第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理案例分析教程 案例二溝通渠道

案例二溝通渠道

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目溝通管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。

7.2.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)是由某集團(tuán)投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對(duì)信息技術(shù)咨詢、開(kāi)發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和相當(dāng)數(shù)量的客戶成功案例。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的使用和改進(jìn)，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴。目前通過(guò)和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。

半個(gè)月前，CSAI和U大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項(xiàng)目正式立項(xiàng)。由于CSAI已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項(xiàng)目研發(fā)工作量不是特別大。張工被任命擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和用戶溝通等工作。張工兩個(gè)月前剛從工作了五年時(shí)間的B公司辭職來(lái)到CSAI，由于B公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。

項(xiàng)目組成員還包括李工、小王、2名程序員和1名測(cè)試人員，李工主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，小趙和小高2名程序員主要負(fù)責(zé)程序編碼工作，小王負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的收集和整理。在CSAI，李工屬于元老級(jí)的人物，技術(shù)水平高也是大家公認(rèn)的，但李工在過(guò)去作為項(xiàng)目經(jīng)理的一些項(xiàng)目中，工作上常由于沒(méi)有處理好客戶關(guān)系為公司帶來(lái)了一些問(wèn)題。

小王的工作雖然簡(jiǎn)單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認(rèn)為小王的工作量過(guò)大，需要增派人手，因此就事多次與CSAI項(xiàng)目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當(dāng)CSAI項(xiàng)目管理部門就此事向李工核實(shí)情況時(shí)，李工總是說(shuō)小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就可以了，不需要增派人員。因而CSAI項(xiàng)目管理部門不同意張工關(guān)于增加項(xiàng)目組成人員的建議。

張工得到CSAI項(xiàng)目管理部門意見(jiàn)反饋后，與李工進(jìn)行了溝通，李工的理由是張工的工作確實(shí)不多，總是幫別人提意見(jiàn)，自己做得不多。所以李工認(rèn)為張工有足夠時(shí)間來(lái)幫助小王完成文檔工作。張工試圖從崗位責(zé)任、項(xiàng)目分工等方面對(duì)李工的這個(gè)誤解進(jìn)行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說(shuō)明真實(shí)情況，但李工依舊堅(jiān)持自己的看法，認(rèn)為張工給自己的工作太少。

【問(wèn)題1】(8分)

什么是項(xiàng)目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復(fù)雜性的關(guān)系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計(jì)算公式計(jì)算該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量。請(qǐng)用300字以內(nèi)文字回答。

【問(wèn)題2】(9分)

請(qǐng)用500字以內(nèi)文字分析該項(xiàng)目中存在的主要項(xiàng)目管理問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出建議。

【問(wèn)題3】(8分)

請(qǐng)用200字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就軟件項(xiàng)目中如何改進(jìn)項(xiàng)目溝通提出實(shí)質(zhì)性的建議。

7.2.2案例分析

【問(wèn)題1】

溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來(lái)像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。

CC = N(N-1)÷2其中CC表示溝通渠道 N表示項(xiàng)目中成員數(shù)

比如當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有3個(gè)人時(shí)，溝通渠道數(shù)為3×(3-1)÷2=3;而當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有9名成員時(shí)，溝通渠道數(shù)為9 ×(9-1)÷2=36。由于溝通是需要花費(fèi)項(xiàng)目成本的，所以應(yīng)盡量控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，避免大規(guī)模團(tuán)隊(duì)中常常出現(xiàn)的溝通不暢的問(wèn)題。

溝通的復(fù)雜性會(huì)隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會(huì)影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來(lái)自不同的國(guó)家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會(huì)非常困難甚至不可能。語(yǔ)言障礙也可能給溝通帶來(lái)一些問(wèn)題。接收者對(duì)信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個(gè)能促進(jìn)坦誠(chéng)對(duì)話的環(huán)境是很重要的。

根據(jù)項(xiàng)目案例的場(chǎng)景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測(cè)試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 ×(6-1)÷2=15。

【問(wèn)題2】

根據(jù)案例的場(chǎng)景，項(xiàng)目經(jīng)理張工兩個(gè)月前剛來(lái)到C公司，在C公司從事的“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉，在C公司張工的資質(zhì)相對(duì)較淺。李工是C公司的元老級(jí)人物，一個(gè)資質(zhì)比較老的技術(shù)人員。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有威信，一般工作很難開(kāi)展。為了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依靠技術(shù)人員的積極配合，作為項(xiàng)目經(jīng)理張工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，逐步樹(shù)立自己的威信，消除項(xiàng)目組成員溝通中的一切障礙，保證團(tuán)隊(duì)溝通順暢。根據(jù)項(xiàng)目案例的場(chǎng)景描述，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問(wèn)題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問(wèn)題

作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問(wèn)題。

特別地，針對(duì)小王的問(wèn)題。張工必須充分地了解小王文檔編寫工作的實(shí)際情況，以客觀地判斷小王是否真的因?yàn)槲臋n太多而忙不過(guò)來(lái)，還是因?yàn)樾⊥醯墓ぷ鞣椒ú划?dāng)、工作效率低導(dǎo)致“忙不過(guò)來(lái)”。根據(jù)自己了解到的實(shí)際工作狀況決定是向C公司項(xiàng)目管理部門還是幫助小王改進(jìn)工作方法、提高效率解決小王忙不過(guò)來(lái)的問(wèn)題，以避免不必要的人員和成本增加。

(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問(wèn)題

C公司項(xiàng)目管理部門對(duì)張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有做充分的授權(quán)，對(duì)張工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是C公司的元老級(jí)人物，技術(shù)水平高而對(duì)張工的項(xiàng)目管理工作沒(méi)有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來(lái)了許多問(wèn)題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對(duì)立與矛盾的僵化局面。

對(duì)于李工，他的問(wèn)題可能是技術(shù)人員可能都有的通病，認(rèn)為溝通不是什么真正的工作，技術(shù)工作才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵問(wèn)題，而且確實(shí)不知道張工每天在做些什么。

(3)溝通不暢

該項(xiàng)目組溝通上存在很大問(wèn)題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否存在什么問(wèn)題。其次，在李工的方面，其實(shí)對(duì)待技術(shù)人員用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的項(xiàng)目組成員，尤其是關(guān)鍵人物。“元老級(jí)人物”是麻煩的制造者，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?/p>

項(xiàng)目組所有成員，特別是張工、李工、小王應(yīng)該相互理解和支持，保持充分的溝通，畢竟作為一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，理解和溝通是很重要的，沒(méi)有暢通的溝通這個(gè)基礎(chǔ)，項(xiàng)目進(jìn)展也是不可能很順利的。張工應(yīng)該加強(qiáng)與李工的交流，甚至應(yīng)該加強(qiáng)一下私人關(guān)系，否則總有類似的成員向領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)反話的話張工的工作會(huì)受到很大干擾。如果李工的不合作精神依舊，可以考慮讓李工離開(kāi)自己的團(tuán)隊(duì)，另行委派別的技術(shù)人員。

【問(wèn)題3】

根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括：

(1)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通

項(xiàng)目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項(xiàng)目管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目管理信

息系統(tǒng)(PMIS)是用于收集、綜合和分析項(xiàng)目管理過(guò)程輸出的工具和技術(shù)。通常用來(lái)支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面，可分為人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。這里主要指能夠幫助項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)分析等綜合功能的管理信息系統(tǒng)。PMIS一般包含兩塊核心的功能—計(jì)劃和控制。計(jì)劃系統(tǒng)主要圍繞質(zhì)量、時(shí)間、成本三大目標(biāo)，輔助完成項(xiàng)目計(jì)劃工作，如工作結(jié)構(gòu)分解(WB S)、進(jìn)度計(jì)劃(網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖)繪制、CPM、成本計(jì)劃等。控制系統(tǒng)重要提供一些控制手段，以領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織的各種要素，包括人力資源、工程設(shè)計(jì)、原材料和財(cái)務(wù)等部門。

(2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)是一套工具、技術(shù)和原則，為項(xiàng)目信息傳送提供一個(gè)基礎(chǔ)。工具包括電話機(jī)、傳真機(jī)、電子郵件、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)及文字處理程序等；技術(shù)包括報(bào)告指導(dǎo)方針、文檔模板、會(huì)議基本規(guī)則和程序、決策過(guò)程、解決問(wèn)題的方法、沖突解決和協(xié)商技術(shù)及與此相似的技術(shù)；原則包括提供開(kāi)放式對(duì)話的環(huán)境，使用“率直交談”和遵照公認(rèn)的工作道德規(guī)范。

(3)使用項(xiàng)目溝通模板

為使項(xiàng)目中日常溝通更容易，組織項(xiàng)目管理部門需要為一般的項(xiàng)目溝通建立一些范例和模板，如項(xiàng)目章程、績(jī)效報(bào)告和口頭狀態(tài)報(bào)告等。以往項(xiàng)目的好文檔是范例的豐富的來(lái)源。書面的和口頭的范例和模板對(duì)于從來(lái)沒(méi)有寫過(guò)項(xiàng)目文件和做過(guò)項(xiàng)目陳述的人來(lái)說(shuō)，特別有幫助。文檔模板需要進(jìn)行維護(hù)和升級(jí)，以適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)際工作要求的需要。建立和維護(hù)項(xiàng)目管理文檔模板文件庫(kù)是組織項(xiàng)目管理部門重要工作職責(zé)之一。

(4)把握項(xiàng)目溝通基本原則

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內(nèi)外有別；非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格；溝通的升級(jí)原則；掃除溝通的障礙等基本原則。

(5)發(fā)展更好的溝通技能

有些人似乎天生就有很好溝通能。有些人則有學(xué)習(xí)技術(shù)技能的訣竅，但很少發(fā)現(xiàn)有人天生就擁有上述兩種技能。然而，溝通技能和技術(shù)技能都能學(xué)習(xí)提高。多數(shù)IT專業(yè)人員因其技術(shù)技能而得以進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。然而，多數(shù)人發(fā)現(xiàn)溝通技能是提升職位的關(guān)鍵，特別是如果他們想成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。

溝通技能培訓(xùn)通常包括角色扮演活動(dòng)，通過(guò)這些活動(dòng)讓參與者建立協(xié)同的觀念。培訓(xùn)課還為參與者提供機(jī)會(huì)去發(fā)展在小組中溝通的特殊技能。著重于表達(dá)能力的培訓(xùn)課通常把參與者的表現(xiàn)記錄在錄像帶上。多數(shù)人對(duì)他們?cè)阡浵駧е锌吹降难哉Z(yǔ)上的特殊習(xí)慣感到驚訝。喜歡這種提高他們技能的挑戰(zhàn)。在溝通和表達(dá)培訓(xùn)方面很小的投資就能為個(gè)人、項(xiàng)目和組織帶來(lái)巨大的回報(bào)。這些技能比他們?cè)诩夹g(shù)培訓(xùn)課上學(xué)到的許多技能有更長(zhǎng)的生命力。

(6)認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格

認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格，針對(duì)不同溝通風(fēng)格的人，“個(gè)性化定制”，采用對(duì)方喜歡的方式去溝通，就會(huì)取得好的溝通效果。

要解決由于文化背景、工作背景、技術(shù)背景等因素造成的人們溝通過(guò)程中編碼和解碼過(guò)程中的偏差，需要了解影響溝通的重要因素之一人際溝通風(fēng)格。不同的人表達(dá)同樣的事會(huì)用不同的方式，原因是人們擁有不同的人際溝通風(fēng)格。人際溝通風(fēng)格可以簡(jiǎn)化為四種類型，即理想型、實(shí)踐型(操縱型)、表現(xiàn)型(親和型)、理性型(分析型)，四種風(fēng)格有各自的表現(xiàn)特征。

(7)進(jìn)行良好的沖突管理

沖突管理是利用溝通技能創(chuàng)造性地處理項(xiàng)目沖突的藝術(shù)。沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目都具有很高風(fēng)險(xiǎn)，這些項(xiàng)目要求項(xiàng)目組成員付出巨大努力，花費(fèi)高昂，占用重要的資源，對(duì)組織內(nèi)的工作方式有

廣泛的影響。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)高時(shí)，沖突就不可避免；當(dāng)潛在的沖突高時(shí)，良好的溝通就是必要的。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理則是解決沖突的關(guān)鍵人物。

解決沖突的五種基本策略包括：?jiǎn)栴}解決(Problem Solving)；妥協(xié)(Compromise)；圓滑(Smoothing)；強(qiáng)迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。

(8)召開(kāi)高效的會(huì)議

會(huì)議是項(xiàng)目溝通的一種重要形式。一個(gè)成功的會(huì)議能成為鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立和加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的期望、任務(wù)、關(guān)系和責(zé)任的工具。失敗的會(huì)議會(huì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如：一個(gè)糟糕的啟動(dòng)會(huì)議(kickoff meeting)—在項(xiàng)目或項(xiàng)目階段開(kāi)始時(shí)舉行的會(huì)議。所有重要的利益相關(guān)者在會(huì)上討論項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃等等—可能會(huì)使一些重要的利益相關(guān)者決定不再支持該項(xiàng)目，許多人抱怨他們的時(shí)間浪費(fèi)在一些不必要的或者缺乏計(jì)劃的、糟糕的會(huì)議上。

