石化行業市場存在一些不穩定因素

石油測井業務發展動力來源于下游業務的發展和投入。世界石油和石化產品的價格和供需狀況呈現較大的波動，特別是2008 年以來，國際油價呈現高波動性特點。石油價格受各國經濟、政治、軍事等各方面因素的影響，這種國際性的市場波動性影響著石油工業，也將對石油測井行業的發展構成影響。

（2）行業整體水平與國際先進水平尚有差距

我國對石油測井儀器的需求不斷增加，但目前石油測井儀器制造商規模偏小、基礎研究投入不足、產品品種單一，遠不能適應國內外市場對石油測井儀器專用化的要求。這使得全行業整體水平與國際先進水平尚有差距。

第四篇：2011-2012年中國鋼鐵行業經營模式分析

Steel3g鋼鐵資訊網-內部資訊

2011-2012年中國鋼鐵行業經營模式分析

2011年鋼鐵公司盈利能力減弱，年報情況普遍低于市場預期。

從統計數據來看，2011年全年綜合鋼價同比上升了9%，而同期進口鐵礦石價格同比上升了36％，全年行業噸鋼毛利約60元左右，同比降幅約66％，故大部分公司年報營業收入、營業成本顯著上升，但盈利指標卻普遍下滑。

2011年四季度鋼市慘淡是影響鋼廠全年盈利的關鍵因素，2012年一季度行業情況也不容樂觀。

10月中旬進入需求淡季后，第四季度綜合鋼價環比大幅下滑約10%，而同期進口鐵礦石價格環比僅下降了1％，這種倒掛局面更是導致行業毛利率創0.5%以下的年內新低，大部分鋼鐵公司存貨減值計提情況大量增加，虧損面進一步擴大、拉低全年盈利。

2012年以來這種壓力仍在延續，1月份受到春節因素的干擾，市場全面轉淡，鋼價上行乏力，月環比下滑1%，同比更是大幅下滑10.8%；在礦價依然較高的情況下，模型測算1月份噸鋼綜合毛利約為-225元，較四季度的-215元環比沒有明顯改善，在去年同期218元的基礎上大幅下滑-203%；不僅是當 前鋼價羸弱、成本環比無顯著改善，去庫存壓力也開始倍增，現社會庫存總計1737.1萬噸，月環比增長30.19%，同比增長9.09%；

通過鋼易科技（steel3g.cn）近期與業內交流，多認為在地產政策繼續從緊、缺少大規模投資拉動的前提下，短時期鋼鐵下游需求縱然能季節性恢復，但已難見類似前2年的高增長態勢。

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第五篇：服裝材料行業模式分析

服裝行業：模式創新 贏取勝利來源于網絡

服裝業是改革開放后最早騰飛的行業之一。發展到今天，遍布全國的大大小小的服裝廠數不勝數，大部分企業處于競爭慘烈、利潤微薄的境地，整個行業看似發展空間狹小，沒什么前途。盡管生存環境惡劣，依然有一些企業憑借長期積累形成的優勢，在競爭中占據有利位置，而且近年來還不斷涌現了一批依靠創新優勢而快速成長起來的公司。在這些積累或創新而產生的優勢中，基本細分價值的商業模式是其中非常重要的一個因素。我們憑借對服裝行業多年的研究積累，總結出如下幾種典型的成功商業模式。

產業鏈一體化型：雅戈爾

雅戈爾是中國本土最早的知名服裝品牌，如今在西服和襯衫領域依然是龍頭老大。雅戈爾的優勢主要建立在產業鏈一體化的基礎之上，滲入到紡織面料生產、服裝加工、銷售、設計、終端地產等各個環節：2001年，雅戈爾國際服裝城全面竣工，成為全國最大的服裝生產基地；2003年占地500畝的雅戈爾紡織城投產，成為國內高端紡織面料的生產基地；在日本、美國、香港、法國、意大利等國設有分公司或辦事處，收集國際服裝信息，并聘請知名設計師進行產品設計；擁有零售終端2000多家，其中以雅戈爾自己控制的商場店中店(800多家)和自營店(300多家)為主；花費10多億購買店鋪資源，現在自有產權門店超過200家。憑借對服裝上下游產業的滲透，雅戈爾可通過面料設計和款式設計實現差異化，通過各環節信息的高度共享提高反應速度，通過終端的掌控穩定銷量。雅戈爾模式需要較大的資本投入，在產業不景氣或品牌銷售不佳時難以轉型，這是其不足之處。

