第一篇：項目管理

1． 什么是項目? 什么是項目管理?

答：（1）項目是一個組織為實現自己的既定目標，在一定的時間、人員、資源約束條件下所開展的一種具有獨立特性的一次性活動。

（2）所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。

2．項目管理與一般運營管理有何不同，為什么不同？

答：項目管理是專門針對項目的管理，項目有臨時性、特點性、間斷性或者叫一次性，項目有明顯的開始、結束，而一般的管理沒有時間性特征，更注重的是通過管理將企業打造為百年永續。

3． 在項目管理中你認為哪種管理的智能最重要，為什么？

答：項目管理是為實現項目的既定目標所開展的項目計劃，組織，領導，協調和控制等管理活動。因此，項目管理是屬于管理的范疇，而在管理的四大職能中，計劃是首要職能。項目管理的目的是使不同的要求和期望都能得以均衡和實現。計劃就是通過各種方法預測未來的能出現的情況和對未來的發展有個了解，做出一個參考標準，因此，計劃是最重要。

4． 什么是資金的時間價值？它在管理中有什么樣的意義？

答：資金時間價值是指貨幣隨著時間的推移而發生的增值，是資金周轉使用后的增值額，只有在投資過程中才會有收益，所以這個時間價值一般用無風險的投資收益率來代替，因為理性個體不會將資金閑置不用。它隨時間的變化而變化，是時間的函數，隨時間的推移而發生價值的變化，變化的那部分價值就是原有的資金時間價值。只有和勞動結合才有意義，不同于通貨膨脹。

5． 什么是現值、終值、年金，它們如何計算？

答：現值，也稱在用價值，是指對未來現金流量以恰當的折現率進行折現后的價值。終值(future value)，又稱將來值或本利和，是指現在一定量的資金在未來某一時點上的價值。通常記作F。年金源自于自由市場經濟比較發達的國家，是一種屬于企業雇主自愿建立的員工福利計劃。即由企業退休金計劃提供的養老金。

終值計算公式為：F=A*(F/A，i，n)=A*（1＋i）n－1／i，其中（F/A，i，n)稱作“年金終值系數”，現值計算公式為：P=A*(P/A，i，n)=A*[1-（1＋i）－n]/i，其中(P/A，i，n)稱作“年金現值系數”，6． 什么是影子價格？影子價格在項目評估中有什么重要作用？

答：用線性規則方法計算出來的反映資源最優使用效果的價格。用影子價格作為制定價格與調整價格體系的基礎或依據，不僅能促進國家資源與經濟建設的良性發展，也是國家經濟改革、市場完善、持續發展與大眾意愿的需要。

7． 項目的選擇應該注意什么問題?

答：項目前景，風險狀況，自己經濟實力，項目的后備力量如何（如政府支持，很大企業相助等），項目內部方面（投資項目是否管理經驗、風格以及以往長期投資的實際收益水平，應該選擇專業實力強、信用良好并有一定規模的項目）。

8．

第二篇：項目管理

第一章

到你最喜歡的搜索引擎上輸入關鍵詞“項目”和“項目管理”。隨機選擇搜索結果中的三個鏈接。簡要概述你的發現。

答：鏈接1：全球領先的非盈利項目管理會員制協會——PMI（中國）

PMI是項目、項目集、項目組合管理領域中全球領先的非營利會員制協會，本鏈接是針對PMI的介紹以及項目管理資格認證的考試情況的介紹,這說明隨著社會的發展，項目管理在企業的日常管理中占據的作用越來越大，人們對項目管理資格的認證也越來越重視。

鏈接2：項目管理——百度百科

項目管理是管理學的一個分支學科，對項目管理的定義是：指在項目活動中

運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或

超過設定的需求和期望的過程。本鏈接主要簡要介紹了項目管理的基本內容和過

程，讓人能對項目管理有一個基本的了解。

鏈接3：項目管理者聯盟

國內知名項目管理門戶，匯集項目管理文章與資料、項目管理沙龍講座，最熱

門的項目管理案例、問答、論壇、圈子互動平臺。本鏈接是一個相對綜合的網站，介紹的有關項目管理的東西也很豐富。案例分析1-1 米格科技有限公司

1.項目管理給米格公司帶來的行業競爭優勢是什么？ 答：米格公司感覺到了來自世界其他汽車零配件供應商的競爭，并通過項目管理改善和提高了它自身的競爭優勢。具體的優勢主要有：

產品的更新頻率加快，新產品推向市場的速度變快。

公司內部的操作效率提升，成本和時間得以有效控制。（3）員工在分配時間和資源的方式得以改善。

2.在本例中，引導企業相信項目管理會改善其運作過程的市場因素有哪些？ 答：（1）北美自由貿易協定和其他國際貿易條款的出現帶來激烈的市場競爭，給米格的高層管理者帶來壓力，從而尋求依據項目管理來改善這種狀況。各個供應商的新產品更新速度提高，市場變化較快。

（3）技術變革帶來市場的變化，并由此影響公司內部的效率

案例分析1-2 漢姆林醫院的信息技術部門 1.招聘新員工從事服務性工作有何優缺點？ 答：（1）優點：能夠鍛煉員工的個人能力，更快地融入到醫院工作中來；

能夠分擔團隊的任務，提高工作效率使項目任務的分配更合理；

能讓新員工熟悉整個工作的流程，便于日后的工作。

（2）缺點：新員工對整個的工作環境比較陌生，工作起來有難度； 對工作的不熟悉會導致整個項目進度推遲造成損失 人力資源不能得到最有效的利用

新員工能力有限可能不能承擔自己的任務

要求項目團隊成員同時參與多個項目有什么潛在問題？潛在優勢有些？ 答：（1）問題：員工能力和時間有限，會使員工疲憊 項目若難度比較大，會增添員工的工作量和難度；

多個項目的溝通問題比較困難。（2）優勢：能夠培養員工工作能力，發掘員工自身優勢； 能夠實現對整個人力資源的高效利用；

能夠培養員工跨部門跨任務的工作能力，提高工作效率。3.哪些現象表明項目經理在部門中居于最高職位？ 答：（1）從程序員到系統分析師再到項目經理是一直提升的職位 五個項目經理監督項目使其不斷更新。第二章

案例分析2-1 勞斯萊斯公司

1.勞斯萊斯公司的主要項目管理干系人有哪些人？如何針對干系人關注的問題來設計干系人管理戰略？ 答：（1）項目干系人有：客戶、競爭者、干預群體；

（2）對客戶而言，主要問題就是訂單的問題，要爭取從客戶處取得盡可能多的訂單；對競爭者而言，采取的策略要合作與競爭并存，充分利用對手的優勢來彌補自身的不足，力爭取得更多的市場份額；對干預群體而言，要積極的適應和調整交易方式代來的不便，使自身的利潤能夠最大化。