7.2.3參考答案

【問(wèn)題1】(8分)

溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來(lái)像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。

溝通的復(fù)雜性會(huì)隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會(huì)影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來(lái)自不同的國(guó)家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會(huì)非常困難甚至不可能。語(yǔ)言障礙也可能給溝通帶來(lái)一些問(wèn)題。接收者對(duì)信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。

根據(jù)案例的場(chǎng)景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測(cè)試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 ×(6-1)÷2=15。

【問(wèn)題2】(9分)

根據(jù)案例的場(chǎng)景，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問(wèn)題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問(wèn)題

作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問(wèn)題。

(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問(wèn)題

C公司項(xiàng)目管理部門對(duì)張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有做充分的授權(quán)，對(duì)張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級(jí)人物，技術(shù)水平高對(duì)張工的項(xiàng)目管理工作沒(méi)有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來(lái)了許多問(wèn)題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對(duì)立與矛盾的僵化局面。

(3)溝通不暢

該項(xiàng)目組溝通上存在很大問(wèn)題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否有什么問(wèn)題。其次，在李工這一方面，其實(shí)對(duì)待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物。“元老級(jí)人物”是麻煩的制造者，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?/p>

【問(wèn)題3】(8分)

根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括：

(1)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通。

(2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)。

(3)使用項(xiàng)目溝通模板。

(4)把握項(xiàng)目溝通基本原則。

(5)發(fā)展更好的溝通技能。

(6)認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格。

(7)進(jìn)行良好的沖突管理。

(8)召開(kāi)高效的會(huì)議。

第二篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理案例分析教程 案例二團(tuán)隊(duì)協(xié)作

案例二團(tuán)隊(duì)協(xié)作

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中質(zhì)量管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。

5.2.1案例場(chǎng)景

重慶市某行業(yè)關(guān)鍵應(yīng)用IT系統(tǒng)(A系統(tǒng))的建設(shè)工程由希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)中標(biāo)，CSAI是國(guó)內(nèi)一家大型IT系統(tǒng)集成商，企業(yè)通過(guò)了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證和CMM3級(jí)認(rèn)證，對(duì)信息系統(tǒng)工程建設(shè)有著比較成熟豐富的經(jīng)驗(yàn)。

CSAI總部設(shè)在長(zhǎng)沙，有軟件研發(fā)中心。CSAI為A系統(tǒng)建設(shè)所組建的項(xiàng)目小組由兩個(gè)部分組成：一是總部長(zhǎng)沙負(fù)責(zé)進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)工作；二是重慶現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)進(jìn)行信息系統(tǒng)的本地化實(shí)施，本地化實(shí)施的內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、主機(jī)系統(tǒng)安裝調(diào)試、應(yīng)用軟件的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、客戶需求跟蹤、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)等。其中，應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的管理工作由長(zhǎng)沙軟件中心負(fù)責(zé)，A系統(tǒng)的配置

管理工作由現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)。

CSAI對(duì)A系統(tǒng)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的控制非常嚴(yán)格，可是，由于A系統(tǒng)在實(shí)施的過(guò)程中，用戶不斷地提出新的需求，催促要CSAI滿足，而且，A單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)度非常關(guān)心，經(jīng)常突襲檢查，要求CSAI演示所建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)的功能。CSAI現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理李工也試圖通過(guò)與用戶進(jìn)行溝通，以求解決需求的頻繁變更問(wèn)題，解決用戶對(duì)進(jìn)度的要求等。

CSAI對(duì)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理有關(guān)于維護(hù)良好客戶關(guān)系的績(jī)效考核指標(biāo)，因此，李工不敢怠慢客戶所提出的要求，但為了達(dá)到A用戶所提出的需求變更、進(jìn)度變更，李工想法讓長(zhǎng)沙研究所滿足客戶的需求變更，這樣，長(zhǎng)沙研究所的軟件開(kāi)發(fā)工作量就大大增加，而且，常常趕不上客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的要求。

在寄托于總部無(wú)望的情況下，李工為了在工程進(jìn)度方面滿足用戶的愿望，于是決定將部分應(yīng)用軟件系統(tǒng)代碼在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目的主要是加快了軟件開(kāi)發(fā)的進(jìn)度，李工的決定也確實(shí)很奏效，大大加快了應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的進(jìn)度。但是，當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)投入運(yùn)行后，系統(tǒng)故障的發(fā)生頻率卻非常高，經(jīng)過(guò)對(duì)故障的分析，李工發(fā)現(xiàn)，這些故障當(dāng)中，由現(xiàn)場(chǎng)所開(kāi)發(fā)的軟件與長(zhǎng)沙總部所開(kāi)發(fā)的軟件在協(xié)同工作中所暴露的問(wèn)題尤為普遍，比如，現(xiàn)場(chǎng)所修改的軟件代碼，在長(zhǎng)沙總部下發(fā)統(tǒng)一版本軟件的時(shí)候常常被替換而丟失功能，A應(yīng)用系統(tǒng)的本地化功能太多太偏而很難與統(tǒng)一版本融合。

另外，由于現(xiàn)場(chǎng)抽調(diào)人員參與應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)，現(xiàn)場(chǎng)本應(yīng)做的配置管理工作也被耽擱了，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置(設(shè)備訪問(wèn)權(quán)限、路由、IP規(guī)劃等)、主機(jī)訪問(wèn)權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用系統(tǒng)訪問(wèn)權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用環(huán)境參數(shù)規(guī)劃等，這些現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境參數(shù)，按照B公司的管理制度，是應(yīng)當(dāng)編制文件存檔的，但李工卻沒(méi)有安排人員來(lái)做這些工作。

由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)龐大，中心機(jī)房設(shè)備繁多，參與工程建設(shè)的人員按照各自的習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)的配置，這樣，在工程投入運(yùn)行后，由于各部分配置的不規(guī)范，常常引起局部配置的變更給系統(tǒng)運(yùn)行帶來(lái)嚴(yán)重事故。曾經(jīng)在一次配置變更過(guò)程中，由于應(yīng)用系統(tǒng)密碼的修改，導(dǎo)致系統(tǒng)停止業(yè)務(wù)半天，給用戶造成了嚴(yán)重的損失和不良影響。

【問(wèn)題1】(8分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，李工對(duì)所遇到的問(wèn)題的處理方法是否恰當(dāng)。李工所做出的決定的主要缺陷是什么？造成問(wèn)題的原因主要是什么？

【問(wèn)題2】(8分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作時(shí)，在軟件版本方面會(huì)造成哪些問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)采取什么措施以避免問(wèn)題的出現(xiàn)？

【問(wèn)題3】(9分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，在IT應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)工程中，怎樣進(jìn)行項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)與總部軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效配合？

5.2.2案例分析

CSAI雖然通過(guò)了CMM3級(jí)認(rèn)證、ISO9000認(rèn)證，但CSAI的管理工作未必就能按照規(guī)范來(lái)開(kāi)展，有不少公司只是將這些認(rèn)證作為投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的砝碼而已。因此，我們?cè)诮ㄔO(shè)工程項(xiàng)目的時(shí)候，不但要看IT系統(tǒng)集成商具不具備這些認(rèn)證，還應(yīng)采取有效的手段考核IT系統(tǒng)集成商的質(zhì)量保證計(jì)劃。對(duì)IT系統(tǒng)集成商進(jìn)行考核，簡(jiǎn)便可行的方法就是讓集成商在項(xiàng)目開(kāi)工前提交質(zhì)量保證計(jì)劃，并對(duì)質(zhì)量保證計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，通過(guò)后要求集成商嚴(yán)格執(zhí)行。通常，過(guò)程能力成熟度高(指實(shí)際)的IT企業(yè)，在實(shí)際工程與質(zhì)量保證計(jì)劃之間的一致性會(huì)完成得較好，而過(guò)程能力成熟度低的企業(yè)(指實(shí)際)，實(shí)際工程與質(zhì)量保證計(jì)劃之間的一致性會(huì)完成得相對(duì)較差。

【問(wèn)題1】

我們都知道，信息應(yīng)用系統(tǒng)的變更尤其頻繁，而頻繁的變更必然影響到信息工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)。通常與客戶接觸最多的是現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，引導(dǎo)客戶需求對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理就非常關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理引導(dǎo)得好，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)就會(huì)非常順利，反之，就會(huì)使項(xiàng)目組疲于奔命。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理是既能夠讓項(xiàng)目組成員“睡大覺(jué)”，又能保持良好的客戶滿意度。

CSAI項(xiàng)目經(jīng)理李工與用戶的溝通存在問(wèn)題。善于溝通的人，一言明百理；不善于溝通的人，百言不明一理。項(xiàng)目經(jīng)理與客戶的溝通，不是指項(xiàng)目經(jīng)理善于說(shuō)話，善于高談闊論就能夠解決問(wèn)題，更為關(guān)鍵的是項(xiàng)目經(jīng)理要具備足夠的引導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)的能力。作為現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，不是只做一個(gè)傳話筒，客戶說(shuō)什么就是什么，而是應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行深入交流，深入分析客戶所提出的問(wèn)題，合理引導(dǎo)客戶的需求，要有主見(jiàn)。

李工在CSAI進(jìn)行客戶滿意度考核，客戶又有大量需求的前提下，顯得無(wú)所適從，手忙腳亂，而做出了不合適的決定。

一是客戶的需求，只要我們能夠合理引導(dǎo)客戶，客戶的需求變更不可能有那么頻繁，有很多需求變更是可以讓用戶暫時(shí)放棄的，或有的需求變更可以讓用戶在另外的工程項(xiàng)目中去實(shí)現(xiàn)，比如建議用戶建設(shè)=期工程。我曾經(jīng)見(jiàn)到一位項(xiàng)目經(jīng)理在一個(gè)工程項(xiàng)目中，客戶提出了一個(gè)需求，項(xiàng)目經(jīng)理安排組員加班三天三夜完成了，告訴客戶方主任，客戶主任大吃一驚，說(shuō)：“我并沒(méi)有要求你們實(shí)現(xiàn)這個(gè)需求啊，我只不過(guò)向你們咨詢一下而已”。

客戶與我們的項(xiàng)目經(jīng)理交談，并不是都談需求，有很多時(shí)候，客戶可能是談到自己的想法、心得體會(huì)、建議等。客戶方面也往往有很多員工，一位員工有一種思想，十位員工就有十種思想，要統(tǒng)一這十種思想，項(xiàng)目經(jīng)理就得付出更多的努力，要與用戶方面的主管人員達(dá)成一致，而且，很多時(shí)候是必須要用戶的主管人員去統(tǒng)一他們的意見(jiàn)。否則，應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)就存在很大制約因素。很多項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)公司客戶滿意度的考核，面對(duì)客戶無(wú)休止的需求，常常不能采取正確的應(yīng)對(duì)方法，該說(shuō)的不敢說(shuō)了，該講的不敢講了。應(yīng)用軟件工程在建設(shè)階段，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是能夠引導(dǎo)用戶思路的項(xiàng)目經(jīng)理，而不是讓用戶領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目建設(shè)思路。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)知道，任何一個(gè)客戶都更注重項(xiàng)目建設(shè)的結(jié)果，在項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，項(xiàng)目小組與建設(shè)單位之間可能存在著很多次交流，甚至爭(zhēng)論，但只要我們能確保項(xiàng)目建設(shè)的結(jié)果讓用戶滿意，用戶是終會(huì)給予好評(píng)的。

【問(wèn)題2】

二是對(duì)CSAI資源的利用不當(dāng)，李工把本不屬于現(xiàn)場(chǎng)的工作內(nèi)容，讓現(xiàn)場(chǎng)工程師來(lái)完成是嚴(yán)重的失誤，現(xiàn)場(chǎng)工程師倉(cāng)促上陣，沒(méi)有納入CSAI統(tǒng)一的軟件開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理體系。雖然能夠臨時(shí)快速解決問(wèn)題，但也會(huì)埋下故障隱患，而故障隱患的爆發(fā)卻是在工程建設(shè)的后期。這種做法只能讓員工疲于奔命。在項(xiàng)目管理中，如果項(xiàng)目組成員總是處于應(yīng)急、救火的狀態(tài)，是不可能高質(zhì)量地完成工作任務(wù)的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不但要關(guān)心項(xiàng)目的進(jìn)展，還應(yīng)當(dāng)關(guān)心自己的成員，要讓項(xiàng)目小組成員在高效率、高質(zhì)量的狀態(tài)下工作。

三是忽略了現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該做的重要工作，應(yīng)用系統(tǒng)的配置管理工作對(duì)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō)是很重要的。混亂的配置管理，也會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行中發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。

