第一篇：高效團隊執行與群體溝通決策沙盤競爭模擬課程

中層管理者實操訓練之“高效團隊執行與群體溝通決策實戰模擬”

實戰特訓課程：高效團隊執行與群體溝通決策

課程經典語錄：

1、中層管理者不僅承上啟下，更是企業的中流砥柱；（對上負責戰略的解碼，對下負責貫徹和執行；）

2、企業的成功，取決于每個階段，全體成員，都能貫徹執行；而不是某個層次很貫徹，某一陣子很貫徹，某個部門很貫徹；

3、高層體現出來的執行T***力是，經營決策能力，這叫“戰略在高層”；中層體現出來的執行力是，組織管控能力，這叫“決勝在中層”；一線員工，體現出來的執行力是，完成任務能力，這叫“決戰在基層”；

5、消除本位主義、贏得工作配合、實現公司整體利益最大化，是中層管理者水平溝通的主要目標；

6、讓上級知道，讓上級Q605556860省事，讓上級輕松，讓上級放心，讓上級無憂，讓上級有效，是中層管理者輔佐上級的基本原則；

7、一個事情，開了幾次會還沒說清楚，這樣的會議就不要再開下去了；

8、我們可能會說，我們的上級和下屬不愛溝通，但我們首先要反思一下，自己是不是一個愛溝通的人；

9、一張紙說不清的事情，就不重要；

10、重視團隊的組建，要靠人和制度；加強團隊的培養，要靠目標、決策與激勵；引領團隊的成長，要靠精神和文化；

11、一個高效合作的團隊，要能體現出來：自動自發性、獨立思考性、相互協作性；

12、打造高效合作的團隊，不能流于表面形式，更要重視員工教育和達成共識；

課程簡介：《高效團隊執行與群體溝通決策》

應對企業二次創業突破企業發展瓶頸提升企業各項管理如何從優秀到卓越

【課程背景】隨著國內外市場，競爭的加劇，隨著各個行業，紛紛進入成熟期，為了適應，新的環境和新的競爭，我們的企業，就必然面臨一些調整，于是就帶來，“企業變革的問題，突破瓶頸的問題，如何跨越式發展的問題”；而要真正解決這些問題，只有靠企業不斷的，完善各項內部治理；“高效團隊執行與群體溝通決策實戰模擬課程”，就是在這種背景下開發的，通過本課學習，有助于我們的企業，在商場競爭中，取得勝利，我們的員工，在職場發展中，人力資源價值，得到迅速和大幅的提升；

企業未來的競爭，是管理的競爭；管理競爭的焦點，在于每個內部成員之間，及其與外部組織的有效溝通之上；企業整體的運營管理，關鍵也是溝通；無論是對上級、對平級、對下屬、對顧客，以及日常的會議溝通，如果沒有良好的溝通和協調能力，企業各個層級間、各個部門間將很難達成共識；

中層管理者，在企業信息傳遞方面，起著至關重要的作用；中層管理者如果具備卓越的溝通藝術，將會大大降低企業各個層級間的“非工作性努力”，大大提高企業的工作效率和企業核心競爭力；中層管理者也是企業的中流砥柱，是使企業發展成功并立于不敗之地的關鍵人物。

【課程目標】全面的、系統的、一次性的，講透！新的思考和啟發，徹底解決問題的思路！大幅提升“團隊執行力”、“溝通效率”、“溝通效果”、“團隊合作效率”的全套解決方案！

? 建立企業執行力體系的方法：“戰略流程、人員流程、運營流程、文化因素”組合應用技術； ? 如何通過中層管理者的工作努力，提升企業執行力的同時，掌握提升企業核心競爭力的方法； ? 掌握與執行力提升有關的溝通技巧與方法；

? 掌握目標管理的方法，提升執行力，提升企業競爭力； ? 掌握如何通過團隊合作，提升企業整體執行力的方法和思路；

? 使中層管理者深刻理解并明確與上級、與平級、與下屬有效溝通的目的，發揮溝通的主體性； ? 掌握影響溝通的因素，并能恰當的應對和處理；（如文化因素、態度因素、知識因素等；）? 使中層管理者熟練掌握，關于“與不同類型的上級進行請示匯報、游說說服”時的啟發、建議和參考做法；

