第一篇：克服不科學的慣性思維思想匯報

尊敬的黨組織：

在我看來學習實踐科學發展觀，就要著力轉變不適應、不符合科學發展要求的思想觀念。因為不科學的思想觀念一旦形成慣性，就會使我們背離科學發展觀的道路。因此，在實踐中從克服不科學的慣性思維入手，是我們建設科學發展的有效做法。

在我們的學習中，一個習慣做法形成后，在實際運行中將會不斷地自我強化，形成一種深入人們精神世界并令人難以抗拒的慣性力，使人容易用老眼光、老思維、老路子、老辦法去解決前進中遇到的困難和問題。我們有的人信奉唯經驗論，決策的制定不從實際出發，不科學論證，不走群眾路線，不按制度辦事，不按程序辦事，而是依據過去的經驗“拍腦袋”決定。這是不科學的習慣使然。

應該說這些不科學的慣性思維總是以各種各樣的形式表現出來，是很容易被我們感知到的。可為什么不科學的做法能夠在某些地方大行其道甚至約定俗成為一種習慣呢?是我們思想上的忽視、監督上的缺失和制度上的漏洞是主要原因。只要在克服不科學的慣性思維中不斷正視問題、嚴格監督、完善制度，科學發展就找到了落到實處的抓手，不科學、反科學的東西就無所遁形，科學的思維方式就能在工作中占據主流，人們的創造活力就會不受約束地競相迸發，部隊建設就能走上又好又快發展的快車道。

跳出慣性思維的“洼地”，首先要加強學習，不能思想懶惰，淺嘗輒止。認識上的貧乏和思想上的懶惰是導致慣性思維的根源。那種滿足于一知半解甚至不求甚解，渾渾噩噩的做法，最容易讓不科學的慣性思維乘虛而入。因此，必須從根本上提高認識，提高自己的判斷力和鑒別力，不斷從書本上、從實踐中學習，掌握科學的理論武器，增強辨別能力，樹立是非觀念，提升思想境界，學會用科學的、辯證的思維去分析問題，讓思維不斷與實踐相結合，在實踐中經受檢驗，在實踐中升華和完善。

其次要勇于創新，常于自省，不能固步自封，墨守成規。流水不腐，戶樞不蠹。要防止被不科學的慣性思維占領頭腦，就要勇于創新，經常思考和盤點自己的所做所為，權衡利弊，評判得失，使自己的思想在經常性的自我批評、自我修復中得以新生。富有活力的創新思想和創新實踐，是部隊全面建設不斷上臺階的重要前提和保證;固步自封、僵硬呆板的守舊思想和依賴心理，不但在工作上難有大的突破或進展，還會對部隊的發展建設帶來難以估量的損失。

第三要實事求是，因地制宜，以發展的觀點看問題。有的做法和經驗在這個單位有效，到那個單位就不一定管用;有些新做法在一定條件和環境下破除了不科學的老做法，但隨著形勢發展變化，面對新的問題就不一定是科學的了;有的老做法可能已經不適應時代的發展，但在新的形勢下經過改進和完善，又可能解決一些難以解決的新問題。學習別人的長處，借鑒別人有益的經驗固然是十分必要的，但一定不能生吞活剝、坐別人的車跑自己的路。務必要靜下心來，深入調查研究，扎扎實實地把握本單位的實際情況和當前的環境條件，堅決徹底地擯棄那些不科學的習慣做法，踏踏實實地用科學世界觀和方法論分析和解決現實問題。

相信只要我們能夠克服不科學的慣性思維，養成良好思維習慣，我們一定能夠在我們自己的道路上走得更遠。

匯報人：xiexiebang

xx年xx月

第二篇：警惕安全“慣性”思維（模版）

警惕安全“慣性”思維

當我們駕車在高速公路行駛時，細心觀察就會發現高速路上并不全是直道，甚至明明可以修成直道的地方，還要故意修出個回旋式的彎道來。難道高速公路不追求速度？一次同學聚會，一位路橋公司的同學告訴我，在高速公路上，一般直道不會超過10公里，這是為了提高駕駛員的注意力。如果駕駛員一直在直道上行駛，就會產生慣性思維，反應會變得漸漸遲緩，這個時候最容易產生交通事故。適當設計一些彎道，能使駕駛員保持清醒頭腦，避免由于慣性造成視覺上的疲勞，減少事故的發生。

