第一篇：河南中煙帝豪品牌策劃 案例總結(jié)（定稿）

河南中煙帝豪品牌策劃 案例總結(jié)

王者風(fēng)范 大愛無疆

——河南中煙帝豪品牌策劃 案例總結(jié)

[背景及問題]

2007年底，當(dāng)采納與河南中煙建立品牌戰(zhàn)略合作之時，帝豪香煙已經(jīng)是內(nèi)憂外患。內(nèi)有品牌老化、形象模糊、產(chǎn)品檔次低、缺乏親和力；外有強(qiáng)敵入侵：在省內(nèi)，帝豪受到了來自黃鶴樓、云煙等品牌的強(qiáng)勢沖擊，省外市場帝豪開拓乏力。放眼全國，四大高端品牌“華溪樓王”把持了全國大部分高端市場，后續(xù)品牌難以進(jìn)入。要實(shí)現(xiàn)帝豪“區(qū)域性中高檔卷煙”的目標(biāo)，怎么辦？

[解決之道&亮點(diǎn)]

解鈴還須系鈴人，要實(shí)現(xiàn)帝豪品牌的突圍，突破口無疑還是：品牌！通過打造強(qiáng)有力的品牌，帶動河南中煙全面崛起。而香煙（尤其是高檔煙）雖然是精神大于物質(zhì)享受的一種產(chǎn)品，但是物理特點(diǎn)依然是吸引煙民的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。因此，我們的解決策略將從兩方面展開：一是從產(chǎn)品（物理屬性）上深度挖掘帝豪的賣點(diǎn)；二是從品牌文化、主張（精神利益）上探尋帝豪的品牌內(nèi)涵、核心價值。物理屬性：典范濃純香

從黃鶴樓“天賜淡雅香”、金圣“中式低害卷煙”、大紅鷹“純?nèi)~片的制造技術(shù)”到黃山“中國香中國味”不難看出，煙民最關(guān)注的就是使用體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)又直接的表現(xiàn)為“香型”。那么，帝豪到底是怎樣的香型？

河南這片自古富饒神奇的土地，孕育了河南煙草“濃香”的特點(diǎn)。這是河南煙草一直以來的特點(diǎn)，也是河南煙民所喜愛的香型。但是，如何讓帝豪“濃香”的特點(diǎn)與其它卷煙的香型建立區(qū)隔性？帝豪的“濃香”到底是怎樣的一種“濃香”呢？

在梳理帝豪、河南煙草的大量史料后，最終有幾點(diǎn)使人印象深刻：河南擁有綠色煙葉產(chǎn)品原產(chǎn)地縣認(rèn)證的盧氏縣，煙葉生產(chǎn)全程綠色管理；擁有被稱為“亞洲最大天然藥材庫”的伏牛山綠色煙葉產(chǎn)區(qū)，原生態(tài)全封閉生產(chǎn)管理，薈萃萬物精華；1913年，英美煙草公司在許昌試種烤煙成功，許昌成為全國第一個種植烤煙的地方，是中式卷煙發(fā)源地，開創(chuàng)中式卷煙先河，偉人毛主席也曾盛贊這里成了“煙葉王國”；再看看河南地域文化特征：這里是中華文化的發(fā)源地、是炎黃子孫的誕生地、是華夏文明孕育的地方，有著源遠(yuǎn)流長、大氣、質(zhì)樸、厚重的文化。這些無疑體現(xiàn)著帝豪、河南煙草的純正、天然、綠色等特點(diǎn)，同時無論是河南煙草的歷史還是河南地域文化，開創(chuàng)性、典范性、包容性是其最大的特點(diǎn)。

將這些特點(diǎn)與“濃香”結(jié)合，由此，帝豪品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)也就水到渠成了，那就是 “典范濃純香”： 濃而不烈、醇而不淡、柔中帶剛、口感滑爽。

帝豪的“典范濃純香”，也與湖南的“中間香”、云貴的“清香”、湖北的“淡雅香”、上海的“濃香”、安徽的“中國香”、廣東的“高香”等建立了極強(qiáng)的區(qū)隔性和差異化優(yōu)勢，在全國煙草香型版圖中占據(jù)了有利地位。精神內(nèi)涵：大愛無疆

物理屬性、賣點(diǎn)是品牌賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，但迫切需要開拓省外市場市場的帝豪，僅僅靠一個獨(dú)特的物理賣點(diǎn)是不夠的，因此，我們需要挖掘出帝豪品牌更高層次的精神內(nèi)涵。即找到帝豪得以在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的文化認(rèn)同。