? 使中層管理者熟練掌握，跨部門溝通（平級溝通）的基本原則和技巧方法； ? 全員營銷的時代，掌握與顧客溝通的基本原則與方法；

? 使中層管理者熟練掌握，如何用完善的制度，培養團隊的“自動自發性、獨立思考性、相互協作性”；

【適合對象】企、事業單位，中層的管理者、優秀儲備干部；

【授課時間】2天，14小時左右

【人數要求】24—48人為宜，人數過多或人數過少不建議采用沙盤競爭模擬的方式學習，會影響學習效果；

【課程簡介】

競爭模擬培訓課程，主要是用沙盤模擬方式進行；是一種具有“極強實戰色彩的高端管理培

訓課程”；是各大知名商學院MBA、EMBA必修課程；簡單的講，就是將學員分成若干組，一般為6組，每個組代表一家公司；每組4---8人，分別扮演不同的職能部門的中高層企業管理者；課程設計一個競爭的行業，6家模擬公司根據市場內外部環境和規則，幾乎全真模擬日常實際的各項工作，達到對《中層管理的執行藝術》、《中層管理者的溝通藝術》、《打造高效合作的團隊》（中層管理者版）三門課程的內容訓練和掌握應用的作用；學員圍繞與培訓主題相關的經營活動，完成演練與學習，達到共同提高的學習目的，最后可以量化哪個團隊的群體溝通與決策、執行力和團隊合作效率比較高，哪家競爭模擬公司的經營效益好；

高效團隊執行與群體溝通決策模擬課程，旨在全面提升企業中層管理人員的綜合管理能力；

通過實戰的競爭模擬，切實提升管理者分析環境、洞察市場、把握機會、制定部門職能戰略、確立優勢、改進績效、提高效率、正確決策的能力；

本課程主要展示，企業經營管理橫向的各個方面，和縱向的各個環節以及它們之間的綜合平

衡關系，使公司各部門之間，能夠協調一致，消除內耗；

（各組學員代表自我總結）（講師點評各組經營管理情況）

（學員分組完成，并聽講師強調注意事項）

【解決問題】

【課程大綱】

習，開發出的高端培訓模式；學員分組成立6個模擬經營公司（團隊）；要面對激烈動蕩的市場環境，制定適應性發展戰略，做出一系列的經營管理決策，目標是最終立于不敗之地，成為最后的贏家；

決策能力；③設計適合模擬企業戰略需要的組織結構與運作流程；④學習組織核心能力的確立與優勢締造策略；⑤根據模擬企業發展需要建立內部協作機制；⑥感受分工與協作的矛盾，尋求分工與協作的平衡；

結和點評重點是：①戰略規劃合理

性；②資源配置的合理性；大家是否群策

2、管理溝通與組織融合：①外部市場信息與內部管

理信息的收集、管理與共享；②演練不同的溝通方式，體驗不同溝通方式的特點；③通過現場案例分析常見的溝通障礙，解除溝通的誤區；④模擬同級溝通與上下級溝通的情景，解析傳統溝通的“代溝” 開放組織的建立與發展原則；