由駕車的慣性疲勞，讓我聯想到了我們施工企業安全管理中，有很多事故并不是在關鍵重大安全風險點上發生的，而是發生在一些我們習以為常、不太重視的環節上。重大的施工危險源，由于辨識明確，平時我們的安全管理制度，行之有效的周一安全會、班前十分鐘及“十大安全理念”的宣講，防范措施的落實到位，職工思想上比較重視，往往很少發生安全事故。但是，在很多平時施工中我們習慣的操作程序、安全風險上，不少職工卻放松了警惕，形成了安全“慣性”思維，思想上產生了麻痹大意，很容易發生安全事故，后果也往往比較嚴重。人們都在說安全工作要常抓常新，而習慣卻成為了安全管理的最大障礙。因為一線施工人員長時間以固定的方式和模式去操作，對習慣的事物就逐漸失去了敏感性，反應變得遲鈍，慢慢地就忽視了潛在隱患的存在。在項目施工中，安全慣性思維在工作時間長的老職工身上體現尤為普遍，他們自認為工作經驗豐富、熟悉操作規程，因而就將作業規程和安全管理制度拋之腦后，對潛在的危險和細苛的安全規程當成了可有可無的習慣。

作為施工企業的安全管理者，我們不妨跳出慣性思維抓安全，像設計高速公路那樣，打破常規思維方式，時常在職工的安全心弦上設計一個警示“彎道”，圍繞著施工中最容易被忽視的環節，認為沒有必要的地方，多動腦筋、多想辦法、多做文章，通過宣傳圖冊、警示標志、案例剖析等手段“對癥下藥”，幫助職工克服安全“慣性”思維，清除職工思想上“不必要”的安全惰性意識，時時、事事、處處、繃緊安全弦。多給職工們的安全意識設個“彎道”，其實就是為我們的安全管理工作鋪設了一條坦途。

子長中達焦化項目部

陳拂曉

2012-8-27

第三篇：關于慣性思維以及打破慣性思維（寫寫幫推薦）

關于慣性思維以及打破慣性思維（思維慣勢）

逃離思維慣性黑洞 為了更好的說明本文的主題，不妨首先重溫一下“慣性”和“黑洞”這兩個物理概念。慣性是物理學中最基本的概念之一，牛頓在他的《自然哲學的數學原理》中表述為“所有物體始終保持靜止或勻速直線運動狀態，除非由于作用于它的力迫使它改變這種狀態。”。而黑洞屬于廣義相對論理論范疇，早在200年前，英國的米歇爾和法國的拉普拉斯就簡要地定義了黑洞的概念：一個質量足夠大并足夠致密的恒星會產生強大的引力場，以至于連光線都不能從其表面逃逸。1939年美國物理學家奧本海默首次用相對論定義了這樣一個時間－空間區域：光或任何東西都不可能從該區域逃逸而到達遠處的觀察者。史蒂芬·霍金在他的暢銷書《時間簡史》中進一步普及了黑洞這一概念，同樣讓它成為了通用名詞。

本質意義來說，黑洞是無法逃離的，而在本文中用了“逃離慣性黑洞”這一夸張的標題，只是希望更好地揭開“思維慣性”，以及由此產生的“組織慣性”的可怕之處。無疑，如果沒有創新、變革和流程再造等這些外力去改變，思維慣性和組織慣性就會象“黑洞”一樣吞噬組織和個人的生命力。

毛毛蟲的悲劇與思維慣性

兩則試驗很好地說明了思維慣性的可怕。

法國科學家法伯曾做過一個著名的毛毛蟲試驗。他把若干毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上，首尾相連，圍成一圈，并在花盆周圍不到6英寸的地方撒了一些毛毛蟲最愛吃的松針。毛毛蟲開始一個跟著一個，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時過去了，一天過去了，又一天過去了，毛毛蟲們還是不停地圍繞花盆在轉圈，一連走了七天七夜，它們終于因為饑餓和精疲力竭而死去。

