第一篇：讀《三星管理之道》的體會

讀《三星培訓之道》的心得體會

通過對“三星培訓之道”的學習，使我感受到在我的工作中影藏的諸多缺點和不足，也給改善這些不足提供了標準和榜樣。

在我們每一個人的工作中，各種行為和意識都受法律、道德、紀律的約束和引導。興許我們在很多時候都存在著一種幸運觀和僥幸心理，經常有人這樣講：“沒事兒，誰知道是你做的，有什么好怕的”，一臉滿不在乎的樣子，但他的內心很清楚地知道這樣做是不對的，可是他偏偏聽不見他心底的聲音，而要去那樣做，好像是充滿著好奇和挑戰。假如被發現了，他肯定會說：“真抱歉，我不是故意的。”這不是典型的做賊心虛嗎？這樣的人實在太多了，所以就導致了有太多的規則和約定無法實施和完成，久而久之就導致了荒蕪而廢棄；但每一個人在面對這些規則的時候，又都會認同并稱贊它的好處，為什么實施不下去呢，難道是沒見過嗎？答案是否定的，我想原因有兩點：一是執行的時候主要對象是他個人本身，剛好也違背了“能偷懶就偷懶，得過且過”的心理，二是缺乏認知的危機感，并沒有真正的了解和學習，也未能明白其中的厲害關系，只是跟著自己的思維說我現在不想這樣，所以最終就執行不下去了，導致了許多明知故犯的原則性錯誤。有很多員工在接受任務的時候很少有立刻去做的，多半都是先應下來，不管手中有沒有更要緊的事都會擱上一會兒再做，如果因為事情緊急而被催促的時候還會感覺到很不耐煩。有時候雖然對事和本身沒有太大的影響，當時間久了，有更多的人有相同的習性時，那又該會給公司帶來多大的損失呢！執行和行動都不是什么大道理，也不深奧，相反只要舉手投足即可，越簡單的東西越容易做到，時常說：“思路決定出路，行動決定結果”是一點兒都不會說錯的，不管你思考了沒有，思考了些什么，水平有多么的高超，那都只能為你確立一個方向和坐標，不會獲得實質性的結果，行動才是獲得經驗的和知識的最捷徑辦法，真所謂“實踐出真知”。有人經常這樣講：“鼓掌的速度就等于賺錢的速度”、“爭分奪秒”、“和時間賽跑”等，這些名詞都不陌生，或者還經常使用它們，但卻很少有真正做到，這只說明我們都知道道理卻不懂得好好的執行和運用，更不注重具體完成任務的時間。

綜上所述：我們的規章制度還有待落實，因為有很多人還在利用僥幸心理知錯犯錯；我們的行為和速度均停留在幼兒階段，因為做事的時候不迅速、不準確、不穩妥，致使了不少誤差，我們因該從口號邁向落實，從思考走向行動。“員工是企業的生命，亦是最直接的創造者，公司需要用更多的時間來規劃和管理，才會讓企業的價值達到最佳狀態，時時刻刻的 去執行、檢查、改善、更新，以至于提高每個人的執行力和自覺意識。

“鴻飛千里，海納百川”是整個集團的座右銘，同時也向廣大員工展現了無限的生機和活力，充滿了激情和期盼。

袁光云

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第二篇：三星崛起之道之心得體會

三星崛起之道之心得體會

一次過海關的經歷，讓我發覺到了三星產品的魅力所在。過海關的時候我正在用自己的手機打電話，忽然被一位女性海關官員喊住了，弄得我以為自己哪里出錯了，只好不知所措的走向那位女性官員。等到我走近那位女官員的時候，才知道原來是人家對我的三星手機感興趣，正想向我請教這款三星手機的具體情況。“能夠在一剎那打動消費者，這就是三星產品的魅力。他認為，能夠支撐“一剎那瞬間的感動”這個事實的，其實是三星集團背后強大的企業戰略體系，這也是三星在短短二十幾年迅速成為世界IT三強之