群力；③團隊合作是否高效；④關于中層管理的執行力所涉及的知識實際運用可能遇到的若干問題；

2、第二個經營

3、團隊建設：①通過模擬團隊協作，認識團隊的實質；年度結束后，總

②在模擬經營中尋求團隊的效率與效益來源；③利用管理團

2、管理者的主要能力要求：①

概念技能；②人際

結和點評重點是：①面對順境和逆

境，我們的合作、溝通是否存在問題；②是否及時調整了相關策略；團隊執行力是

隊的自我調整，破解團隊建設中的困惑；④體驗溝通對團隊建設的意義；⑤學習跨部門溝通與協調，提高周邊績效，樹

技能；③技術技能； 立全局意識；⑥基于團隊承諾，制定目標和行動計劃，平衡

3、相關課程規則講述：①基本

信息與規范；②市

資源，評價績效；

4、團隊管理：①圍繞模擬經營核心決策組織構建高效管

理團隊；②練習使用團隊建設的方法構筑團隊信任；③學習

否有所提高？③關于中層管理者的有效溝通藝術所涉及的知識實際運用可能遇到的若干問題；

場信息與規則；③

團隊角色的認知，發揮團隊角色的作用，體驗團隊角色互補

財務信息與規則；的重要性；④通過模擬經營決策，體驗高效管理團隊所應該

④采購信息與規

具備的素質和條件；⑤在團隊建設過程中親身感受否定式反

則；⑤研發信息與

饋、撫慰式反饋、交流式反饋對于組織智慧的不同影響；⑥

規范；⑥生產信息

學習正確評估、采納非共識性建議；

與規則；⑦營銷信息與規則；

3、第三個經營年度結束后，總結和點評重點

①團隊凝聚力是

5、群體決策：①演練每一個模擬經營環節的團隊管理決是：策，現場運用團隊決策，親身體驗群體決策的優勢與劣勢；②運用群體決策，學習制定公司各項經營計劃；③利用期末總結，進行經營反思，認清管理團隊存在的問題；④在不斷實踐和運用中解析團隊決策程序；⑤針對模擬計劃的決策失誤，認識群體決策的優點與缺點；⑥通過模擬經營，檢驗、否有問題；團隊發展的后勁如何？②是否分散了資源，沒有形成企業局部優勢；③關于中層管理者打造

【課程模擬經營流程】

第二篇：企業經營與決策沙盤模擬培訓心得

<<企業經營與決策沙盤模擬>>培訓心得

----------瞌睡遠離的一次培訓

6月15日至16日在南山金百合酒店接受了<<企業經營與決策沙盤模擬>>課題的培訓,講師為華夏管理培訓網高級講師余夫,屬于實戰派高級管理顧問,培訓后“反芻”,將感受一一羅列,印象更加深了一步。

1、企業經營的重點在于開源節流，但開源所取得的經營效果是節流的三倍，即使將節流發揮到極致，仍然無法在競爭中拔得頭籌，正如戰爭中所講的攻擊是最好的防御。在課堂上,在培訓實戰中,實踐結果讓我深刻地認識到了這一點。

2、要戰略性的決策，確定并樹立自身的經營方向，并堅定的的執行到位，經營企業也好，經營自身也好，必須全神貫注地關注于既定的目標。此次培訓分為五組，我為夢想組的一員，小組正是分析了市場的情況（其他四組），堅定經營的方向，方才取得不俗的業績：夢想組五年經營利潤達到了6百萬/年，股東權益由52百萬上升至76百萬，凈資產收益率達到了9。3%（及格線為5%，國內行業平均水平為8%）。

3、企業經營要做到人無我有，人有我精，分析自身的優勢所在，差異化經營，這個道理書本上都有，做管理的都知道這個道理，但到底對企業經營的影響到底多大，可能企業非決策者們都不太清楚。此次培訓我所在的夢想組雖然取得了較好的成績（行業排行第二），但卻不是市場的佼佼者，排行第一的為雄鷹組，他們正是將這一策略執行落實下來，取得了市場定價權，最終取得了勝利，正如美國的IPHNE、中國的茅臺等。

4、制造業的關鍵點是成本、質量、速度、創新，而房地產行業則為土地貯備與現金流。時間和金錢是所有投資的必須因素，以萬科地產5986的發展模式來看，縮短開發至預售的時間，以量取勝，快速開發，快速回籠資金，已成為其公司成為中國地產老大的不二法寶。

5、資產生權利，負債產義務。作為企業的一名管理人員，必須了解和關注企業的經營情況，而這一工具俗稱人體的三部件，骨干（資產負債表）、肌肉（損益表）、血液(現金流量表).房地產行業如今呈現二個特點:贏利靠通脹,成長靠融資，而流動性是資本的本質所在,房地產行業的發展要以客戶為導