毛毛蟲的悲劇在于思維的慣性，在于不假思索的盲從。其實，只要有一只毛毛蟲能越雷池一步，打破固有的習慣及跟隨的習性，就會逃脫死亡的陷阱。事實上，很多時候，我們人，何嘗不是如此。

讓我們再來看看關于思維慣性的另一個實驗。美國一位科學家在海洋館里做了一個實驗。他用玻璃板把一條具有攻擊性的大鯊魚和一條小魚隔開。剛開始，這條大鯊魚不斷撞擊玻璃，企圖捕食隔壁的小魚。無奈，玻璃隔板太堅硬，無論怎么發威，玻璃隔板絲毫未損。攻擊了一段時間之后，它便放棄了。于是，科學家便把隔板悄悄地移開。意想不到的是，大鯊魚再也沒有攻擊過小魚。它們都溫和地在各自的領域活動，互不侵犯。

毛毛蟲故事告訴我們“盲從害死人”，不逃離思維慣性而進行創新就死亡。鯊魚的故事則告訴我們，固化了的“經驗”也很可怕。

兩個實驗故事很好地說明了思維慣性的可怕之處。思維慣性實際上就是我們常說的思維定勢，人一旦形成思維定勢，就會習慣地順著定勢的思維思考問題，不愿也不會轉個方向、換個角度想問題，這是人類的一種愚頑的“難治之癥”。從兩個實驗我們可以知道，真理，或者說是解決問題的辦法有時只是一層窗戶紙，有時很簡單，只要換個思維方式就可以捅破，但由于人們的習慣性思維使自己作繭自縛了。當然，對于平凡人而言，要擺脫思維慣性，易說難做，但至少應該成為努力的方向。

不拉馬的士兵與組織慣性

當組織中的人具有思維慣性時，便產生了組織慣性。組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現，又稱為行為定勢。它對企業組織的破壞是潛在而危險的。

路徑依賴實際上就是一種組織慣性。新制度經濟學中，“路徑依賴”是一個使用頻率極高的概念，說的是當組織一旦選擇了某個制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強化，讓你輕易走不出去”。實際上，“路徑依賴”本質上就是一種組織慣性，兩者殊途同歸。由思維慣性導致的組織慣性所產生的危害，或者說產生的破壞性同樣可怕。還是通過以下幾則故事來理解組織慣性。

在管理界一直流傳著這樣一個故事：發現不拉馬的士兵。故事是這樣的：一位年輕有為的炮兵軍官上任不久后，到下屬的部隊檢查炮兵操練的情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在一個操練單位中，總有一位士兵始終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官百思不得其解，追問起來，得到的回答是：這是操練條例的要求。軍官覺得非常奇怪，回去反復查閱軍事文獻，終于弄清了這個問題。事情原委是這樣的：在非機械化時代，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下面的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的機械化和自動化程度已經很高，已經不再需要這樣的角色，但操練條例沒有及時調整，因此出現了不拉馬的士兵。長期以來，炮兵的操練條例始終固守著非機械化時代的規則。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。

其實“不拉馬的士兵”的事例并不鮮見。德國19世紀的“鐵血宰相”俾斯麥當年出使俄羅斯時就聽到過一個故事。有一天俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，走到皇宮的花園中，看到一個士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪，就問那個士兵：“你站在這里干什么?”士兵回答說：“這是命令。”亞歷山大大帝又問其他人，沒有一個回答上來。他覺得非常奇怪，就命令侍從繼續追查。最后從一個知情的人那里找到了答案。原來很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執政期間，她有一個冬天的中午在花園中散步，發現花園中盛開著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準任何人采摘。這一命令從此就執行下來，盡管花早就沒有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。這實際上是“不守鮮花的土兵”。