高端定位維護型：威克多

威克多在1992年公司成立后不久，即確立了高端男正裝的品牌定位，多年來通過全套引進了意大利高檔男裝生產線、邀請國外頂級設計師對專賣連鎖店面做整體設計、邀請意大利名模作為品牌形象代言人、對銷售人員進行培訓、在運營細節上做到精益求精，逐步在消費者心目中樹立品牌形象。盡管在發展過程中碰到品牌塑造等各種各樣的困難，也碰到降低品牌檔次快速提高銷售額的 誘惑，公司始終沒有動搖高端男正裝的品牌定位。如今，威克多已成為本土最高端的男正裝品牌，在全國建立了200多個終端，2007年銷售收入達10億元。高端品牌的塑造和維護都是極為不易的事情，企業必須通過日常運營持續地為高端品牌的形象加分，而不是減分。如果能保持高端品牌的形象，良好的經營業績將隨之而來。

網絡直銷型：PPG

PPG開創了通過網絡進行服裝直銷的先河，是受風投青睞而獲得爆炸式發展的公司，無疑也是非常引起爭議的公司。2005年開業的PPG，利用風險投資的數億資本，在上海、北京等地以每月數千萬元推廣費的代價，快速樹立了知名度。PPG是一家典型的輕公司，其模式具有以下特點：

1、快速反應

開發的一套企業信息管理系統，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。

對于布料顏色、質地等方面設定了范圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，可以讓布料供應商在24小時內將面料送到OEM廠。

所選擇的7家OEM廠，全部位于1小時交通圈內，成品可快速運達PPG倉庫。

通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消 費者手里。

2、低庫存、低價格

庫存周轉天數只有7天，大大節省了成本。這種低庫存是建立在快速反應基礎上的，傳統企業難以實現。

同等定位和質量的襯衫和褲子，其價格幾乎可以便宜一半。

3、資產小、人員少

沒有廠房，沒有中間商，沒有門店，主要資產是服務器和辦公設備，投入非常少。

做數億元的銷售額，公司人員也僅有數百人。

PPG是第一個吃螃蟹的人，其經營無疑存在諸多缺陷，比如產品質量問題、售后服務問題、物流配送問題等，但其帶動了一大批網絡直銷型公司的誕生，使網絡直銷成為服裝行業的熱門詞匯。相信假以時日，服裝網絡直銷公司通過不斷改善運營模式，必能產生一個或數個具備核心競爭力的公司。

資源整合型：ITAT

ITAT無疑是服裝行業的另一個探索者，它敏銳地發現了一個商機：一方面，中國服裝產能的大量過剩，服裝銷售競爭的劇烈，導致了大量的庫存；另一方面，如火如荼的造房運動，又使得商業地產（尤其是城郊區域的商業地產）招商嚴重不足，陷入困境。ITAT利用這樣的機會，充當了社會資源整合者的角色，以零租金的方式入駐商業地產，與地產商分享銷售利潤，以零預付的方式取得大量服裝的代理權，銷出一件則支付一件的價格。同時，ITAT采取先代理后收購的方式，把法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯盟）有限公司下屬100多個品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購，將自身門店定位于“國際品牌會員折扣店”。在獲得風險投資后，在全國低成本大規模擴張，如今已擁有近千家門店。

ITAT的模式看似獲得了地產商、服裝企業、ITAT自身的多方共贏，但ITAT忽略了一點，那就是沒有為消費者創造真正的價值：沒有高性價比、沒有時尚的設計、沒有精良的制作、甚至沒有購買的便利性。ITAT運營的結果也是，盡管其門店擴張很快，但消費者反應冷淡，銷售情況不佳。即使如此，我們亦不能否認ITAT商業模式的價值，它給我們提供了一種新的思路，那就是充分整合社會閑置資源，以實現多方共贏。我們現在還不能確定ITAT的未來，如果ITAT在消費者價值方面有所突破，不管是利用規模優勢取得成本領先，還是通過緊跟潮流的時尚設計，或是塑造特定風格的品牌形象，ITAT在未來將極有可能取得更大的成功。