向，通過優質的管理加快企業資金的周轉率，使用開源節流的策略穩步提升企業的利潤，采取差異化的模式加快銷售的增長，利用各種手段保證企業的正現金流，從而提升企業凈資產收益率，方能在激烈的市場競爭中取得一席之地。

第三篇：團隊高效協作與執行（推薦）

團隊高效協作與執行

1，指出團隊協作與執行的瓶頸。

主要表現在：明確了戰略和目標無法保障實現。細化了流程和規范無法保障執行，設計了考核和獎罰無法驅動績效。

導致企業執行力無力的三個表現主要是無基本素質，無基本能力，無基本管理。一般企業與卓越企業的主要區別就在這三基上面，卓越企業基礎牢靠，一般企業基礎不牢，地動山搖。制約組織的能效主要是思考方式不同，一個是策略優先的思考方式，一個是情感優先的思考方式。最后指出團隊的管理特點：構造系統性的管理模式，規避復雜的管理矛盾，形成使用性管理特點。

2，如何打造團隊高效協作和執行力的管理模式。

要求做到三全管理模式：全員，全方位，全過程。要求的心理素質善其下，憋得住。從面對面到肩并肩的轉變。高能效的管理模式的三個轉變主要是，管理方法，管理思想，管理哲學的轉變。一個是外在的激情與快樂，痛苦情緒被調動。一個是內在的快樂，主要是需求被滿足。那么如何倍速的提高團隊的能效，主要有二種一個是痛苦，一個是快樂，那么最重要的是快樂的驅動，對于員工的管理主要基于二個方面：過程與結果，精英與大眾。精英與大眾的主要區別：有理想，有目標，有追求，能夠自覺，自發，自律。做到聞過而喜，遇善則遷。最好指出管理需求娛樂性。

3，團隊高效協作與執行模式的組織實踐

首先指出團隊與員工的雙贏思考，指出人為什么要加入團隊，團隊想通過員工得到什么，員工想通過團隊得到什么？企業與員工的內在需求，以企業為家，建立員工的精神家園。基于人性與組織互動的管理實踐，一點是人的本能，一個是在團隊中的求同，求同的三個表現：一致看法，一致想法，一致做法。人的信念決定行為。如何進行意識和信念的管理：強化與自我強化，被動強化與主動強化。

4，團隊高效協作與執行力的規范建設。

團隊管理機制的建立：活力機制，輪值機制，賽馬機制，連鎖機制，評議機制，

第四篇：團隊高效協作與執行學習感悟

團隊高效協作與執行學習感悟

很高興能有機會參加總公司舉辦的這次團隊執行力培訓。兩天的學習，讓我受益匪淺，通過這次培訓我對團隊有了進一步的認識，同時我也發現到了工作中存在的一些問題，學到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓中的一些看法和收獲。通過這次學習讓我明白員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與公司目標相連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相關系的，公司文化意義，公司的價值在哪里。他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。員工愿意為公平公正的雇主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到公司和領導用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，調查表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策制定員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。哪怕領導當眾的一句表揚。有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃進程中的一部分。員工希望領導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關系。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關系，這將創造和諧的工作氛圍，使 員工愿意把工作做得更好。同上述與領導的關系一樣，與同事之間的良好關系也將促使員工更加努力地工作。想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員。薪水已經不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定。是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發展的機會，以及他們自己能否對結果產生影響。

楊帆老師的倍速提升組織與團隊效能的杠桿讓我們知道 1． 2． 3． 外面的痛苦和快樂是情緒被調動 內在的痛苦和快樂是需要被滿足；

痛苦可以使團隊效能提升更訊速，快樂可使團隊效能提升遲緩； 4． 5． 6． 7． 8． 痛苦可以使團隊持久性短暫，快樂可使團隊持久 痛苦使目標達成60分，快樂可使目標達成無極限； 痛苦對資源要求高，而快樂對資源要求低； 痛苦的方式使成功能來得更快；

