第一篇：項目管理經(jīng)理人如何提高向上管理的指數(shù)

項目管理經(jīng)理人如何提高向上管理的指數(shù)

向上管理的素質既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧。因為在組織的權力序列上，每個人擁有的權力強弱都只是相對而言，從某種意義上，每個經(jīng)理人都會面臨著如何與上級溝通的問題，而這也正是向上管理要解決的核心問題所在。

一、“向上管理”的失敗：從史上最牛女秘書事件說起

EMC大中華區(qū)總裁陸純初肯定沒料到，他跟其秘書貝瑞卡之間的一次小小沖突，竟然如明星的偷情緋聞一樣，不到一周時間傳遍中國。“史上最牛女秘書”事件的黑色幽默，在眾多媒體的推波助瀾下，獲得了巨大的關注度，而小小秘書貝瑞卡也由此“光榮”地獲得史上最牛女秘書稱號。

其實在職場中，像貝瑞卡與上司陸純初這樣的沖突實在再平常不過：上司對下屬進行無理要求、訶責、批評甚至謾罵，在中國這種權力至上的社會語境下，實在見慣不慣，無論是在外企、國企還是民營企業(yè)，這樣的場景幾乎日日上演。因為在人們慣性思維中，下屬對上司有著服從的天性，但是貝瑞卡卻讓所有人都見識到一個強硬下屬與上司尖銳對立的一面。所以，下屬如何處理好自己與上司的關系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到認可，這種向上管理的話題也開始關到關注。

在“史上最牛女秘書”事件中，貝瑞卡最引人注目的做法就是用針鋒相對的強硬措詞回應上司批評，同時更將上司批評與自己的反駁之辭公開化——在她的處理思維中，應該是抱著破釜沉舟的想法，將自己與上司一起擺上公眾輿論的決斗臺，以弱者悲壯一擊的姿勢博取公眾的支持。

從輿論導向上，貝瑞卡贏了，因為網(wǎng)上有超過八成的人支持她;從向上管理策略上，她輸了，因為她不僅因此丟掉工作，而且因違反外企工作中的“明規(guī)則”與“潛規(guī)則”，決定她在職場生涯中將再無緣進入外企圈子。

“史上最牛女秘書”事件的沸沸揚揚使“向上管理”的重要性再次得到關注——向上管理不是領導上司，而是通過向上溝通、向上協(xié)調，去影響及引導上司的看法與自己協(xié)調一致。

在一個越來越追求扁平化組織結構、追求平等權利、透明式管理的社會，下屬與上司有了更多直接對話的可能性。當下屬與上司發(fā)生矛盾沖突或意見相左時，強硬對抗或委曲求全都不是最佳的處理方式，因為這樣只會導致矛盾激化或者讓自己“很受傷”。

向上管理的目的就是通過建立有效的溝通渠道，讓上司理解下屬的立場與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點。貝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘書”稱號，原因就在于她蹈入向上管理的三個雷區(qū)：

1、向上管理雷區(qū)一：將私下矛盾公開化

當上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現(xiàn)沖突時，下屬最忌將本來屬于小范圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責，這必然導致兩者之間的關系迅速惡化。前幾年創(chuàng)維市場總監(jiān)陸強華與老板黃宏生之間鬧得沸沸揚揚的沖突，也源于陸強華將他與老板之間的恩怨廣告天下，導致兩人差點對簿公堂。

2、向上管理雷區(qū)二：直線思維否定上司

在企業(yè)的權力序列中，上司有向下屬下達命令或者提出批評的權力。當受到上司批評時，無論這種批評是否合理，下屬回應的方式最好是迂回回應，而不是直線頂撞。因為從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等于否定自己的領導權威，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他采取更嚴厲措施去壓制下屬反抗的想法——陸純初在受到貝瑞卡強硬反駁之后，毫不猶豫地將她開除掉。所以，直線思維與上司進行PK的做法，將容易導致雙方之間的對話迅速走向終止，并使得關系惡化。

3、向上管理雷區(qū)三：管理潛規(guī)則VS男權主義

從一般管理職能角度看，陸純初之所以會對貝瑞卡的頂撞大動肝火，是因為其作為領導者的權威受到挑戰(zhàn)。但從管理的潛規(guī)則來看，貝瑞卡作為一名女性如此強硬地頂撞其男性的上司，在一個以男性管理為主的社會中，必然深深觸動了陸純初內心深處的男性主義。因性別因素導致的激烈對抗在許多中國企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，但其深層次的原因卻往往被忽略——對于許多有強烈男權意識的男性領導者來說，他們或許可以默許在某種情況下自己的權威被男性下屬挑戰(zhàn)，但絕不能容忍被女性下屬挑戰(zhàn)。

4、向上管理：將上司的偏差思維拉回正軌

幾年前，黃旭從外企市場經(jīng)理的職位上被一家頗具實力的民營軟件公司挖角，成為其廣州公司的總經(jīng)理。由于看準市場機會，加上公司技術實力過硬，公司得到了迅速的發(fā)展。公司成立第一年就獲得不俗的業(yè)績，公司規(guī)模也迅速擴展。此后幾年時間中，公司發(fā)展一直穩(wěn)中求勝，在業(yè)界也有了一定的知名度。作為總經(jīng)理的黃旭對公司的未來充滿信心。

由于身處高科技行業(yè)，隨著行業(yè)技術的快速變化、競爭形勢的不斷嚴峻，黃旭感覺壓力越來越大。在一次大客戶招標會上，黃旭原本以為憑著公司實力肯定能獨占鰲頭，沒想到半路上冒出更強勁的競爭對手將訂單橫刀奪去，這對黃旭的自信心是很大的打擊。一種強烈的危機感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮(zhèn)靜自如的他開始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。

在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點，恨不得所有人都只是干活而不需要休息;無休無止地開會討論公司各種發(fā)展機會，不斷對公司的策略發(fā)展方案進行改動，希望能夠看到短期成效;對所有員工提出更嚴格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯的機會——黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。

令黃旭不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他吹毛求疵的嚴格要求下，整個公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無過。另外，黃旭的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們如驚弓之鳥生怕由于一點點失誤而受到斥責。在匯報工作時，公司高管盡量選擇用美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。

為了挽救公司不斷下滑的頹勢，黃旭做出一個大膽的冒險決策——準備投入三百萬去收購一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無疑等同于自殺，但在公司人為制造的上下級關系緊張的氛圍中，沒有誰敢提出意見——市場總監(jiān)陳樂雖然屢諫受阻，但他實不忍心看著自己的上司受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯誤的決策，最后導致整個公司崩潰。于是決定向采取向上管理的方式，將上司出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也還不是一個完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯再錯，主要是被公司暫時性的業(yè)績不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個市場發(fā)展的形勢，而有無法制訂出更加理性的決策。陳樂要做的向上管理第一步，就是拿出有說服力的數(shù)據(jù)及理性分析報告讓黃旭明白自己的錯誤。

陳樂沒有像以往一樣，當著上司黃旭的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權威市場咨詢機構合作，就公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報道。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳樂先與公司幾個高層進行仔細的討論，每個人做好分工準備，決定在高層閉門會議上，在分析報道的基礎上，每個人發(fā)表有針對性地建議，而不是像以往一樣純粹地對總經(jīng)理黃旭的決策提出反對意見。