其實在我們的經濟生活中，尤其是在官僚體制的組織機構中，“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”到處都是。例如，一個企業在確定了經營管理模式之后，大家總是遵循一個固定的工作流程，并逐漸習慣地運用這套程序解決各種問題。由于習慣所致，在實踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業任由組織慣性發展下去，必然會出現效率低下、溝通不暢等狀況。這就是組織慣性的惡果。

猴子吃香蕉的故事同樣說明了組織慣性的存在。有研究人員曾做過一個實驗：將5只猴子放在一個籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規則”，一來便動手去拿香蕉。結果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務，群起教訓新來者，直到它屈從于籠中的規矩。

實驗人員不斷將經歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠子中的猴子全為后進入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進入

籠子的每一只猴子，使它們將本是盤中美餐的香蕉奉若神明。

猴子的故事再次說明了打破“組織慣性”的必要性。許多曾經輝煌的企業、組織，甚至是個體，之所以成為昨日黃花，走出了人們的視線，并非是它們面對環境無能為力，而是它們不能隨著時代的發展變化而迅速地做出調整，總是困囿于昨日經驗陰影中，一味恪守過往的規則流程，不能敏銳把握未來發展方向，不敢突破、不會創新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓上平白失掉了明天的機會，也喪失了自我成長的空間

組織慣性在鰷魚身上同樣體現明顯。德國動物學家霍斯特研究發現，鰷魚因個體弱小而常常群居，團體追隨最強健的一個領頭魚而集體行動。當領頭的那只鰷魚腦后控制行為系統被部分割除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們在企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，以此說明組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。從某種意義上說，具有“鰷魚效應”的群體并不全是壞事，在特定時期反而有利于組織的穩定性。然而，作為被管理學認定的有負面影響的“鰷魚效應”，恰恰又由于慣性思維和慣性行為產生對變革的抵制。在企業里，抵制變革就等于拒絕創新和妨礙進步，而群體的隨大流現象無疑是保守主義的一貫作風。

無疑，保守主義是組織慣性的典型表現。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己就是鰷魚，他們更相信經驗和直覺。這種固執的態度和行為經常在組織中發生，但通常不會引起注意，結果卻又是變革最頑抗的敵人。霍斯特的發現，只是提醒我們要警惕組織內的“鰷魚效應”，但并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項修煉》一書中,彼得·圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現象,即組織內群體的思維定性和行為慣性源自于內心的習慣性防衛。作為人類根深蒂固的一種習性，習慣性防衛猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛自己免受外界威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。誠如美國心理學家阿吉瑞斯所言：“防衛性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會。”

流程再造：擺脫組織慣性的羈絆

在當今瞬息萬變的環境里，無論是企業還是個人，只有在變化中不斷調整創新，不斷地清除企業中“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”，保持健康的發展活力，由此獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業成功。

組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現。因此，企業想要突破組織慣性，須以創新手段革新員工的價值觀念、變革他們的思考方式和行為方式。但是對于企業來說，要擺脫組織慣性對企業發展的羈絆，最有效的解決辦法就是進行流程再造。

根據美國麻省理工學院邁克·哈默的定義，流程再造是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得績效改進。然而，BPR作為一種管理思想，它的真正意義在于，通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。

作為一種專門的管理思想，流程再造其實離我們的工作和生活并不遠，甚至可以成為我們提高工作效率、生活效能的基本指導思想。在不妨讓我們先來看一個現實生活中的實例。

小明早晨上學要準點到，在奶奶的照顧下起床、在媽媽的敦促下洗漱、吃媽媽準備好的早飯、坐爸爸的車去學校。媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準備早飯，結果，早飯準備時間就拖長了。

這是一個簡單的流程，和我們的工作流程沒有本質的差別。

可是，這個流程走下來，卻往往遲到了，怎么保證準點到校（“流程”的目標之一）呢？也許大家會說，那可以提前半小時起床呀！就象我們工作不能正常完成而加班一樣。可這不是我們的最優方案，我們的經濟分析是在不延長工作時間的情況下正常完成任務。我們為什么不能更聰明的工作，更高效的工作生活？流程再造思想就派上用場了。