考核的目標永遠都會是完成60分，因為在中國這個世界，60分就是完成目標；

在以后的工作中做一個好的引導者讓每一位伙伴在一個歡快的工作環境中成長

通過這次短短幾天的培訓班的學習，也使我認識到經常的培訓學習是十分重要的，這次雖然培訓時間不長，但效率卻非常高，必將成為今后工作的“加油站”，為更好的工作奠定更加堅實的基礎。而且所學的內容很值得我在日常工作中不斷的去體會，在實際工作中我們每一個人的潛力是無限的，我們自己只要能充分發揮自己的優勢和克服自身的缺點，轉變思維方式，換位思考，開拓創新，用所掌握的理論來指導自己的實踐，更好的工作。

第五篇：高效團隊建設——溝通協調與沖突管理

近年來，由于沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究引起了相當大的關注。多個經濟學家利用各種方法對沖突的定義、沖突產生的原因、過程模型、沖突管理的風格、團隊效能、工作滿意度等進行了較充分的分析，取得了顯著的研究進展。本文試圖將已有的一些研究成果進等歸納、整理。沖突的界定及沖突產生的原因

有關沖突的定義，學者的意見并不一致。組織行為的相關研究中，大體上可以歸納成三種不同的看法：沖突是一種行為，這種觀點認為沖突發生在個人或團體之間。基于某種特定的目的，而造成不同形式的相互對立行為；沖突是一種知覺，這種觀點認為沖突是存在于被知覺的狀態之中，外顯的對立行為必須為雙方當事人所知覺，否則并不構成沖突；沖突是一種互動歷程，這種觀點認為沖突是個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為的不同，而產生矛盾和對立的互動歷程關于沖突動因的分類，歷來沒有一個統一的說法。Robbins將組織沖突的動因分為溝通、結構和個人因素三類，wall和canister將沖突的原因分為個人因素和個人之間的因素兩大類，將后者又分為認知、溝通、行為、結構、先前的交互行為五類，并探討了問題的性質與沖突產生的關系。本文按照個體特征、溝通、結構、權力、利益五方面論述。

（一）個體特征。對產生組織沖突的個體特征的研究主要集中于個性、價值觀、個人目標和角色五個方面。

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協作困難，從而產生沖突。丘益中認為組織信息傳遞無效是由于以下幾種原因：

1、傳遞信息者對信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息傳遞具功能障礙，或者信息發送者與接收者因思想、動機或認知方式不同而對信息產生誤解；3．因信息傳遞者和接收者雙方互不信任、懷疑、敵對態度而引起的信息歪曲和人為破壞．或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的組織機構使得信息傳遞常發生信息壓縮或膨脹等失真現象。因此，因溝通不暢而引起對信息的誤解常常成為沖突的重要來源。

（三）組織結構。組織結構實際上建立了一種組織成員之間的互依關系。當互依關系伴隨著認知差異或者目標分歧出現，或者互依關系限制了各方的行為、欲望或產出，沖突很容易產生。

（四）權力。權力斗爭是一個更為普遍的沖突來源。權力實際上規定了組織成員（個人或群體在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢力范圍、影響力、指揮鏈習慣與傳統等等往往成為沖突的誘因。

（五）利益。組織是需要協調的各種利益的混合體，組織中的利益包括個人利益，部門（正式組織）利益、小團體（非正式組織）利益等，主要是指經濟利益，也包括諸如名譽、地位等非經濟利益。沖突過程模式的研究

一般對沖突歷程模式的研究，大致可分為三類：過程沖突模式，探討一個沖突事件的過程，并追蹤其與下一個沖突事件之關系；結構沖突模式，界定情境并描述此情境如何形成沖突事件及影響沖突的行為；組織沖突模式，從組織沖突來源去探討沖突的歷程。以下就Pondy、Robbins、Thomas與Gray & Starke四者對沖突歷程模式的研究，分別加以說明如下。

（一）Pondy過程沖突模式。Pondy認為沖突并非一連串的獨立事件，而是一組相關的事件。Pondy將沖突分為五個階段：潛在沖突期、察覺沖突期、感受沖突期、顯現沖突期、余波沖突期。