既然打造文化帝豪的紐帶和突破口是品牌原型，那么就從帝豪的王者品牌原型入手。中國傳統(tǒng)文化、傳統(tǒng)哲學(xué)將王者塑造為：不僅是權(quán)力領(lǐng)土的王者，更是思想、文化、德行的王者。因此，帝豪的王者（領(lǐng)導(dǎo)者），不僅是領(lǐng)土權(quán)力的王者，講究領(lǐng)土權(quán)力的無限； 更是思想、文化、精神、德行的王者，講究思想、文化、德行的無限。

那么，立足中原文化的帝豪王者，最大的特征是什么？

中原文化的核心和靈魂是以黃河為發(fā)源的大河文化。黃河是中華民族的母親河，她開創(chuàng)孕育了中華民族的思想、文化、道德、科學(xué)、藝術(shù)等。黃河是文明之源、是民族之源、是智慧之源、是自然的、人文的、社會的，是源遠(yuǎn)流長博大精深的，是包羅萬象的，是一切的發(fā)源和母源，包容并孕育了一切，是愛之大者，是大愛的。因此，立足中原文化的帝豪品牌原型“王者”最大的特質(zhì)就是：大愛。

而從現(xiàn)代社會主流價值觀強(qiáng)調(diào)和諧社會、科學(xué)發(fā)展觀、可持續(xù)發(fā)展；從帝豪目標(biāo)消費(fèi)者精英領(lǐng)導(dǎo)階層更多關(guān)注國計(jì)民生、國家大勢，追求社會表達(dá)、關(guān)注社會弱勢群體；從煙草業(yè)提倡“和諧煙草、兩個利益至上”等來看，都是“大愛”的體現(xiàn)。

從范仲淹－－先天下之憂而憂、后天下之樂而樂的大胸懷，到杜甫――安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏的心系眾生，再到新時代任長霞的無私奉獻(xiàn)。大愛的內(nèi)涵和特點(diǎn)實(shí)在太多了。大愛是一種大智慧、一種大思想、一種大精神、一種大胸懷、一種大氣度、一種大德行、一種大境界、一種大文化 ? ?

從時間上看：大愛是源遠(yuǎn)流長、由來已久的；從地域上看：大愛是不分種族國界的；從方式上看：母愛、父愛、慈愛、師愛、關(guān)愛、情愛，愛有無數(shù)種；從

性質(zhì)上看：大愛不分輕重大小、高低貴賤，是廣義的普世的；從影響力看：大愛是影響深遠(yuǎn)的、永恒的、無限的? ?

顯然，大愛是跨越時空的、是無止境的、是永恒的、是無疆的。正如大音希聲、大象無形、大美不言、大愛無疆。由此，帝豪品牌王者原型最大的特征以及帝豪品牌主張也就水到渠成了：那就是“大愛無疆”。

[取得成果]

“典范濃純香”為帝豪找到獨(dú)特的產(chǎn)品賣點(diǎn)，而“大愛無疆”則為帝豪找到突破其地域局限的文化內(nèi)涵，它是帝豪的、是河南的、也是中國的。隨著帝豪“大愛無疆”品牌內(nèi)涵的深度傳播，帝豪品牌正在穩(wěn)步的崛起，創(chuàng)造一個個銷售奇跡。

第二篇：河南中煙 企業(yè)集團(tuán)管理 案例論文

（一）河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司簡介

2004年元月，河南煙草實(shí)行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成立。2006年11月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實(shí)現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙草集團(tuán)。新的河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷卷煙310多萬箱，總資產(chǎn)134億元。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機(jī)零配件的經(jīng)營，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營等。

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，為促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，河南中煙工業(yè)有限公司集團(tuán)于2009年1月開始籌建集團(tuán)資金結(jié)算中心以對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中、高效的管理。

經(jīng)過集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在1-2月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計(jì)劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中心于2009年3月開始正式開始運(yùn)行。

（二）中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式

各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運(yùn)行的基本模式為：

1.行政管理----中煙集團(tuán)本部是全省煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在中煙集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務(wù)、儲運(yùn)、財會部門共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責(zé)。

2.資金結(jié)算管理---（1）結(jié)算中心為每個分公司開立一個戶頭，各分公司的應(yīng)付貨款及資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。