一切準備就緒之后，陳樂準備召開一次公司發(fā)展研討會，并決定邀請咨詢機構的負責人就分析的主題報告發(fā)表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。果然不出陳樂所料，在會議上，專家權威的觀點以及大量的數(shù)據(jù)分析，使黃旭受到很大的震動，而陳樂準備非常詳盡地關于公司幾年發(fā)展情況的對比圖，更使黃旭印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒有起到止血的效果。

陳樂的向上管理策略是成功的——在這次會議上，沒有一個人對公司發(fā)展提出尖銳的批評意見，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再起崛起的機會——如果他不再執(zhí)意孤行，而是能夠聽從下屬意見，大家一起同心協(xié)力的話，公司業(yè)績的復蘇并不是難事。

向上管理策略的成功不僅使總經(jīng)理黃旭幡然醒悟自己的失誤，也使得陳樂的才能得到了所有人的認可，特別是總經(jīng)理的認同。一年后，陳樂升任公司的副總經(jīng)理。

二、啟示：

對于一名職業(yè)經(jīng)理人來說，向上管理不僅是一種工作思維，更是一種企業(yè)管理策略：企業(yè)的運營成功與否，不僅僅在于市場策略，也在于下屬與上司之間互相信任及良好溝通程度——當上司在錯誤決策的道路上越滑越遠時，下屬有效的向上管理策略是令上司懸崖勒馬扭轉公司發(fā)展方向的關鍵所在。

三、如何提高自己“向上管理”的智慧指數(shù)

向上管理的能力對于每一名處于職場中的人都是一種非常有用的智慧，它不僅決定了下屬與上司處理的和諧程度以及下屬工作開展的順利程度，某些時候還是決定下屬個人職業(yè)生涯晉升的關鍵因素之一。

向上管理重點就在于與領導的溝通協(xié)調問題，也即是下屬如何在組織溝通以及個人溝通上取得有效的綜合平衡。從下面四道問題中，可以大致測試出你向上管理的智慧指數(shù)：

1、我已經(jīng)向老板提出建議，但是他卻沒有給我任何的響應，我應該：

a、問老板：“你是否需要再花一點時間思考?” b、問老板：“你是否有什么疑問或是建議?” c、重復剛剛報告內容的重點。

2、當老板提出相反的觀點時，我應該：

a、仔細的和老板討論，化解疑慮。b、要求老板說明反對的原因。c、試圖轉移老板的注意力，不做任何評論。

3、我已經(jīng)完成報告，老板也說：“你的報告非常好，不過有些重要的部分沒有提到。”這時我應該：

a、保持沉默，等待老板的指示。b、再補充說明其他相關的數(shù)據(jù)或是資料。c、問老板：“可否讓我知道是哪些內容?”

4、因為意見相左，老板對我提出嚴厲批評，而批評的內容是錯誤的，我應該：

a、不出聲，用惡毒仇恨的目光盯著上司。b、堅持自己立場，強硬回應。c、耐心聽完他的批評，然后另找機會與他溝通。

向上管理非常重要的一點就是真正了解上司的想法與立場。所以第一問題的最佳的處理方式為(b)選項——你得先了解老板對你的建議到底有什么樣的看法，才能開始進行下一步。

從組織溝通的角度看，當上司的意見與自己意見相左時，下屬最重要的要做的事就是清楚知道上司立場，也就是在說服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見相左的關鍵點何在，所以第二道題最佳處理方式就(b)選項——下屬必須了解上司為了什么樣的原因反對你的建議，是不是有其他的考慮。

下屬與上司之間的溝通，雖然很多時候是上司決定著溝通的路徑與主題，但下屬也可以通過有效的溝通技巧，比如虛心請教以引起上司對話題繼續(xù)深入的積極性，所以第三道題的最佳處理方式為(c)——下屬對上司的意見不要急著提出辯駁，詢問上司到底自己缺少了哪些重要的內容。

沒有人喜歡受到批評，但真正使人受傷的往往不是批評行為本身，而是自己對待批評的反應以及由此帶來的后果，顯而易見第四道題的最佳處理方式為(C)——無理由地將委屈悶在心理會導致自己工作情緒受阻，而當場與上司激烈對抗則往往兩敗俱傷，迂回表達自己的意見、在適當語境下去說服上司才是向上管理精髓所在。

向上管理的素質既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧，沒有對職場規(guī)則的深入分析，沒有對溝通技巧的有效把握，是很難具備良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指數(shù)，就必須多分析、多觀察、多歸納，將職場生存法則研究得入木三分，同時還必須掌握向上管理的三大定律：

向上管理定律一：了解上司的長處，抑制上司的短處

上司有不同有類型，有的是獨斷專行型，有的是優(yōu)柔寡斷型，有的是目光長遠型，有的則是只顧眼前利益型——對上司長處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長，避上司所短，使自己的觀點或意見與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。

向上管理定律二：了解上司的情緒周期

除了極個別素質異常深厚的領導外，大部分的領導者都會有周期性的情緒表現(xiàn)——與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現(xiàn)出一種周而復始的拋物線。下屬了解上司這種情緒周期，可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的。

向上管理定律三：不要將公司矛盾私人化

仔細觀察一下，許多時候下屬與上司之間的沖突之所以演變到最后無法收拾，往往都是兩者之間無意中將公司矛盾私人化的緣故——某些本是可以心和氣和共商解決的公司發(fā)展、業(yè)務發(fā)展層面的問題，由于下屬的激烈反應或者理解扭曲，從而使屬于公司的問題演成上司與下屬之間的私人矛盾——陸純初與貝瑞卡之間的矛盾就是一個典型。這使得彼此爭論的焦點脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮

辱對方的最糟糕結局。所以，將公司問題與私人矛盾分開，理性地看待自己與上司之間的某些意見沖突，是下屬進行向上管理的重要一步。（來源：中國職業(yè)經(jīng)理人資格認證）

第二篇：經(jīng)理人心態(tài)管理

溝通是一個雙向的過程，企業(yè)老板充當著非常重要的角色，經(jīng)理人心態(tài)管理。在實際工作中，經(jīng)理往往會產(chǎn)生這樣或那樣的心態(tài)問題，他們非常希望得到老板的指導和建議。此時，老板應該敞開辦公室大門，隨時歡迎經(jīng)理們進來。

福特汽車公司北美市場部長理查·芬斯特梅契常常對他的同事說：“我辦公室的門永遠是開著的，如果你經(jīng)過時看到我在坐位上，即使你只是想打個招呼，隨時歡迎你進來。如果你想告訴我一個點子，也歡迎你！千萬不要以為要經(jīng)過秘書通知才可以跟我說話。”理查認為，這樣做可以增加自己的親和力，讓經(jīng)理們愿意接近你，樂意與你交談。

一般來說，經(jīng)理并不愿意總是主動找老板談話。所以，作為企業(yè)的老板，應該洞悉經(jīng)理的這種心理，可以主動多與他們溝通，還可以把主動溝通作為一種機制加以貫徹執(zhí)行，而不是等發(fā)現(xiàn)了問題再去溝通。