2.考慮開發噴氣式發動機固有的財務風險，從正反兩反面分析勞斯萊斯與其他噴氣式發動機制造商建立類似與空中客車聯盟的戰略伙伴關系。建立這種聯盟關系有哪些利弊？ 答：（1）正的方面：有利于進行技術的交流，相互促進，相互發展；

有利于進行資源互補，充分利用資源；

可以向客戶提供更好更優質的服務。（2）反的方面：聯盟關系風險較高

利益不能合理分配導致項目失敗；

可能丟失核心技術，損害企業利益。

網上練習：選擇一個公司，登錄該公司的網站，找到它的組織結構圖。這個圖說明該公司是以什么形式組成的：職能、項目、矩陣或者其他形式？根據我們在這個章節的討論，該公司項目管理活動的優缺點是什么？

答：（1）該公司是職能型組織。優點：a、各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能；

b、公司的權利過于集中；

c、有利于公司項目發展與管理的連續性

缺點：a、沒有一個直接對項目負責的的權力中心或個人；

b、不是以目標為導向；

c、協調較為困難

第三章

第四章

案例分析4-2 發掘情商，成為一個真正的領導者

討論凱西在情商方面的缺乏是如何影響她對新項目的有效管理的。答：（1）工作方式：她沒有關注到不同地域的工作方式之間的差異，超負荷的工作引起了成員的懈怠，從而導致了一種消極的態度，進而導致了項目的失敗。

（2）當出現問題之后，她并沒有及時的解決問題，而是盡力的將項目推進以盡快產生績效，但是卻沒有收到效果，從而使項目停頓。

在情商的多個維度中，她看上去缺乏哪個維度？并給出你的證據。答：缺乏：移情

（1）長時間、高負荷的工作方式并不適合本地的員工，但她并沒有顧及本地員工的感受；（2）在發現問題之后，并沒有沒有采取合適的方式去解決，反而盡力去推進項目，不但沒有解決問題，反而使項目最終失敗。

網上練習：識別你心目中的企業領導者，在網上搜尋這個人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你認為他是一個領導者？ 答：華為總裁任正非

任正非對企業的宏觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識去對華為的方方面面進行管理。《華為的冬天》對企業進行危機管理的必要性作了描述，他所推出的《華為基本法》產生了一個對中國高科技產業發展有重要影響的概念——知本主義。民營企業的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結華為的資本積累說：“華為在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”還有他所提倡的獨特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作為一個卓越領導者所必須的。

第五章

案例分析5-1 加爾各答地鐵

假設你是加爾各答的市長，要為地鐵項目進行投標邀請。你如何建立工作說明書來促進該項目的有效執行，并在執行中使用有創造的方法？ 答：（1）描述與范圍：強調項目的必要性及可行性； 風險和利害關系：識別項目面臨的風險并評估項目風險； 接受標準：明確提出詳細的接受過程和標準； 方法：找出里程碑事件及變更流程；

（5）資源需求：制定詳盡的資源需求計劃；

（6）估計時間和成本：確定項目終止時間，明確目標成本 2.在加爾各答市地鐵面臨的問題中，有多少是因為沒有很好的理解項目范圍而引起的？又有多少僅僅是因為運氣不佳引起的？證明你的觀點。答：（1）沒有理解項目范圍：初期缺乏資金；在城市正中心施工；不可能對

施工地段完全獨占；車輛不能完全從公路繞道；沒有勘測公共設施的布局；沒有考慮施工地段周圍的商店。

（2）運氣不佳：官僚作風。

第六章

案例分析6-3 約翰遜&羅杰斯軟件工程公司

1.你將如何勸導凱特去解決這些問題？分析她上午的談話。哪些地方是正確的，哪些地方是錯的？ 答：（1）在工作時，應該制定一定的規則去約束整個項目團隊，提高效率及改進方式。充分的考慮到項目團隊成員所在地時區的問題，并制定一個相對合理的、團隊成員都能接受的時間進行討論

（2）正確的地方在于她始終在引導整個團隊往正確的方向去走，不采用單獨方式和電子郵件的方式。錯誤的地方在于僅僅單獨考慮了自己而不管其他成員。2.凱特的下一步行動應該怎樣做？ 答：（1）改善溝通方式上，創造良好的氛圍。分析各個成員所在地的時區問題，制定一個大家都可以接受的會議時間；制定規則，確保每個成員都必須參與討論；

她如何使用互聯網與遠程會議技術開促進團隊的發展并提高績效？

答：使用互聯網進行及時的溝通，確保項目關鍵問題得到及時的解決，在團隊的討論中，使得人與人之間的信任能夠快速的建立以促進團隊的發展。

網上練習：訪問一個職業運動團隊的網站。針對團隊與團隊工作的重要性，你能從網站上發現什么線索？給出兩三個特定的例子。答：網站：洛杉磯湖人隊官方網站

（1）唯有團結，才能取得最后的勝利。據ESPN統計結果顯示，兩屆總冠軍得主邁阿密熱火隊已經超越洛杉磯湖人，成為全美最受歡迎的NBA球隊。能獲得總冠軍是每一支球隊的目標，雖然沒有得到，但是他們依然團結向前。

（2）CBS消息，美國時間周三，科比-布萊恩特在他的圣巴巴拉籃球訓練營的記者會上，表示他希望拜倫-斯科特做湖人教練。教練是整個球隊的核心，整個團隊能取得的成績與教練密不可分。（3）科比在自己的籃球訓練營與記者會面中，當被問道于甜瓜搭檔的可能性時，科比回答：“It would be more than fine。”(這將遠遠不能用“好”來概括)。團隊中成員的合作是至關重要的，尤其是對于像籃球這樣的5人運動，隊友之間的配合是能否取得勝利的關鍵。

第七章

案例分析7-2 塔科馬海峽吊橋

1.這個工程項目的計劃編制和范圍管理在哪些方面是合理的？計劃者何時開始承擔未知的或不必要的風險？討論在這個橋梁的風險管理過程中項目約束和其他特點。這些問題被納入考慮范圍了嗎?為什么？ 答：（1）整個項目過程中沒有出現大的問題，項目的執行算是比較順利的；其次整個項目順利竣工并通車，說明項目的計劃和范圍管理是有效的。計劃者在項目建設中就以開始承擔風險。