即使李工非要在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)不可，那也應(yīng)當(dāng)自覺(jué)地將現(xiàn)場(chǎng)所開(kāi)發(fā)的軟件，與公司總部所開(kāi)發(fā)的應(yīng)用軟件進(jìn)行統(tǒng)一的管理。特別是要注意，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)的缺點(diǎn)是對(duì)需求的把握太隨意，由于開(kāi)發(fā)人員與用戶直接接觸，用戶的想法可能有很多偏激的成分，也容易被現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員設(shè)計(jì)到應(yīng)用軟件系統(tǒng)中，從而導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)版本與統(tǒng)一版本難以融合，特別是對(duì)有些需求的滿足，可能涉及到軟件系統(tǒng)體系架構(gòu)的變更，這樣就更難處理了。而現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)決定的軟件開(kāi)發(fā)，管理工作怎樣和總部的管理工作融合到一起，項(xiàng)目經(jīng)理是應(yīng)當(dāng)考慮的，要么是由總部來(lái)控制，要么是現(xiàn)場(chǎng)自覺(jué)與總部配合。

【問(wèn)題3】

我們?cè)诠こ态F(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的時(shí)候，對(duì)于所遇到的系統(tǒng)問(wèn)題，有的是能夠迅速解決的，也有暫時(shí)無(wú)法解決的。對(duì)于暫時(shí)無(wú)法解決的問(wèn)題，我們常常采取迂回的方式繞過(guò)去，以保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度。但是對(duì)于應(yīng)用軟件系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)不能只是繞過(guò)去而已，還應(yīng)當(dāng)及時(shí)向總部報(bào)告，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)系統(tǒng)故障管理平臺(tái)，記錄所有發(fā)現(xiàn)的軟件故障，逐一報(bào)告研發(fā)中心進(jìn)行解決，并跟蹤解決情況。

為有效解決現(xiàn)場(chǎng)與總部的配合問(wèn)題，可以建設(shè)一個(gè)基于Internet的開(kāi)發(fā)管理平臺(tái)，現(xiàn)場(chǎng)所遇到的問(wèn)題，及時(shí)匯報(bào)到管理平臺(tái)，由總部管理人員分配解決。現(xiàn)場(chǎng)也可通過(guò)管理平臺(tái)主動(dòng)與總部溝通軟件開(kāi)發(fā)問(wèn)題，協(xié)調(diào)一致，避免總部統(tǒng)一版本更新時(shí)丟失現(xiàn)場(chǎng)所開(kāi)發(fā)的功能。配置管理也是涉及到工程質(zhì)量的。我們做企業(yè)級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)，都應(yīng)當(dāng)考慮到系統(tǒng)割接的平滑性，配置變更的平滑性，在進(jìn)行配置規(guī)劃的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)考慮配置的變更怎樣才能實(shí)現(xiàn)平滑過(guò)渡，否則，就很可能使運(yùn)行的系統(tǒng)在進(jìn)行配置變更的時(shí)候進(jìn)入癱瘓狀態(tài)。而良好的配置管理，又是實(shí)現(xiàn)配置變更平滑過(guò)渡的有力支持。

5.2.3參考答案

【問(wèn)題1】(8分)

現(xiàn)場(chǎng)用戶的需求是不可能有盡頭的，但作為項(xiàng)目經(jīng)理要能夠把握住用戶的需求，特別是要合理引導(dǎo)用戶需求，切不可讓用戶怎么說(shuō)就怎么做。

積極響應(yīng)客戶需求要從多個(gè)方面著手考慮，不要只從技術(shù)上考慮問(wèn)題，技術(shù)引導(dǎo)、合同變更、人力資源等各個(gè)方面都應(yīng)當(dāng)考慮。

臨時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，大多數(shù)都不可能與公司總部的軟件開(kāi)發(fā)融為一體，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了這點(diǎn)，顧此失彼，導(dǎo)致項(xiàng)目問(wèn)題的發(fā)生。

造成項(xiàng)目問(wèn)題的原因有以下幾點(diǎn)：李工對(duì)需求把握隨意；控制不嚴(yán)；李工與客戶溝通不到位；李工沒(méi)有向客戶提交合理的進(jìn)度計(jì)劃，或沒(méi)有按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告；項(xiàng)目實(shí)施無(wú)計(jì)劃，或計(jì)劃不能得到客戶認(rèn)可，客戶不滿意。

【問(wèn)題2】(8分)

團(tuán)隊(duì)協(xié)同開(kāi)發(fā)軟件時(shí)，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來(lái)的軟件系統(tǒng)故障。同一軟件系統(tǒng)代碼不能同時(shí)由多人進(jìn)行修改。

項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒(méi)有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時(shí)，替換軟件而丟失了現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。

李工如果一定要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場(chǎng)合適的人員，或親自督促現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工作與總部所進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過(guò)于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本。

【問(wèn)題3】(9分)

項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，要自覺(jué)與總部門形成密切的配合。

現(xiàn)場(chǎng)所做的開(kāi)發(fā)，應(yīng)與總部所做的開(kāi)發(fā)納入同一個(gè)軟件版本管理。

當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)軟件故障時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向總部報(bào)告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。

建設(shè)一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)交流平臺(tái)，如基于Internet的管理平臺(tái)，管理工程現(xiàn)場(chǎng)所提出的問(wèn)題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。

現(xiàn)場(chǎng)工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過(guò)各種方式，如及時(shí)通信軟件、電話、電子郵件等，必要時(shí)，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場(chǎng)工程人員進(jìn)行培訓(xùn)。

第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目案例分析

系統(tǒng)集成項(xiàng)目案例分析

本章收集了實(shí)際項(xiàng)目中的大量案例，每個(gè)案例側(cè)重點(diǎn)各不相同，是對(duì)前22章知識(shí) 點(diǎn)的綜合運(yùn)用。不僅需要?jiǎng)邮謱?shí)踐項(xiàng)目管理中的硬技能，例如網(wǎng)絡(luò)圖、掙值分析以及成 本財(cái)務(wù)分析等，還需要能夠靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理中的軟技能，例如溝通協(xié)調(diào)、需求變更以 及項(xiàng)目管理中的一些常見(jiàn)原則等。

本章案例分析所要用到的信息化及系統(tǒng)集成專業(yè)知識(shí)主要涵蓋如下方面。

(l)信息化建設(shè)基本知識(shí)。

(2)軟件工程。

(3)面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)。

(4)軟件以及硬件體系結(jié)構(gòu)知識(shí)。

(5)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)。23.1項(xiàng)目管理硬技能案例 23.1.1

人力資源負(fù)荷的優(yōu)化對(duì)很多項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一個(gè)問(wèn)題，而利用網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān) 鍵路徑任務(wù)上的浮動(dòng)時(shí)間是最常用的方法之一。

案例場(chǎng)景

為了更好地利用資源和對(duì)資源進(jìn)行有效地管理，項(xiàng)目組重新對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行了調(diào) 整。調(diào)整后的各項(xiàng)工作的工作持續(xù)時(shí)間、所需要的人力資源類型及其相應(yīng)的工作量估計(jì) 如表23-1所示。

表23-1游戲軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目調(diào)整后的工作時(shí)間和工作量估計(jì)表

【問(wèn)題2] 根據(jù)表23-2，進(jìn)行人力資源平衡的優(yōu)化，并繪制該項(xiàng)目的人力資源負(fù)荷圖。23.1.2現(xiàn)金流分析案例

在立項(xiàng)階段，經(jīng)常需要對(duì)項(xiàng)目未來(lái)的現(xiàn)金流狀況進(jìn)行分析，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 分析。

案例場(chǎng)景

某軟件公司擬開(kāi)發(fā)一套建筑施工項(xiàng)目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制 及項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理功能。該軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下。

(1)該項(xiàng)目從2004年7月1日開(kāi)始，周期為180天，項(xiàng)目總投資600萬(wàn)元。

(2)該軟件從第二年開(kāi)始銷售，預(yù)計(jì)當(dāng)年銷售收入為500萬(wàn)，各種成本為200萬(wàn)； 第3年銷售收入為800萬(wàn)，各種成本為300萬(wàn)；第四年開(kāi)始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計(jì)每年的銷售收入為1000萬(wàn)元，各種成本為500萬(wàn)元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項(xiàng)目成本與收入均在年末核算，通過(guò)分析計(jì)算該公司從項(xiàng) 目開(kāi)始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計(jì)凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值和累計(jì)現(xiàn)值，如表23-3所示。

【問(wèn)題1】

請(qǐng)根據(jù)表23-3現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計(jì)算該項(xiàng)目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和 動(dòng)態(tài)投資回收期（要求列算式），并說(shuō)明兩者存在差異的原因。

【問(wèn)題2]

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資收益率為20%，請(qǐng)問(wèn)該項(xiàng)目的投資是否可行。23.1.3動(dòng)態(tài)回收期及凈現(xiàn)值分析案例

對(duì)于很多項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，必須要考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，因此經(jīng)常要引入動(dòng)態(tài)回收期和 凈現(xiàn)值的計(jì)算。

案例場(chǎng)景

某軟件公司擬開(kāi)發(fā)一套建筑施工項(xiàng)目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制 及項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理功能。該軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下：

(1)該項(xiàng)目從2004年7月1日開(kāi)始，周期為180天，項(xiàng)目總投資600萬(wàn)元。

(2)該軟件從第二年開(kāi)始銷售，預(yù)計(jì)當(dāng)年銷售收入為500萬(wàn)，各種成本為200萬(wàn)。第3年銷售收入為800萬(wàn)，各種成本為300萬(wàn)；第四年開(kāi)始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計(jì)每年的銷售收入為1000萬(wàn)元，各種成本為500萬(wàn)元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項(xiàng)目成本與收入均在年末核算，通過(guò)分析計(jì)算該公司從項(xiàng) 目開(kāi)始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計(jì)凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值、累計(jì)現(xiàn)值，如表23-4所示。

【問(wèn)題l】

請(qǐng)根據(jù)表234現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計(jì)算該項(xiàng)目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投瓷回收期和 動(dòng)態(tài)投資回收期（要求列算式），并說(shuō)明兩者存在差異的原因。

【問(wèn)題2】

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資收益率為20%，請(qǐng)問(wèn)該項(xiàng)目的投資是否可行。23.1.4掙值分析案例

“掙值管理”是項(xiàng)目管理中非常有用的一種績(jī)效分析的方法。它通過(guò)對(duì)預(yù)算成本、實(shí)際完工工作量和實(shí)際發(fā)生成本三個(gè)基本指標(biāo)的計(jì)算可以作出對(duì)項(xiàng)目成本和工期狀態(tài)的 準(zhǔn)確評(píng)估。

案例場(chǎng)景

在認(rèn)真分析新型柜式空調(diào)生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用的基礎(chǔ)上，最終制定的各項(xiàng)工作的 成本預(yù)算修正結(jié)果如表23-4所示。假設(shè)該項(xiàng)目已進(jìn)展到第21旬，你對(duì)項(xiàng)目前20旬的實(shí) 施情況進(jìn)行了總結(jié)，有關(guān)執(zhí)行情況匯總于表23-5中。

【問(wèn)題1]

計(jì)算前20旬每項(xiàng)工作的掙值并填入表23-5中，請(qǐng)至少寫出一項(xiàng)工作掙值的計(jì)算公式。

【問(wèn)題2]

計(jì)算該項(xiàng)目到第20旬末的掙值(EV)。

【問(wèn)題31

計(jì)算該項(xiàng)目前20旬已完成工作量的實(shí)際成本(AC)。

【問(wèn)題4]

根據(jù)以上結(jié)果分析項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況和進(jìn)度執(zhí)行情況。

【問(wèn)題5]

假設(shè)該項(xiàng)目目前的執(zhí)行情況不會(huì)影響到未來(lái)，未來(lái)將按計(jì)劃執(zhí)行，請(qǐng)估計(jì)項(xiàng)目完成 時(shí)的總成本(EAC)；為了保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你將會(huì)采取哪些對(duì)策？ 23.1.5需求評(píng)竄案例

把握住清晰、完整和準(zhǔn)確的需求是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效控制和管理的前提，而需求評(píng)審 又是需求管理階段一個(gè)至關(guān)重要的工作。但是，需求評(píng)審?fù)撬性u(píng)審活動(dòng)中最難，也常常是最容易被忽視的。

以下是在實(shí)際項(xiàng)目管理中幾種常見(jiàn)的、失敗的需求評(píng)審。

案例場(chǎng)景

案例一

某領(lǐng)域?qū)＜褹先生就某企業(yè)的成本管理系統(tǒng)做用戶需求報(bào)告的評(píng)審工作，在評(píng)審會(huì) 開(kāi)始時(shí)間不長(zhǎng)，就被在場(chǎng)的某企業(yè)的一位副總B先生打斷，認(rèn)為A先生提出的方案不適 合本企業(yè)，A先生提出的管理改進(jìn)方案在企業(yè)中無(wú)法實(shí)施。該副總提完意見(jiàn)后，與會(huì)的 用戶方人員紛紛跟隨B先生的意見(jiàn)提出了他們的反對(duì)意見(jiàn)，致使評(píng)審會(huì)無(wú)法再進(jìn)行下去，最終該報(bào)告被用戶否決。