（2）結(jié)算中心對各分公司建立資金往來對帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進(jìn)行登記，根據(jù)各分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時登記貨

（3）結(jié)算中心根據(jù)各分公司簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實(shí)際狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。

（4）各分公司根據(jù)各地的實(shí)際，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外煙廠送來的卷煙后，應(yīng)當(dāng)即將驗(yàn)收入庫單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時向結(jié)算中心出具“商品直運(yùn)通知單”，結(jié)算中心憑此通知單向各分公司開具增值稅銷貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。

（5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾埥杩睿瑘笾袩熂瘓F(tuán)本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國家金融利率政策計(jì)算借款利息，待分公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國家金融政策定期計(jì)算

出存款利息。這相當(dāng)于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分?jǐn)偨o各分公司，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢，將借款利息降到最低。

（三）資金結(jié)算中心模式運(yùn)行效果

1.在集中結(jié)算之前，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，有些分公司的銀行開戶數(shù)在十個左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。

而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進(jìn)行網(wǎng)上銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實(shí)現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時自動上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計(jì)劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對所有進(jìn)出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了高效率的財務(wù)信息化。

未進(jìn)行集中結(jié)算前，分公司有如一盤散沙、各管一攤，銀行開戶、資金的計(jì)劃管理、資金的進(jìn)出管理都是隨意無序的，中煙公司本部對分公司未能實(shí)時監(jiān)控，都是事后管理，比較被動。而通過集中辦理，所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強(qiáng)化了內(nèi)部控制與約束機(jī)制。而對分公司而言，集中結(jié)算前都是手工開支票、跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費(fèi)高、而且容易出錯、跑銀行的時間與成本也都高;而通過集中結(jié)算后，各單位通過網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶來銀行對企業(yè)結(jié)算成本的打包收費(fèi)，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費(fèi)以及付款的時間成本都大大的節(jié)省，真正實(shí)現(xiàn)了綠色、高效的辦公。

2.在資金運(yùn)作方面，成立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在中煙公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報計(jì)劃，經(jīng)中煙公司本部審批同意后方可在計(jì)劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說資金支出的節(jié)奏基本也在中煙公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來，就對中煙公司本部整體的資金運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的支持。自從結(jié)算中心成立來，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財項(xiàng)目已有五個，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財產(chǎn)品都是與銀行個案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在2、8％，高于銀行同期七天通知存款利率近1、5％以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時間成本、工作效率上有了大幅度提高。

3.由于現(xiàn)有分公司的資金都即時上劃至中煙公司本部資金池管理，中煙公司本部資金的規(guī)模擴(kuò)大了，對合作銀行來說，資金量越大重視度就越大，有利于強(qiáng)化現(xiàn)在中煙公司本部對銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信、銀行業(yè)務(wù)的談判、手續(xù)費(fèi)等的談判中都大大有利于中煙公司本部，真正實(shí)現(xiàn)了降低中煙公司本部資金風(fēng)險和財務(wù)費(fèi)用、提高中煙公司本部信用等級與資金調(diào)劑使用、實(shí)現(xiàn)中煙公司本部內(nèi)二級企業(yè)間的資金調(diào)劑、有效利用存量資金支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。

4.在內(nèi)部信貸方面，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復(fù)雜，而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請貸款，通過中煙公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，實(shí)現(xiàn)了資金的合理配置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對外貸款給

中煙公司本部公司造成的一些風(fēng)險。

四 案例分析

（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件

財務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個企業(yè)集團(tuán)都能建立財務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎(chǔ)條件：

1．資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在50％－70％為宜，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。

2．經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財務(wù)狀況不良，財務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無法滿足集團(tuán)的資金需求，財務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。

3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說，一個集團(tuán)企業(yè)較長期地推行集權(quán)型管理模式，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對及人事權(quán)等不能有效控制，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。

4．企業(yè)地理位置集中。由于過去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心，空間的擴(kuò)大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。因此，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速決策，減少管理控制成本。

可見，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。

（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題

L．行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔(dān)保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團(tuán)拖垮。

2．對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

3．本息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔(dān)保和抵押，財務(wù)結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。

4．小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會影響集團(tuán)的整體利益。

（三）中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析

通過對中煙公司資金集中管理模式中結(jié)算中心模式的具體分析和設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件和當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題的分析，我們可以總結(jié)出中煙公司資金管理模式成功的原因主要有以下幾點(diǎn)：