（3）約束：物理構造；關鍵部件被替換；地點選擇。物理構造和地點選擇必然被納入了考慮范圍，但是存在不合理的地方。而關鍵結構部件被替換卻沒有被發現的和解決的。

2.對這個項目進行定性或定量風險分析。識別你認為的對吊橋建筑來說最重要的風險因子。你如何評估這個項目的風險？為什么？

答：項目本身初衷是好的，但其風險也是不容忽視的。主要的風險就在于是否能經受住強風的考驗，保證人員和車輛的安全。最重要的風險因子是：橋梁的動態載荷。項目本身是存在風險的，但這種風險是可以通過合理的設計及施工來解決的。

你認為這個項目可以采用哪些形式的風險緩解策略？ 答：（1）保證施工質量

（2）合理設計吊橋的結構；

（3）選擇合適的建設地點；

網上練習：使用關鍵字“項目風險管理實例”在網上搜索，找到一個最近遇到風險的項目實例。在這個實例中，項目組織采取了哪些措施來識別和緩解風險因素？ 答：三鹿集團的的破產倒閉其中的原因就有不當的風險管理。在發現嬰幼兒配方奶粉有問題之后，三鹿集團將16個樣品委托河北出入鏡檢驗檢疫技術中心進行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結果。但是三鹿并沒有就問題奶粉的事件對外公布，對經銷商和代理商采取了欺瞞的做法，沒有使風險得以降低，而是使得更多的嬰兒遭受了不幸。與此同時，三鹿并沒有對政府就問題進行上報，危機發生后，面對外界的質疑和媒體的一再質問，仍不將真實情況公布，引發了媒體的繼續深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢復的消費信心。從而將一場危機變為了一場災難。

第八章

案例分析8-2 倫敦的千年殿宇 考慮下面的說法：“像千年殿宇這樣由政府資助的項目是面子工程，這類項目的成功與否不能根據費用來判斷”，你同意這樣的說法嗎？為什么？

答：不同意，作為一個項目，成本得到有效控制是一個項目是否成功的標志之一。從這個角度上看，政府即使不盈利，也要保證納稅人的利益不受損害，而與是否是面子工程無關。2．O2接管之后又花費6億英鎊來重建的決策合理嗎?在什么情況下這一建筑會為投資者帶來收益呢？ 答：（1）合理。由于政府成本估算失敗及過高的預期，導致項目虧損1.5億美元，政府為此付出了巨大的代價。2000年后，千年殿宇又停止開放了長達5年之久。與其閑置，不如賣給O2公司，由于原來的模式不能適應盈利的要求，故投資6億英鎊對其進行改造，以期待重新獲取利益。

（2）若O2公司改造后的千年殿宇能夠較好的滿足人們的娛樂需求，在前期建設整個項目的過程中考慮的較為周到，在后期的運行過程中也比較順利，就能為投資者帶來收益。3． 從該項目的失敗中你學到了什么？這是由于何種原因導致的失敗？因為預期收益估算錯誤，或僅僅是因為英國政府的過度樂觀？ 答：（1）在進行一個項目之前，要用嚴謹的思維和慎重的態度去進行成本估

算和預算，以保證項目在后期的執行過程中不發生大的偏差，保證項目的順利完成。

（2）預期收益估算失錯誤和英國政府的過度樂觀兩方面的原因共同導致了這個項目的失敗。

第九章

網上練習：選擇一個你感興趣的國家，上網搜索那個國家的項目。搜索產生的一些項目是政府主動發起的項目，從中選擇一個，討論適當的進度計劃發揮的作用。分享你的發現，闡述你認為計劃對項目非常關鍵的理由。答：美國海軍最新一代核動力航空母艦福特級首艦“福特”號（CVN—78）作為替代即將退役的“企業”號的新航母，“福特”號的建造是由美國政府所主導的。2009年1月15日，美國國防部與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署CVN-21二號艦（CVN-79）的先期籌備工作，包括設計、規劃、采買等，總值3.74億美元；在同年5月初，美國海軍與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署先期備料的修正合約，總值7726萬美元，這項先期合約于2010年10月執行完成，并在11月11日簽署一個后續的設計與工程發展合約（價值1.892億美元）。“約翰?肯尼迪”號在2011年2月26日于新港紐斯廠切割第一塊鋼板。但直到2013年8月，美國海軍還在于紐波特紐斯船廠就該艦的建造合同進行談判。由于采用大量新設計，加上美元實際幣值的不算縮減，福特級的建造成本一路水漲船高：在2000年前后，CVN21計劃認為新一代航母的造價將在50億美元左右，然而2005年前后這一數字就上升到80億美元；2008年美國海軍與紐波特紐斯船廠簽訂建造合同時，首艦“福特”號的造價已經上漲至105億美元，而首批3艘福特級的價格則高達360億美元。由于沒有考慮到通貨膨脹及成本增加等問題，使得航母的建造計劃延誤，沒有安排合理的進度計劃，使得航母服役時間推后，影響美國航母在全球的部署。計劃之所以對項目十分重要，不僅因為它能夠為項目提供指導，更在于在項目遭遇不可控因素時，能夠及時的改變計劃，達到項目所要求的目標

第十章

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的項目進度計劃（B）

在對趕工進行權衡時，哪些是支持趕工的因素，哪些是反對趕工的因素？ 答：（1）支持趕工的因素：項目的延遲將使BCC公司繳納延時懲罰金；對喬而言，延遲將對他以后的職業發展造成巨大的不良影響；公司支持喬用額外的資金，但不能用額外的時間。

（2）反對趕工的因素：需要為趕工支付一大筆資金以及人員、資源的重新配置。2.假設你是該項目的商業區主管，你將如何建議喬？在決定是否對項目趕工之前，你應該考慮的問題是什么？你應該如何評價你的選擇？ 答：（1）建議通過對數據的分析，進行時間—成本權衡的決策，決定是否進行趕工。

（2）考慮的問題是所有活動的成本，計算縮短一天所需要的額外成本，找出時間和成本均衡的最優點，進行時間—成本的決策。

（3）在找到均衡的最優點之后，在綜合考慮公司利益與個人利益的情況下，做出是否進行趕工的決策，應該是對整個項目最好的選擇。

第十一章

第十二章

案例分析12-1 多任務處理導致的問題

1.多任務處理是怎樣影響項目團隊成員資源可用性的？ 答：由于項目成員處于多個任務之中，沒有人愿意直接承擔項目中的工作，人們修改了配置，使得所有人在工作中都落后于進度計劃，從而影響了項目團隊成員資源可利用性。2.“現代組織結構中不可能消除一般員工的多任務處理情況。”你是否同意這種觀點？為什么？