案例二

某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品的需求評(píng)審會(huì)，主要是公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)域的專家參加。在 評(píng)審會(huì)開(kāi)始后不久，某領(lǐng)域?qū)＜揖蛯?duì)需求報(bào)告中的某個(gè)具體問(wèn)題提出了自己的不同意見(jiàn)，于是，與會(huì)人員紛紛就該問(wèn)題發(fā)表自己的意見(jiàn)，大家爭(zhēng)執(zhí)不下，結(jié)果致使會(huì)議出現(xiàn)了混 亂狀況，主持人無(wú)法控制局面，會(huì)議大大超出了計(jì)劃評(píng)審時(shí)間。

案例三

某軟件公司為某公司A做業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的需求評(píng)審會(huì)，當(dāng)項(xiàng)目組人員在會(huì)議上 宣讀多達(dá)上百頁(yè)的需求報(bào)告時(shí)，用戶明確提出昕不懂，致使會(huì)議不得不改日進(jìn)行。

案例四

某軟件公司在用戶處開(kāi)完物資管理系統(tǒng)的需求評(píng)審會(huì)后，與會(huì)人員在離開(kāi)會(huì)議室時(shí) 紛紛搖頭，認(rèn)為本次會(huì)議沒(méi)有多少實(shí)際效果，完全是在走過(guò)場(chǎng)。

【問(wèn)題】

請(qǐng)?zhí)岢鲆恍┙ㄔO(shè)性的意見(jiàn)，如何能夠召開(kāi)成功的需求評(píng)審會(huì)議？ 23.1.6風(fēng)險(xiǎn)箐理案例

在項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)處不在的，而風(fēng)險(xiǎn)叉往往是項(xiàng)目管理者最容易忽視的。因此，對(duì)很多項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析、監(jiān)控和管理工作是保證項(xiàng)目成功、減少項(xiàng)目 損失的一個(gè)關(guān)鍵。

案例場(chǎng)景

C公司是國(guó)外一家知名的電信設(shè)備供應(yīng)商，在國(guó)內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營(yíng)商客戶。C公 司主要通過(guò)分銷的方式發(fā)展其在中國(guó)的業(yè)務(wù)，由其在國(guó)內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并 提供系統(tǒng)集成服務(wù)。

2000。年，國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司(H公司)打算上馬一個(gè)項(xiàng)目，并通過(guò)發(fā)布RFP（需 求建議書）以及談判和評(píng)估，揖終選定C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國(guó)內(nèi)某集成公司（L公司）作為C公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)的代理商之一，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。L公司是 第一次參與此類工程。電信公司（H公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬(wàn)元的合同。張先生是L公司負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月，由國(guó)外電信設(shè)備 供應(yīng)商C公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，L公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提 供主機(jī)、外設(shè)及相關(guān)附屬設(shè)備，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。C公司和其代理商L公 司之間簽署的是設(shè)備采購(gòu)合同，一次性付款，這就意味著C公司不承擔(dān)任何項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，而L公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。L公司和客戶H公司之間簽署 的是集成服務(wù)合同，合同類型為固定價(jià)分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系 統(tǒng)通過(guò)最終驗(yàn)收一年后才能支付。

項(xiàng)目實(shí)施3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露 出來(lái)。H公司要求L公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及C公司的設(shè)備問(wèn)題。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此項(xiàng)目的工作。

然而，隨著對(duì)項(xiàng)目的階段性測(cè)試工作的展開(kāi)，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的實(shí)際技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承諾。對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為，按照 RFP的要求，L公司實(shí)施的項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到合同的要求。因此，直至2002年，H公司還拖 欠L公司10%的驗(yàn)收款和10%的尾款。L公司多次召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議，要求C公司給予支持。但由于開(kāi)發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，L公司只好不斷將C公司的最新升級(jí)系統(tǒng)（軟件 升級(jí)）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收。在L公司同愨承擔(dān)系統(tǒng) 升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年年 底，C公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果 致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，L公司張先生簡(jiǎn)單估算了一下，在此項(xiàng)目上公司原本可以獲得250 萬(wàn)元左右的毛利，可是考慮到增加的項(xiàng)目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實(shí)際毛利不到70萬(wàn)元。如果再考慮機(jī)會(huì)成本，實(shí)際利潤(rùn)可能是負(fù)值。

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，尤其是項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒(méi)有完成，這是非常遺憾的事情。項(xiàng)目 失敗或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極為重要的因素。

【問(wèn)題】

從L公司角度，討論一下該項(xiàng)目失敗的原因及其避免的方法。

分析提示：

(1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析的方法。

(2)適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。

(3)選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。

23.1.7公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的影響

公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的影響是顯而易見(jiàn)的，不同的組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn) 和缺陷。而對(duì)于矩陣型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，有效的溝通和協(xié)調(diào)能力對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理往往是一 個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

案例場(chǎng)景

某軟件公司以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建謾中 的項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處在驗(yàn)收和后期維護(hù)階段。

公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能部 門內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，瓷源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中塌棘手的問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行耐，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對(duì)質(zhì)量 進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理耍做進(jìn)度控制，可是卻沒(méi)有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司 內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問(wèn)題。

【問(wèn)題】

在強(qiáng)矩陣管理的模式下面，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？

分析提示：

(l)項(xiàng)目章程明確責(zé)任。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)。23.1.8項(xiàng)目變更管理案例

在項(xiàng)目執(zhí)行中，變更往往在所難免。但是，無(wú)序和隨意的變更會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功造成 極大的危害。這就要求項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目的前期做好需求的導(dǎo)出和定義工作，并在項(xiàng)目 執(zhí)行中有切實(shí)可行的變更管理方法和流程。

案例場(chǎng)景

小張是國(guó)內(nèi)某IT系統(tǒng)集成企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正在負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)某省一個(gè)企業(yè)的信息 系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)工作。作為項(xiàng)目經(jīng)理，小張根據(jù)合同中昀相關(guān)條款，在計(jì)劃階段簡(jiǎn)單地 羅列出了項(xiàng)目中幾項(xiàng)必須應(yīng)當(dāng)完成的工作。甲方的項(xiàng)目經(jīng)理由這個(gè)企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo) 擔(dān)任，此系統(tǒng)集成項(xiàng)目涉及到甲方的許多業(yè)務(wù)部門。在項(xiàng)目實(shí)施中，甲方的銷售部門、財(cái)務(wù)部門和人力資源等多個(gè)部門都向小張?zhí)岢隽俗兏螅溆行┮笊踔潦窍嗷ッ?盾的。面對(duì)這些變更，小張嘗試向甲方的各個(gè)業(yè)務(wù)部門做說(shuō)服和解釋工作，但甲方卻引 用合同中的相關(guān)條款作為依據(jù)要求小張實(shí)現(xiàn)這些新增加的變更要求。而這些合同條款要 么太粗、不夠明確，要么小張與他們有不同的理解，因此小張感到左右為難，既不能對(duì) 這些變更要求簡(jiǎn)單地全盤接受，又不能生硬拒絕。但如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，完成 項(xiàng)目看起來(lái)是遙迢無(wú)期。

【問(wèn)題】

該問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？

分析提示：

(l)WBS詳細(xì)分解。

(2)CCB的成立。

(3)變更流程的建立。

(4)客戶對(duì)需求和項(xiàng)目工作說(shuō)明書的確認(rèn)。23.2軟技能案例

23.2.1范圍定義案例

?

項(xiàng)目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成功。在實(shí)踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失 敗最常見(jiàn)的原因之一，信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行，甚至收尾時(shí)不斷加 入新功能，無(wú)論是客戶的要求還是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)人員對(duì)新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng) 項(xiàng)目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項(xiàng)目在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1～問(wèn) 題3。

案例場(chǎng)景

Perfect公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開(kāi) 始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開(kāi)發(fā)一套工商審批系 統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開(kāi)放，開(kāi)放 的信息必須得到授權(quán)。

系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問(wèn)到被授權(quán)的信息，訪問(wèn)的信息必須 一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過(guò)審批后可以進(jìn) 入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)力電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有 很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對(duì) 系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼 重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才通過(guò) 驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也 超出原計(jì)劃的100%。

【問(wèn)題1]

請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

【問(wèn)題2]

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要管理問(wèn)題？

【問(wèn)題3]

請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問(wèn)題？ 23.2.2工作要點(diǎn)的案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)耳范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題

1、問(wèn)題2。

案例場(chǎng)景

M集團(tuán)是Perfect公司多年的客戶．Perfect公司已經(jīng)為其開(kāi)發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。是近，M又和Perfect公司簽訂了新的開(kāi)發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工 擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng) 目，評(píng)估得到項(xiàng)目的總工作量為60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。

項(xiàng)目剛剛開(kāi)始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問(wèn)題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目再增派兩名開(kāi)發(fā)人員。

張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過(guò)仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過(guò)程中也參考了 歷史上與M企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，增 派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在4個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過(guò)加班等方式實(shí)現(xiàn)4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì) 量，造成用戶不滿意。

因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二 部舒使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開(kāi)發(fā)人員也可以完 成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。

6個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒(méi)有增加人員的前提下順利地完成，雖然比昂初計(jì)劃延長(zhǎng)了半 個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對(duì)晟終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成 員也沒(méi)有感受到很大的壓力。

【問(wèn)題1]

請(qǐng)指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的？

【問(wèn)題2】

試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？ 23.2.3范圍確認(rèn)案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，答問(wèn)題卜— 問(wèn)題3。

案例場(chǎng)景

Perfect公司剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M 公司開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)的升級(jí)工作。升級(jí)后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請(qǐng)來(lái)了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程

該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開(kāi)發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì) 與編碼階段。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒(méi)有足夠的時(shí)間投入到 項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工 也參加了原系統(tǒng)的需求開(kāi)發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張 工并沒(méi)有催促業(yè)務(wù)代表在需求說(shuō)明書中簽字。

進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開(kāi)項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已 經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。

在系統(tǒng)交付的時(shí)候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的 需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)李工已經(jīng) 不在項(xiàng)目組，沒(méi)有人能夠清晰地解釋需求說(shuō)明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延 期超過(guò)50%，M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示強(qiáng)烈的不滿。

【問(wèn)題1]

請(qǐng)對(duì)張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

【問(wèn)題2]

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。

【問(wèn)題3]

請(qǐng)結(jié)合你本人的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剳?yīng)如何避免類做的問(wèn)題。23.2.4客戶關(guān)系管理案例

溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過(guò)程，對(duì)于項(xiàng)目取得成功是必不可少的，而且 也是非常重要的。溝通的主旨在于互動(dòng)雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期 待能經(jīng)由溝通的行為與過(guò)程相互接納及達(dá)成共識(shí)。

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人之間的溝通貫穿項(xiàng)目整個(gè)生命周期。很多專家認(rèn)為，信息系統(tǒng)項(xiàng)目失敗的重要原因就是溝通的失敗。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題l～問(wèn)題3。

案例場(chǎng)景

Perfect公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織 機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)一些開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的積累，逐步形成了適合該行業(yè) 企業(yè)的財(cái)務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于Perfect公司銷售人 員的努力工作，目前Perfect公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長(zhǎng)階段。

一個(gè)月前，Perfect公司銷售人員趙某參加了國(guó)內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司D公司的 信息化建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作。趙某在多次向Perfect公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項(xiàng)目建議書編寫工作，要求沒(méi)有得到人員落實(shí)的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項(xiàng)目 建議書。由于報(bào)價(jià)合理，同時(shí)在向D公司提供的項(xiàng)目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的 實(shí)施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果Perfect公司順利中標(biāo)。

根據(jù)投標(biāo)文件中做出的實(shí)施進(jìn)度承諾，項(xiàng)目一周后正式立項(xiàng)。由于Perfect公司業(yè)務(wù) 繁忙，一時(shí)無(wú)法從其他項(xiàng)目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項(xiàng)目小組，人力資源部門臨時(shí)招 聘了張工和其他5名軟件工程師。由于張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，被正式任命擔(dān)任詼項(xiàng)目的項(xiàng)身經(jīng)理。

張工接手此項(xiàng)目后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的項(xiàng)目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目 中存在的技術(shù)難題，于是在簽訂技術(shù)開(kāi)發(fā)合同過(guò)程中就該問(wèn)題對(duì)D公司做了較詳細(xì)的說(shuō) 明，D公司最終勉強(qiáng)接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項(xiàng)目建議書中無(wú)? 法實(shí)現(xiàn)的功能需求。