（二）Robbins過程沖突模式。Robbins依據Pondy的過程模式，發展成沖突過程的五階段：潛在對立；認知及個人涉人；沖突意圖；行為；結果。

（三）Thomas結構沖突模式。K．Thomas認為影響團體的行為來源有四：團體的行為傾向，對團體的社會壓力、誘因結構、規則與程序，團體的沖突受到這四個來源的影響。他從組織結構的觀點，將沖突歷程分為四階段：挫折期、概念化期、行為期、結果期。

（四）Gray & Starke動態沖突模式。Gray & Starke從組織動態的歷程觀點，提出動態沖突的模式。二者認為沖突包含三個重要的層面，亦即沖突的來源、實際沖突行為及沖突的結果。

從以上沖突歷程的研究，學者大都同意沖突并非個別獨立的事件，而是一連串的循環歷程，沖突的形成有其先前的情境因素，沖突的結果對組織會造成后續的影響，沖突的行為必須善加管理，才能消弭于無形。沖突管理風格

Thomas和Schmidt在l976年對中級主管所作的研究顯示，中級主管約需要花費百分之二十以上的時間在沖突管理上，可見沖突管理和其他高階層的管理活動，如授權、規劃、激勵、溝通與決策等同等重要。專家學者就其理論基礎，發展出不同的沖突管理模式。

（一）Blake和Mouton的沖突管理方格理論。Blake和Mouton首先考慮到沖突的情境因素，而提出雙面向的沖突方格理論的學者。他們以兩個基本向度區分沖突管理風格：一為關心人們，一為關心結果的產生，由這兩個向度可引申出五種不同的沖突管理風格：退避、安撫、脅迫、妥協、問題解決。

（二）Thomas的沖突管理行為。Thomas將沖突加以重新定義，并予以驗證，從沖突的關心別人與關心自己兩面，提出沖突管理可由專斷——滿足自己；合作——滿足別人，兩面作用，形成逃避、忍讓、妥協、抗爭、統合五種行為取向。

（三）Putnam和Wilson的溝通沖突模式。Putnam和Wilson致力于發展沖突管理的基模，來促進組織沖突的有效管理。他們發現，組織中上司與部署間的人際沖突主要緣自溝通的過程，溝通的行為會產生沖突、反應沖突，甚至決定沖突是否能順利解決。因此Putnam和Wilson便著手發展一套以溝通為基礎的沖突管理模式，并制定組織溝通沖突問卷。OCCI的編制是根據Blake和Mouton的五種沖突管理風格為架構編制29道題，以七點量表（非常同意到非常不同意）測量同事與同事間、上司與部署間的人際沖突，經因素分析，抽出三個因素：逃避、解決導向、控制。

（四）Sexton與Bowerman的沖突管理模式。Sexton與Bowerman分別以介入的方式和介入的意愿兩層面。將沖突管理分為五種類型：求成功者、中立者、免失敗者、獨裁主義者、平等主義者。

有效的沖突管理風格，須配合沖突的起因、類型、范圍及影響，才能發揮沖突管理的最佳功能。沖突解決的風格具有強硬與柔弱等級之分，但非強制性的競爭或是柔弱式的退避，就能適當的解決沖突，惟使用時需事情境加以配合。可見沖突的管理方式具有權變的特質。沖突對組織效能具有正反兩方面的影響

（一）負面影響。組織行為學者Dubrin認為沖突會產生五種負面的影響：

1、沖突造成個人自我利益的極端發展。

2、沖突使個人情緒與心理深受影響。

3、沖突造成時間與精力的浪費，妨礙目標的達成。

4、沖突造成成員間永久的不信任。

5、沖突會造成事實與真相的扭曲。

（二）正面影響。Robbins認為建設性的沖突是有價值的，也是有必要的；沒有沖突的存在。則新的挑戰較少，組織會變得漠不關心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發并解決問題；促進個人與社會的變遷；可以評估及測試自我；賦予個人充分表現和考驗的能力；增加認同團體的機會；促進內部的團結。

沖突對于組織有正面功能是有條件的，適當的沖突可以激發團隊的創造力，避免團體停滯，在中等組織沖突時組織績效最高。但是太強或太弱的沖突會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感，降低組織績效。沖突與團隊效能