1．從河南中煙工業(yè)有限公司設(shè)立以來，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，重點(diǎn)卷煙品牌的快速擴(kuò)張，公司實(shí)現(xiàn)稅利由2003年的54、95億元增加到2009年的143、64億元，2010年則更是高達(dá)204、56億元，成為全省第一個稅利超百億的企業(yè)，年均新增稅利21、37億元，連續(xù)6年受到省政府通報表彰。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團(tuán)，中煙公司的盈利能力和經(jīng)營狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。同時也為結(jié)算中心的建立和運(yùn)行提供了優(yōu)越的條件。

2．制定了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理體制。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度；貸款業(yè)務(wù)的申請、調(diào)度。審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。結(jié)算中心要與財務(wù)部門分離，對結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核、貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有效避免了人駕馭內(nèi)控之上，領(lǐng)導(dǎo)一人隨意決策的發(fā)生。

3．強(qiáng)化了財務(wù)結(jié)算中以內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險管理。中煙公司對內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配，調(diào)動了各分公司加強(qiáng)資金管理的積極性，促進(jìn)公平競爭。結(jié)算中心貸款的使用沒有簡單根據(jù)各分公司是否有償還能力來決定是否貸款，而是服務(wù)于整個中煙集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)的決策意圖。結(jié)算中心貸款管理中根據(jù)借款公司的信用狀況劃分信用等級，對信用等級好的分公司內(nèi)部貸款期限較長長并給予優(yōu)惠利率，對信用等級差的分公司內(nèi)部貸款要嚴(yán)加控制。同時嚴(yán)格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。

4．加強(qiáng)了對集團(tuán)企業(yè)的全員管理。集團(tuán)公司及分公司的資金必須全部納入集團(tuán)結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務(wù)結(jié)算中心，并按季度、提交公司資金使用計(jì)劃，由財務(wù)結(jié)算中心編制集團(tuán)資金使用計(jì)劃，對集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一籌措、運(yùn)用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營效益。

四 案例分析

（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件

財務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個企業(yè)集團(tuán)都能建立財務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎(chǔ)條件：

1．資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在50％－70％為宜，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。

2．經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財務(wù)狀況不良，財務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無法滿足集團(tuán)的資金需求，財務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。

3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說，一個集團(tuán)企業(yè)較長期地推行集權(quán)型管理模式，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對及人事權(quán)等不能有效控制，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。

4．企業(yè)地理位置集中。由于過去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心，空間的擴(kuò)大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。因此，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速決策，減少管理控制成本。

可見，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。

（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題

L．行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔(dān)保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團(tuán)拖垮。

2．對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

3．本息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔(dān)保和抵押，財務(wù)結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。

4．小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些

子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會影響集團(tuán)的整體利益。

第三篇：河南中煙召開2014年紀(jì)檢監(jiān)察工作會議

河南中煙召開2014年紀(jì)檢監(jiān)察工作會議

來源：河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司

3月26日上午，河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司召開2014年紀(jì)檢監(jiān)察工作會議，傳達(dá)貫徹省紀(jì)委四次全會和行業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察工作會議精神，總結(jié)公司2013年黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，安排2014年反腐倡廉工作任務(wù)。公司黨組書記、總經(jīng)理?xiàng)钭詷I(yè)參加會議并講話。楊自業(yè)指出，黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作正在成為新一屆黨中央治國理政越來越重要的內(nèi)容，呈現(xiàn)出站位更高、力度更大、層次更深、效果更好等諸多特點(diǎn)。公司上下必須進(jìn)一步增強(qiáng)警醒意識、憂患意識、風(fēng)險意識和責(zé)任意識，采取更加有力措施，全面加強(qiáng)公司黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，在公司上下特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部中形成清正、清廉、清明的風(fēng)氣，為實(shí)施三大工程、推進(jìn)三項(xiàng)改革、奮力打造中原突破升級版提供良好的內(nèi)部環(huán)境，打下堅(jiān)實(shí)的思想、作風(fēng)、紀(jì)律基礎(chǔ)。