Perfect公司與客戶方簽署了技術(shù)開(kāi)發(fā)合同后，張工立即組織了項(xiàng)目組中兩名軟件工 程師一起開(kāi)始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來(lái)越不配合，總是強(qiáng) 調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無(wú)法實(shí)現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇Perfect公司，就 是因?yàn)镻erfect公司的項(xiàng)目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。

為了取得D盆司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng) 過(guò)多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對(duì)該部分功能的技術(shù)論證 已經(jīng)持續(xù)了一個(gè)多月，沒(méi)有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的 壓力和責(zé)任。

【問(wèn)題11

請(qǐng)對(duì)Perfect公司銷售人員趙某在執(zhí)行此項(xiàng)目過(guò)程中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

【問(wèn)題2】

請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勴?xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性。

【問(wèn)題3】

請(qǐng)對(duì)張工解決此問(wèn)題提出建議。23.2.5變更控制案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目變更控制和客戶溝通管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1—問(wèn)題3。

案例場(chǎng)景

PERFECT公司是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員達(dá)到200人，主要 從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。PERFECT公司具有較強(qiáng)的政府 背景，公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了 PERFECT公司。

目前，PERFECT公司正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要 由公文管理、檔案管理、公共信息、會(huì)議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個(gè)人辦公、業(yè)務(wù) 管理和事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。

由于PERFECT公司具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過(guò)5個(gè)月時(shí)間，整個(gè)系統(tǒng)于3 個(gè)月前按進(jìn)度計(jì)劃開(kāi)發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運(yùn)營(yíng)階段，運(yùn)行情況良好。但是，項(xiàng)目一 直沒(méi)有結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目中出現(xiàn)了幾個(gè)以下問(wèn)題。

(1)頻繁的需求變更。由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項(xiàng)目組就 要處理變更需求。

(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)部分歧也需要開(kāi)會(huì)討論。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò) 程中，嚴(yán)重單方面拖延實(shí)施進(jìn)度，使項(xiàng)目不能按計(jì)劃結(jié)項(xiàng)，造成項(xiàng)目延期。

(3)客戶同PERFECT公司關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對(duì)合同規(guī)定的

階段驗(yàn)收不予回應(yīng)，這些問(wèn)題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。

項(xiàng)目經(jīng)理李工原為該項(xiàng)目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)后期由于原項(xiàng)目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項(xiàng)目經(jīng)理。

【問(wèn)題1:1

請(qǐng)分析導(dǎo)致電子政務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因，對(duì)于電子政務(wù)建設(shè)組織管理的關(guān)鍵 是什么？

【問(wèn)題2]

請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)項(xiàng)目的需求變更以及用戶需 求變更的處理方法。

【問(wèn)題3]

請(qǐng)對(duì)李工解決此問(wèn)題提出建諛。23.3綜合運(yùn)用案例

23.3.1電子政務(wù)項(xiàng)目案例

1．項(xiàng)目背景

隨著電子政務(wù)的普及，政府機(jī)關(guān)的信息化進(jìn)程不斷加深，剛剛進(jìn)入2001年，北方 的工業(yè)化重鎮(zhèn)濱海市市政府正式推出《濱海市市政府電子政務(wù)發(fā)展綱要>，其電子政務(wù) 二期工程在年初也正式立項(xiàng)并得到批準(zhǔn)，這標(biāo)志著該市的電子政務(wù)二期工程開(kāi)始啟動(dòng)。

市信息化辦公室負(fù)責(zé)整個(gè)工程的開(kāi)發(fā)與實(shí)施，其首要任務(wù)包括在該市電子政務(wù)一期 工程已經(jīng)完成的電子政務(wù)專網(wǎng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)政府機(jī)關(guān)全部網(wǎng)絡(luò)化，并實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公。與此同時(shí)，還要建設(shè)相應(yīng)的配套服務(wù)設(shè)施，政府網(wǎng)站等，總投資3000萬(wàn)元。

此項(xiàng)目經(jīng)過(guò)方案設(shè)計(jì)、公開(kāi)招投標(biāo)、專家評(píng)審，于2001年5月確定了承包商A公 司作為項(xiàng)目總包，全部工期預(yù)計(jì)5個(gè)月，整個(gè)項(xiàng)目年底前完成。此項(xiàng)目包括了以下子項(xiàng) 目：

(1)計(jì)算機(jī)機(jī)房建設(shè)；

(2)政府辦公大樓的綜合布線工程：

(3)政府辦公大樓全 樓的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、服務(wù)器設(shè)備的集成：(4)濱海市政府辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開(kāi)發(fā)。并在 符合安全規(guī)范的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的隔離和信息交換，確保能夠順利并入電子政務(wù) 專網(wǎng)。

?

2。項(xiàng)目遇到了問(wèn)題

簽約后承包商項(xiàng)目組進(jìn)入該項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施，項(xiàng)目分為軟件開(kāi)發(fā)、硬件集成和綜合布 線三個(gè)實(shí)施部分。負(fù)責(zé)軟件部分的項(xiàng)目經(jīng)理是賀工，A公司任命他牽頭負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的 實(shí)施，于是，他從A公司售前經(jīng)理唐工和銷售經(jīng)理胡工手中正式接過(guò)了整個(gè)項(xiàng)目。由于 他深知這次中標(biāo)的主要原因還是報(bào)價(jià)較低和完全承諾了苛刻的工期要求，因此內(nèi)心一直 忐忑不安。但由于A公司是該市的著名IT公司，其總經(jīng)理李總已經(jīng)下了決心，一定要 保質(zhì)保量按時(shí)地完成濱海市的政府信息化項(xiàng)目，決不能有半點(diǎn)差錯(cuò)。于是，A公司派出 了副總經(jīng)理王總親自主管該項(xiàng)目，三個(gè)項(xiàng)目組也都是由A公司的精兵強(qiáng)將組成。雖然A 公司還在南方某市進(jìn)行著另外兩項(xiàng)電子政務(wù)工程的實(shí)施工作，但A公司王總認(rèn)為，家門 口的事情都辦不好，還有何面目見(jiàn)家鄉(xiāng)父老，況且濱海市的電子政務(wù)第二年還將上第三 期，將要建設(shè)呼叫中心、社保信息系統(tǒng)等大型項(xiàng)目，所以征得A公司李總同意后，各分 公司各個(gè)項(xiàng)目技術(shù)人員重新調(diào)配，采用矩陣式項(xiàng)曰管理模式，前提是以首先保證這個(gè)項(xiàng) 目為原則。

布線和硬件建設(shè)方面進(jìn)展相對(duì)軟件開(kāi)發(fā)比較順利。軟件開(kāi)發(fā)在該項(xiàng)目中實(shí)際上是難 度最大的一塊內(nèi)容。由于濱海市政府機(jī)關(guān)關(guān)系復(fù)雜，工作流程比較煩瑣，再加上工期非 常緊，因此甲方很重視，要求很高。A公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及主要開(kāi)發(fā)人員在開(kāi)發(fā)計(jì)劃、進(jìn) 度安排、需求調(diào)研上與甲方進(jìn)行了一周時(shí)間的溝通，總體比較順利，項(xiàng)目很快完成了需 求調(diào)研階段。由于濱海市信息化辦公室主管領(lǐng)導(dǎo)正在出國(guó)考察，因此項(xiàng)目評(píng)審暫時(shí)擱置，于是項(xiàng)目直接進(jìn)入到系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼階段。計(jì)劃中的第一階段是完成功能開(kāi)發(fā)，第二階 段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。至此，由于A公司已經(jīng)擁有了成型的商業(yè)化辦公軟件(BG-2系統(tǒng))，王總認(rèn)為下面的只是定制工作了，對(duì)年底完工充滿了信心。建設(shè)方對(duì)A公 司的進(jìn)度也比較滿意，主管該項(xiàng)目的市信息辦領(lǐng)導(dǎo)向市委匯報(bào)：項(xiàng)目進(jìn)展順利，年底前 一定請(qǐng)市長(zhǎng)給該項(xiàng)目剪彩。

在一個(gè)月后，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入第二階段的界面確認(rèn)和性能優(yōu)化工作。但是在系統(tǒng)的第 一次階段性審查中，A公司的項(xiàng)目方案卻受到了專家組（由外聘專家和本地政府領(lǐng)導(dǎo)組 成）的批評(píng)，認(rèn)為該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒(méi)有充分體現(xiàn)濱海市政府辦公的實(shí)際需求，而是過(guò)多地 沿襲了A公司的商業(yè)化辦公軟仲的流程，一句話，針對(duì)性不夠，責(zé)成信息化辦公室立即 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)救。兩周后，方案在第二次評(píng)審會(huì)上又遭到了質(zhì)疑，而且由于這次評(píng)審加 大了濱海市市政府各個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)的比重，大家對(duì)方案評(píng)頭論足、與A公 司爭(zhēng)執(zhí)不休，而且許多意見(jiàn)是與當(dāng)初需求調(diào)研時(shí)不同或改進(jìn)的，或者就是主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 調(diào)整導(dǎo)致意見(jiàn)完全不同的，最終會(huì)議幾乎沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一的意見(jiàn)，這使A公司王總十分難 堪，只得答應(yīng)補(bǔ)充技術(shù)人員，再進(jìn)行更進(jìn)一步的需求調(diào)研。

可就在這個(gè)時(shí)候，南方的電子政務(wù)項(xiàng)目出現(xiàn)了問(wèn)題，A公司李總不得不把項(xiàng)目組里 面的一部分原有人馬調(diào)去南方“救火”。又過(guò)了一周，在各方參加的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)上，A 公司王總無(wú)奈地提出聘請(qǐng)專業(yè)的信息化咨詢顧問(wèn)公司介入該項(xiàng)目，幫助A公司完成該 項(xiàng)目。

3．介入項(xiàng)目

于是，國(guó)內(nèi)著名的信息化咨詢顧問(wèn)公司B公司進(jìn)入到項(xiàng)目中。本項(xiàng)目的咨詢總監(jiān)由 謝經(jīng)理?yè)?dān)任，對(duì)于眼前的僵局，他沒(méi)有急于拿出咨詢方案，而是首先對(duì)A公司的項(xiàng)目經(jīng) 理賀工和韓工進(jìn)行了溝通。

訪談之一

負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)總體工作的賀工對(duì)項(xiàng)目目前的狀況發(fā)表了自己的意見(jiàn)：通過(guò)對(duì)目前項(xiàng) 目的狀態(tài)進(jìn)行分析后，他認(rèn)為A公司目前已經(jīng)遇到的問(wèn)題如下。

(1)用戶需求難以確定。市政府中很多用戶很明確政府信息化的作用，也找到了實(shí) 施方向，但對(duì)于自己在其中的需求很模糊，所以這次項(xiàng)目中他們要么就是各部門提出很 多雜亂的要求交給A軟件公司，要么就是請(qǐng)A公司自己通過(guò)調(diào)研整理出需求，然后請(qǐng)用 戶確認(rèn)，但隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，往往需求的想法也隨之發(fā)生變化，變化是需要的，但是變 化太頻繁、變化的幅度大，直接影響了項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和效果。

(2)工作量難以確定，導(dǎo)致項(xiàng)目總體進(jìn)度無(wú)法把握。用戶需求不確走導(dǎo)致工作量不 確定是原因之一，更重要的原因是迄今為止仍然缺少有效的技術(shù)與方法來(lái)事先估算系統(tǒng) 分析與系統(tǒng)設(shè)計(jì)所需要的時(shí)間。盡管經(jīng)驗(yàn)很重要，但因?yàn)殡娮诱?wù)發(fā)展很快或系統(tǒng)本身 更新也很快，解決方案越來(lái)越細(xì)，越來(lái)越專業(yè)，很多大系統(tǒng)也是首次“開(kāi)發(fā)”或使用，估算的計(jì)劃與實(shí)際往往有偏差。還有另外一個(gè)原因就是系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的不確定因 素，例如政府人員變動(dòng)、部門定位受到改革的巨大沖擊等。

(3)項(xiàng)目實(shí)施難以按期完成。項(xiàng)目不能按期完成現(xiàn)在已經(jīng)是明擺著的了，這也是用 戶抱怨最多和最強(qiáng)烈的。可以說(shuō)大多數(shù)子項(xiàng)目都不能如期完成，或者會(huì)留有“尾巴”，有 的甚至很可能會(huì)導(dǎo)致整體項(xiàng)目失敗。而目前不用說(shuō)無(wú)人可調(diào)，即使人力增加，實(shí)際效果 也無(wú)法保證。

(4)用戶方?jīng)]有及時(shí)了解問(wèn)題。在這類信息化項(xiàng)目過(guò)程中，往往壞消息向上傳遞的 速度較慢，報(bào)喜不報(bào)憂幾乎是所有組織存在的通病，實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題往往被中層 過(guò)濾掉，不能及時(shí)反映到管理和決策的高層中去，有時(shí)候用戶也礙于情面私下解決，導(dǎo) 致出現(xiàn)的問(wèn)題不斷積累，出現(xiàn)的錯(cuò)誤不能及時(shí)糾正，直到評(píng)審會(huì)上才暴露出來(lái)。而這時(shí) 已經(jīng)發(fā)展擴(kuò)大積累到難以糾正，或者調(diào)整的代價(jià)太大，就像現(xiàn)在的狀況。

