第一篇：從求職簡歷上看員工的離職原因

從求職簡歷上看員工的離職原因

常見的離職原因可疑的簡歷主要有三種情況：

（一）、頻繁跳槽并以個人發展為由的。通常情況下頻繁跳槽的人要么是能力差，在原公司混不下去；要么是眼高手低，缺乏職業耐性，對工作環境近于挑剔或對某方面的條件要求很高。這兩種情況都是簡歷篩選時需要留個心的，要么干脆不要邀請面試，如果邀請面試，那么應該著重考察職業耐性。

（二）、以公司職位空間有限為跳槽理由的。碰到這種簡歷，可以根據該公司的行業環境、企業性質、公司的發展及管理現狀判斷是否屬實，這需要招聘主管平時注意了解相關行業及知名公司的動態及內部管理信息。如果無法判斷，可以在面試時著重探究，了解職位發展空間具體有限在哪些方面，并通過事后的背景調查進行求證；

（三）、原公司知名度較高，職位較高卻主動求職的；以及原工作前景良好，卻應聘并不如意的職位的，如從事設計人員主動應聘工藝、采購人員主動應聘跟單的。筆者曾經碰到一名求職者，自稱是東莞三星品質部長，且2年內在三星公司連獲提拔，簡歷中工作職責、內容描述用了相當專業的語句，時不時參雜一些英語的管理詞匯，吹水的水平搞得相當高超，差點被忽悠了。后來覺得這么大一個角色，沒理由主動求職、自降身份的，所以面試時就留了一個心眼，沒想到這家伙面談時吹水的功夫也是一流，天南海北地狂吹了一氣，后來深入地了解，才知道只不過是東莞三星的一個外協廠的廠長，這個外協廠甚至還沒有被三星登記在冊。當然，從事過一段時間招聘的人員，會發現東莞這樣的人員大把人在。面試

簡歷審查中如果發現離職原因明顯可疑，毫無疑問可以直接CUT掉。而那些存在可疑之處，但又覺得求職者有些可取之處的，就可以將疑點記錄下來，待面試時進行重點關注。正如文頭所說，離職原因大抵離不開薪資、發展、領導風格、工作成就感等方面的不滿意，所以在面試過程當中通過結構化的面試“滿意度六問”對之進行探究，一般來說求職者都會原形畢露，本質的期望和行為特征會暴露出來，這時結合公司的實際環境，便不難判斷該人員是否本崗位的合適人選了。

要考察離職原因，邏輯性的提問方式為：“你的工作經歷如何”（了解求職者職位發展的歷程，發現邏輯可疑點）→“你為什么離職？”（讓求職者自己給出理由）→“ 為什么選擇在這個時候離職”→求職者滿意度探詢（通過求職者對原公司各方面的滿意度，側面推斷真實的離職原因）→“介意留下你上司的電話嗎？”（用于背景調查，同時觀察求職者的神情反應）

（一）“你的工作經歷如何？你在哪幾家公司工作，你在每一家公司經歷過哪些職位？請盡量說出準確的起止時間。”

該問題主要的目的是了解該員工在公司內的發展旅程，適合在面試寒暄后開始。通過對求職者職位經歷的探索，可以了解該員工的職務變動和升遷的軌跡，從而在每一個變遷環節了解到求職者的一些情況，同時發現求職者的職位經歷的真偽。在傾聽求職者講述的過程當中，可以適時地插問一些問題。比如，你為什么會被調任新崗位工作？該崗位空缺是在什么

情況下產生的？是哪位人士對你作出調動決定的？他和你什么關系？你個人認為你作出了什么業績才獲得這種機會的？通過這些問題，可以通過原公司發展環境與求職者個人的發展軌跡相結合，還原求職者的職位發展趨勢，并從中揣測到其中可能的離職原因。本人曾經與美的另一個事業部的工程師接觸過，計劃讓他做爐具項目的資深結構工藝，談及個人發展歷程時，該名工程師提及自己的事業部曾經考慮調其擔任新項目的研發主任，但后來沒有成功。這個細節引起了本人的特別注意，問他為什么沒有成功，他的理由是新項目目前還在起步階段，發展前景不明朗，相對而言，公司現有的產品項目發展比較穩定，比較容易做。而且原部門說他的崗位很關鍵，業績比較好，不放人。但據我了解，這個項目是該事業部很有前景的項目，項目經理是公司里職業前途大家都看好的高層。這么好的項目他為什么不去？他是喜歡穩定，還是需要機會？基于這些考慮，我決定接下來對這個事件的真實性、該求職者的動機進行進一步考察。