楊自業(yè)強(qiáng)調(diào)，一要嚴(yán)明紀(jì)律，提供堅(jiān)強(qiáng)保障。要嚴(yán)明紀(jì)律，筑牢思想防線，從領(lǐng)導(dǎo)干部抓起，避免“破窗效應(yīng)”，切實(shí)扎緊“籠子”，為反腐倡廉建設(shè)提供堅(jiān)強(qiáng)保障。要嚴(yán)明紀(jì)律，咬定目標(biāo)不放松，落實(shí)措施不變形，激情創(chuàng)業(yè)不懈怠，為完成目標(biāo)任務(wù)提供堅(jiān)強(qiáng)保障。要嚴(yán)明紀(jì)律，切實(shí)增強(qiáng)黨性原則，自覺融入大局，主動服務(wù)大局，為推進(jìn)三項(xiàng)改革提供堅(jiān)強(qiáng)保障。二要執(zhí)行規(guī)定，深化作風(fēng)建設(shè)。思想上要更堅(jiān)定，堅(jiān)決把中央“八項(xiàng)規(guī)定”、國家局“九條要求”、省委省政府“若干意見”和公司“二十條規(guī)定”以及“兩方案一計(jì)劃”落到實(shí)處。行動上要更自覺，把作風(fēng)轉(zhuǎn)變匯聚成中原突破的強(qiáng)大力量。標(biāo)準(zhǔn)上要更嚴(yán)格，在落實(shí)行業(yè)“三不”的基礎(chǔ)上，做到“三個不準(zhǔn)”。制度上要更完善，不斷對制度體系進(jìn)行分析評估、細(xì)化完善。執(zhí)紀(jì)上要更有力，切實(shí)形成震懾效應(yīng)，確保轉(zhuǎn)作風(fēng)長效化、常態(tài)化。三要落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化管理監(jiān)督。要切實(shí)按照中央和國家局的要求，嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任，加強(qiáng)管理監(jiān)督，加大考核力度，強(qiáng)化責(zé)任追究，抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制入目標(biāo)、進(jìn)流程、建標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)“三個責(zé)任”，強(qiáng)化“三個監(jiān)督”，努力實(shí)現(xiàn)干部清正、公司清廉，打造廉潔中煙，確保一方凈土。

會議總結(jié)了公司2013年黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作取得的成績，分析了存在的問題，提出了2014年黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作的總體要求和目標(biāo)任務(wù)。一是加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育，提高思想認(rèn)識。二是堅(jiān)持改革創(chuàng)新，提高工作水平。三是強(qiáng)化執(zhí)紀(jì)監(jiān)督，堅(jiān)決糾正“四風(fēng)”。四是突出重點(diǎn)領(lǐng)域，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行。五是健全反腐倡廉制度，深化懲防體系建設(shè)。六是暢通信訪渠道，嚴(yán)查違紀(jì)案件。

會議期間，與會人員緊緊圍繞楊總講話和公司紀(jì)檢監(jiān)察工作報告，緊密結(jié)合公司改革發(fā)展實(shí)際進(jìn)行了認(rèn)真討論。

河南中煙各部門主要負(fù)責(zé)人、紀(jì)檢監(jiān)察部（巡視辦）全體人員，各單位紀(jì)委書記或分管紀(jì)檢監(jiān)察工作領(lǐng)導(dǎo)、紀(jì)檢監(jiān)

第四篇：河南中煙鄭州卷煙廠數(shù)字管理工作紀(jì)實(shí)

河南中煙鄭州卷煙廠數(shù)字管理工作紀(jì)實(shí)

吉蕾 王宇希 梁亮2011-7-5

“以前衡量某項(xiàng)工作，大家總憑經(jīng)驗(yàn)判斷，經(jīng)常用‘可能’、‘差不多’等詞語。隨著企業(yè)改革的不斷深入，原來粗放的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。”談起煙廠過去的管理情況，河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司鄭州卷煙廠廠長吳殿信毫不避諱地指出存在的問題。

如何解決問題？“推行數(shù)字管理。”鄭州卷煙廠給出了響亮的回答。

從2009年起，鄭州卷煙廠開始推行“數(shù)字管理”，并將2010年定為“數(shù)字管理年”，全面推行以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的定量、精細(xì)化管理，走出了一條獨(dú)具特色的“數(shù)字解題”之路。

“1+2” 打造數(shù)字管理模式

推行數(shù)字管理，首先要將工作目標(biāo)“數(shù)字化”。

鄭州卷煙廠大力推行能力指標(biāo)體系建設(shè)，將目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到廠級、部門和崗位，建立了三級能力指標(biāo)體系，確定一級指標(biāo)34個、二級指標(biāo)645個、三級指標(biāo)3394個，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和定量管理提供了目標(biāo)導(dǎo)向。