答：不同意。因為多任務處理對員工而言是一個挑戰，只有具備多任務處理能力的員工才能勝任工作，尤其對于管理層或者高級管理層而言，這才是有效的。對于一般的員工，要求就不可能也沒必要那么高，可以消除一般員工的多任務處理情況，使得資源能夠得到最有效的利用。

3.因為多任務處理的問題，項目經理必須記住活動歷時和項目日歷的區別。換句話說，項目任務中40個小時的工作并不代表基準項目中的一周。請評價這個觀點。為什么多任務會增加項目基準計劃中的活動歷時？ 答：（1）因為身處多任務中，人員分配不是全職的，資源也不是一直可以充分利用的，此時的活動歷時和項目日歷不是同一個概念。

多任務中，項目資源的可利用性受到了影響，資源不能得到最優化的配置，使得活動歷時增加。

網上練習：在互聯網上尋找有以下約束類型的例子： 時間約束 資源約束 混合約束 對每個例子，描述你所識別的約束類型。有沒有關于項目是如何實現最小化或解決這些約束的證據？

答（1）時間約束：奧運會鳥巢的建設

奧運會從獲得舉辦權到開幕的時間是固定的，如何在短短6、7年的時間建設奧運會所需的場館是中國面臨的一大問題。為解決這個問題，政府組織了一批優秀的技術工程人員，為順利完成項目作了極大的貢獻。

（2）資源約束：蒙牛創立之初向伊利學習

蒙牛創立之初沒有資金，沒有人員，只能靠自己一步步的慢慢開拓市場，在此其中還打出了向伊利學習的旗號，最終與伊利平分了中國的乳制品市場。

（3）混合約束：比亞迪電池的崛起

比亞迪從名不見經傳到現在新能源汽車領域搞的風生水起，開始的時候也是面臨著多種資源的約束。最終能在新能源汽車領域不斷發力，也得歸功于它在電池方面的積累

網上練習：訪問與波士頓隧道工程相關的網站，它以“大挖掘”出名。描述項目中必須解決的問題。在項目面對嚴重的延遲和成本超支時，資源管理扮演了什么樣的角色？ 答：（1）項目必須解決的問題：成本問題；技術問題；公眾決策的問題；對交通的影響問題；對波士頓居民生活影響問題；工程工期問題。

（2）在面對嚴重的延遲和成本超支時，資源管理能盡量降低延遲和超支帶來的損失，并盡量改善項目所面臨的問題，雖然可能不能徹底的解決問題，但也能使有限的資源得到最優的配置，使損失降到最小。

第十三章

第十四章

網上練習：打開一個搜索引擎，輸入“項目失敗”或“項目災難”。搜索一個項目實例并進行分析，它終止了嗎？如果沒有終止，你認為是什么原因使它繼續的？

答：美國的美國重返月球計劃 即 星座計劃。

星座計劃是美國國家航空航天局曾經籌備的一項太空探索計劃，整個計劃將 包括一系列新的航天器、運載火箭以及相關硬件，將在包括國際空間站補給運輸以及登月等各種太空任務中使用，雖然NASA長期以來一直對外聲稱獵戶座飛船的首次發射時間是2015年3月，但實際的內定時間則是2013年9月，后來不得不推遲為2014年9月。2010.1.29，美國白宮證實，由于奧巴馬政府2011年預算中的財政限制，“（重返月球的）星座計劃已經死亡。” 星座計劃的終止屬于自滅式終止，由于資金的限制而被凍結，前美國總統布 什要求美國人重返月球進而飛向火星，NASA因此花費數億美元設計、建造和試驗能使這一計劃成為可能的太空飛船，但由于換了美國總統，加上預算的限制，使得項目不得不終止。

網上練習：在網上搜索有關波士頓隧道的“大挖掘”行動、深海隧道的“水下隧道”、倫敦的千年殿宇，的新聞。盡管成本管理不良，這些項目還是在繼續，你認為原因是什么？怎樣取消一個知名度很高的項目？ 答：（1）原因是：項目進行過程已過半，取消項目帶來的損失會更大；

由于政府的直接支持使得項目不能不一直進行下去；

項目確實對項目干系人是有利的，其效益是可見的。

（2）取消一個知名項目可以由政府主導強制取消，對于不涉及政府的項目可以采用自滅式的終止方式，減少或切斷項目投入讓其自主停止

案例分析14-2 永不消亡的項目

1.在攝政項目中，公司采用了哪種終止方法？

答：自滅式終止。由于上級已經意識到了項目進展不樂觀，才逐漸減少對項目 的支持，不想公開的取消項目。

2.當項目打上了終止的標記時，團隊成員在積極性上會出現什么樣的反應？

答：由于參與了項目的整個過程，成員已經對項目建立了感情，在項目終止時，成員的積極性會大幅度降低。

3.為什么你認為哈里?夏皮羅對項目有掌控權？

答：在哈里被提拔成副總裁之前，他的責任就是啟動攝政項目，作為最早的項目經理以及后來的副總裁，哈里是不會輕易放棄攝政項目的，因此哈里對整個項目是有掌控權的。

第三篇：項目管理

關于采油廠勘探開發及項目

管理的建議和意見

尊敬的張總：

今年以來，我們采油廠的勘探，開發工作取得了很好的成績，勘探方面，發現了一些新的油層和區塊，為采油廠今后的發展奠定了一定的基礎，勘探，開發形勢喜人。產建任務方面，產量也完成的不錯，各項工作都有了很大的改觀。但是，從目前的管理和生產進度，勘探的效果，原油上產，技改措施,試油，壓裂成果，油井穩產方面來看，還存在著很大的問題，離張總和油田公司的要求還有很大的差距，我們不能依目前的大好形勢而忽視各方面存在的問題。在工作過程中，我對我們廠的生產管理，油田勘探開發和投產以及組織協調等方面進行了深入的了解和調查，發現的具體的問題如下: 一．油田開發方面

從我們廠的石油開發技術水平來看，雖然，總產量在逐步提高，個別單井產量也比較高，但是,總體來看，單井產量和老井、老區塊的產量是很低的，目前產量提升基本上是靠多打井和加密井來維持產量的,投入產出比很低。特別一提的是，有相當一部分油井,井網布置混亂.同時，由于我們的壓后抽吸排液技術應用的不完善，導致大部分油井在壓裂施工投產之后產量很快就降下來，甚至,很多油井在生產過程中地層吐砂造成卡泵和砂子埋沒油層射孔段。前一階段，我們在樊學的相當一部分油井投產后就出現地層大量吐砂，造成卡泵的情況非常之多，這方面，我們請教了我們公司的專家，大家一致認為，砂卡的原因就是由于壓裂方案不合理造成的，后來，經過專家與出方案的技術人員勾通，選擇了合理的加砂強度，實施一個階段之后，這個問題基本得到了解決。