(5)項(xiàng)目組內(nèi)部的工作方泫的不一致。由于項(xiàng)目組技術(shù)和管理人員被臨時(shí)抽調(diào)在一 起，甚至是來(lái)自不同分公司，以往工作方法不盡相同，所以在工作中難免會(huì)造成沖突，尤其在項(xiàng)目進(jìn)展不順時(shí)，互相埋怨和推卸責(zé)任使項(xiàng)目也受到影響。本項(xiàng)目中，各個(gè)項(xiàng)目 經(jīng)理對(duì)于目前的局面意見(jiàn)不一，幾乎沒(méi)法協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作。

所以賀工認(rèn)為，本項(xiàng)目已經(jīng)很難進(jìn)行下去了。

訪談之二

直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目需求調(diào)研工作的韓工對(duì)此也發(fā)表了自己的意見(jiàn)：“我屜怕做政府的項(xiàng) 目”，他認(rèn)為政府項(xiàng)目的“圍城”難以逾越。對(duì)此也許是看到賀工在場(chǎng)，他沒(méi)有直接說(shuō)明 對(duì)本項(xiàng)目的看法，只是對(duì)謝經(jīng)理談到了他兩年前的一段相似的經(jīng)歷：

韓工原是內(nèi)地某市一家軟件公司C公司的技術(shù)經(jīng)理，大大小小的項(xiàng)目也做過(guò)了十幾 個(gè)，一年前來(lái)到A公司，對(duì)于政府項(xiàng)目他頗具發(fā)言權(quán)，他認(rèn)為雖然近兩年電子政務(wù)很熱，好多公司都把政府行業(yè)作為發(fā)展的重點(diǎn)，但是有些項(xiàng)目并不好作，原因一言難盡。

首先是需求調(diào)研的結(jié)果難以控制。兩年前，C軟件公司承接了一個(gè)金額為幾十萬(wàn)元 的政府OA項(xiàng)目。項(xiàng)目金額雖然不大，卻被該公司內(nèi)部定為“力保”的項(xiàng)目，配備了公 司展強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理、組建了一支十凡人的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，公司并且指示該項(xiàng)目組可以隨意調(diào) 配所需資源。如此重視該項(xiàng)目的原因一方面因?yàn)樵从趯?duì)電子政務(wù)的重視，另外很重要的 一個(gè)原因是軟件公司正是在該政府部門管轄范圍以內(nèi)，論起級(jí)別來(lái)，公司的老總也不過(guò) 是該部門的處級(jí)干部。然而，雙方地位的不對(duì)等使得項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程憑空增加了幾分難度： 客戶稍有不滿，便會(huì)直接給老總打電話，而這是較件公司上上下下一致懼怕的。

其間政府錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系令項(xiàng)目經(jīng)理誠(chéng)惶誠(chéng)恐、如履薄冰，卻仍然不能避免麻煩的 發(fā)生。在項(xiàng)目展開(kāi)始的需求階段，軟件公司就嘗到了苦頭。做軟件項(xiàng)目最怕的就是用戶 需求模糊，幾乎和現(xiàn)在的項(xiàng)目一樣，他們從客戶這里無(wú)法得到一個(gè)明確的需求是讓軟件 項(xiàng)目組最為頭疼的事情。當(dāng)時(shí)，政府信息辦這邊共有3個(gè)人，3個(gè)人都略懂技術(shù)，雖然 所知有限，但是按理說(shuō)，提出需求應(yīng)該不是什么難事。但是因?yàn)榭蛻暨@邊沒(méi)有配備專門 的、專業(yè)的技術(shù)人員來(lái)負(fù)責(zé)確認(rèn)，因此提出的項(xiàng)目需求朝令夕改，光是項(xiàng)目需求這個(gè)程 序就用了兩個(gè)月的時(shí)間，項(xiàng)目不得已只好延期。然后，客戶以項(xiàng)目不能如期交付為理由，投訴到公司（所以這次韓工直接到基層作需求調(diào)研，可結(jié)果依然不理想）。

隨著項(xiàng)目一步步地進(jìn)展，接下來(lái)所發(fā)生的事情表明，需求階段出現(xiàn)的這段插曲并不 是偶然的，其間暴露出來(lái)的問(wèn)題幾乎貫穿了楚個(gè)項(xiàng)目始終。為了保證客戶滿意，韓工領(lǐng) 導(dǎo)的項(xiàng)目組對(duì)客戶言聽(tīng)計(jì)從，但是，客戶覺(jué)得自己懂技術(shù)，經(jīng)常指手畫腳，可實(shí)際上他 們并非專業(yè)人員，很多技術(shù)程序并不十分明白，無(wú)法理解軟件公司的方案實(shí)質(zhì)，與之溝 通也往往沒(méi)有結(jié)果。另一方面，叉對(duì)軟件公司有很強(qiáng)的防范心理，放在嘴邊上的一句話 足：“別以為我們不懂”，言外之意是“別蒙我們”，諸如此類，令項(xiàng)目經(jīng)理們苦不堪言。最要命的是，這3人中沒(méi)有指定一個(gè)明確領(lǐng)導(dǎo)，又都想借此項(xiàng)目攢些“政治資本”，所以 對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的掌控欲望都很強(qiáng)，而項(xiàng)目組是哪邊也不敢得罪，哪邊也得罪不起。公平地 講，需求總是變化，也不光是人的因素，在目前的情況下，很多政府職能在不斷調(diào)整變 化當(dāng)中，這也給項(xiàng)目正常進(jìn)行增掭了很大難度：項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中，“客戶那邊可能就是調(diào)整 一個(gè)部門，但是我們這邊可能前邊的開(kāi)發(fā)就都白做了，又得從頭干起，而客戶并不理解 這些，他覺(jué)得是應(yīng)該的。做這個(gè)項(xiàng)目比做多少企業(yè)項(xiàng)目都累！這個(gè)項(xiàng)目打單的時(shí)候價(jià)格 就給壓得很低，再這么個(gè)折騰法兒，這回公司肯定是賠錢了！”韓工如此感慨（這與本項(xiàng) 目也幾乎一模一樣）。

“當(dāng)然，上述問(wèn)題當(dāng)然也不僅僅是客戶方面的問(wèn)題”。韓工認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理也是關(guān)鍵，從軟件公司方面來(lái)講，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)政府內(nèi)部業(yè)務(wù)不熟悉，同時(shí)由于雙方地位的懸殊，因 此很難得到政府客戶的有效支持。很多政府機(jī)關(guān)在IT項(xiàng)目中，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，同 時(shí)缺乏協(xié)調(diào)性。這無(wú)形中增加了項(xiàng)目的實(shí)施難度，同時(shí)也很容易埋下隱患。

另一方面，很多項(xiàng)目中，作為公司代表的項(xiàng)目經(jīng)理、甚至是公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在本公司所 能調(diào)配到的資源也很有限。事實(shí)上，在一般的公司中，項(xiàng)目經(jīng)理甚至很難調(diào)配公司資源。現(xiàn)在很多的軟件和系統(tǒng)集成公司運(yùn)用的是矩陣式管理模式，為了凸顯對(duì)項(xiàng)目管理的重視，項(xiàng)目管理部往往被獨(dú)立出來(lái)。理論上來(lái)說(shuō)，這樣做可以讓項(xiàng)目經(jīng)理更自如地組織各方資 源實(shí)施項(xiàng)目，但實(shí)際上由于成本原因，公司的技術(shù)人員有限，使得項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法組織有 效的工作。兩方夾擊之下，項(xiàng)目經(jīng)理根本無(wú)法真正地執(zhí)行項(xiàng)目管理職責(zé)。如果再加上公 司內(nèi)部項(xiàng)目沖突（就像現(xiàn)在），就會(huì)更加加劇這種情況。

4．A公司的兩份項(xiàng)目管理文檔

與A公司的兩位項(xiàng)目經(jīng)理溝通完，咨詢顧問(wèn)公詞謝經(jīng)理陷入了苦惱，整個(gè)項(xiàng)目目前 是一團(tuán)亂麻，許多事情都需要從頭捋清，尤其在這個(gè)階段咨詢顧問(wèn)公司才進(jìn)入，當(dāng)然也 是各方對(duì)其的信任，但他也明顯感到這個(gè)項(xiàng)目的沉重。作為顧問(wèn)咨詢方的負(fù)責(zé)人，咨詢 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)正在等著他作出判斷，A公司也催促著要咨詢公司的具體實(shí)施方案，希望咨詢 公司能夠?qū)@個(gè)項(xiàng)目起到提綱挈領(lǐng)的作用。

他沉思之后，覺(jué)得整個(gè)項(xiàng)目的最大問(wèn)題應(yīng)該還是項(xiàng)目管理問(wèn)題，A公司的項(xiàng)目管理 到位了嗎？帶著疑問(wèn)他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時(shí) 也充分向其了解聽(tīng)取了A公司對(duì)本項(xiàng)目整體管理的思路。兩個(gè)小時(shí)后回到自己的辦公室，謝經(jīng)理整理著王總剛剛談到的《項(xiàng)目經(jīng)理工作職責(zé)》和《項(xiàng)目管理操作手冊(cè)》，他覺(jué)得王 總的介紹應(yīng)該表明項(xiàng)目中A公司應(yīng)該進(jìn)行了相關(guān)管理，也有相關(guān)文檔，但為什么結(jié)果不 好呢？他突然意識(shí)到，項(xiàng)目的進(jìn)展不順利，恐怕還是落實(shí)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)許多公司的標(biāo)準(zhǔn)化 文檔做得很好，質(zhì)量控制條理也頭頭是道，但說(shuō)的與實(shí)際操作卻不是一回事。他于是對(duì) 手中的兩份文檔仔細(xì)地分析起來(lái)，希望能從中找出一些癥結(jié)。

A公司項(xiàng)目經(jīng)理工作職責(zé)（梗概）

1．項(xiàng)目啟動(dòng)階段

在項(xiàng)目意向明晰后，項(xiàng)目銷售和售前經(jīng)理的工作職責(zé)為：查閱資料，確定助手，刮 定下一步計(jì)劃。

(1)查閱資料主要分兩方面：-方面是OA的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，一方面是政府的日常運(yùn)作 流程。

(2)助手的主要工作內(nèi)容是在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面與項(xiàng)目經(jīng)理有互補(bǔ)作用。

(3)制定下一步的計(jì)劃：和客戶面對(duì)面的溝通，了解客戶的期望以及對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)知

第23章案例分析

527 情況，了解客戶的業(yè)務(wù)；進(jìn)一步了解相關(guān)技術(shù)；編寫設(shè)計(jì)方案，協(xié)助投標(biāo)。

2．項(xiàng)目實(shí)施階段

(1)項(xiàng)目組織。

項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理在經(jīng)過(guò)分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)剛團(tuán)隊(duì)，然后召開(kāi)第一次 項(xiàng)目會(huì)議，根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況做了鼓勵(lì)和動(dòng)員，通報(bào)項(xiàng)目的目標(biāo)和時(shí)間，分派相應(yīng)的職 責(zé)給每一個(gè)人。

本項(xiàng)目具體的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和角色如下。

項(xiàng)目總監(jiān)：王總

項(xiàng)目經(jīng)理：賀工

系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)師：黃工

OA開(kāi)發(fā)組經(jīng)理：賀工

網(wǎng)站開(kāi)發(fā)組經(jīng)理：呂工

機(jī)房建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)布線組經(jīng)理：謝工

系統(tǒng)集成組經(jīng)理：隋工

(2)項(xiàng)目實(shí)施。

①在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和角色確定后，項(xiàng)目經(jīng)理組織“系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)師”成員共同工作，在基于先前提交的計(jì)劃基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化WBS和項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。

②在計(jì)劃制定之后，項(xiàng)目的成功與否就要看計(jì)劃的執(zhí)行，以及針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行應(yīng) 變的能力。

@相對(duì)于技術(shù)人員，項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)是調(diào)度資源、監(jiān)督和控制進(jìn)度、指導(dǎo)工作。

④項(xiàng)目經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保項(xiàng)目順利進(jìn)行的有效手段。

⑤根據(jù)項(xiàng)目的情況，項(xiàng)目經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能 開(kāi)發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。確保軟件開(kāi)發(fā)更容易控制。

@依照甲方要求，進(jìn)行必要的階段性評(píng)審。

⑦加強(qiáng)刪試工作，保證項(xiàng)目質(zhì)量。

3。驗(yàn)收階段

在項(xiàng)目的驗(yàn)收階段，項(xiàng)目經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。