特許托管型：海瀾之家

2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指導下，海瀾之家開出第一家連鎖店，以滿足男人服裝的一站式購物和平價為特色，很快取得了競爭優勢。至今，海瀾之家在全國已有近800家門店，并將繼續快速擴張。令人驚訝的是，在如此高速的擴張下，其新店依然保持著較高的成功率，這些成就的取得與其特有的“特許加盟＋全托管”的模式分不開：通過特許加盟，利用加盟商的資金以實現快速擴張，同時與加盟商共享利益、共擔風險；通過全托管，保證各門店運營和管理的統一性，保證新店的成功率。在這種模式下，加盟商只需出資金，并負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡，而無需參與經營管理，貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作都由海瀾之家派人進行標準化管理，使得對加盟商的篩選無需像其它加盟連鎖模式這么難。

海瀾之家的模式不僅具有創新意義，而且非常具備實際商業價值，這種模式的成功，需要海瀾之家在摸索出一套門店成功經營經驗的基礎上，不斷地將成功經驗標準化，并創造出一套成熟的培訓模式，不斷培養出懂得這些標準化運營的成熟人才。其發展速度將主要取決于人才的培養速度。

虛擬經營型：美特斯邦威

1994年起步的美特斯邦威，2007年以32億元的銷售額位居休閑服飾類企業之首，在經營上取得了極大的成功。美特斯邦威幾乎沒有工廠（僅在上海有一家小型生產廠）、門店也是別人的（目前共有門店數2200多家，其中絕大部分為加盟店，為1900多家，直營店僅284家），但其在設計、品牌運營、連鎖管理方面具有強大的實力，其采取的是虛假經營的方式，這一點與耐克類似。

虛擬經營模式通常將投資大、資源轉移性差、附加值低的生產、終端等環節交由合作伙伴負責，而自身卻將資金和人才集中在設計、品牌運營等關鍵環節上。這種模式有利于企業掌控產業鏈的關鍵環節，在相同投入下取得更高的利潤，但這種模式也對企業的能力提出了更高的挑戰，如果美特斯邦威的品牌出問題、或者設計能力不佳、或者信息傳輸和連鎖管理能力落后，其生產合作伙伴和加盟商極有可能反戈，導致整個體系的崩潰。

風格體驗型：杰克瓊斯

杰克瓊斯（Jack & Jones）品牌屬于丹麥Bestseller集團，目前在歐洲和中東已經開設了300多家直營店和1700多家代理店。杰克瓊斯引入中國是在1999年，目前已在中國北京、上海等大、中城市開設400多家專賣店，在國外服裝品牌中居于領先。

杰克瓊斯的運營模式可總結為以終端為核心的全方位的消費價值體驗。首先，杰克瓊斯以消費價值觀來定位顧客群，目標客戶為機敏、明智、受過良好教育、熱衷社會活動的18-30歲的男性，是關注世界動向，勇于接受挑戰并視之為動力的男性,是對現代服裝有著自己獨特感受，崇尚個性、講究品味的男性。款式設計、品牌宣傳、終端展示、服務等一系列的經營活動都圍繞著目標客戶群的消費價值體驗展開，以終端展示為例，杰克瓊斯非常看重商品的陳列，認為陳列是介于設計和銷售之間的環節認，并特別地設置了陳列師職位，目前已經將陳列系統化，包括對比式陳列、系列化陳列、多樣化陳列、櫥窗模特陳列、連帶式陳列等。

風格體驗型的品牌對目標客戶具有非常強烈的吸引力，它的缺點是可能會將其它價值觀的顧客排隊在外。但毫無疑問，價值消費將是未來的趨勢。

極速供應鏈型：ZARA

ZARA是在國際時裝業界享有盛譽的Inditex集團的下屬品牌，在世界上61個國家設有918家專賣店，擁有員工34000余人，其2007年的銷售額高達50億歐元。ZARA是服裝業極速供應鏈的代表，它是如何運營的呢？