我開始繼續跟他聊，到最后我問他離職原因是什么，為什么想來我公司。也許是他的謊言編織技術不夠完美，他告訴我離職原因是現在公司的老項目沒有什么發展前景，看到我們公司是新項目，發展前景好，所以打算跳槽。聽到這樣的說法，我問了他一個問題“你知道我們公司目前的處境嗎”？他知道我們這個行業起步不久，市場前景也不知道怎么樣，聽起來對公司有相當的了解。然后我決定吊吊他的胃口，告訴他我們公司還是在起步階段，管理不是很規范，意思是怕他屈就了。他急切地告訴我這些沒有問題。這時候，他的矛盾就出來了，既然他這么希望到新項目發展，那他當時為什么不去原公司的新項目？他自己也知道我們公司也不比他的新項目好到哪里去。那么他真實的離職原因很有可能是現在的項目組發展無望，又沒有去新項目的希望。因為短暫的一次面試畢竟做不到原形畢露，面試的結構化告訴我不能因為這個問題馬上拒絕他，我需要一個背景調查，過幾天再回復他。帶著這個疑問，我通過該事業部的朋友打聽了一下，這個新項目的確是該事業部的重點項目，該求職者自己非常想去，但新項目經理和原部門經理對他評價都很一般。

（二）“你為什么離職？ ”

如果求職者很直接地說出真實、可信的原因，那么可以直接與公司的現狀對照，分析是否能夠匹配，然后作出取舍；如果求職者說出一些模棱兩可、千篇一律的離職原因，或者含糊其詞不說出具體原因的話，可以通過滿意度“六問”側面探詢的方式去了解（后文闡述）。求職者回答的離職原因屬于長期存在的狀況，如公司管理混亂、公司加班時間長、公司機會少、個人覺得沒什么挑戰性、不適應公司的管理文化（后文闡述）等原因，那么可以用“為什么選擇在這個時候離職”進行詰問。

而很多時候，很多求職者的會以現階段公司某方面的變化或個人變化為借口：“公司效益不好，發展不明朗（尤其是生產相關的崗位，會說生產訂單少，沒什么事做）”、“家中有事，回去了一趟”，碰到這些問題時，可以深入去問，比如公司訂單為什么減少了，再繼續追問，了解其真實性；而家中有事的情況可以委婉地（面談微笑）、跟朋友閑聊一樣地問：“辦什么喜事啊”，然后看對方的解釋，刻意欺騙的人會一帶而過，并且眼神游離不定，神態裝成漫不在乎的樣子，與回答其他問題時的投入神情完全不一樣。

（三）滿意度“六問”

如果直接問求職者離職原因是什么，一般求職者肯定不會回答真實的原因。直接問一些有明顯意圖的滿意度問題，如“你覺得公司的工作文化/薪資水平/領導風格/工作文化/管理文化（等等）怎么樣”，也會引起求職者的警覺，他知道我們想考察他在哪方面不滿從而離職。這時我們應該提出不帶任何傾向、開放式的滿意度探詢問題，要求求職者進行陳述式回答，而不是主觀評價，讓求職者感覺到我們在了解公司的情況，而不是想知道自己的好惡。探詢時要帶著閑聊的語氣，記得有個招聘技巧的專家說過：“面試的高境界就是面試官創造輕松的氛圍，讓求職者把自己當朋友，把面試當作聊天，然后在毫無戒備的情況下暴露出自己的真實特征。”這種觀點非常正確。

在求職者回答滿意度問題的過程當中，再結合深入的追問，可以考察求職者對每個方面的滿意度，從中辨別出求職者主要的不滿因素，找出主要的離職原因，從而了解到其真實的特征。