(l)總結(jié)和移交存檔各種資源（如設(shè)備、文檔等），其目的是使得公司能夠不斷積累 有關(guān)的知識(shí)。

(2)對(duì)軟件產(chǎn)品的發(fā)展提出建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場(chǎng)做 準(zhǔn)備。

(3)總結(jié)分析本項(xiàng)目的成敗得失。

A公司項(xiàng)目管理操作手冊(cè)（梗概）

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)行的各階段，工作內(nèi)容如下。

(1)工作職責(zé)和內(nèi)容。

(2)所提交的交付物。

(3)所關(guān)注的項(xiàng)目里程碑。

(4)需要控制的關(guān)鍵要素。

(5)各種計(jì)劃外情況的處理和控制。

(6)需要整理和存檔的文檔。

1．項(xiàng)目啟動(dòng)階段

(1)可行性研究、初步需求分析、編制項(xiàng)目立項(xiàng)書、項(xiàng)目章程。

(2)交付物如下。

①項(xiàng)目立項(xiàng)書，內(nèi)容包含項(xiàng)目目標(biāo)描述、確定項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目啟始和結(jié)束時(shí)間。

②項(xiàng)目章程。

⑨項(xiàng)目可行性方案。

④項(xiàng)目初步需求分析報(bào)告。

2．項(xiàng)目計(jì)劃階段

(l)編制各類項(xiàng)目計(jì)劃，目的是指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，它具有現(xiàn)實(shí)性和有用性。

(2)將各項(xiàng)計(jì)劃交用戶確認(rèn)。

(3)具體包括項(xiàng)目整體管理計(jì)劃編制、范圍計(jì)劃編制、范圍定義、歷時(shí)估算、進(jìn)度 計(jì)劃編制、資源計(jì)劃編制、成本估算、成本預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃編制、人力資源計(jì)劃編制、組織計(jì)劃編制、溝通計(jì)劃編制、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制和采購(gòu)計(jì)劃編制等。

(4)在項(xiàng)目范圍計(jì)劃中最重要的是WBS分解結(jié)構(gòu)。

(5)主要交付物有項(xiàng)目整體管理計(jì)劃、軟件客戶化計(jì)劃、工程實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目集成 測(cè)試計(jì)劃、項(xiàng)目聯(lián)網(wǎng)測(cè)試計(jì)劃、軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、軟件產(chǎn)品質(zhì)量管理計(jì)劃、需求分析 計(jì)劃、需求規(guī)格說(shuō)明書、產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃、概要設(shè)計(jì)說(shuō)明書、詳細(xì)設(shè)計(jì)讜明書、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 計(jì)劃、測(cè)試計(jì)劃書、配置管理計(jì)劃、軟件分包申請(qǐng)、軟件分包開(kāi)發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)需求計(jì)劃 表和開(kāi)發(fā)立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告等。

．(6)項(xiàng)目里程碑。用戶確認(rèn)各項(xiàng)計(jì)劃。

(7)關(guān)鍵控制點(diǎn)。范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本計(jì)劃及項(xiàng)目整體管理計(jì)劃。

3．實(shí)施階段

(1)項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的實(shí)施。針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行中的變更提出《項(xiàng)目×X內(nèi)容變更 申請(qǐng)》。

(2)采購(gòu)管理的詢價(jià)。根據(jù)《項(xiàng)目軟、硬件購(gòu)買清單》和《軟、硬件供應(yīng)商清單》，通過(guò)廣告和招標(biāo)等方法，確定合適的賣主，生成《項(xiàng)目軟、硬件購(gòu)買建議書>。

(3)采購(gòu)管理的資源選擇。根據(jù)《項(xiàng)目軟、硬件購(gòu)買建議書>、客戶和公司的購(gòu)買條 件，通過(guò)與賣方的談判和估算，生成《××軟件購(gòu)買合同》或《××設(shè)備購(gòu)買合同》。

(4)采購(gòu)管理的合同管理。根據(jù)各種采購(gòu)、購(gòu)買合同和實(shí)際中的使用情況，以及賣 方提供的發(fā)票，通過(guò)本方對(duì)采購(gòu)物品的使用情況反映和本方的支付系統(tǒng)，對(duì)本方支付系 統(tǒng)生成《××設(shè)備（軟件）付款申請(qǐng)》、對(duì)發(fā)生的合同變化生成<××設(shè)備（軟件）訂 購(gòu)變動(dòng)報(bào)告》、為項(xiàng)目驗(yàn)收提供各種來(lái)往信件。

(5)質(zhì)量管理的質(zhì)量保證。根據(jù)質(zhì)量管理人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的質(zhì)量測(cè)量的結(jié)果《項(xiàng)目 第×周運(yùn)行情況報(bào)告》，對(duì)項(xiàng)目提出質(zhì)量改進(jìn)和調(diào)整。

(6)人力資源管理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。根據(jù)《項(xiàng)目人員名單》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》、《項(xiàng)目人 員職責(zé)列表》和收到的各種對(duì)項(xiàng)目人員的反饋，通過(guò)項(xiàng)目組建時(shí)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，生成《項(xiàng) 目第×周××人的工作情況記錄》，并對(duì)其進(jìn)行工作改進(jìn)的要求。

(7)溝通管理的信息發(fā)送。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行中的工作結(jié)果（包括《項(xiàng)目第×周問(wèn)題匯 總》、《項(xiàng)目第×周任務(wù)完成表》等）、《項(xiàng)目干系人清單》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》，分別向相 關(guān)人等發(fā)送或收到相關(guān)人等的《項(xiàng)目第×周周報(bào)》、《項(xiàng)目第×日日?qǐng)?bào)》和《項(xiàng)目階段 報(bào)告》。

(8)范圍管理的范圍審核。根據(jù)《項(xiàng)目工作范圍說(shuō)明》、《項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖》等 內(nèi)容，讓客戶確認(rèn)，得到客戶認(rèn)可的《項(xiàng)目工作內(nèi)容確認(rèn)書》。

4.收尾階段

(1)項(xiàng)目經(jīng)理在收尾階段的主要工作有管理收尾和合同收尾。

(2)管埋收尾涉及為了使項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的驗(yàn)收正式化而進(jìn)行的項(xiàng)目成果驗(yàn) 收和歸檔，具體包括收集項(xiàng)目記錄、確保產(chǎn)品滿足昂終規(guī)范、分析項(xiàng)目是成功或有效、保存項(xiàng)目信息以供將來(lái)使用。

(3)合同收尾是指確認(rèn)一個(gè)合同的所有管理事務(wù)己全部完成，亦即此合同已經(jīng)實(shí)實(shí) 在在地完成了，即供方已交付了所要求的貨物或完成了所要求的服務(wù)，合同各方已經(jīng)檢 查并接受了貨物或服務(wù)。

(4)主要交付物有項(xiàng)目檔案、正式驗(yàn)收的文件、吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。

(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。

①主要控制文檔的完整性，文件的正式性。

②防止沒(méi)有正式的項(xiàng)目結(jié)束文件。

謝經(jīng)理打定主意，看來(lái)目前的問(wèn)題不僅僅是項(xiàng)目的管理粗放，并且沒(méi)有落到實(shí)處，而且項(xiàng)目管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：-是規(guī)范 項(xiàng)目，建立雙方的工作信任平臺(tái)；二是針對(duì)A公司的問(wèn)題，提出有針對(duì)性的改進(jìn)意見(jiàn)。之后，在此基礎(chǔ)上再制定出針對(duì)本項(xiàng)目特點(diǎn)的、針對(duì)項(xiàng)目中需要特別注意的、工作重點(diǎn) 明確的咨詢工作計(jì)劃。

【問(wèn)題1]

針對(duì)本項(xiàng)目，你認(rèn)為電子政務(wù)項(xiàng)目的難點(diǎn)在哪些方面？試對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)本項(xiàng)目咨詢公司 的咨詢項(xiàng)目紐織機(jī)構(gòu)。

【問(wèn)題2]

你認(rèn)為目前項(xiàng)目發(fā)生的停滯癥結(jié)在哪里？原因是什么？咨詢公司對(duì)應(yīng)目前的局面 應(yīng)該如何采取措施？

【問(wèn)題3:1

賀工對(duì)項(xiàng)目目前狀況的分析都提出了哪些問(wèn)題？是否正確和全面？應(yīng)采取的解決 措施有哪些？

【問(wèn)題4]

韓工以前經(jīng)歷的項(xiàng)目與當(dāng)今的項(xiàng)目相同的問(wèn)題都有哪些？能認(rèn)為這些都是這類項(xiàng) 目本身的特性所決定的嗎？你認(rèn)為韓工的分析是否正確和全面？并從項(xiàng)目管理角度分析 是否可以避免？如何避免？

【問(wèn)題5]

從其項(xiàng)目管理操作手冊(cè)分析A公司的項(xiàng)目管理是否存在問(wèn)題？提出如何解決的咨 詢建議。

23.3.2南方電信項(xiàng)目案例

項(xiàng)目背景

中國(guó)新興集團(tuán)公司地處華南，是這幾年新興的、專門服務(wù)國(guó)內(nèi)電信營(yíng)運(yùn)商的集團(tuán)公 司。經(jīng)過(guò)艱苦卓絕而又十分經(jīng)典的一輪銷售戰(zhàn)役，新興公司贏得了一個(gè)富有市場(chǎng)戰(zhàn)略意 義的合同：為南方移動(dòng)21個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)開(kāi)發(fā)并實(shí)施其網(wǎng)管系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)非常高興，希望能 乘勝追擊，漂亮地執(zhí)行好這個(gè)合同，然后順勢(shì)拿下受這個(gè)合同影響較大的華南其他4省 的網(wǎng)管系統(tǒng)。

項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)

本項(xiàng)目為南方移動(dòng)直放站和室內(nèi)覆蓋網(wǎng)管系統(tǒng)一期工程，目標(biāo)是建立一個(gè)能夠同時(shí) 監(jiān)控各個(gè)廠家GSM、CDMA直放站、室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)的網(wǎng)管系統(tǒng)平臺(tái)，在2003隼2月～ 2003年6月底的4個(gè)月的時(shí)間里，接入包括全省21個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)所有在網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的直放站及 室內(nèi)覆蓋設(shè)備。整個(gè)工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo) 的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，并充分考慮將來(lái)的擴(kuò)容需求。

網(wǎng)管項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中通過(guò)對(duì)網(wǎng)管中心功能的增強(qiáng)、對(duì)新設(shè)備網(wǎng)管功能的開(kāi)通以及對(duì) 舊設(shè)備進(jìn)行整改或升級(jí)，達(dá)到100%的接通率。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，同時(shí)也是中國(guó)移動(dòng)的要求，客戶方非常重視這個(gè)項(xiàng)目。事前客戶 方就按中國(guó)移動(dòng)的規(guī)范再加上自己的技術(shù)要求拿出了一份本項(xiàng)目的技術(shù)規(guī)范，要求新興 公司按該技術(shù)規(guī)范進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)（簡(jiǎn)稱該規(guī)范為《技術(shù)》，該規(guī)范是合同的附件），同時(shí) 也要求新興公司對(duì)該項(xiàng)目配備足夠的資源，做好項(xiàng)目管理，務(wù)必按約定的時(shí)間使新系統(tǒng) 上線使用。客戶方指派處長(zhǎng)郭軍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個(gè)項(xiàng)目。

新興公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）委任了王東為項(xiàng)目經(jīng)理，王東的部門經(jīng)理張廷為項(xiàng)目

第23章案例分析 531 總監(jiān)。張廷是公司工程部的經(jīng)理，也是公司的元老之一。工程部是負(fù)責(zé)合同實(shí)施的部門。項(xiàng)目組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。公司項(xiàng)目管理部 派了一位QA負(fù)責(zé)質(zhì)量方面的管理工作。按公司平常的工作規(guī)程，各部門跟本項(xiàng)目相關(guān) 的責(zé)任如下。

·工程部：總體負(fù)責(zé)合同執(zhí)行、項(xiàng)目實(shí)施，包括軟件部分和接入部分。

·研發(fā)部：負(fù)責(zé)協(xié)助網(wǎng)管軟件的定制。公司在電信網(wǎng)管方面有較好的積累，研發(fā)部

是公司原網(wǎng)管解決方案的開(kāi)發(fā)部門。

·項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督各項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。

·銷售部：負(fù)責(zé)銷售及收款工作，在項(xiàng)目過(guò)程中篇要一定程度配合項(xiàng)目實(shí)施小組的 工作。

·商務(wù)部：負(fù)責(zé)設(shè)備和外購(gòu)軟件的采購(gòu)、發(fā)貨以及外包服務(wù)的選擇等商務(wù)運(yùn)作。本

合同在本項(xiàng)目中需要從國(guó)內(nèi)外采購(gòu)一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