ZARA從時尚信息收集到成品上貨架只需15天時間，這成為服裝業快速供應鏈的經典。為了將快速做到極致極，ZARA盡量壓縮各環節的時間：ZARA從供應鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應商，他們總是以半成品的方式待命，一旦ZARA發出生產指令，這些原材料供應商便投入生產，最大程度地避免了浪費時間；ZARA將大部分生產放在歐洲，其中50%的產品通過自己的工廠生產，地理位置的接近保證了供應鏈的響應速度；在剪裁打版環節，ZARA的工廠采用了與豐田聯合開發的JIT系統，ZARA可以定制生產流程，實現柔性生產；在物流環節，ZARA擁有一個基于Web的供應商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監測從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態；ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統，每天門店和總部之間都會交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等，設計部門將這些數據作為新產品的設計參考；為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成的團隊設計模式。

ZARA的快速在服裝業無人能及，由此產生了強大的競爭力。這種模式要求設計、采購、生產和銷售等各環節之間環環相扣，管理技能是這種模式得以實現的關鍵。

時尚平價型：H＆M

總部位于瑞典的H＆M是時尚平價型服裝的典型代表，為歐洲最大的服裝零售商。H＆M于2007年登陸中國，第一天銷售額為200萬元，令同業羨慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。

與ZARA不計成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之間尋找平衡點，力求以平價向顧客提供快速更新的時尚服裝。H&M最快的前導時間為20天，比ZARA晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。

在H&M的經營理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。H＆M自己并不擁有工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商，其中60%的生產放在亞洲。為了平衡快速和成本，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。對于常規款式的時裝和童裝，H&M將訂單投放到亞洲，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。

正是憑借獨特的運營，H＆M取得了極大的成功，2007年銷售額達130億美元。

大眾經典型：HUGO BOSS

崛起于上世紀70年代的HUGO BOSS，在國際時裝界擁有舉足輕重的地位，是德國的經典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的經營哲學為：為成功人士塑造專業形象。HUGO BOSS不鼓吹設計師風格，以陽剛味十足的廣告形象，傳達一種大眾化的男性服裝風格，是許多中高級主管心目中的標準典范。

HUGO BOSS非常注重技術創新，它保持了時裝界的一項記錄：堅持每年把5％的年銷售所得投入到技術開發中去。今天，HUGO BOSS已經擁有了近1000項專利。HUGO BOSS對品質和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西裝要經過制版、納襯、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的時間，則長達一周，僅上衣口袋一道工序就要分20多個步驟。

Hugo Boss品牌分為Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三個子品牌，主營男女服裝，香水，手表，及其它配件。三個子品牌分別代表三種不同的氣質和生活信，其銷售點亦有區別。Boss hugo boss主要在高素質的男裝零售店發售；Hugo hugo boss的發

售是一些時尚的服裝店；Baldessarini hugo boss則以高級豪華的男裝店鋪為銷售點。

HUGO BOSS以其優雅的品位、極富現代感的面料和設計以及無可挑剔的品質、大眾可承受的價格廣受到人們的鐘愛，行銷全球100多個國家。

細分差異型：哥弟

1977年創建于臺灣的哥弟女裝，在1995年進入中國后，取得了非凡的業績，2007年銷售額突破30億人民幣，成為中國女裝十大品牌之一。

哥弟品牌的成功與其定位是分不開的。哥弟的主要目標顧客是中高收入的成熟女性，年齡大多在30-55歲之間，主要居住于中高商社區，喜歡成熟穩重的著裝風格，大多已生過小孩，體形不如年輕女孩。針對主流目標客戶的特點，哥弟設計了自己的運作模式：主要在中高端社區（其次在商業區）開設專賣店，大大方便了顧客的購買；提供成熟穩重、大方得體的款式，貼身的版型，滿足顧客的風格喜歡和穿著舒適度；塑造中高檔的品牌形象，增加品牌吸引力；同時，哥弟還提供定制化服務，解決身體略微變形的成熟女性的版型問題。

可以看出，哥弟的成功，是在精準定位細分市場的基礎上，針對主要目標顧客開展系統運營取得的。

以上商業模式中您會選擇哪一種呢？我們認為商業模式各有各的好處，也各有各的不足，適合自己的才是最好的。選擇商業模式應基于兩點：一是這種商業模式是與自己的資源與能力相匹配的，要么以自己現有的資源與能力就能實現這種商業模式，要么通過外部購買、合作或內部培養等方式，未來有能力實現；二是這種商業模式能為消費者提供切切實實的價值，或便利、或時尚、或高性價比??，并且所提供的這些價值是與競爭對手差異化的，是優于競爭對手的。