另外，在開發井的實施過程中，大部分油井的施工方案是由我們的協作單位來完成的，他們對周邊油田的部分區塊的認識比較清楚，但是，他們的主要工作是在長慶油田，研究的對象也在他們單位劃分的項目范圍之內，據了解，長慶的地質專家和工程專家不可能抽人對我們的油區進行專門的，有針對性的研究，所以，在以前，所做的方案中，好多地方不合理，開發的效果也不明顯，我們公司現有從周邊油田來的地質專家和工程專家，我們今后應該把一部分開發井的方案由我們的專家來進行研究、討論、決定，同時，讓我們的年輕人來參與之，也可以培養他們的工程設計的能力，我們不可能一直靠協作單位來為我們做方案設計，更主要的是，我們必須要看到我們的年輕技術人員渴望參與和掌握油田地質分析和解決工程問題的積極的一面。

二．井下作業和投產方面

油田的發現和開發，當形成一定的規模時，油田的增產和穩產主要是靠后期的井下作業施工和技術來支撐的。

目前，我廠的井下作業隊伍數量完全可以滿足我們的修井，新井投產和特作的要求，一般的井下作業技術基本上可以滿足正常的修井檢泵作業和特作要求，但是，在生產組織，各部門、各單位的協作配合上還存在著比較混亂的局面，生產過程中受制約的因素很多。基本問題有如下幾個方面 1．新井投產進度緩慢，工序質量比較差，工作銜接不到位，具體表現在這幾個方面：作業大隊組織修井隊和壓裂隊，而生產的關鍵環節如：倒壓裂罐，準備油管和鉆具等由生產科組織，還有拉水，排液等關鍵工作也是由生產科組織，這樣，組織過程中扯皮，組織不銜接等問題常常發生，現場組織比較混亂。有的井，井下作業隊伍到位后，大罐倒不上去，水拉不到位，大罐清洗不干凈，水質有問題，壓裂用的封隔器經常發生問題，使大量的壓裂液變質等等，導致投產井無限期延長，并且，出了問題相互推諉，沒有人和單位主動承擔責任，各配合單位矛盾很大，對生產組織相當不利。目前，已經影響到整體的生產進度。為此，我通過了解和與有關專家商討，整個新井投產的所有工作量應該由井下作業大隊全面完成，這樣，出了問題就查責任人，生產進度肯定在原來的基礎上有很大的提升。另外，生產科作為我廠的職能部門，應該把生產計劃的制定和安排落實，以及各項工作的進度，質量監督做為該部門的主要職責，不能直接參與生產組織.況且，生產科人員數量很少，對現場的實際情況根本搞不清楚,如何組織生產呢？

2.新井投產的各個主要工序方面技術監督不到位，各個壓裂隊的工藝技術方面差距較大。我們的壓裂機組還需要補充。

油田必須擁有自己的井下作業隊伍，這樣的機構無論是國內或者國外的石油公司都有。因為，油田所在的地域不同，地質條件不同，技術能力差異，所以，井下作業的內容就不同。目前，相當部分的井下作業（包括試油，壓裂，酸化，固井，測井，射孔等）大部分都是由外部隊伍承攬。首先，我們都很明確，石油行業是一個技術密集型行業，每一道工序的差錯都會導致油井出現不同的結果,而外部市場的井下作業隊伍真正的目的就是追求利益的最大化，他們在技術的投資上是很有限的，據我們調查中石油長慶油田的試油隊和修井隊配備的技術員必須是具有大專以上學歷，而且是通過競爭上崗的。為我們油田服務的井下作業隊伍中的技術人員的情況就不是很樂觀的，很多隊伍基本上就沒有具有石油專業知識的技術員，根本就談不到技術投入。特別是有的壓裂隊設備老化，施工技術水平低，只能湊合而已，根本滿足不了我們目前的高質量，高技術的要求，我們所追求的是油井產量最大化，要使產量最大化，就必須投入大量的專用設備、技術和人才。因此，我們必須建立一個具有完成全廠井下作業生產任務和新井高效，快速的井下作業生產組織機構，有計劃的，集中的組織實施新井投產任務，同時，井下作業每年的費用很大，應該控制在我們的市場內。

另外，我們在對待聘請的技術人員方面，應該從管理，技術等方面發揮他們的作用，我們目前壓裂隊是一個技術密集，工藝比較復雜的壓裂隊，管理人員配制水平太低。3.老井，技改井方面

今年，對老井技改的工作量安排不夠，工作做的不扎實，只注重了新井的投產措施，而在技改井方面有所放松。下半年，在做好新井投產的同時，要把技改井作為增產的重點工作來做。

三．勘探開發，地質儲量，區塊擴充方面 油田的勘探區域不斷擴大，點多、面廣、戰線長的問題越加顯得突出，油井的工作量大幅度的增加，由于鄂爾多斯盆地儲層“三低”特點以及我們今年的深井多，而引發的工程施工工藝難度大、要求高，同時，也為技術工作的相對集中管理和整體提高增加了難度。

目前，我們在勘探方面步伐太慢，受到的制約太多，幾十個鉆井隊都集中在我們已經探明的區塊進行大規模的作業，過于集中，據專家證實，姬塬地區(包括樊學。馮地坑。新安邊。吳倉堡。鐵邊城。堡子灣。羅龐塬和張崾峴等)位于鄂爾多斯盆地的西南部，構造位置橫跨天環凹陷和伊陜斜坡兩大構造單元，從沉積環境來看，該區三疊系延長統屬于中生代延長湖的一部分。鄂爾多斯盆地在晚三疊系為一大型內陸淡水湖盆，經歷了完整的湖進――湖退過程。其中長10至長7為湖進期，長6至長2為湖退期，長1為準平原化期。長7為湖盆擴張最盛期，沉積了一套穩定、較后的深湖――半深湖相泥巖，是盆地中生界最重要的生油巖系,位于定邊，吳起和環縣的生油凹陷中心，具備充足的成藏油源條件。形成了大面積的儲集巖系。因此，該地區的長4＋5和長6層具有良好的的開發前景。事實上，在近三年的周邊油田勘探開發中和我們在樊學油田的開發中已經取得了重大發現，證實了該地區是盆地的生油、儲油中心。

該區長4＋

5、長6為典型的三角洲前緣相沉積，自東向西依次發育，吳倉堡、鐵邊城、堡子灣和馬家山四支近南、北方向展布的分流河道砂體，砂體分別厚度5~~20米，寬7～～10公里，主砂帶延長度達80～～100公里，該區長4＋