Hackman和Sundstrom等人對團隊作了廣義的定義。團隊效能是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：一是群體生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意感等）；二是群體對其成員的影響（結果）；三是提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。

（一）沖突對團隊績效和個人績效的影響。任務沖突對團隊績效是有利的，而關系沖突對團隊績效是有害的。

（二）沖突對對工作任務投入的影響。沖突的產生容易導致成員間信任度和滿意度的下降，信任度和滿意度的下降又會直接降低團隊的內部凝聚力，凝聚力的下降結果是導致團隊內部環境的惡化和成員工作不如以前那樣主動和努力，從而導致成員對工作任務的投入下降，并將最終影響團隊任務的完成。

（三）沖突對團隊過程的影響。沖突對團隊過程的影響，體現為由于團隊目標與組織目標的分歧、團隊間的資源競爭、團隊的項目設計與顧客不斷產生的新需求的沖突等。要解決團隊目標與組織目標的分歧，就必須與組織進行很好地溝通，盡可能實現目標的一致性，以求得組織對團隊全力的外部支持；團隊在顧及自己利益的同時也要顧及其他團隊的利益，使組織項目全面順利進展；團隊項目與客戶需求的沖突，最好的解決方法是通過與顧客的溝通，很好地了解客戶的需求，并對項目設計及時進行改進和完善，盡可能使許多細節的問題在不斷的互動中得到及時有效地解決。工作滿意度

工作滿意度可以定義為指一個人對其工作各種特征加以解釋后所得到的結果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響工作滿意度。目前，關于工作滿意度的概念可以歸納整體型概念、原因型概念和要素型概念三類。

（一）維度。最早研究工作滿意度的Hoppock認為可能影響工作滿意度的要素包括疲勞、工作單調、工作條件和領導方式等，他更多的是從工作內容、工作條件等物質屬性角度定義員工工作滿意度的維度，隨著社會環境的變化，有許多缺陷；后來Friedlander從社會環境和員工的心理動機出發。認為社會及技術環境因素、自我實現因素、被人承認的因素是工作滿意度的組成維度。在我國，許多學者根據國外學者的研究進行了工作滿意度維度的本土化研究。比如，俞文釗通過對128名合資企業的員工進行研究發現影響員工總體工作滿意度的因素主要有7個：個人因素、領導因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報酬工資、同事關系。邢占軍通過對國有大中型企業職工的研究表明工作滿意度主要由物資滿意度、社會關系滿意度、自身狀況滿意度、家庭生活滿意度、社會變革滿意度等五個維度構成。

（二）測量。衡量工作滿意度大多采用問卷測量法進行，國外常用量表主要有以下三種：工作描述指數（JDI）、明尼蘇達工作滿意度調查表（MSQ）和彼得需求滿意度調查表（NSQ）。在我國，盧嘉等研制出了我國的工作滿意度量表，實踐證明，此量表具有較好的信度、效度。它的測量結果與MSQ的相關達到顯著水平，除此以外，還有一些測量方法如關鍵事件測量法與面談測量法等也運用較多。

對沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究，到目前為止，已經有了較為豐富的理論研究成果。但對于這一領域的理論與研究，還有許多工作要做。比如：（1）沖突管理風格的構思方面。以往對于沖突管理風格的研究雖然比較豐富，但對于沖突管理風格的維度劃分還缺乏統一的意見，尤其在中國背景下，在這樣一個講究人情和關系的文化背景里，沖突管理風格有何不同特征？（2）沖突管理風格與公司績效的關系問題。現有研究大多是研究沖突對組織績效的影響，主要分為兩種觀點，一種認為沖突對組織績效具有負面影響；一種認為沖突對組織績效有正面影響。但是，沖突管理風格與工作滿意度之間的關系尚待進一步研究。（3）團隊效能對沖突管理風格與員工工作滿意度關系的影響問題。Lin su mei認為，角色沖突、角色模糊以及沖突的管理風格也是工作滿意度的一個重要預測因素。但是現有研究并沒有指出沖突管理風格是如何影響員工工作滿意度的。團隊效能在沖突管理風格與員工工作滿意度關系之間的影響是什么，起到什么作用，有待于進一步探索。