因為工作關系，我經(jīng)常出差到某城市，每一次都入住某大酒店，而每次我都會碰到這個酒店的總經(jīng)理，不管是早上去還是中午去，也不管是下午到還是晚上到。有一次我跟他說：“老總，你每天都這么忙啊！”他回答說：“是啊，管這個酒店，如果要讓它能夠真正像個五星級酒店，我每天上上下下大概要幾十次。”

這位總經(jīng)理并不是那種成天盯著員工指手畫腳的人，他平時很少講話。但是他的心一直在留意下屬的一舉一動：當一個大堂副理站的位置不對時，他馬上就過去指出來；吃自助餐時，一個鍋碗瓢盆沒有擺好，他馬上讓工作人員放好；當一個服務員的聲音太大或動作太慢的時候，他同樣會立即指出來。他就這樣上上下下地跑，每個員工每天都能碰到他很多次。

正因為公司的總經(jīng)理沒有成天坐在辦公室里，而是經(jīng)常下去和普通員工一起工作，所以員工對他也非常熟悉，認為他非常親切；同時，他自己也能夠了解到員工平時工作的最真實狀態(tài)，了解他們的各種需要。講得簡單一點，溝通就是人與人之間的接觸。如果總經(jīng)理覺得自己身份高貴，就每天坐在辦公室里聽匯報，哪可能真正了解下屬呢？

玫琳·凱公司曾在世界500強企業(yè)中排名第82位，這與玫琳·凱具有親和力的管理方式是密切相關的，述職報告《經(jīng)理人心態(tài)管理》。玫琳·凱會經(jīng)常邀請她的雇員到家里喝茶，而且?guī)缀跛袨樗ぷ鞯娜硕颊J為自己了解她。他們說：“要是人們都能像她那樣與你傾心交談，你就不會有神秘感了。”玫琳·凱的名字在她的員工心目中一直有著鼓舞人心的力量，之所以有這種令許多管理者都羨慕的效果，正是因為玫琳·凱平易近人、經(jīng)常接觸下屬的緣故。

現(xiàn)代化的辦公，使辦公室的每個人每天都坐在電腦前，兩耳不聞窗外事，于是人與人之間就產(chǎn)生了隔閡。企業(yè)老總和經(jīng)理們絕不應該總是坐在自己的電腦前面，而應多出去走走，拉近與下屬的距離。

公司的每一個員工就像一顆顆珍珠，如果中間沒有一根線將他們串起來，就不能成為有實用價值的珍珠項鏈，“珍珠”們也就很難發(fā)揮作用。此時，老板要主動一點，可以做中間的那一根線，把那些平時跟你沒有太多聯(lián)系的員工和經(jīng)理串接起來，這也是激勵員工的一種最直接、最簡單，也是最有效的方式。

企業(yè)老總或經(jīng)理級別較高，大多有獨立的辦公室，所以下屬一般不會知道他們在忙什么、想什么。上級的痛苦下屬未必了解，下屬在做什么上級也不見得知道，這就使溝通出現(xiàn)了斷層：老總覺得經(jīng)理和員工陌生，不體諒自己；而經(jīng)理和員工又覺得老總高高在上，沒有親切感。雙方誰也不理解誰，因而矛盾就產(chǎn)生了。

與經(jīng)理溝通可以采用一些實用的小技巧，比如，親筆寫一封感謝便條，打個電話，請經(jīng)理喝茶、吃飯，有進步時立即表揚，還可以進行家訪，對經(jīng)理的生活和家庭表示關心，有時候還可以給經(jīng)理的家人送些小禮物。

有位職業(yè)的馬拉松教練為了照顧選手，將自己每個月的津貼拿出來補貼選手們的花銷，對于隊員的伙食費也由他個人掏腰包，除此之外，他還將自營的工藝店的大部分收入投資在選手們身上。與其說他們是隊員和教練的關系，不如說他們是為了同一個目標共同努力的伙伴。在選手們心目中，這樣的教練既是他們的伙伴，又是他們的盟友。

第三篇：提高執(zhí)行力 深化項目管理

提高執(zhí)行力 深化項目管理

何謂“執(zhí)行力”?有人說，“執(zhí)行力就是達成目標的行為和技術能力”。也有人說，“執(zhí)行是一年365天里最基本的狀態(tài)。一句話，執(zhí)行力就是企業(yè)或個人完成任務的能力”。可這又是一種什么能力?在哪可以得到這種能力?

讓你用一副尖底水桶到山下的河溝里擔水灌滿寺廟里的水缸，你是否能夠如期完成?這是你個人的能力問題。讓你負責寺廟里的生活用水供應，你是否能夠利用相關資源快、好、省地完成這個任務?這不僅需要你的個人能力，也需要你所利用的資源的能力。

在這兩個任務里，對你個人的能力的要求是不同的。自己擔水需要你有足夠的體力和擔水技巧，還要有不怕艱苦、努力堅持的精神。但要維持整個寺廟的生活用水的正常供應，僅靠你個人的體力和擔水技巧是無法做到的。要完成這個任務，更需要你調動資源、利用資源的能力，更需要你具有計劃、監(jiān)控、指導、激勵和解決問題的能力。

“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。處于管理者位置的執(zhí)行力與具體擔水者的執(zhí)行力有不同的能力要求。更多時候，企業(yè)的執(zhí)行力不強，不在于這個企業(yè)的基層員工的能力不夠，而是由于大量的中層管理人員的管理能力不強導致的。一個技術能力很強的人升任管理崗位，可能就會出現(xiàn)執(zhí)行力下降的問題。原因就在于他的新崗位要求的相應能力不足。他知道怎么擔水，但不知道如何分配擔水的任務給相應個人，如何激勵大家努力擔水，如何指導新手掌握擔水技巧，如何合理安排每個人的擔水量。這樣，他所領導的團隊就會表現(xiàn)出執(zhí)行力不強的問總師室管理小結 題，他所承擔的寺廟供水任務就會失敗，他就會被住持責罵為執(zhí)行力不強。

可見，所謂執(zhí)行力就是通過運用恰當?shù)哪芰_到預期的結果。這就要求首先知道需要什么能力，然后再強調運用能力的執(zhí)行過程。

那么，執(zhí)行力需要什么樣的能力呢?兩大類，一類是與工作結果直接相關的專業(yè)技術能力。通過運用專業(yè)技術能力，一類是與工作過程直接相關的管理能力。專業(yè)技術能力的重要性，大家都不會忽視。可有了金剛鉆，就能做好瓷器活嗎?擁有專業(yè)技術能力的員工總是企業(yè)中的大多數(shù)，但我們還是會感嘆資源不夠，而且是一直就不夠!資源不足，自然活就干不完;活干不完，自然結果就出不來;結果出不來，自然就“執(zhí)行力”不強，或干脆就是缺乏“執(zhí)行力”。