滿意度問題主要有以下（可以根據實際情況追問）：

1.原來公司的工作文化是什么樣的？（可以追問的動機問題：你希望新公司的文化是什么樣的？）

這個問題可以考察求職者的價值觀和關系偏好。了解到他對公司企業文化的偏好，從而了解他對工作的價值偏好和公司文化的關系偏好。如他是喜歡公司輕松的工作氛圍（人情關系），還是公司的管理規范（流程偏好的行為風格）？還是喜歡老板的器重和自己的發揮空間（價值觀、關系偏好），還是喜歡公司的學習和成長機會（精神激勵的動機）等。

2.你目前的這家公司有哪些空缺職位？哪些職位你有機會？ 有的話，自己嘗試過嗎？（追問：你對新職位的職位期望是怎么樣的）

這個問題可以了解求職者目前的價值觀（權力欲望、個人發展需要），他是否希望管理權限，是否迫切需要走上管理崗位？對學習機會的需要是否強烈？需要特別注意獲得崗位調整機會的內外原因、失去崗位調整機會的內外原因，這有助于側面了解原公司對他的評價。而且喪失晉升、輪崗機會可能是導致求職者離職想法的重要原因，而晉升機會、輪崗機會優越的求職者則離職原因值得懷疑。

3.目前的公司現階段的發展如何？業務增長趨勢如何？組織規模發展如何？（追問：你覺得目前哪些行業比較有前景？你會選擇哪些行業？）

這個問題主要也是考察求職者的個人發展需要。業績發展好的公司發展機會多，工作較穩定，業績發展差的公司則機會較少。對于原公司效益差的求職者，4.你的直接上司是怎樣管人的？他分配工作、評價員工的績效的方式如何？（追問：挽留你時，他跟你說過什么？你怎么樣回答？）

這個問題主要考察求職者對領導者的關系偏好，這決定了求職者是喜歡放權的領導還是強調執行的領導，是喜歡講人情關系（工作中重視關系，很少批評、責罵下屬，但工作壓力不夠、管理手段不好）的領導，還是喜歡對事不對人的領導（工作中有錯就不留情地指出、但是管理很規范）。需要特別強調的是應該追問“你離職的時候，領導是什么態度，怎么挽留你的”

5.公司的作息時間是什么樣的？工作環境如何？（追問：覺得很累吧？需不需要加班呢？有沒有時間去做些自己想做的事情，比如陪女朋友逛逛街呢？）

這個問題針對與生產密切相關、需要加班的工作尤其重要，可以了解一個人的工作激情和壓力承受能力，以及對工作是否厭倦（對工作厭倦的人往往討厭加班）。往往有求職者在用閑聊的方式追問時，就會暴露出對長時間工作的不滿情緒，從而引起注意。

6.這份工作讓你學到了什么？公司這邊哪些部門、崗位、哪些員工在公司、老板心目中的地位比較突出？（追問：你的職位和這些職位曾經出現過哪些工作上的矛盾？你是怎樣協調好的？）你在工作上做出了哪些突出的業績？

這個問題可以考察求職者對工作的興趣和成就感，職位在公司、老板心中的地位會影響求職者的成就感。其實問地位突出的部門是為了反射求職者本身部門、崗位在公司中的地位，從而判斷求職者是否因為成就感、歸屬感的喪失而離職。

7.你的工資是多少？相對行業來說競爭力如何？（追問：你希望新工作達到什么水平？

這個問題主要考察了求職者本身對物質、精神激勵的側重程度和對新職位的薪資期望。可以判斷他能否拋開工資的約束，被工作的挑戰性、價值所吸引？需要強調的是，切記不要直接問對方的薪資水平，可以問其原公司同薪資水平的職位的薪資（根據面試官自己所在公司的情況可以推斷出同薪資水平的職位）。

這些問題提出后，有些求職者就會開始抱怨，流露出對哪方面不滿意。而精明的求職者一般會往好的方面說，這時你可以通過，問他有哪些不滿意的地方，態度要漫不經心，不動聲色地將求職者引導到自己關注的方面，暴露出求職者真實的一面，了解到他對哪些方面不滿。