5、長6以細砂長石砂巖沉積為主。因此，通過周邊以近年來的研究發現：該區長4＋5期是繼長6之后的三角洲建設期，三角洲砂體規模較大，向南延伸較遠。自西向東發現了吳倉堡、鐵邊城、堡子灣和馬家山4條含油有利砂帶，從地質剖面序列分析，該區塊長4＋5砂體可以分為三期，自下而上第一期（下部砂體）厚度5～～15米，第二期（中部砂體）厚度10～～20米，第三期（上部砂體）厚度在5～～10米。下部砂體在新安邊以北，含油性變差，上部砂體分布局限，規模不及中、下部砂體，中部砂體厚度最大，連片性好，含油普遍，是該區塊的主力含油砂體，因此，在該區塊的主力油層的開發上。要下大功夫進行研究和布置井網。以最大的限度來在主力油層上多打井，提高單井產量。

另外，我們認為，目前，在樊學油田或者其它的油田我們花大氣力對長9，長10等深部油藏的勘探是沒有必要的，我們必須在主力油層上做文章，對于這一點，不光是加深了井的深度，而且，也增大了資金投入，延長了鉆具的周期，同時，也增大了技術的投入，況且，取得的成果收效甚微。因此，我們應該加大力度在擴大區塊上下功夫，在主力油層的開發上下功夫，只有我們的區塊擴大了。我們的原油產量才又保障。

在勘探井的井位布置方面，爭取最大限度的在周邊油田探明的區塊之內，多布置井位，以降低我們的地質風險和勘探風險，擴大區塊面積，大跨度的甩開區域，進行勘探，力爭解決與長慶油田的區塊問題。我們今年的主要勘探工作都是在已經開始生產的區塊內進行，在區域勘探上沒有多大突破，造成勘探與開發重疊，浪費較大。四．在鉆井生產組織方面：

當前，我們成立了四個鉆井項目部，各項目部都集中在同一個區塊，干著相同的工作。工作中相互配合交叉，如在樊學的同一個區塊，有勘探項目部的井，也有開發項目部的井，兩個井距很近，本來不管哪個項目部先鉆完井，都要搬到別的地方打井，在搬家距離上增加了很多路程，更主要的是延長了時間。我覺得，成立這么多的鉆井項目部是沒有必要的，應該實行所有的鉆井隊統一管理，統一調派，整體安排，這樣，才能避免職能交叉，工作重復造成的生產組織混亂局面，以最大限度的提高鉆井生產組織的時效。

另外，鉆井生產組織上，目前，所面臨的具體情況是，由于鉆井項目部比較多，組織生產的各個部門的專業人員缺乏，人員的業務不熟悉，工作過程中，他們對鉆井工藝不懂，經常出現生產組織出錯，延誤生產的情況，工作不緊湊，組織不協調，后勤保障不到位，這是影響鉆井速度的最大問題。

因此，我建議，我們把目前的單純的鉆井項目部逐步改制為勘探項目部、和產建項目部兩個綜合項目部，下達給兩個項目部具體的勘探任務和產建任務，從鉆井到措施以及到投產的全面工作落實制度,把公司的技術和科研的重點工作放在兩個項目部，這樣，才能真正發揮項目部的作用，同時，也可以發揮采油廠各職能部門的后勤保障作用。以達到我們建立項目，實現項目目標的目的。

最后，在我們采油廠的費用結算管理上，應該實現內部的成本控制，各個單位之間，發生的費用或者與外部發生的費用，必須建立成本控制體系和嚴格的成本結算體系，把成本控制與基層隊的工作績效和各部門的費用掛鉤。在項目管理上，必須搞好單井的全過程的成本控制和核算體系，把項目成本控制作為項目管理的重點。

以上，建議和意見是否妥否!請張總批評指教!

建議人：賀安武

2006-7-20

第四篇：《項目管理》

成績

學號

EDP中心

課程 《項目管理》 作業班級

姓名

某公司五周年慶典活動策劃書

一、活動背景

五周年是一個企業發展的里程碑，恰是時候回顧過去，展望未來。而且借此契機陜西博源環保工程設備有限公司真誠答謝全體員工及所有支持博源環保的人們舉辦慶典活動。

二、活動目的作為一家環保公司，利用五周年慶典契機，提高企業知名度，大力打造企業品牌形象和美譽度增強公司團隊的凝聚力，可謂出師有名，機遇難得。

三、活動主題

博源環保自成立以來，在領導班子的正確領導下，經公司全體同仁共同努力，五年來取得了令人矚目的成績。在此借著公司成立五周年之際，博源環保懷著激動的心情，充滿信心的姿態為他舉辦隆重的五周年慶典，借周年慶帶來的商機，拓展我們無限的商業市場，創造喜人的銷售業績。

四、主辦單位：

陜西博源環境工程設備有限公司

五、活動時間、地點、內容、參與對象

活動時間：5月5日下午2點 活動地點：陽陽國際305室 活動籌備：人事行政部

參與對象：公司全體員工，公司董事

活動內容：祝詞、節目演出、頒獎儀式、晚宴

六、具體活動流程及安排

13:30-14:00準備

1.布置慶典儀式臺，儀式臺及音響設備安裝到位 2.13:55-14:00參加慶典儀式人員全部到位 3.14:00慶典正式開始

4.主持人：主持人宣布慶典正式開始： 14:00-14:10 公司董事長講話 14:10-14:20 公司董事講話 14:10-14:30 公司副總講話 開始文藝節目表演：

14:30-14:45 開場舞 14:45-15:00 小品 15:00-15:10 女生獨唱 15:10-15:25 相聲15:25-15:35 詩朗誦15:35-15:45 魔術

15:45-16:00 舞蹈 16:00-16:10 男生獨唱16:10-16:20 小提琴演奏16:30-16:30 小合唱 16:30頒獎儀式16:30-16:45

部門獎一名：2000元 員老獎一名：1000元 優秀員工獎三名：500元

16:45-17:00

表演獎

一等獎一名：3000元 二等獎兩名：2000元

三等獎三名：1000元 優秀獎五名：500元

17:00-19:00晚宴

19:00 活動結束員工離場 七：費用預算

第五篇：項目管理 文檔

一、判斷題（0.5分*40=20分）(備注：正確T 錯誤F)

1.項目是為完成某一獨特的產品、服務或任務所作的一次性努力。（T）

2.項目進程中每個階段結束時必須以某種可交付成果為標志。（T）

3.項目的生命期可歸納為四個階段，這種劃分通常是固定的。(T)