不否認“資源不足”可能是一個原因，但肯定不是根本的原因。否則，就不關“執(zhí)行力”什么事了。因為它根本就是一個不可能完成的任務!大量的資源不足的現(xiàn)象，往往是由于對資源的使用缺乏效率形成的。例如，錯誤的需求理解，造成無效的工作結果，需要重做;生產(chǎn)出不合要求的工作結果，需要返工;重復做了相同的工作，產(chǎn)生無效勞動;出工不出力，勞動積極性不高，生產(chǎn)效率低。所有這些情況大大增加了工作量和工作時間，在進度壓力下，愈發(fā)顯得資源不足了。

要解決類似于“資源不足”等與工作過程相關的種種問題，依靠與工作結果直接相關的專業(yè)技術能力，實踐證明是不恰當?shù)摹Ｋ枰氖桥c工作過程直接相關的管理能力。如果我們要在規(guī)定的時間內、總師室管理小結 利用有限的資源、在公司內外種種條件限制下，去提供滿足特定需求的產(chǎn)品或服務，那么我們就是在實施一個項目，而我們需要運用的管理能力就叫做項目管理能力。所以，從任務責任人這個角色來說，項目管理能力的提高直接提升他的執(zhí)行力

執(zhí)行力，就是依據(jù)規(guī)定的原則、辦法、辦事的最佳度和量。提高執(zhí)行力，是深化項目管理的重要手段和目標，正確地應用行政權力更好地為項目服務;有效地落實公司各項方針政策和公司的工作部署，提高項目管理能力和工作效率，為項目帶來更好的設計效果品質。通過強有力的執(zhí)行力，項目管理不斷深化，各項工作的順利開展，為項目任務目標實現(xiàn)奠定了基礎。

執(zhí)行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力;對于公司，則是將項目設計管理目標一步步落到實處的能力。執(zhí)行力是項目成功的一個必要條件，項目的成功離不開好的執(zhí)行力，當項目的范圍或計劃已經(jīng)確定，這時候執(zhí)行力就變得最為關鍵。

那么，執(zhí)行力在項目管理中究竟體現(xiàn)在哪些地方呢？

一、執(zhí)行力與組織文化環(huán)境密切相關。

大到公司的政策方針，小到部門的文化氛圍，都是決定執(zhí)行力的關鍵因素。如果一個公司為金字塔型結構的層級組織，層次過多、傳遞信息的渠道單一而且過長，反應遲緩;各職能部門間相互隔離，信息流動受邊界的限制，上下級之間的信息傳遞常常扭曲、失真，按照舊的組織架構，某一組織機構中有固定位置的人只能在該位置上執(zhí)總師室管理小結 行固定的職能，這樣的模式，無論對員工的積極性還是工作的效率來說，都會造成相當大的傷害，又何談執(zhí)行力呢？而當一個公司政策環(huán)境合理，組織關系清晰并有合理規(guī)范的項目管理流程，再輔以積極、協(xié)作的工作氛圍，執(zhí)行力勢必會得到極大的體現(xiàn)，項目設計管理工作也會在大家的共同努力下得到大力發(fā)展。

二、在執(zhí)行因素方面，運用合理的方式，持續(xù)地對項目進行跟進。運用合理的方式進行工作，使各工種各部門之間項目干系人能夠充分合作和相互溝通。當公司在運用項目管理程序方面變得更加成熟的時候，項目的實施就不會依賴某一個人，而是全體項目成員的共同努力。

在具體的執(zhí)行過程中，不斷地對項目進展情況進行必要的跟進。切忌出現(xiàn)前松后緊、虎頭蛇尾的情況，保持連續(xù)性的工作姿態(tài)，是執(zhí)行力的集中體現(xiàn)。

三、工作計劃方面，制訂合理的項目實施計劃，為項目的執(zhí)行力提供有力依據(jù)。

項目管理要求我們對項目任務的目標要首先明確，然后對實現(xiàn)目標的項目工作過程要進行全面規(guī)劃，并要對項目實施的全過程進行監(jiān)控，以確保項目目標的成功實現(xiàn)。認真地去挖掘項目的信息，協(xié)調各方部門，了解各方的進度信息情況，進行匯總調整。盡量讓項目成員參與計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，達成共識，并以整個項目總師室管理小結 為基礎做出貫穿項目全程的詳細項目計劃，分析可能要運用到的技術和方法及可能遇到的變數(shù)，這樣做出的項目計劃職責明確、可操作性強，對項目的控制更有力，并能在今后的實施中做到進度、計劃雙落實，將執(zhí)行力貫徹到底，維護項目計劃的嚴肅性。

四、在項目工作安排方面，把握薄弱環(huán)節(jié)的控制。

特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接、信息交接，技術交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結的地方。在日常的工作過程中，需從部門到個人加強執(zhí)行力的管理，務必在工作中的每一個環(huán)節(jié)都做到認真負責、謹慎細致。

五、加強項目溝通，做到信息共享。

適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。項目控制過程中，由于受項目時間和資源的限制，還要能夠準確及時地了解各方面的變化，以及由此帶來的連鎖反應，并做出相應的調整。可以通過會議及網(wǎng)上通知公告等手段，及時將工作進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體成員，如果有必要，同時抄送給公司管理層。

針對執(zhí)行力的重要性，結合我部門及項目的實際情況，我認為現(xiàn)階段提高執(zhí)行力可從以下幾方面入手：

總師室管理小結

一、建立健全的部門管理體系。

現(xiàn)階段因部門員工專業(yè)配置較為齊全，故采用“分工不分項目”的管理模式，每一個員工都能融入到每個項目中，既避免了分兵作戰(zhàn)、各自為陣，又能集思廣益，運用集體的智慧，將平行項目的經(jīng)驗相互參考應證，保證項目的設計品質。

二、增強員工大局意識，確保項目政令暢通。

執(zhí)行力弱，政令不暢，有令不行，有禁不止，工作就很難抓到位、落到實處。因此部門全員樹立“項目一盤棋”的思想觀念，認真從項目實際出發(fā)，創(chuàng)造性地開展工作。在執(zhí)行領導各項方針政策和規(guī)章制度上不打折扣，認真宣貫，確保政令暢通，提高執(zhí)行力，深化項目設計管理。

三、確保信息上傳下達渠道順暢。

例如桃浦九村項目，這是下半年所有項目中最為重要的項目，也是耗費精力最多的項目。由于項目的設計周期相當短和詳規(guī)的不確定性，這就區(qū)別于其他項目設計管理方法，需要較強的協(xié)調能力，及時反應能力，和決策力，而且事先要考慮的仔細和周詳。設計上一環(huán)扣一環(huán)，在一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，就會影響到下一步的設計進度和時間。通過與設計院緊密的溝通，準確的表達意圖，在變化中完成調整，在矛盾中找尋平衡。最終在經(jīng)理室的領導下，在公司相關部門的配合下，總師室管理小結 6 在設計單位的支持下，本項目在三、四個月時間內完成了一個看似不可完成的任務。

四、建立問題庫，積累經(jīng)驗，學會舉一反三。

在平時的項目設計配合中，總會遇見一些沒有接觸過的領域或知識，或以前沒有接觸過的工程情況等，因此懂得在工作中學習就顯得尤為重要。部門在遇到這些情況的時候，部門員工能積極地參與討論，各抒己見。而當相關的問題得到解決后，能及時進行總結，找出關鍵點，并能在今后的項目中舉一反三，提前將類似情況重視起來，事先預計到可能出現(xiàn)的變化及問題，采用更合理的方式來應對，從而更好得提高工作效率。