一、排名世界500強企業三十多位的根本原因。曾經流傳一種說法，日本人很希望三星集團來收購三洋，但是三星集團董事長李建熙卻說：“三洋我不感興趣，如果是索尼倒是很有興趣。”這在很多人看起來，這個國際玩笑開得有些大了，竟然要收購索尼，未免有些夸口了吧。但是只要回顧一下三星集團的成長歷程，就可以看出李建熙并沒有在開玩笑。和對手們相比，三星起步的確很晚。三星1989年才開始生產電視機，而松下從1918年就開始生產，索尼從1946年就開始生產；三星1986年才開始生產電話機，而諾基亞從1865年就開始生產。作為市場的后來者，三星拿什么和人家相比？每個對手都比自己強大，如果沒有一種有效的戰略，三星將怎么能夠實現“超日趕美”呢？我經過仔細的分析和考察，得出一個結論是，李建熙擁有一種理解事物本質的能力，他對高科技行業有著不同于常人的理解，這才是三星成功的關鍵。后來者的追趕技巧 李建熙曾經說，我付出一億韓元就可以買到手機技術，但是如果我付出20億韓元搞研發，3-5年還不能“超日趕美”。我認為，正是這句在很多人看起來很可笑的話，透露了李建熙對高科技行業本質的理解：技術是可以買斷的，所以搞反向投資成為了三星獲取技術的途徑。于是，三星向美國美光科技買半導體技術，現在其半導體市場占有率世界第一；向美國國家半導體研究所購買液晶顯示器專利技術，現在其液晶顯示器也做到市場占有率世界第一；向夸克公司買手機專利技術，現在其CDMA世界市場占有率達到26%。我認為，作為一個市場后來者，一定要縮短時間和市場領先者的距離，其中買斷技術、進行仿造并且一步到位，是一個真正有效的手段。不要忽略外觀設計 “手機其實沒有多少技術含量，如果要讓產品增值，就要在外觀設計上下大工夫，這是三星的做法。”郎咸平這樣總結。于是，三星集團在全球辦了三個設計學院，招攬年輕的設計師進行培訓，激發這些年輕設計師的創作熱情；另外還在全球設立13個研發中心，定期研究當地居民對生活和設計的需求。然后有針對性地進行手機外觀研發設計，這樣可以最大限度貼近當地市場，針對不同文化背景下的人群開發不同外觀的手機，從而使市場受歡迎程度大大提高。和中國很多企業不同的是，三星手機把外觀設計擺在最重要的地位，這也是他們對手機行業本質理解有關系：“再怎么強的技術，如果不能在第一時間打動消費者，總是無人問津的，而外觀是手機打動消費者的關鍵。正是憑借這種理解，三星手機總是能夠在最短時間里打動消費者。我在海關碰到的那個海關女官員，就是在那么一剎那被其“迷惑”，這的確很能夠說明問題。但是，三星如果僅僅做到這里，似乎還有一個問題沒有解決：外觀再怎么漂亮，總是可以模仿的，如果競爭對手模仿三星手機，那怎么辦呢？這又不得不說到三星集團另一個成功關鍵。換句話說，三星憑什么維持它的競爭力？ 讓競爭對手的成本變成你的利潤 經過調查發現，原來在諾基亞和索尼手機里的半導體芯片，都是向三星公司購買的；而且三星通過十多年的努力，已經掌握了半導體產業鏈中最有價值的部分，并對半導體行業從手機制造到液晶顯示器各方面實現了垂直整合。這樣一來，如果你要模仿三星，首先就要向三星購買半導體芯片，你的成本就是別人的利潤，你能競爭過他嗎？ 三星公司的內部銷售額比重在不斷攀升，銷售額的增長率一直高于成本的增長率，這說明企業可以更快地達到規模經濟。而眾所周知，規模經濟的好處是成本可以大幅下降。在我看來，絕大多數企業隨著規模做大、銷售額的上升，成本的增長率總是上升得更快，這意味著企業的資產回報率開始下降。一個企業只要銷售額增長率跟成本增長率相持平，就已經相當不錯了。以“忍不住替三星激動”來形容自己的發現，我說國內只有像華為等為數不多的企業能做到兩者持平。再進一步研究，我發現三星公司的每一部手機都是由其旗下四家子公司生產，不像其他手機廠商搞什么采購組裝。這樣，他就可以從機制上保證源源不斷的創新產品迅速出廠，而其他手機廠商想要模仿三星，得先訂采購計劃，然后再跟生產商協調，時間上就要落后很多。穩定的半導體晶片供應、規模經濟、回報率較高的垂直整合生產體系以及隨時隨地可以創新的特殊機制，確保他的手機成本低、外觀又受消費者歡迎、還有特殊的機制保證，難怪別人不敢模仿。浙商的前途在哪里？ 浙江目前的IT行業，實際上就是一個拆散了的三星，大大小小上百家，這樣切碎了，很難形成龐大的內部市場，你的利潤就始終太小。太小、太分散的狀況就決定了你不可能會像三星那樣花巨資在全世界搞設計學院。這些高科技企業有可能會轉移到勞動力更加便宜的地方去。那么浙江高科技前途在哪里呢？現在企業所面臨的問題已經跟過去大不相同，企業家必須熟悉最新研究信息，認識事物本質，才可能理出將來的情勢發展，通過對三星的分析可以反映這些問題。學習和整合，才是出路。