通過滿意度探詢，求職者對各方面職位環境的滿意狀況決大部分都可以看出來了，那么求職者的特征就一覽無遺了，對照公司的現有狀況，就可以判斷該求職者的特征、需求和公司的環境現狀是否匹配，從而決定是否公司的合適人選了。

對于滿意度探詢中還存在疑問的，可以書面記錄下來，通過背景調查加以證實，然后再決定人員的錄用與否。

背景調查背景調查主要的問題有：

（一）他是什么時候在你公司工作的？

（二）他的績效表現如何？

（三）他在公司從事什么工作？是什么級別？直接上級在公司擔任什么職務？

（四）他有什么不良的工作習慣？

（五）他的優缺點是什么，擅長什么，哪些地方需要改善？

（六）他為什么離開公司？（如果對方不愿意透露，可以從領導風格滿意度、薪資滿意度、發展空間、工作滿意度等方面試探）

（七）如果你現在有一個適合的崗位，你還會雇傭他嗎？

（八）該員工提到公司在×××方面存在問題，是不是真的？（針對求職者在面試中所提及的關于原公司發展現狀存在的一些問題，出于求證需要的，可以提出。如：求職者反映公司目前訂單較少，工作很清閑；自己的上級換了好幾個人，感覺管理混亂等；提問時需注意提問的隱蔽性）。

這樣，通過背景調查，一個真實、清晰的求職者的印象就已經在我們的腦海中了，是否合適自在不言中。就像《霍元甲》中霍大俠所說“我以為世上的人才確實沒有高低之分，只有人才的經歷有真偽之別，通過離職原因分析，我們可以發現和認識一個真正的人才，因為我們真正的對手可能就是偽人才。”

面試過程中招聘主管的把關對人員入職后的穩定性和業績表現起著至關重要的作用，招聘的隨意性，既影響招聘效率，又影響用人部門的業務。后果或者是確聘后不愿意過來；或者是入職了，因為不適應，沒幾天走掉了；或者是業績不好，沒幾天部門說人不好，辭掉了；如果是中高端人才，工資搞的很高，結果業績沒出來，部門其他同事鬧意見，個個覺得不公平，想辭職。有些人才發現不合適了，因為簽了協議，跟魚刺一樣吞不下，吐不掉，部門想用用不了，想扔扔不掉，造成了很大的人力浪費。

第二篇：從簡歷上看個人能力

從簡歷上看個人能力

來源：好的蛋糕網

先要真實可靠。其實單位要想獲知你的真實情況并不困難，許多單位都將誠實視為第一重要的品質，一旦單位發現你作假，即使你才華再出眾也不會錄用你。

進入12月份，應屆大學生求職高峰期到來，不少人都在簡歷上下了不小功夫，可功夫到家不到家，要招聘單位說了算。香港 智裕國際咨詢有限公司總經理李韻慈女士，具有多年招聘經驗，閱簡歷無數，她針對應屆畢業生沒有工作經驗的劣勢，就如何有效組織信息，完成優秀的中英文簡歷和求職信，接受了筆者采訪。

簡歷是溝通能力的體現

李女士說，現代企業越來越強調溝通能力，簡歷是你與招聘單位的第一次溝通，你的目的是讓對方認識和接收你，單位的目的是了解你。對單位人事部來說，你可能是數以千計的應聘者之一，有些簡歷甚至沒被認真閱讀就被扔進垃圾桶，更多的簡歷在招聘人手中只停留十秒鐘，也難逃相同的命運。那些書寫潦草、滿紙錯字的簡歷根本就別想過關，即使你是個天才。李女士強調，一定要重視簡歷的包裝，但包裝雖然重要，決定勝負的卻是內涵。你是否真正具有單位所需要的才能才是應聘成功與否的關鍵。