項目管理是一門實踐性的學科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。只有通過不斷的實踐，不斷提高自身的管理能力，形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執(zhí)行力。

總師室

總師室管理小結 7

第四篇：加強項目管理提高監(jiān)理工作水平

加強項目管理提高監(jiān)理工作水平核工業(yè)四達建設監(jiān)理公司------褚書建

[摘要] 提高監(jiān)理人員素質，建立完善的監(jiān)理體系；組建強有力的以總監(jiān)理工程師為首的監(jiān)理團隊，采用科學的目標管理，提高項目管理水平，進而提高監(jiān)理工作水平。

關鍵詞：項目管理監(jiān)理

一、概述：

項目管理模式起源于60年代的美國，項目管理包含進行一個項目的所有階段，也就是說用項目管理的手段監(jiān)督管理整個項目，從開始策劃到試運行，最后移交給業(yè)主的全部活動。工程建設項目管理的目標就是項目建設周期短、工程質量高、投資效益好。

作為項目管理的一個有機組成部分，工程建設監(jiān)理制被國家建設部從1988 年起開始推行。經(jīng)過18年的運行，監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，在控制工程質量、進度、投資和安全等方面項目管理方面都發(fā)揮了很大的作用；也促進了施工單位規(guī)范化施工管理，嚴肅了合同管理，提高了工程建設水平，維護了建設市場秩序，逐步得到了全社會的認可。但是，我國的監(jiān)理服務在相當程度上還在較低的水平上徘徊，離推行建設監(jiān)理制度的初衷還有一定的差距。

筆者從以下幾個方面，就提高監(jiān)理人員素質，建立完善的監(jiān)理體系；組建強有力的以總監(jiān)理工程師為首的監(jiān)理團隊，采用科學的目標管理，提高項目管理水平，進而提高監(jiān)理工作水平。

二、提高監(jiān)理人員素質，建立完善的監(jiān)理體系

2.1、加強監(jiān)理人員的法律、法規(guī)、合同知識培訓，提高監(jiān)理人員的素質。監(jiān)理工程師應以有關工程建設和監(jiān)理方面的法律、法規(guī)為準繩，以施工承包合同、物資、設備供應合同等合同為依據(jù)，在監(jiān)理合同中明確的監(jiān)理工作范圍內獨立地、公平地開展監(jiān)理工作，這是建筑法、建設工程監(jiān)理規(guī)范中明確要求的。因而，監(jiān)理人員上崗前，監(jiān)理企業(yè)應組織監(jiān)理從業(yè)人員認真學習國家、行業(yè)、企業(yè)所頒發(fā)的有關工程建設和監(jiān)理方面的法律、法規(guī)、政策和技術管理制度，熟悉有關技術標準、規(guī)程、規(guī)范、有關合同法規(guī)和監(jiān)理企業(yè)的質量體系文件，主要應學習和熟悉《建

筑法》、《合同法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程監(jiān)理規(guī)范》、《旁站監(jiān)理》等以及監(jiān)理企業(yè)有關管理制度，這是做好監(jiān)理工作的首要條件。監(jiān)理企業(yè)應組織監(jiān)理工程師參加有關合同方面知識的培訓學習，使每位監(jiān)理工程師對合同都能有所了解；特別是項目監(jiān)理部總監(jiān)理工程師應組織全體監(jiān)理人員認真學習和熟悉監(jiān)理合同和有關工程建設方面的合同，明確而清醒地認識合同中所賦予自身的責任、義務和權利。在監(jiān)理工作中既要全面履行合同賦予自身的責任和義務，又要正確行使監(jiān)理委托合同中賦予自身的權利，以合同為依據(jù)處理問題。監(jiān)理人員也只有熟悉了這些法律、法規(guī)和政策，明確了合同中規(guī)定的責任、義務和權利，才能合理地運用自身掌握的專業(yè)技能，謹慎、勤勉地為業(yè)主提供與其水平相適應的服務，公正維護各方的合法利益。

2.2、加強職業(yè)道德建設，提高監(jiān)理人員素質

具有良好的職業(yè)道德，謹慎、勤勉地為業(yè)主服務，是一個監(jiān)理工程師自身素質的重要方面，也是全社會對監(jiān)理工程師職業(yè)道德的必然要求。良好的職業(yè)道德觀能夠幫助監(jiān)理工程師正常的履行職業(yè)規(guī)范，自覺抵制不良的社會風氣、恪守職業(yè)操守、能夠按照公平、公正的原則處理日常的監(jiān)理業(yè)務，良好的職業(yè)道德建設對監(jiān)理企業(yè)，乃至整個監(jiān)理都是十分重要。監(jiān)理企業(yè)應加強對監(jiān)理工程師這方面素質的教育與培養(yǎng)，主要有以下幾個方面：維護國家的榮譽和利益；按照“守法、誠信、公正、科學”的準則執(zhí)業(yè)；執(zhí)行有關工程建設的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準和制度；履行監(jiān)理合同規(guī)定的義務和責任；努力學習專業(yè)技術和建設監(jiān)理知識，不斷提高業(yè)務能力和專業(yè)水平；熱愛監(jiān)理事業(yè)，自覺維護監(jiān)理企業(yè)的榮譽和形象；堅持獨立自主地開展工作等。

國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）分別從對社會和職業(yè)的責任、能力、正直性、公正性、對他人的公正這5 個問題計14 個方面，規(guī)定了監(jiān)理工程師的道德行為準則，可供我國的監(jiān)理工程師學習參考。

2.3構建學習型團隊，提高監(jiān)理工程師的執(zhí)業(yè)技術水準。

現(xiàn)代社會是科技極大進步的社會，知識更新越來越快，新版的設計、施工驗收規(guī)范和技術標準層出不窮，新科學、新技術、新設備、新材料越來越多用于工程建設，等等，這些都要求監(jiān)理工程師的知識結構要不斷地進行更新，監(jiān)理行業(yè)的特殊性，也要求監(jiān)理工程師一專多能，具有復合型的知識結構；政府職能的轉移、管理

手段的完善、在建設領域越來越多的執(zhí)業(yè)資格、繼續(xù)在教育的要求，也要求監(jiān)理人員抽出一定的時間從事業(yè)務學習，進行知識更新和知識儲備的增加。這些都是社會大環(huán)境對監(jiān)理工程師個人能力的要求。

從另一個層面來講，監(jiān)理工程師自身能力的建設，在相當大的程度上決定著監(jiān)理企業(yè)的命運，監(jiān)理工作本身提供的就是技術服務，技術服務本身的好壞決定著監(jiān)理企業(yè)提供給建設單位的服務質量的好壞，服務質量的好壞決定著監(jiān)理企業(yè)在社會活動中的競爭力的大小，決定著監(jiān)理企業(yè)的社會存在價值。上述因素要求監(jiān)理企業(yè)應構建學習型的團隊，從根本上提高監(jiān)理企業(yè)個體的單體質量，從管理的角度，利用項目管理的科學手段，使個體水平得到優(yōu)化提高，使得企業(yè)整體競爭力得到有效提升。