第三篇：三星公司的成功之道

三星公司的成功之道

【摘要】

韓國三星集團是一個具有六十多年歷史, 集電子、機械、化工、金融及貿易服務為一體的集團。三星集團是韓國的特大型集團之一, 也是世界著名的跨國公司。到2005年為止，三星電子共有14家生產法人、8家銷售法人、4個研究機構以及若干代表處、辦事處、產品技術服務部門，在華員工 2.3萬，銷售額 176億美元，其中出口78億美元。2008年三星電子的品牌價值大約為1100億美元，已經超過了英特爾。

三星企業的成功是令人欽佩羨慕的，也足以令我們中國本土的企業深思。?韓國與中國文化相似，地理位置相近，如果韓國人能創建出三星這樣的企業，那我們相信中國人在能力上和智力上一樣能，而且能創建比其更優秀的企業。

【關鍵詞】

學習模仿品牌戰略引領數字時代變革創新 思維魄力

?三星集團為我們樹立了一個榜樣。三星電子成立于1969年，但僅用了十幾年的時間，就從一個市場遲到者一躍成為世界一流的企業。它不僅在世界500強中的地位大幅上升，而且在2003年《商業周刊》IT100強中亦攀升至第三位，并獲得《財富》雜志最受推崇的電子企業第四位。三星真正做到了‘趕日超美’。?

三星成功的訣竅在哪里？

一、企業創業發展時期：李秉哲的商業鬼才?三星?的開始

1938年3月1日，李秉喆先生在水陸交通方便，貨源充足的大邱市西門市場附近的豎洞，買下一處面積250多平方米的小鋪子，掛出了?三星商會?的牌子——從此揭開了?三星?的歷史。三星商會在李秉喆會長的指導和精心管理下，在很短的時間內，就以驚人的速度發展起來了。

2．勇做天下先

1953年6月，朝鮮停戰協定簽訂之前的一個月，李秉喆先生再也按捺不住擴展事業的雄心，憑著對經濟學知識的了解，認識到戰后韓國經濟發展的第一步戰略必將是進口替代，而且肯定從輕紡工業開始。故于1954年設立第一毛織工業株式會社，再創輝煌，開始了韓國自產布料的時代。

3締造航空母艦

李秉喆先生并未就此滿足，他跳出一般企業家的思維層次，開始考慮整個韓國經濟的走勢和戰略。他借鑒日本的經驗，結合三星自身在技術、勞動力、附加價值和出口展望等方面的情況，敏銳地判斷了電子工業是最適合韓國國情的產業。于是，三星把觸角伸向了電子工業。20世紀六七十年代，三星集團開始實施多元化，將業務范圍拓展到石化、造船、航空、金融、電子、通訊等領域，完善其企業帝國的建制。