同時，他們還以整合型管理體系建設(shè)為契機(jī)，發(fā)布了《鄭州卷煙廠管理分手冊》，優(yōu)化168個流程，修訂完善297個管理標(biāo)準(zhǔn)、28個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和178個工作標(biāo)準(zhǔn)，形成了按流程分責(zé)、依標(biāo)準(zhǔn)做事的運(yùn)行機(jī)制。

有細(xì)化到崗位的數(shù)字化目標(biāo)、有促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度支撐，可生產(chǎn)運(yùn)行是否達(dá)到了目標(biāo)要求？這需要掌握能反映生產(chǎn)各環(huán)節(jié)真實(shí)情況的大量數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)從哪里來？信息化建設(shè)的推行解決了這一問題。鄭州卷煙廠先后引進(jìn)了先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和MES，通過MES 與制絲中控系統(tǒng)、卷包數(shù)采系統(tǒng)的對接，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量、質(zhì)量、物料耗用、設(shè)備運(yùn)行情況等各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實(shí)時采集、自動計(jì)算。

至此，一個以能力指標(biāo)體系為核心、整合型管理體系和信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的“1+2”數(shù)字管理模式初步形成。

為使數(shù)字管理順利推行，鄭州卷煙廠圍繞數(shù)字管理，通過組織演講比賽、開展討論、舉辦系統(tǒng)培訓(xùn)、廣泛收集合理化建議等方式，使數(shù)字管理理念深入人心，提高了員工運(yùn)用信息化系統(tǒng)開展數(shù)字管理的技能水平。

在線控制 有效提升產(chǎn)品質(zhì)量

記者到卷包車間采訪時，正好趕上操作工陳寶峰為卷煙機(jī)更換布帶。更換完畢后，他馬上進(jìn)行了取樣測試。不到半分鐘，他就從旁邊的工控機(jī)上看到了反饋的數(shù)據(jù)。“圓周均值24.5毫米，已經(jīng)達(dá)到了允差的上限。”陳寶峰馬上對剛換的布帶松緊進(jìn)行調(diào)整，再次送樣檢測，這次反饋數(shù)據(jù)顯示完全達(dá)標(biāo)。

“以前，我們對數(shù)據(jù)反饋的及時性沒有很高的要求，一般像換布帶這種小調(diào)整，我們都是憑經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品質(zhì)量、作出調(diào)整。但其實(shí)圓周的偏差一般都在0.2毫米之內(nèi)，肉眼難以判別，不合格品很可能就這樣流向下一道工序了。”陳寶峰說，現(xiàn)在他們可以隨時得到產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過實(shí)時的在線控制，有效保障了產(chǎn)品質(zhì)量。

據(jù)了解，數(shù)字化管理推行以后，鄭州卷煙廠構(gòu)建了一套面向過程控制的共享型綜合質(zhì)量管理平臺。系統(tǒng)自動采集在線或離線質(zhì)量數(shù)據(jù)，在車間每個機(jī)臺、工藝段實(shí)時展示動態(tài)預(yù)控圖、SPC分析圖等，一線操作人員和工藝質(zhì)量管理人員可以隨時查看在制產(chǎn)品的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)。

同時，為了使操作人員更好地應(yīng)對處理數(shù)據(jù)所反映的問題，鄭州卷煙廠還建設(shè)了“質(zhì)量缺陷庫”、“設(shè)備故障庫”和“安全隱患庫”。機(jī)臺人員只需在終端系統(tǒng)輸入相應(yīng)問題的“關(guān)鍵詞”，就可以迅速了解可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，以便及時采取對策。

過程監(jiān)控 降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本

5月23日一早，鄭州卷煙廠制絲車間松散回潮操作工李紅革發(fā)現(xiàn)，“紅旗渠”（銀河之光）煙葉實(shí)際消耗超過定額數(shù)，日報表中已經(jīng)出現(xiàn)預(yù)警信息。李紅革趕緊查找原因，發(fā)現(xiàn)噴嘴角度移位，造成滾筒內(nèi)壁黏結(jié)煙葉過多。一番調(diào)整后，煙葉成本重新控制在了標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。

在推行數(shù)字管理以前，鄭州卷煙廠車間一般在月底進(jìn)行成本統(tǒng)一核算，不但生產(chǎn)過程中的一些成本異常信息反映不出來，而且即使發(fā)現(xiàn)成本過高，追溯分析也十分不便。推行數(shù)字管理之后，煙廠建立起了車間、班組、崗位三層成本控制指標(biāo)體系。僅制絲車間，就針對23個操作崗位，制定了原料消耗控制指標(biāo)117個、能源消耗控制指標(biāo)571個、低值易耗品消耗控制指標(biāo)117個。