構建學習型團隊，提高監(jiān)理工程師的執(zhí)業(yè)技術水準有以下的實現(xiàn)方法：

? 在監(jiān)理企業(yè)內部建立相關的管理和激勵制度，從管理者的角度提倡并開展

業(yè)務知識競賽，定期進行評比，獎勵業(yè)務骨干和學習能手，激勵后進，創(chuàng)造濃厚的學習氛圍，形成企業(yè)文化，使得學習型團隊建設作為制度化，長期得到貫徹和執(zhí)行。

? 項目監(jiān)理總監(jiān)理工程師作為監(jiān)理企業(yè)的派出機構的代表，監(jiān)理企業(yè)應當把

建立學習型項目監(jiān)理部的效果作為項目總監(jiān)的考核指標，激勵基層組織進行貫徹和落實。

? 企業(yè)建立項目培訓基金，一是選擇具有代表性的學科或技術進行員工培訓，二是由項目總監(jiān)根據(jù)所監(jiān)項目的特點，制定項目技術總結規(guī)劃，報監(jiān)理企業(yè)備案、實行；三是利用QC小組，展開QC活動，提高員工的質量意識。

? 制定相應的鼓勵政策，鼓勵員工在各種科學技術雜志上發(fā)表技術文章，提

高自學的主動性。

三、組建強有力的以總監(jiān)理工程師為首的監(jiān)理團隊，采用科學的目標管理，提高項目管理水平，進而提高監(jiān)理工作水平。

3.1組建配套一個強有力的監(jiān)理班子是完成監(jiān)理工作的保證

根據(jù)各個工程建設項目的特點，組建一個適應項目管理的監(jiān)理機構是完成監(jiān)理工程的關鍵，而項目總監(jiān)是項目管理機構的支柱和核心，總監(jiān)的素質必須是人品好；

懂技術、會管理；善用人，善協(xié)調；具有涉事閱歷、洞察能力和管理協(xié)調水平的人。這樣，總監(jiān)才能把一個專業(yè)配套齊全，個人素質較好的監(jiān)理隊伍帶領成為一個強有力的監(jiān)理群體，為完成監(jiān)理工作打下堅實的組織基礎。

3.2總監(jiān)理工程師對監(jiān)理工作要具有前瞻性

監(jiān)理工作是總監(jiān)利用有效的監(jiān)理手段，依據(jù)施工合同、法律、法規(guī)、設計文件，依靠專業(yè)監(jiān)理工程監(jiān)管工程建設的實施，運用合理的技能為業(yè)主提供服務，全面履行監(jiān)理合同的過程。監(jiān)理工作的展開過程是在項目建設單位的項目管理體系下運行的一種項目管理工作，監(jiān)理項目管理的開展必須放在建設單位的項目管理體系運行，監(jiān)理工作才能有效的得以進行監(jiān)理工作是一種服務工作，這種服務工作應具有前瞻性，以預防為主，重在事前、事中控制。主要包括以下幾個方面：

3.3.1 總監(jiān)理工程師應組織項目監(jiān)理工程師熟悉監(jiān)理工作的依據(jù)：項目建設業(yè)主的相關工程建設管理文件、國家的法律、法規(guī)、合同文件、設計文件、有關質量檢驗與控制的技術法規(guī)文件等。

3.3.2 項目總監(jiān)理工程師在工程開工前應審查承包商的管理體系文件，使之能滿足工程項目的實際需要，并具有可操作性，有保證體系良好運行的具體措施。

3.3.3總監(jiān)理工程師應在項目實施準備期間，根據(jù)項目監(jiān)理合同和監(jiān)理大綱，主持編寫項目監(jiān)理規(guī)劃、指導各專業(yè)監(jiān)理工程師依據(jù)有關圖紙資料以及施工組織設計，編制各專業(yè)或或子項目具體詳細的監(jiān)理實施細則，明確監(jiān)理工作的流程、控制要點、目標值以及具體方法和措施，確保各項工作按規(guī)范程序進行，使各項工作都有據(jù)可依，對于重要的項目或者隱蔽項目應進行旁站監(jiān)理并編寫旁站監(jiān)理實施細則，在施工過程中嚴格執(zhí)行。

3.3.4在項目開工前，總監(jiān)應組織應對承包商的資源配置及施工現(xiàn)場條件進行檢查確認，嚴把開工關；對影響建設工程項目質量的五個重要因素，即對施工有關人員因素，材料（包括半成品、構配件）因素，機械設備（生產(chǎn)設備及施工設備）因素，施工方法（施工方案、方法及工藝）因素，以及環(huán)境因素等進行全面的控制。

3.3.5根據(jù)有關驗評標準，總監(jiān)理工程師組織監(jiān)理工程師審查承包商編制的工程項目四級驗收劃分表，并提出監(jiān)理意見；重點強調承包商三級驗收的必要性和重要性；明確規(guī)定W、H、R 點；

3.3.6總監(jiān)理工程師應及時根據(jù)工程進展的實際情況，對工程建設設計、制造、安裝、調試、采購等方面對質量、進度、投資、安全控制活動中存在的問題進行分析、預測并提出相應對策，采取有效措施進行預先控制；及時提醒各承包商應注意的事項，確保工程的順利進行。

3.3.7分包商的施工質量，是保證施工質量的一個重要環(huán)節(jié)。在分包工程開工前，監(jiān)理工程師應認真審查承包商報送的分包商資格報審表及有關資質資料，進行嚴格控制，做好總監(jiān)的參謀，總監(jiān)理工程師必須嚴把分包商資質審查關，必要時應組織建設單位，進行專題討論研究。

3.3.8總監(jiān)理工程師應定期主持或參加各承包商參加的專題會，就工程在實施過程中出現(xiàn)的問題進行充分的交流溝通，及時協(xié)調解決工程實施中存在的問題。

3.3.9總監(jiān)理工程師應要求監(jiān)理工程師每周和每月定期及時向監(jiān)理部提交有關工作報告，并應就如何保證本專業(yè)或本子項目工作的順利實施提出合理化建議。

3.4、總監(jiān)理工程師要講究交流溝通的技巧

總監(jiān)理工程師在項目監(jiān)理過程中，必須會與業(yè)主、承包商、政府監(jiān)管部門以及監(jiān)理部內部進行交流溝通。同樣一個問題，交流溝通的方式、方法不同，其結果肯定不一樣。監(jiān)理工程師在交流溝通中，應本著實事求是，尊重事實的原則；要以理服人；說話要注意策略，斟酌言辭，掌握分寸；要根據(jù)場合、對象的不同，調整方式和方法，心平氣和地進行交流溝通；決不能以趾高氣揚、目中無人的態(tài)度交流。這樣不僅解決不了問題，反而會激化矛盾傷和氣。由于參加工程建設的各方都有一個共同的目標，即將工程項目做好，因而，只要在交流溝通中采取適當?shù)姆绞绞悄軌蜻_到相互理解、相互配合并解決問題的目的。總監(jiān)理工程師應不斷加強這方面修養(yǎng)，努力提高交流溝通的技巧，將監(jiān)理工作做得更好。