突破思維慣性和組織慣性，分析一下這個流程，有沒有可以改進的環節？首先，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯？甚至，小明能不能自己獨立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯？

再比如，媽媽做飯使用的“設備”可以更新換代，縮短做飯時間。這是生產管理。

此外，在保證準點到校的前提下，還須考慮成本問題（“流程”的目標之二），我們可以分析是坐爸爸的車經濟、還是坐校車經濟，這就屬于財務分析了。還比如，在準時和經濟的基礎上，還需考慮安全問題（“流程”的目標之三），如果爸爸的開車技能不是很高超，就應該改成爸爸的司機開車了。這又屬于人力資源管理范疇。

任何比喻都是有缺陷的。從這個分析我們至少可以看到，存在的不一定合理！如果我們不對現有的組織結構進行重新考慮，如果我們不對現有的業務流程提出質疑，如果我們不對現有的工作生活進行改變，任由組織慣性發生作用，組織和個人都難以前進。

一句話，哪里有流程，哪里就有組織慣性，哪里就應該有流程再造。至少，流程再造是擺脫組織慣性羈絆的一劑良藥。

第四篇：營銷策劃必須要打破慣性思維

營銷策劃必須要打破慣性思維

營銷要想做得好，就要善于打破慣性思維，那么怎樣才是打破慣性思維呢？首先，我們來看兩個故事：

故事一甲、乙兩個教徒在祈禱時煙癮來了。甲教徒問神父：“祈禱的時候可不可以抽煙？”神父回答說：“不可以！”乙教徒問神父：“抽煙的時候可不可以祈禱？”神父回答說：“當然可以！”。

祈禱的時候去抽煙是對神的不敬，作為神父當然會反對。而抽煙的時候都在祈禱，更能表達教徒對圣恩的感激與褒頌，神父又怎么能拒絕呢？

故事二美國新墨西哥州有個名叫保羅的果園主，一次突降冰雹，將蘋果個個打得傷痕累累，就在大家都唉聲嘆氣時，保羅突然來了靈感，他馬上按合同原價將蘋果輸往全國各地，與往日不同的是每個蘋果箱里都多放了一張小紙片，上面寫了一段既幽默又親切的文字：親愛的買主們，這些蘋果不幸受傷，但請看好，它們是冰雹留下的杰作，這正是高原地區蘋果特有的標志，品嘗后你們就會知道其特別的味道。買主將信將疑地品嘗后，真切地感受到了高原地區蘋果特有的風味。結果，保羅這年的蘋果比以往任何一年都賣得好。

如果按照正常思維的慣性來思考，被冰雹打傷的蘋果，只好降價處理，以減少損失。但若在危機管理中運用了創新思維，卻可化腐朽為神奇，讓有問題的產品不僅賣得掉，而且能賣個好價錢。孫子曰：“善戰者因其勢而利導之”。可見，營銷策劃的確需要“腦筋急轉彎”。那么，如何才能打破慣性思維呢？

我們可以嘗試運用“逆向思維”，從反面倒過去想，著手去解決問題的思維。解決問題，一定要學會用不同的方式，因為價值可以從反面去挖掘。

當兩條路擺在你面前的時候，要學會選擇第三條路。遇到問題要學會分析什么是正常的思維，即大家都是這么想的或者是大家都可能真么想，而打破慣性思維就是要另辟蹊徑，要敢于與眾不同，要善于與眾不同。真正的機會往往在大家都不注意的地方，都注意了，機會就被“嚇跑”了。營銷策劃更是如此，人無我有，人有我優，人優我逆。

有些看似很復雜的問題其實答案卻很簡單，關鍵在如何找準問題的突破點。在按照常規模式思維很難找到答案的時候，我們不妨從另一個角度去考慮，或許會使你有意想不到的收獲。

與眾不同才能登高而招！

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第五篇：創新管理要打破慣性思維

創新管理要打破慣性思維

打破思維慣性思維，是實現新增長的關鍵所在。我們很多時候在重復做著常規性的日常工作，如何實現量變到質變，如何做到差異化，需要我們進行管理創新，打破慣性思維。

阿西莫是一個天才，因為，在智力測試上他每次都是160分以上（據說美國總統布什大約只有50多分），一天阿西莫碰到他的老朋友，一個鞋匠。鞋匠說要考考他，阿西莫答應著。鞋匠說：一個聾啞人，到五金店去買釘子，他左手按在柜臺上作持釘狀，右手對著左手作錘打狀，售貨員見狀，拿來一把錘子，他搖了搖頭，再一次重復敲打并用手指了指左手。售貨員恍然大悟，于是趕緊拿來了釘子。