“原來是車間一本總賬，現(xiàn)在是車間總賬、班組分類賬、崗位明細(xì)賬。數(shù)字管理后，車間的成本控制由一本賬變成了三本賬，變原來的車間月底統(tǒng)算為現(xiàn)在每批次人人盤算。”制絲車間生產(chǎn)副主任宋建中說。

成本指標(biāo)量化后，信息系統(tǒng)則通過實(shí)時采集生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)信息進(jìn)行物料跟蹤和消耗分析，對制絲物料消耗和成本統(tǒng)計(jì)細(xì)化到批次，對卷包細(xì)化到牌號、班組、機(jī)臺。車間、班組、崗位三個層級能夠隨時看到這些數(shù)據(jù)，并通過與指標(biāo)的對比分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本異常和影響因素，采取有效控制措施。

“成本問題就好像我們臉上的灰塵，原來我們根本看不到。現(xiàn)在呢，數(shù)字管理就好像一面鏡子，一點(diǎn)點(diǎn)灰塵都能看得一清二楚。”卷包車間工作人員宋磊說現(xiàn)在成本控制成了他們

很關(guān)注的一項(xiàng)工作。

現(xiàn)在，鄭州卷煙廠員工參與成本控制的熱情高漲，如制絲車間員工就先后以《提高梗絲出絲率》、《降低薄板烘絲機(jī)干頭干尾重量》為課題展開攻關(guān)，梗絲碎絲率由3.8%降低到

1.1%，葉線出絲率提高了0.6%，全年可節(jié)約物料消耗價值達(dá)205萬元。

實(shí)時調(diào)度 增強(qiáng)生產(chǎn)組織能力

馬鵬是卷包車間12號機(jī)組的操作工。現(xiàn)在，他上班后不用再由生產(chǎn)班長現(xiàn)場安排生產(chǎn)任務(wù)了，而是在電腦上查看由生產(chǎn)指揮部下達(dá)的生產(chǎn)工單，確認(rèn)無誤后，按下“開始”鍵，之后直接進(jìn)行生產(chǎn)操作。

“以前，安排生產(chǎn)的程序是由車間擬定計(jì)劃，報生產(chǎn)管理部批準(zhǔn)，然后計(jì)劃返回車間調(diào)度，再由班組下達(dá)到操作工，經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)，生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行起來很容易打折扣。”說起數(shù)字管理給生產(chǎn)組織工作帶來的變化，生產(chǎn)管理部副主任吳偉超說，“現(xiàn)在，借助信息系統(tǒng)，調(diào)度人員可以實(shí)時掌握全廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，集中安排生產(chǎn)，工單可以直接下達(dá)到一線操作人員。調(diào)度人員還可以實(shí)時監(jiān)控生產(chǎn)過程，根據(jù)需要隨時調(diào)整機(jī)臺或工序的生產(chǎn)任務(wù)。”

實(shí)際上，實(shí)行數(shù)字管理之后，不光煙廠的生產(chǎn)組織能力得到提升，各級管理人員也都可以在自己的崗位上查閱質(zhì)量、工藝、計(jì)劃、環(huán)境、物資、設(shè)備、綜合統(tǒng)計(jì)信息等數(shù)據(jù)，以便對生產(chǎn)操作進(jìn)行調(diào)整。

經(jīng)過兩年多數(shù)字管理模式的推動運(yùn)行，現(xiàn)在鄭州卷煙廠的員工們實(shí)實(shí)在在感受到了該模式的好處，千方百計(jì)用數(shù)字來指導(dǎo)工作。像制絲車間的楊海濤就改掉了憑感覺調(diào)設(shè)備參數(shù)的習(xí)慣，他將信息系統(tǒng)采集出的一項(xiàng)項(xiàng)數(shù)字排列組合，摸索出一套科學(xué)的調(diào)整方法，現(xiàn)在不但操作省心多了，而且生產(chǎn)出來的梗絲質(zhì)量更高、消耗也更低了。

繃緊“數(shù)字”弦，走好“精細(xì)”路。數(shù)字管理對鄭州卷煙廠的發(fā)展產(chǎn)生著深刻而長遠(yuǎn)的影響。

第五篇：河南中煙：學(xué)習(xí)身邊勞模 踐行“三嚴(yán)三實(shí)”