三星霸業基礎，終于于此而成。

二、新經營時代：二次創業李健熙的思維魄力舍末逐本，從危機中尋找轉機

新時代三星董事長李健熙為了?二次創業?，三星挑戰自己，重組了舊的業務，并開始進入新的業務領域，目標是成為世界五大電子公司之一。而李健熙確實具備把握事物本質的能力，他?對IT行業的本質看得很清楚——IT技術是不可被隱藏的，IT技術是不可能超越美國的。

所以三星實施?反向工程?，引進技術，然后模仿學習他人的技術，在改造成適合三星使用的研發方向。而且通過?強強合作?，三星既可以保證技術不落后，又可以降低研究新技術的風險。

不過靠引進別人技術終難成世界行業領先者，李健熙又一次透析本質，認識到三星要做的并非成為技術領先者，而是要將技術成果轉化為迎合消費者需要的商品。故在產品設計上緊密結合個性化需求，在生產上獨創?垂直生產體系?，最后成為了市場青睞者。

2.變革創新，引領數字時代

。在三星創新設計戰略下，公司通過多種途徑提升自己設計能力，如與IDEO公司及其他頂級咨詢公司進行的眾多合作；建立三星創新設計實驗室（IDS）；公司的設計人員派往國外，讓他們在時裝商店、化妝品專業公司或設計咨詢機構呆上數月，以便跟上其他行業的發展潮流。這種投入獲得了回報。

3、品牌戰略

與技術創新一脈相承的是全新的品牌戰略。而清晰的品牌定位路線又需要前瞻性的戰略眼光。早在上個世紀90年代初期，三星就意識到數字通信技術的創新將會改變未來的競爭格局，并在數碼電子技術方面投以重金，樹立數碼電子技術的頂尖地位，從而為品牌定位的改造奠定了堅實的基礎。

三、三星企業文化精神

1三星的企業愿景。

以人才為依托，注重吸納?天才?，善用?個性?人才，敢用?奇才?，為己所用。輔之以科學創新，技術領先，以優質產品和服務打動消費者，堅持和貫徹?事業報國?的理念，同時為人類社會的文明和進步作出貢獻。

2． 三星精神。

為顧客考慮周到一切。建立?顧客之言?系統，由此消費者可以直接與企業最高負責人對話。

引領世界潮流，超越自我。為緊隨世界經濟的發展潮流，在競爭中實現?做世界超一流企業?的宏偉志向，三星人不斷地向世界挑戰，超越自我。

3． 三星的核心價值觀

愛國至上。三星一切活動都在于以國家為本，國家的利益永在首位。國家完整和強大會使其他一切問題得到順利解決。

創新就是生命線。要創世界一流企業，要破除守業意識，敢于創造未來。

?第一?與?完美?。要生產一流完美產品，服務要周密細膩，讓消費者放心開心。

【總結】

三星創造了一個令世人嘆服的神話。在21世紀品牌經濟競爭日益激烈殘酷的今天，希望本土企業和行業能學習、借鑒這些優秀企業的戰略思維和模式。為中國經濟的強勢發展注入持久動力。

第四篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業就沒有生存發展機會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實力雄厚、管理先進、經營獨到的外國企業快速挺進中國市場；而國內新希望、匯源、魯花等眾多大集團企業也紛紛擴大步伐，或連鎖經營、或收購聯盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰的市場背景下，餐飲業、房地產業、IT業以及工業、化工原料等產業的市場競爭已經進入白熱化階段。面對復雜多變的競爭局面，中國中小企業如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業管理能力和創新能力等方面的改善，使企業得以保證甚至提高較好的風險管理體系和積極推動適應環境變化和客戶需求變化的經營戰略轉型、業務轉型和盈利模式轉變的同時，須更注重將“以德立本”的經營理念深植于每一位員工服務價值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負社會責任，創建企業與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創企業的百年基業呢？

一、對待客戶之德——對客戶負責

客戶是任何企業的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關系自然就成了企業永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現不同的變數，但有一點是永恒不變的，即對顧客切實的負起應有的責任。企業為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務，而是要確立長期的業務合作關系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業創造利潤的源源不斷的動力；企業要的不是一瓢出發，想客戶之所想，急客戶之所急，在實現自身發展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關鍵在于處理好三個方面的關系