4.里程碑是指項目進程中的某個可交付成果。(T)

5.可交付成果是必須是可以測量的、可以驗證的事項或結果。(T)

6.項目生命周期與產品生命周期的含義相同。(F)

7.項目整體管理的目的就是為了使項目干系人的利益最大化，甚至可以不惜犧牲項目單項管理目標。(T)

8.項目的進度、成本和質量三者之間的關系是對立統一的。(F)

9.項目變更申請可以由項目業主提出，也可以由項目團隊提出，但不能由其他項目干系人提出。(T)

10.項目整體管理貫穿于項目的整個生命期。(T)

11.項目整合是將項目的各個部分綜合為一個整體。(T)

12.項目只能在進行了一系列正規的可行性研究之后才可以啟動。(T)

13.項目執行時只要出現偏差就要采取糾偏措施。（F）

14.項目范圍的變化一般不會影響項目的成本、進度、質量或其他項目目標。（F）

15.在項目范圍定義過程中，要對項目的工作任務進行分解。（T）

16.項目范圍確認可以針對一個項目整體的范圍進行確認，也可以針對某一個項目階段的范圍進行確認。（T）

17.項目章程是由項目經理簽發的。(T)

18.在節點圖中，箭線代表活動。(T)

19.項目活動時間估算僅考慮活動所消耗的實際工作時間。(F)

20.計劃評審法的活動工期不是固定的，而是用期望值表示的。(T)

21.計劃評審法的活動工工期估算比關鍵路徑法更準確。(T)

22.圖形評審法是隨機型的，非肯定型的。(T)

23.CPM和PERT在時間的估計和分析上是相同的。(F)

24.一般情況下，成本估算和成本預算可以采用同樣的方法。(T)

25.在項目成本決策時，既要考慮制定更加精細計劃所增加的成本，也要考慮這樣會減少以后的實施成本。(T)

26.項目成本估算是項目成本預算的基礎。(T)

27.在由下至上進行成本估算時，相關具體人員考慮到個人或本部門的利益，他們往往會降低估計量。(F)

28.當一個項目按合同進行時，成本估算和報價的意思是一樣的。(F)

29.項目的質量方針是不可以調整的。(T)

30.項目質量規劃的實際執行情況是項目質量控制的最基本依據。(T)

31.內部故障成本屬于質量糾正成本。(T)

32.質量好并不代表質量高。(T)

33.項目型與職能型的組織結構類似，其資源可實現共享。(F)

34.一般來說，職能型組織結構不適用于環境變化較大的項目。(T)

35.在項目型組織結構的公司中，其部門是按項目進行設置的。(T)

36.項目經理是項目的核心人物。(T)

37.項目人力資源管理要隨著項目進展階段的不同而進行相應的調整。(T)

38.人力資源的綜合平衡是指項目人員需求總量和人員的供給總量的平衡。(T)

39.如果項目團隊成員配備合理，就會減少項目的成本。(T)

40.項目的人員是不能事先指定的。(F)

二、單項選擇題(1分*40=40分)

1.項目管理中需要識別（A）的需求。

A.客戶B.高層領導C.團隊成員D.干系人

2.下列哪項（D）不能被稱作項目？

A.改變一個組織的結構、人員配備或風格

B.實施一套新的業務流程或程序

C.購買一套新的或改良后的信息系統

D.做每月一次的例行檢查

3.關于項目生命周期和產品生命周期的表述，不正確的是（D）。

A.產品生命周期各階段是不相互交叉的B.一個產品生命周期可能包含多個項目生命周期

C.產品生命周期中的很多活動都可以作為項目來實施

D.項目生命周期就是該項目所產生的產品生命周期

4.成本與人力資源投入在項目的哪個階段（C）達到最高？

A.啟動階段B.組織和準備階段C.執行階段D.結束項目階段

5.你作為項目經理負責一項可交付成果的開發與交付工作，這個項目共有五個部門參與。但是目前在一些內部技術規格上與這些部門難以達成一致，不達成一致的話項目沒有辦法繼續進行。如果為了達成一致而提出折中方案的話，所產生的可交付成果將無法令客戶滿意。這時你首先應該怎么做？（D）

A.停止考慮折中方案，要求各部門繼續根據客戶的技術規格進行討論

B.向上級請示應該如何處理

C.在內部狀態報告中記錄這一情況，并在以后繼續進行討論

D.與客戶溝通，請客戶根據交付團隊所考慮的折中方案改變自己對可交付成果的要求

6.項目發起人作為重要的干系人之一，他一般為項目提供什么？（A）

A.合同定義B.范圍C.資金來源D.風險管理

7.為了使發起人更好地參與項目并獲得他的支持，項目經理應該（B）。

A.在發起人詢問時向他匯報項目情況

B.定期主動地和發起人進行溝通

C.沒有出現問題就不要去打擾發起人

D.讓項目成員去詢問發起人有沒有要求

8.公司正在研究是否啟動一個新項目。應該由以下哪些人來決定對該項目的要求？(D)

A.項目發起人

B.項目關系人

C.客戶

D.項目經理

9.在確定項目目標時，應該更加關注下列哪一個？（D）

A.時間

B.成本

C.質量

D.同等關注時間、成本、質量

10.作為項目經理，你負責公司一個為期6個月的新軟件產品開發項目，項目開始后的每個月末，項目團隊需要對目前完成的工作和出現的問題等做出書面報告，這個工作屬于項目整合管理的哪一個過程？（B）