3.5總監(jiān)理工程師要有組織協(xié)調的能力

組織協(xié)調就是聯(lián)結、聯(lián)合、調和所有的活動及力量，使各方配合得適當，其目的是促使各方協(xié)同一致，以實現(xiàn)鎖定的目標。組織協(xié)調工作將貫穿于整個建設工程實施及其管理的全過程。組織協(xié)調參與工程建設各方面的關系，使參建各方的能力能最大程度地發(fā)揮，是總監(jiān)理工程師能力的體現(xiàn)。監(jiān)理工程師作為合同雙方的紐帶和橋梁，應做好協(xié)調、緩沖工作，為各方營造一個良好的合作氛圍。組織協(xié)調不僅是方法、技術問題，更多地是語言藝術、感情問題。高超的組織協(xié)調能力則往往能起到事半功倍的效果。總監(jiān)理工程師在組織協(xié)調過程中要站在公平公正的立場上處

理問題；既堅持原則，又善于傾聽和理解各方意見、工作方法靈活。只有這樣才能使各方都心悅誠服，對協(xié)調結果滿意；也才能建立和維護監(jiān)理的威信，得到各方的尊重，得到各方的理解、支持并主動接受監(jiān)理的組織協(xié)調和監(jiān)督；才能保持各方良好合作關系。

3.6要有高度的責任心和良好的團隊協(xié)作精神

具有高度的責任心和良好的團隊協(xié)作精神是一個監(jiān)理工程師素質的重要方面，否則是搞不好監(jiān)理工作的。有些監(jiān)理工程師由于在這方面欠佳，往往造成了無法彌補的后果。具體來說，就是以認真負責的態(tài)度和積極主動協(xié)作的精神管理好工程項目，為業(yè)主提供良好的服務；監(jiān)理工作往往是由多個監(jiān)理工程師協(xié)同完成的，監(jiān)理工程師的責任心和協(xié)作精神就顯得尤為重要，困為每位監(jiān)理工程師的工作成果都與其他監(jiān)理工程師的工作有密切聯(lián)系，任何一個環(huán)節(jié)的錯誤都會給整個監(jiān)理項目帶來嚴重后果，因而每位監(jiān)理工程師都必須確保自身監(jiān)理工作質量，并對自己的工作成果負責，才能確保整個監(jiān)理項目的成果，因此，總監(jiān)理工程師應當把建設具有高度責任心和良好團隊精神的監(jiān)理隊伍作為日常監(jiān)理部內部建設的日常工作來抓，同時必須以身作則，起到榜樣的作用，同時注意要觀察，發(fā)現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象要及時制止，妥善處理好項監(jiān)部內部的矛盾，要注意不能以權壓人，要做到以德服人。

3.7建立科學的目標管理體系

項目管理在某種程度上來講就是目標管理，控制是建設工程監(jiān)理的重要活動，在管理學中，控制通常是指管理人員按計劃標準來衡量所取得的成果，糾正所發(fā)生的偏差，使目標和計劃得以實現(xiàn)的管理活動。管理首先開始于確定目標和制定計劃，繼而進行組織和人員配置、并進行有效的領導，一旦計劃付諸實施或運行，就必須進行控制和協(xié)調，檢查計劃實施情況，找出偏離目標和計劃的誤差，確定采取的糾正措施，以實現(xiàn)預定的目標和計劃。

項目監(jiān)理確定開始，監(jiān)理公司就應該在項目監(jiān)理規(guī)劃中確定項目監(jiān)理目標，項目監(jiān)理目標往往同項目建設目標相一致。因此，項目監(jiān)理目標的確定必須在項目監(jiān)理機構認真分析項目建設目標后，依據(jù)監(jiān)理合同相關條款，進而進行確定。項目監(jiān)理目標控制由建設工程投資控制目標、建設工程質量控制目標、建設工程進度控制目標和建設工程安全控制目標。以上目標值得確定是在項目監(jiān)理規(guī)劃中予以確定明確的。

在編制監(jiān)理實施細則時，必須要按照監(jiān)理規(guī)劃確定的目標控制進行詳細分解，按照系統(tǒng)控制理論和動態(tài)控制的原理，以主動控制為主，被動控制（PDCA循環(huán)控制）為輔，將兩種控制手段有效結合起來，不斷地進行檢查、對比、分析、糾偏等環(huán)節(jié)，使得目標控制值得以實現(xiàn)。

科學的目標管理體系要求建立一整套的信息反饋系統(tǒng)，使得目標控制在各個階段的信息均能得到及時有效的收集、整理，以便決策者進行分析決策。

科學的目標管理體系同時也要求建立一整套風險決策、評價體系，以便對工程實施過程中出現(xiàn)的風險因素進行評價和決策，確定風險因素對目標值的影響，采取有效地、合理的對策，如：風險自留、風險回避、損失控制等，將風險因素對目標值的影響降低到最低程度。

在監(jiān)理服務展開過程中要認真貫徹和執(zhí)行監(jiān)理實施細則中相關要求，按照監(jiān)理實施細則的相關要求開展目標控制活動，采用預防為主，事前、事中控制為主的控制手段，結合信息反饋系統(tǒng)的信息流，正確地進行工程目標控制，定期進行目標偏差分析，采取針對性措施進行目標糾偏。

結束語：項目管理工作是一項長期又艱巨的任務，隨著形勢、任務的變化而又有不同的特點。項目管理的成功與否，不但取決于建設單位和承包商的管理能力，也取決于監(jiān)理對工程的管理和控制能力。充分調動和發(fā)揮監(jiān)理人員的積極性，將會大大地提高整個項目的質量、進度、投資的控制能力，使工程獲得較大的投資收益。我國進入WTO以后，給監(jiān)理工作帶來了機遇和挑戰(zhàn)，監(jiān)理公司必須加強對工程項目的管理，使我們的監(jiān)理水平登上新的臺階。

第五篇：提高基層項目管理執(zhí)行力

提高基層項目管理執(zhí)行力，提高工程質量的方法探討

------工程公司陳平強

工程項目是企業(yè)生存最重要的載體，是企業(yè)發(fā)展最重要的根基，是企業(yè)盈利的基本單元。項目管理是一項周密，細致，全面的管理工作，搞好一個項目不能靠一個人的力量，她需要團隊協(xié)作，需要集體的智慧。在施工中往往因為一些細微的工作或執(zhí)行力不到位造成項目不能完美交付或者不能創(chuàng)造更為理想的利潤，不能夠實現(xiàn)利益的最大化，不能給客戶帶來最為理想感受，也就不能形成最高的客戶滿意度。

多年來，我從事過一線項目管理，從事過多項目聯(lián)合管理，從事過職能部門的大項目管理工作，常常會遇到諸多細節(jié)不能執(zhí)行到位，就會造成質量成本損失，造成客戶滿意度降低，造成信息反饋不暢。在這些項目管理工作中，我總結出作為項目管理者應從以下幾個方面加強項目管理，提高項目執(zhí)行力，提高工程質量，從而提高項目的整體交付能力：