簡歷要有效表達個人信息

如果你不具備單位要求的條件，就算弄虛作假取得面試機會，也一樣會被識破。但如果你正是單位所需要的人，卻未取得面試機會，就該檢查自己是否在簡歷中有效表達了個人信息。

簡歷的基本內容是必需的。別看簡單，可總有不少人忘記寫上自己的聯系辦法或是性別。李女士提醒畢業生，以下內容是簡歷中不可少的內容：個人基本信息、職業目標、教育背景、所受獎勵、校園及課外活動、兼職工作經驗、培訓、實習及專業認證、興趣特長。關于簡歷的基本守則，李女士說，首先要真實可靠。其實單位要想獲知你的真實情況并不困難，許多單位都將誠實視為第一重要的品質，一旦單位發現你作假，即使你才華再出眾也不會錄用你。

簡歷的成功要訣

李女士闡述了什么樣的簡歷可以在上千份簡歷中獲招聘人青睞：

1、求職目標清晰明確。所有內容都應有利于你的應征職位，無關的甚至妨礙你應征的內容不要敘述。

2、突出你的過人之處。每人都有自己值得驕傲的經歷和技能，如你有演講才能并得過大獎，你應詳盡描述，這會有助于你應征營銷職位。

3、用事實和數字說明你的強項。不要只寫上你“善于與人溝通”或“富有團隊精神”，這些空洞的字眼招聘人已熟視無睹。應舉例說明你曾經如何說服別人，如何與一個和你意見相左的人成功合作。這樣才有說服力并給人印象深刻。

4、自信但不自夸。充分準確地表達你的才能即可，不可過分浮夸，華而不實。

5、適當表達對招聘單位的關注及興趣。這會引起招聘人注意和好感，同時可以請求面試機會。

第三篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來說，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：員工離職原因[定稿]

離職原因也大相徑庭。

一、入職幾周就離職（不足一月）

入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認識自己的企業，不能讓新員工的心里落差太大。

二、幾個月后離職（6個月內）

入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內容有關，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

三、半年后離職

我想大家都知道經理效應這個東西，即他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。一個優秀的管理者相當于一個教練，他有義務和責任發覺下屬的潛能和優勢，為下屬創造發展條件。同一個部門在不同的領導的帶領下，成績可能完全不一樣。同一個員工在不同的上級的領導下，所發揮的價值也可能截然相反。所以，作為領導是有義務發掘下屬的優勢來為公司做出貢獻的。

四、兩年后離職 在企業待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。而公司對其的回報也能滿足自身的要求。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。

企業文化好的公司往往對員工的價值觀有全面的考察，并令其融入到自身的價值觀去。而企業文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價值觀，或者說并不重視這個問題。最后就導致員工與企業在價值觀上愈走愈遠，最后發生沖突，不歡而散。作為企業，就需要每日三省吾身，對公司內部的不和諧因素及時發現并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個良好的工作環境。五、三到五年離職

已經在該行業崗位工作了三到五年的員工，基本已經是該行業的精英。在這時候，提出離職，原因只能有一個，就是公司給其提供的平臺已經觸及到了天花板，無法給予其相應的薪酬，晉升以及新的發展方向。那么對于員工來說，最好的選擇就是跳槽到一家天花板更高的公司。而對于企業來說，這部分員工的損失對公司的發展來說是損失很大的。

這就需要企業在發展的過程中，不斷探尋新的發展方向，研究市場供求關系，主動為員工提供新的發展道路，職位規劃，留住員工。六、六年以上的員工離職

六年以上的員工，已經與公司形成了依賴關系，忍耐力比較強。此時離職，一方面是對于本職業的厭倦，這時候我們就要為其提供新的發展方向，刺激他的創造力。另一方面就是雙方的發展速度不匹配，員工不思進取，必然會制約企業的發展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會另謀高就。

第五篇：員工離職原因

第一許諾下這樣或那樣的條件或待遇，第二員工的目標不能得到實現

第三管理出現混亂，員工好的建議得不到采納。

第四員工基本的條件得不到保障

第五員工的人格得不到尊重

完善自身的企業文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人員不斷提高自身的學習和修養，通過個人的魅力和親和力來發揮企業的團隊能力