河南中煙：學(xué)習(xí)身邊勞模 踐行“三嚴(yán)三實(shí)”

2015年慶祝“五一”國際勞動節(jié)暨表彰全國勞動模范和先進(jìn)工作者大會勝利召開，河南中煙安陽卷煙廠高衛(wèi)軍、南陽卷煙廠陳廣慧榮獲“全國勞動模范”榮譽(yù)稱號，黃金葉生產(chǎn)制造中心許淑紅被中華全國總工會授予“全國五一巾幗標(biāo)兵”榮譽(yù)稱號。為弘揚(yáng)勞模精神、學(xué)習(xí)創(chuàng)優(yōu)品質(zhì)，河南中煙發(fā)出“學(xué)習(xí)身邊勞模”的號召，與“三嚴(yán)三實(shí)”學(xué)習(xí)教育相結(jié)合，多種形式學(xué)習(xí)勞模精神，在公司上下營造了“學(xué)習(xí)勞模、爭當(dāng)先進(jìn)、持續(xù)激情、建功立業(yè)”的濃厚氛圍。

5月中旬，河南中煙黨組書記、總經(jīng)理?xiàng)钭詷I(yè)在題為《深入扎實(shí)開展“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育，為邁向第一方陣提供強(qiáng)有力支撐》的專題黨課上著重強(qiáng)調(diào)開展“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育與學(xué)習(xí)身邊勞模相結(jié)合，與公司正在開展的“樹旗幟、立標(biāo)桿、做榜樣”和“知感恩、守規(guī)矩、敢擔(dān)當(dāng)”主題活動結(jié)合起來，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，振奮精神，持續(xù)激情，強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)，切實(shí)把作風(fēng)建設(shè)激發(fā)出來的進(jìn)取精神轉(zhuǎn)化為做好工作的強(qiáng)大動力，要求各部門、各單位領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)一步增強(qiáng)標(biāo)桿意識和表率意識，努力加強(qiáng)自身建設(shè)，切實(shí)提高政治素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，成為職工群眾的模范標(biāo)桿。

河南中煙機(jī)關(guān)和11家基層單位，在學(xué)習(xí)貫徹楊自業(yè)黨課精神和開展“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育中，通過召開會議、組織座談、在企業(yè)網(wǎng)站和電臺連續(xù)播放宣傳片等形式，廣泛開展向勞模學(xué)習(xí)活動，讓勞模精神輻射和帶動全體干部職工爭先進(jìn)，立足崗位、干一行、愛一行、專一行、精一行，在企業(yè)內(nèi)部營造出學(xué)勞模、趕先進(jìn)、爭優(yōu)秀的濃厚氛圍。其中，公司機(jī)關(guān)召開工會委員會和分工會專題學(xué)習(xí)會議，集中學(xué)習(xí)公司高衛(wèi)軍、陳廣慧、許淑紅三位勞模先進(jìn)的事跡和精神，公司網(wǎng)站制作勞模網(wǎng)頁、印發(fā)企業(yè)內(nèi)刊，多角度宣傳勞模精神。南陽卷煙廠下發(fā)《向全國勞動模范陳廣慧等先模人物學(xué)習(xí)的決定》，積極組織開展勞模事跡宣傳活動，面向企業(yè)一線職工積極傳播、傳導(dǎo)勞模精神，讓勞模精神深植于職工群眾中，使其成為一種力量、一面旗幟，切實(shí)起到示范、導(dǎo)向和引領(lǐng)作用。洛陽卷煙廠全員學(xué)習(xí)，深耕細(xì)作，將勞模品質(zhì)踐行到工作的方方面面，在全廠范圍內(nèi)開展生產(chǎn)效能勞動競賽，以比技術(shù)、比質(zhì)量、比產(chǎn)量為重點(diǎn)，通過多項(xiàng)措施促生產(chǎn)，多項(xiàng)指標(biāo)連創(chuàng)新高，設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)到96.21%，近日又被河南省總工會和河南省人力資源與社會保障廳聯(lián)合授予“河南省模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)”稱號。

河南中煙公司上下系列學(xué)習(xí)勞模精神活動將作為常態(tài)化貫徹全年始終，持續(xù)引導(dǎo)干部職工以先進(jìn)典型為鏡，深學(xué)細(xì)照篤行，為黃金葉中原突破和公司邁向行業(yè)第一方陣集聚強(qiáng)大動力。