1、處理好企業短期效益和長期利潤創造的平衡。企業管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機制與管理者的報酬和升遷機會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業發展的需要，而打破了整個企業短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業來說是致命的。古語云：“不謀長遠者不足以謀一時。”管理者趨于短期利益考慮，往往會使企業迷失市場未來的發展方向，從而使企業經歷短期輝煌后并萬劫不復。從企業短期利潤和長期利潤創造的平衡角度來看，管理者必須認清一點，短期的利潤級數增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機，除了使企業迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業發展也同樣帶來巨大損失：如果企業損失在管理者仍在原職位時出現，管理者將失去原有的一切；如果已經得到升遷，企業一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業未必適合自身的需求，自身職業發展同樣會陷入迷失狀態。因此作為企業的管理者同樣需要平衡好企業短期效益和長期利潤創造的關系，使企業走上一條可持續發展的道路，從而為企業利益、為在企業工作的所有員工和管理者需要自身創造穩定的發展道路。

管理者如何處理好企業短期效益和長期利潤創造的平衡關系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業帶來效益；接著考慮能給企業帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業的長期效益產生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關系。

2、管理者應調節好局部利益和整體利益之間的關系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業的發展。這種情況出現有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業的運行效率，給企業內部造成了不和諧的局面，從而影響企業為客戶提供產品和服務的質量，最終導致企業效益的減少而影響企業員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應建立在企業全體員工利益最大化的基礎之上，加強部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業的實際經營形式看，個人業務水平和公

司整體業務水平如果出現以上情況的概率相對較大，將嚴重阻礙企業的發展。在激烈的市場競爭環境下失去變革先機，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰線的部門之間必須加強優勢互補，成為企業事業騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權力欲望的滿足，趁企業處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權利關系得到利于自身權利集中的方向發展，而不是以利于企業整體發展的角度出發來重新建立部門之間權利分配的平衡，從而使自身權利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權利重新平衡的思想極大的阻礙了企業的發展，扭曲了企業開展變革的實際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現在后臺服務部門和前臺營銷部門，目前在企業內部流程的改造和風險制度的完善過程中，必然會出現類似的管理者，這將嚴重減弱企業業務流程的精簡優化效果，應引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強部門聯動效應，形成優勢互補。

最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分。”人性的弱點表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應該注重引導和教育，因為讓管理者感覺很舒服的員工會讓管理者的視野出現盲區，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務的見識產生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內部的團結。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點的員工管理者要加強注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產生敬重，使整個團隊凝聚力更強。

三、普通員工之德——對企業的整體利益負責

首先，普通員工要對自身的工作職責負起責任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責不能切實的負起責任，把自己應該完成的工作內容推諉給下一環節或者時間上加以拖延，那么再精簡優化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報的報表的數據草草應付，那將對企業的管理和經營決策產生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負起對企業、對自身崗位應負的責任。只有企業每一位員工都克盡職守，肩負起自身的責任，才能更好的為客戶服務，才能用心服務處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現，才能使企業的成本得到更有效控制。然而員工要肩負起自身崗位的職責，每一位員工必須加強學習，不斷地更新自身的知識素養和人文素養，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業服務、為顧客服務。

“小勝靠智，大勝靠德。”企業管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關系，平衡好局部利益與整體利益的關系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優勢得到更有效地互補，才能帶出一支團結負責的服務隊伍。只有一支團結負責、用心做事的服務隊伍，才能為企業的客戶提供優質的服務，才能給企業和客戶帶來切實的效益；從而為企業的百年基業開創新的局面。

2012年6月

第五篇：向三星學會議管理

向三星學會議管理

一、凡是會議，必有準備

在三星，永遠不開沒有準備的會議，會議最大的成本是時間成本，會議沒有結果就是對公司的犯罪，沒有準備的會議就等于一場集體謀殺。所以，在三星重大的會議有事先檢查制度，沒有準備好的會議必須取消。在會議前，必須把會議材料提前發給與會人員，與會人員要提前看材料并做好準備，不能進了會議室才開始思考。

二、凡是會議，必有主題

在三星，開會必須要有明確的會議目的，在會議準備的PPT前3頁，必須顯示會議主題。沒有主題和流程的會議，就好比讓大家來喝茶聊天，浪費大家的生命。會議的主題，要事先通知與會人員。