A.指導與管理項目執行B.監控項目工作

C.制定項目章程D.實施整體變更控制

11.哪一個文件的批準，標志著項目的正式啟動？（A）

A.項目章程B.項目管理計劃

C.績效報告D.項目檔案

12.以下哪個不是項目章程的內容？（A）

A.項目目的或批準項目的原因B.委派的項目經理及其職責和職權

C.總體里程碑進度計劃D.具體的項目描述

13.項目章程中授予項目經理什么權力？（D）

A.考核人員B.運用組織資源

C.計劃D.領導職能經理

14.下列說法錯誤的是（C）。

A.所有批準的變更都需要進行相應的基準變更

B.項目基準只有在變更請求批準后才有可能發生變更

C.全部變更的狀態，無論批準與否，都要在變更請求日志中更新

D.對基準的變更，只能針對今后的情況，而不能變更以往的績效

15.關于項目啟動會議，下列說法錯誤的是（B）。

A.需要項目相關的各方都參加

B.是一個信息溝通與協調的會議

C.會議要制定具體的行動方案

D.需要在項目正式投入執行之前召開

16.作為一個一年期項目，進行一個月之后因資金不足及過多的變更訂單而落后進度計劃。面對這些變更訂單，作為項目經理的你應該怎么做（C）？

A.根據變更控制程序，對變更進行重新確認

B.向客戶提出變更的條件

C.向公司申請更多的資金資源支持變更的訂單

D.以進度落后、資金不足為理由，拒絕客戶變更的訂單

17.變更控制委員會由哪些人組成（C）？

A.項目的相關干系人B.項目組成員C.上級管理者D.公司行政人員

18.在項目實施過程中，項目經理不斷提醒團隊成員要集中精力完成工作分解結構中所規定的可交付物，不要去做其他未經批準的工作。項目經理是在關注：（B）

A.風險管理

B.范圍管理

C.范圍變更管理

D.團隊建設

19.工作分解結構（WBS）是由以下哪個或哪些人制定的(D)？

A 項目團隊

B 項目經理

C 管理層

D 職能經理

20.某項目已經完成了工作分解結構的編制工作。這時，你被安排去接替剛剛辭職的老項目經理。你上任之后應該做什么？（B）

A.編制WBS詞典

B.確認主要項目關系人已經參與了范圍說明書與WBS的編制工作

C.編制項目進度計劃、成本計劃及其他相關計劃

D.編制合同工作說明書與采購計劃

21.項目范圍核實的重要作用是（B）。

A.保證及時完成項目的產品

B.通過讓用戶接受可交付成果確保項目運行正常

C.證明項目成果滿足規范

D.暴露項目利害關系者的不同意見

22.在與客戶的例行見面會上，客戶提交了一份書面文件，要求你對項目范圍做一個小的變更。這個客戶是你的重要客戶之一，你還指望以后從他那里獲得更多的合同。你應該如何處理這個變更要求？（D）

A.同意免費進行這個變更

B.給客戶一個進行該變更的價格

C.拒絕這個變更要求

D.告訴客戶你需要評審這個變更對項目的影響，然后才能做出決定

23.假設某活動A的最早完成時間是 2006-4-1，其意義是（D）

A.活動A可以在2006-4-1之前完成，但不能超過2006-4-1

B.活動A可以在2006-4-1之前完成，也可以超過2006-4-1

C.活動A必須在2006-4-1之前完成D.活動A不可能在2006-4-1之前完成24.工作總時差是（C）。

A.在不影響緊后工作最早開始時間前提下，本工作的機動時間

B.在不影響緊后工作最遲完成時間的前提下，本工作的機動時間

C.在不影響總工期的前提下，本工作的機動時間

D.在不影響緊前工作最早完成時間的前提下，本工作的機動時間

25.S型曲線不能（B）。

A.將項目實際進度與計劃進度比較

B.得到實際進度提前或拖后的時間

C.與按最早開始的計劃進行比較

D.預測該項目的進度

26.工作進度偏差小于某項目工作的總時差，則（D）。

A.影響后續工作

B.不影響后續工作

C.影響總工期

D.將其偏差與自由時差比較，才能判斷對后續工作的影響

27.截止到考核時點，某項目的進度績效指數是1.1，成本績效指數是1.1。這種情況說明：(B)

A.成本偏差是由進度偏差引起的B.項目使用了能力不足的工人

C.進度與成本的偏差對項目是有利的D.進度偏差是由成本偏差引起的28.在質量經濟性原則中，（C）會隨質量水平的提高而增加。

A.一致性成本B.不一致性成本C.質量成本D.都不是

29.質量三元論是（B）的主要成就之一。

A.戴明B.朱蘭C.克勞士比D.都不是

30.（A）屬于影響質量的偶然因素。

A.模具的微小變形。

B.原材料規格有誤

C.原材料品種有誤

D.儀表不準確

31.一個客戶在某銀行辦理了一筆較大金額項的匯款業務。之后，再次檢查匯款單據時，發現銀行開出的匯款單上寫錯了匯入賬號中的一個數字，雖然客戶填寫給銀行的原始單據上的匯入賬號是正確的。客戶立即打電話給銀行工作人員，被告知這個錯誤已在銀行內部隨后的審查程序中得到糾正。該銀行：（A）

A.質量保證與控制工作做得不錯，以至于能夠在最后關頭發現并糾正缺陷

B.應該改進內部審核程序，以便防止發生外部缺陷成本

C.應該告訴客戶不要為這樣的小問題來麻煩自己

D.應該認為這種錯誤是不可避免的，不必采取任何改進措施

32.你所在的公司正在實行組織結構改革，為了適應發展的需要，決定從弱矩陣型轉到強矩

陣型，權力的轉方向是（C）。

A.項目經理到職能經理B.協調員到聯絡員

C.職能經理到項目經理D.職能經理到發起人

33.以下哪一點不是項目型組織的優點？（B）

A.組織簡單，責權明確B.項目經理權力大，完全控制資源

C.團隊合作，決策較快D.資源利用率高

34.以下哪種組織結構有利于復雜的項目特別是跨多部門的管理？（C）

A.弱矩陣組織結構B.職能組織結構

C.強矩陣組織結構D.含有強有力的傳統經理人的組織結構

35.在矩陣型的組織結構中，項目經理不具備以下哪項權力？（D）

A.提拔成員的權力B.獎勵成員的權力

C.影響成員的薪酬D.安排給成員富于挑戰的工作

36.以下哪一點不是項目型組織的缺點？（B）

A.項目結束后，成員有憂慮感

B.資源利用率不高

C.不利于專業技術積累

D.項目經理權力大，完全控制資源

37.幾個不同項目的項目經理坐在一起討論自己項目中遇到的問題，其中一些人說起了干系人和他們所引起的變更，其他人則談論了讓人們合作并出色地工作很困難。其中一個項目經理想談一下他們項目中所采用的矩陣型組織的優點，下面哪一項他可能提起呢？（C）

A.項目經理對于資源有更多的控制的權力

B.項目團隊成員不止有一個老板

C.溝通更加簡單

D.報告更加簡單

38.一位項目經理正在努力完成一個軟件開發項目，但是不能為項目爭取到應有的資源。資源都集中到運行工作上，而項目經理沒有合理安排資源的能力。這個項目經理所在的組織結構最可能是以下的哪種類型？（D）

A.職能型B.矩陣型C.項目型D.合作型

39.一位項目經理只有很少的項目工作經驗，但是他被指派做一個項目的項目經理。他即將在一個矩陣型組織中完成他的項目，溝通情況應該如何？（C）

A.簡單B.復雜C.開放且準確D.很難自動化

40.在（C）組織形式中項目經理擁有最多的正式權力。

A.傳統型B.職能型C.項目型D.矩陣型