一、員工心態不穩定沒有明確的工作態度和目標干一時，青春飯

二、員工受到傳統觀念和家庭影響

加大員工思想工作的管理，管理人員一定要會給員工做思想工作，讓他們能夠從思想上穩定，這樣員工才有可能穩定下來。

大多員工辭職的原因：（1）10%待遇不滿意（2）8%對工作環境不滿意（3）51%對上級不滿意（4）23%覺得現實的工作和想象的相差太遠沒有成就感（5）6%做為在新城市發展的跳板（6）2%其他特殊原因

新員工入職前培訓的好壞關系到員工對其新工作環境的一些看法和態度，在與很多酒店的接觸當中，不難發現酒店新員工培訓存在一些誤區。

培訓內容簡單 培訓觀念有誤 培訓程序有誤 培訓沒有規范 新員工培訓時間與成效性

一般而言，新員工對入職培訓存在如下需求： 酒店背景資料、崗位情況、新員工希望接受的培訓項目有：

崗位業務知識 崗位技能操作 崗位態度 所有部門的專業培訓 崗位英語 酒吧專業知識 關于餐飲的一些法律條文 設備操作及注意事項 與崗位相關培訓

我們的員工都是一些年輕人，很大一部分都是才從學校出來進人第一份工作。他們有自己的理想和思維方式，其實就目前來說對工資的待遇看得不是很重，他們需要的是被社會所認可。滿腔熱血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社會地位和成就，這時他們會拼命的學習積極的向上，也會向我們管理人員提出很多的建議和計劃。有可能很多的建議和計劃是在現實行不通的。/如果在這個階段我們管理人員不會好好的引導把握好尺度 并且加以打擊的話 那員工就會慢慢的變得消極、遲鈍、厭惡 懊惱 應付了事 加上我們管理人員在一

些問題上處理不當工作時帶個人感情色彩。缺乏對員工的溝通 使員工沒有歸屬感 他就會抱怨 還會把這種抱怨帶個身邊的人而引起大家的共鳴 那整個企業的士氣就會低迷 工作效率就會大大降低 連鎖效應就是 管理人員發現大家工作不專心 效率底下 一味的采取處罰和喝訴的態度。慢慢轉為惡性循環你越是這樣他們越是底迷 越是犯錯 最后他就拍屁股走人 而留下來員工的又會把這種態度很快的傳播給新來的同事。從而照成 老是培訓老是走人的局面。

我們做為管理人員首先要做到換位思考 起是我們也是從基層做起來的 我們怎么就不可以理解自己的員工呢？ 在做事和教導的時候要自己先做好榜樣起到表率做用 對帶員工時心要正不可以帶個人好惡 對就是對 不可以偏向某個個人 多和員工溝通了解他們的想法加以正確的引導 在溝通時注意自己的語氣和態度 多多關心員工使他們有歸屬感 在思想上要經常帶領大家多學習營造和提高本企業的文化氛圍不斷的充實自己 這樣員工才會團結的你周圍齊心協力走上好的軌道

我們還有一部分員工是出來做了很長時間的 他們進過一些企業有一定的工作經驗 他們工作的主要目的的為了工資 為就工資他們會很好的完成上級指派的各項工作而且會完成得很好 現實的工資比什么都重要 一旦對工資不滿意他們就會去找其他的 一但找到他們就會辭職。我們可以對大家實行任務獎勵提成制度 還可以有換包房的辦法提高他們的工作積極性 比如 ：制定相應的標準做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大廳 再做不好的走人一般豪包的提成都比較高

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。要降低員工流失的辦法大致有，確立并實施“以人為本”的管理思想；切實提高員工的福利水平等；

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源

一、造成飯店員工流失的原因

造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。

也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。

當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。

詳細來看，主要有以下這幾點：

1、飯店方面的原因

員工工資福利低相對工資水平許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺

發展空間有限。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的飯店或其他企業去工作

工作環境比較差飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

餐飲員工作時間不穩定。由于就餐時間的不規律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大。

沒有建立飯店與員工的相互忠誠度。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。

2、員工自身方面的原因

3、市場方面的原因周邊飯店的林立，競爭的激烈互挖墻角擇木而棲”