三、凡是會議，必有紀律

在三星，開會設一名紀律檢查官（一般由主持人擔任），在會議前先宣布會議紀律，對于遲到要處罰，對于會議上不安流程進行要提醒，對于發言帶情緒要提醒，對于開小會私下討論的行為要提醒和處罰，對于在會上發惡劣脾氣和攻擊他人行為進行處罰。

四、凡是會議，會前必有議程：

要在會議之前明確清楚的會議議程，會議運營人員并要在會前書面發給各參加會議的人員，使他們能了解會議的目的、時間、內容，使他們能有充分的時間準備相關的資料和安排好相關工作。每一項討論必須控制時間，不能泛泛而談，海闊天空。

五、凡是會議，必有結果

開會的目的就是解決問題，會議如果沒有達成結果，將是對大家時間的浪費，所以，每個人都要積極的參與到會議議程中來，會議監督官有權利打斷那些偏離會議主題的冗長的發言，會議時間最好控制在1.5-2小時以內，太長的時間會超過人的疲勞限度。會議主持人要設置時間提醒，現在還有60分鐘，還有30分鐘，還有10分鐘。會議的決議要形成記錄，并當場宣讀出來確認。沒有確認的結論，可以另外再討論，達成決議并確認的結論，馬上進入執行程序。

六、凡是開會，必有訓練

三星把培訓是看成節約時間成本的投資，讓員工快速成長。培養員工，讓員工減少犯錯，提示技能，本質是提高了時間價值。

三星，有專門針對如何開會的培訓，對每個層級的員工都有足夠的“會議訓練”，而中國許多企業缺乏這樣的培訓：如何開會，如何主持，如何記錄，如何追蹤，如何對待分歧，如何會場匯報等的。這些必要的訓練，會讓公司的會議變得高效。開會難免有意見不一或者爭論，如果處理不好，就會影響開會的效果，適當注意一些藝術和技巧，就會化險為夷，例如要盡量做到在會上公開稱贊、私下批評，在會中要做到就事論事，對事不對人，爭論時也要尊重別人，不可惡意批評別人，對他人的意見如贊同不要忘了公開表示你的稱贊，對意見不同也要注意措詞，不能傷害別人的自尊，特別是有上級人員參加時更要注意，千萬不能為了體現自己而貶低他人。有時候要采取民主集中模式，開放心胸，容納意見，要開放自己的心胸去傾聽別人的意見，不要被自己先有的立場所左右，不要將你的結論強加于人，如果你要公布既定的政策、決定，要在事前說明不容討論，需要與會人員討論的一定不能是既定的決議。

七、凡是開會，必須守時

設定時間，準時開始、準時結束：準時開始、準時結束實際上就是尊重別人的時間，開會一定要準時，并要對每個議程定個大致的時間限制，一個議題不能討論過久，如不能得出結論可暫放一下避免影響其他議題。如一個議題一定要有結論的話要事先通知與會人員，使他們有思想準備。

八、凡是開會，必有記錄：

一定要有一個準確完整的會議記錄，每次會議要形成決議，會議的各項決議一定要有具體執行人員及完成期限，如此項決議的完成需要多方資源，一定要在決議記錄中明確說明，避免會后互相推諉，影響決議的完成，這點特別重要，企業的各級管理人員經常會犯的一個毛病，由于會議沒有形成決議，導致會議的作用沒有體現出來，更會讓一些管理人員誤認為開會沒有意義，直接影響其不想主持開會或者參與開會。

九、凡是散會，必有事后追蹤

記住“散會不追蹤，開會一場空”。加強稽核檢查：要建立會議事后追蹤程序，會議每項決議都要有跟蹤、稽核檢查，如有意外可及時發現適時調整，確保各項會議決議都能完成。很多企業管理人員都沒有這樣的意識和習慣，企業的高層也缺乏這樣的要求。

十、最后請記住三個簡單卻很有意義的公式：

①開會+不落實=零

②布置工作+不檢查=零

③抓住不落實的事+追究不落實的人=落實