一、加強事前管控。有效的事前管控是項目成功的一半，在項目啟動前需要：

1、建立、健全項目管理各項制度。建立起規(guī)范的項目管理機制和運行機制，用制度管理項目，這是夯實項目管理的基準點。應根據(jù)項目管理各項制度在一開始制定出合同管理、技術管理、質量管理、施工安全、設備管理、物資采購、驗工規(guī)范、環(huán)境保護、員工培訓及獎罰措施等一系列管理制度，從不同角度、不同側面，規(guī)范了對施工生產(chǎn)過程的嚴格控制，使各工序、各崗位有章可循，有責可查，違章必究。尤其在員工培訓方面，我個人深有感觸，無論提高項目人員的執(zhí)行力，還是提高項目人員的技能水平，首先要從思想上來嚴格要求項目人員。

2、資源配置優(yōu)化管理到位。注重人力資源的有效合理運用，精干、高效、一專多能，人員做到零冗余，同時從項目成本方面統(tǒng)籌兼顧，一個項目組需要多少專家，需要多少輔助性人員；機械、儀表做到零閑置，尤其在無線工程和傳輸工程施工中一套儀表每個月租金需要幾千甚至上萬塊，在項目啟動之前，我們要根據(jù)項目計劃擬定出儀表使用計劃。在實際項目運作中往往還會遇到，對于低端技術要求不是很高的人員往往采用外協(xié)隊伍，在這種情況更要在事前加強外包隊伍的管理，選擇有一定資質實力的外協(xié)隊伍，堅持雙贏的原則，給外協(xié)隊伍留有適度的利潤空間，從而提高項目組所有成員的積極性，提高后期的項目執(zhí)行力。

3、制定完整的施工計劃。一個項目有一個項目的特點，有其獨立的目標，項目管理人員應依據(jù)項目的準備情況、項目設計文件、客戶特殊要求以及規(guī)范標準擬定出完整的施工計劃，在施工計劃要體現(xiàn)出進度目標及控制措施，成本目標及控制措施，質量目標及控制措施，安全目標及控制措施，環(huán)境目標及控制措施。在施工計劃中要明確施工質量控制點，凡屬關鍵技術、重要部分、控制難度大、影響大、經(jīng)驗欠缺的施工內容均要設置質量控制點。

4、規(guī)范施工前的技術交底活動。技術交底是施工組織設計和施工方案的具體化，施工作業(yè)技術交底首先要規(guī)范，同時必須具有可行性和可操作性。對于我們公司所有的項目組，項目經(jīng)理常常也是項目的技術負責人，技術交底要由項目經(jīng)理親自組織，交底內容要全面，交底要采用書面形式，要有簽字記錄。作業(yè)交底的內容包括作業(yè)范圍、施工依據(jù)、作業(yè)程序、技術標準和要領、質量目標以及其他安全、進度、成本、環(huán)境等目標管理有關的要求和注意事項。

二、切實落實事中管控。事中管控是項目成功的關鍵，是提高項目質量的必要手段，是確保工程質量的有力保證。對于項目而言事中控制也可以說是項目內部的自我控制，自我約束，她也是節(jié)約質量成本的最有效方法。具體要從以下幾個方面做到：

1、施工材料的現(xiàn)場驗收。在施工過程中，項目組要有組織有計劃的對進場材料進行驗收，對于不能滿足質量要求的材料堅決不應用到工程中。針對項目現(xiàn)場使用的材料需要：①掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家。對于材料、設備、構配件的訂貨、采購，其質量要滿足有關標準和設計要求；交貨期應滿足施工及安裝進度計劃的要求；②合理組織材料供應，確保施工正常進行；③合理地組織材料使用，減少材料的損失；④加強材料檢查驗收，嚴把材料質量關；⑤要重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料。

2、施工工序質量控制。每個人要對其職責范圍內事情負責，誠實自檢，決不允許不合格的工序流入到下一個工序。在實際施工過程往往會因為客觀條件的原因，不具備施工條件的情況下，客戶為了趕工期，強烈要求施工，此時需要客戶簽署備忘錄，在客戶不愿意簽署備忘錄的情況下，我們要采取照片、現(xiàn)場檢查表、監(jiān)理簽證等方式來保護自己，規(guī)避風險。

3、隱蔽工程的質量驗收。在當前CTW配套工程中也存在隱蔽工程，凡被后續(xù)施工所覆蓋的施工內容，針對此類工程項目組要首先完成自檢并合格，事先通知監(jiān)理機構及有關方面，按照約定時間進行驗收，驗收合格簽署驗收記錄，驗收不合格要進行整改。

4、對質量控制點進行重點監(jiān)控、檢查。結合施工計劃中設定的質量控制點進行重點管控、重點把關，確保整體項目質量。

5、變更調價索賠到位。當前項目工程往往都會以低價中標，作為項目經(jīng)理正確處理好工程報價偏低問題，搞好變更調價索賠工作：①從工程一開始就注重收集資料，搞好外部環(huán)境，為下部調增打基礎。②充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標降低標價；③對三大材利用競標壓價方式，壓到比市場價便宜3%購買；④制定《項目管理細則》、《各工點分項目成本獎懲措施》、《技術管理措施》等一系列管理制度；⑤采用質量交接卡、控制配合比等辦法提高工程質量，杜絕返工；⑥合理壓縮工期，減少各項管理費的支出，并分工序分部位倒排施工工期，獎超產(chǎn)、罰拖后，對超額完成計劃的隊伍按超額部分適當進行獎勵；⑦將外協(xié)隊伍作為自己的工班管理，嚴把質量關和成本。

三、事后管控不可缺。通信工程事后管控內容主要有：①已完工程的成品保護，在工程驗收交付使用前，項目組必須做好已完工程的成品保護；②施工質量檢查驗收。施工質量檢查驗收作為事后控制的重要途徑，強調按照施工質量驗收統(tǒng)一標準規(guī)定對單位工程、單項工程進行驗收，通過多層次的設防把關，嚴格驗收，控制建設工程項目的質量目標；③進行項目評估，對好的經(jīng)驗進行推廣，針對存在問題提高警惕。

在實際項目管理過程中往往會因為外界的諸多因素，制度的不完善，指令不簡潔等原因造成執(zhí)行不力，現(xiàn)從以下幾個環(huán)節(jié)分析一下提高執(zhí)行力的重要保障：①執(zhí)行目標本身一定要明確化、數(shù)量化，意思可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內建立執(zhí)行意識；②要有明確的執(zhí)行時間計劃。決定了的事情，管理者一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。沒有結束的時間，永遠有完不成的任務；③工作計劃要有順序的概念。在工作會有很多事情需要處理，我們就要分輕重緩急，要用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事；④指令一定要明確簡明。指令是否明確是能體現(xiàn)管理者水平的重要方面。讓下屬確認管理者的思路，得到確認之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差；⑤項目經(jīng)理要跟蹤考核。每個人的自我約束都有其局限性，要做好過程督促，要做好指導工作，對可能發(fā)生的事情進行預測和判斷；⑥執(zhí)行管理要有反饋的制度，這樣才能形成管理工作閉環(huán)。

提高項目執(zhí)行力是提高項目質量的根本方法，規(guī)范項目制度、理順項目管理流程是保證提高執(zhí)行力的有效途徑。