鞋匠問，要是，一個盲人去買剪刀，你說他會怎么做呢？憑你的第一直覺，你說，他會怎么做呢？

在我的測試過程中，幾乎是100%的用手作剪刀狀，并且有大部分的人會在第一時間里迫不及待地伸出手作剪刀剪東西狀。

阿西莫這位天才也跟你一樣，迫不及待地作剪刀狀。

鞋匠公布答案說，盲人又不是啞巴，他只需說出來就行了。

法國學者查鐵爾說：“你在做事時如果只有一個主意，這個主意是最危險的。” 打破思維慣性思維，是實現新增長的關鍵所在。

一般來說，人們一般有三種思維方式，長期做實業的，已經習慣了理性思維，好比做算術題，“2＋2＝4”；從事知識密集型行業的，一般很擅長感性思維，對“1＋1＝10”不會很驚訝（用的是計算機的二進制算法），已經可以化不可能為可能了；投資創業做生意，卻是一門藝術，形同佛家的靈性思維，可以創造“0＋0＝∞”（圈內的“0”加上圈外的“0”恰恰就是無窮大“∞”），能夠化不可能為奇跡，實現原始資本的上百倍的倍增效應。

我們看到很多企業內部流行的口頭語是“不可能”、“做不到”和“沒有辦法”，認為企業不可能實現快速增長，只能慢慢來，穩扎穩打，有多少錢做多大事，長期以往，就練就了一雙“近視眼”和一個“平庸腦”，即使千載難逢的快速增長良機，近在眼前，要么視而不見，要么不敢去爭取，總是與機遇擦肩而過，長期處于餓不著、撐不著的平庸狀態。而有些企業則抓準機會，一躍而上，實現了跳躍式發展。那么，我們如何突破思維的局限呢？我認為，就是要有創新的思維方式。

思維是什么？專家研究表明，左右一個人成功的最關鍵因素是思維模式，不在于智商的差異，企業運營也是如此，一個具有良好思維力的企業主才能成長為真正的企業家，而不具備基本思維力的老板，則可能永遠沒有出頭的機會，思維和觀念才是控制成功的核心密碼，因此，如何培養一個人的思維創新能力，才是受益終生的頭等大事。

創新是什么？創新就是在企業中引入新的東西，可以是一個新的思想，一種新的方法或一種新的設備，它很像發明，也需要高度的創造性。但更多的是把問題的解決方法成功地應用到市場中，我們更為強調讓創新的思想轉化為實在的價值，只有能為社會、企業、個人帶來價值提升的創新才是有效的創新。這種價值的提升需要我們將創意通過行動轉化為一種成果。

管理者鼓勵員工持續學習，并努力為員工的創新提供便利條件，這不僅包括創新所需要的工作條件，還應包括鼓勵創新的氛圍和激勵創新的機制。其中主要是心態創新:

建議每一位企業員工、老員工、經理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。還記得在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什么做這件事情？——我們如何使它發生？——它的目標是什么？——它意味著什么？但我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。然后，我們進行深入的分析與研究，必定能找出創新的方法來解決這些問題。但是在員工創新積極性不高的情況下，如何做到這一點呢？

1、創新制度建立

創新的企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。3M公司為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15％的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但實上很多起初并未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。

2、體現創新勇氣的行為規范

企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新；這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。某公司則鼓勵個性化辦公室的建立，會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，實際上企業一直暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。

我們講，即使在模仿基礎上的積極改進也是一種創新、把其他行業的成功模式用于自己行業也同樣是一種創新。然而這一切也都必須從打破慣性思維開始。