1．項(xiàng)目計(jì)劃部分

被委任為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，王東心理有點(diǎn)復(fù)雜。一方面是因?yàn)榻恿艘粋€(gè)比較 重要的項(xiàng)目、公司領(lǐng)導(dǎo)根重視所以比較*奮；另一個(gè)方面，他對(duì)項(xiàng)目感覺(jué)沒(méi)底，心里有 點(diǎn)兒空蕩蕩的。王東對(duì)網(wǎng)絡(luò)還算熟悉，但對(duì)軟件編程不是很熟，自己覺(jué)得只能算還行。進(jìn)公司快兩年了，對(duì)公司的運(yùn)作制度和項(xiàng)目管理制度也算比較熟悉，項(xiàng)目做過(guò)好幾個(gè)，也算是有～定經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理了。

王東的回憶：

知道我負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目后我比較關(guān)心的是項(xiàng)目的時(shí)問(wèn)要求和人員問(wèn)題。項(xiàng)目合同我大 致看過(guò)，時(shí)間已經(jīng)定死了，4個(gè)月，6月底要上線。人員方面給我派了本部門的4人和研 發(fā)部的3人。我們需要完成什么工作呢？軟件開(kāi)發(fā)扣2 1個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)的接入，按《技術(shù)規(guī)范》 徽，4個(gè)月的時(shí)問(wèn)連我在內(nèi)8個(gè)人能完成嗎？說(shuō)實(shí)話，這就是我一心里最沒(méi)底的 地方。

這個(gè)項(xiàng)目的工作范圍應(yīng)該是明確的、固定的，《技術(shù)規(guī)范》我還沒(méi)看過(guò)呢！但這么多 工作4個(gè)月是否能完成可能誰(shuí)也不清楚，這“4個(gè)月”是銷售部門跟甲方商定的，估計(jì) 甲方有要求有壓力，而銷售部想起來(lái)覺(jué)得也差不多就定下來(lái)了，事前工程部一點(diǎn)兒都不 了解；8個(gè)人夠還是不夠呢？誰(shuí)都不清楚，沒(méi)有概念。我還是先做項(xiàng)再計(jì)劃吧。

公司里有一套項(xiàng)目管理的制度，按照項(xiàng)目計(jì)劃模板去填就可以了，我花了差不多一天多按以下順序填好了計(jì)劃模板中的各主要部分。

·項(xiàng)舄概迷和約束。

·項(xiàng)目組織和報(bào)告渠道，·項(xiàng)目過(guò)程和方法。

.WBS。

·項(xiàng)目規(guī)模、工作量估計(jì)．

·進(jìn)度計(jì)劃。

(1)項(xiàng)目概述和約束

①關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有太多需要考慮的地方，這些目標(biāo)之類我都是基本上照抄我上一 個(gè)項(xiàng)目的相同內(nèi)容。客戶／用戶的內(nèi)容也很簡(jiǎn)單。

⑦關(guān)于軟件總體功能描述在（（技術(shù)規(guī)范》里都有，我只寫了一句話概括了網(wǎng)管的 功能。

③關(guān)于主要約束，我主要寫了進(jìn)度約束。

·需求分析：2003.2.17-2003.3.7

·總體設(shè)計(jì)：2003.3.10-2003.3.31

·詳細(xì)設(shè)計(jì)：2003.4.1-2003.4.30

·編碼：2003.5.7-2003.5.31

·測(cè)試：2003.6.1-2003.6.30

·初驗(yàn)：2003.7.1

·終艟。：2003.9.20

本項(xiàng)目不存在成本和資源約束。

④本項(xiàng)目與公司其他項(xiàng)目和部門沒(méi)有依賴關(guān)系。

(2)項(xiàng)目組織和報(bào)告渠道

①我分了兩個(gè)組：軟件組和網(wǎng)絡(luò)組。軟件組由李鵬負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)組由我負(fù)責(zé)。

⑦我把以下各角色的責(zé)任都描述出來(lái)了。

·項(xiàng)目總監(jiān)（張廷）

·項(xiàng)目經(jīng)理（我）

·軟件組長(zhǎng)（李鵬）

·網(wǎng)絡(luò)組長(zhǎng)（王東）

·項(xiàng)目支持（李克明，主要負(fù)責(zé)質(zhì)量保證）

③報(bào)告渠道。

·項(xiàng)目組周例會(huì)，項(xiàng)目組內(nèi)每周召開(kāi)。

·給客戶的雙周報(bào)，向客戶即甲方匯報(bào)項(xiàng)目情況。

·項(xiàng)目報(bào)告，每雙周向公司江報(bào)項(xiàng)目情況。

(3)項(xiàng)目過(guò)程和方法

①在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過(guò)程進(jìn)行開(kāi)發(fā)，其他沒(méi)有特殊的技術(shù) 方法。

②因?yàn)殚_(kāi)發(fā)工作時(shí)間有限而且看起來(lái)不復(fù)雜，我裁剪了代碼走查、弱化了總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、單元測(cè)試和配置管理的工作。

(4)工作交付物及WBS

①項(xiàng)目的最終交付物是可正常運(yùn)行的南方省級(jí)網(wǎng)管系統(tǒng)及相關(guān)文檔，包括如下

內(nèi)容。

·網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟件的可執(zhí)珩印灑。

·系統(tǒng)技術(shù)手冊(cè)。

·合同規(guī)定由我方提供的設(shè)備。

·達(dá)到氍技術(shù)規(guī)范》要求的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

@按項(xiàng)目的時(shí)問(wèn)順序，按照想象中的一件件工作我基本上分解出項(xiàng)目的工作分解結(jié) 構(gòu)。每件工作我都標(biāo)注上其輸出，走部分工作都在三五天以內(nèi)，少數(shù)是10天左右．軟件 部分的工作基本土是接軟件開(kāi)發(fā)生命周期進(jìn)行分解的，接入部分的工作基本上按各地區(qū) 工作的時(shí)序進(jìn)行分解。

(5)項(xiàng)目工作量估計(jì)

有了WBS估算項(xiàng)目艦麒和工作量就比較方便了。先為每一項(xiàng)子任務(wù)估算一個(gè)工期和 占用的資源，然后可以很容易地累加出總工作量。不過(guò)，既然總工期已經(jīng)定死了是4個(gè) 月，那我定義的各任務(wù)的時(shí)間都是從速一最大的約束出發(fā)湊出來(lái)的。

(6)進(jìn)度計(jì)劃

按第一項(xiàng)的進(jìn)度約束我定叉了幾個(gè)里程碑。

(7)其他

因?yàn)檫€有風(fēng)險(xiǎn)日志，所以我不需要在項(xiàng)目計(jì)劃中針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作什幺計(jì)劃，等項(xiàng)目啟動(dòng) 后，接風(fēng)險(xiǎn)日志的格式再處理也不遲．

有了計(jì)劃棋板，項(xiàng)目計(jì)劃確實(shí)好做多了，不過(guò)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目而言有不少地方我還不太 有把握，例如WBS、任務(wù)工期及進(jìn)度安排、資源安排、項(xiàng)目工作量等。但因?yàn)橛袡M叛的 格式，我還是按大致的估計(jì)填上了些內(nèi)容，總不能空著。

王東把項(xiàng)目計(jì)劃提交給都門經(jīng)理張廷和公司項(xiàng)目管理部。

張廷拿到這份計(jì)劃，他最關(guān)心的是能不能按公司領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間要求完成這個(gè)項(xiàng)目。從 進(jìn)度安排方面看，蜃后的完工日期是符合合同要求的，這份計(jì)劃沒(méi)問(wèn)題。另外，從組織、責(zé)任、溝通渠道、工作交付物和WBS等方面基本上都是常規(guī)的一些內(nèi)容，每個(gè)項(xiàng)目大 體上都是寫這些內(nèi)容，也都看不出有什么問(wèn)題。他問(wèn)了一下王東：“做好這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)什么 問(wèn)題吧？公司高層領(lǐng)導(dǎo)可是很重視的啊。”

王東也想不出有什么重要的問(wèn)題，就說(shuō)：“現(xiàn)在項(xiàng)目還沒(méi)開(kāi)始，也沒(méi)什么問(wèn)題。時(shí)間 方面現(xiàn)在心里沒(méi)底，我努力爭(zhēng)取吧。人員方面以后要是有什么需要還請(qǐng)老總您老人家多 支持l"

張廷說(shuō)：“您千萬(wàn)別}現(xiàn)在每個(gè)項(xiàng)目都很緊張，能給你抽出8個(gè)人已經(jīng)很不容易了，你知足吧！”

公司項(xiàng)目管理部小林問(wèn)了張廷對(duì)這個(gè)計(jì)劃有什么意見(jiàn)，張廷說(shuō)沒(méi)有。小林看看項(xiàng)目 計(jì)劃的格式、內(nèi)容基本符合要求，而且部門經(jīng)理也沒(méi)意見(jiàn)，就批準(zhǔn)了這份項(xiàng)目計(jì)劃。

按項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目軟件部分的第一大項(xiàng)工作是進(jìn)行需求分析。這方面工作王東讓軟 件組長(zhǎng)李鵬全權(quán)負(fù)責(zé)。甲方這邊的負(fù)責(zé)人郭處讓他手底下的小凌負(fù)責(zé)跟李鵬來(lái)談軟件需 求。小凌和另外兩位甲方的人員針對(duì)未來(lái)的網(wǎng)管系統(tǒng)各個(gè)功能分別提出他們的想法，李 鵬他們就逐一跟他們談逐一作記錄。雖然談需求進(jìn)行得不是很有規(guī)律，但是最后需求分 析還是按時(shí)完成了，得到了一份關(guān)于該項(xiàng)目網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說(shuō)明書。該說(shuō)明書對(duì)系統(tǒng)的 各個(gè)功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具體。

李鵬告訴王東說(shuō)這份需求文檔的內(nèi)容雖然有些方面提得比較細(xì)，但有不少地方跟《技 術(shù)規(guī)范》不一致，想商量商量怎么處理。最后他們覺(jué)得這份需求有些地方是對(duì)《技術(shù)規(guī) 范》的發(fā)展，有些地方是細(xì)化，體現(xiàn)了甲方現(xiàn)在對(duì)網(wǎng)管系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)要求，與其到測(cè)試或 驗(yàn)收時(shí)再處理，還不如現(xiàn)在就考慮。王東把需求文檔提交給了甲方請(qǐng)他們審閱。

設(shè)計(jì)、編碼工作基本是以需求文檔為基礎(chǔ)而進(jìn)行的。

項(xiàng)目工作鋪開(kāi)后，大家才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的工作沒(méi)有原來(lái)計(jì)劃的那么簡(jiǎn)單，有些工作在原 WBS中是沒(méi)有的，還有不少工作是計(jì)劃外的，這都占用了項(xiàng)目成員的很多精力。王東習(xí)慣性地感嘆：“意外太多了！怎么我們做的每一個(gè)項(xiàng)目都有這么多意外，原來(lái)做出來(lái)的計(jì) 劃就沒(méi)有辦法順利地執(zhí)行下去，計(jì)劃沒(méi)有變化快啷】”這樣，項(xiàng)目計(jì)劃就沒(méi)辦法按原來(lái)的 進(jìn)度要求走下去了，原來(lái)每個(gè)人的正常工作節(jié)奏全都被打亂了，每個(gè)人都很忙。

關(guān)于接入部分的工作，王東去了南方某省需要接入的好幾個(gè)地方才發(fā)現(xiàn)甲方各地準(zhǔn) 備工作根本沒(méi)準(zhǔn)備好，這將會(huì)嚴(yán)重地影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，而這些準(zhǔn)備工作原本是新興 公司希望甲方在接入工作開(kāi)始前就做好的，甲方也曾說(shuō)他們將負(fù)責(zé)把各地所有的接入準(zhǔn) 備工作都做好。王東問(wèn)各地的相關(guān)負(fù)責(zé)人這個(gè)項(xiàng)目的工作怎么安排，負(fù)責(zé)人的回答大同 小異，基本上都說(shuō)省局為這個(gè)項(xiàng)目召集他們開(kāi)過(guò)會(huì)，具體的工作也都考慮過(guò)或做過(guò)一些 工作，不過(guò)現(xiàn)在工作特別忙，有部分工作也沒(méi)顧上，有些人還說(shuō)曾想好好完整地規(guī)劃好 要做的所有準(zhǔn)備工作，但也不清楚準(zhǔn)備工作具體都需要做哪些。王東又打電話問(wèn)負(fù)責(zé)這 個(gè)合同的銷售代表老楊：“關(guān)于接入的準(zhǔn)備工作當(dāng)初跟甲方是怎么定的、怎么交待的？” 老楊說(shuō)：“哎呀小李，你不找我我還想找你呢，簽完合同就不知道這個(gè)項(xiàng)目怎么樣了。你 說(shuō)各地市的接入準(zhǔn)備工作嗎？他們說(shuō)是他們負(fù)責(zé)的呀，我就沒(méi)多管，你是不是該督促他 們一下啊？”

接入工作的進(jìn)展也影響到了軟件開(kāi)發(fā)的工作，按原計(jì)劃到5月中旬應(yīng)該可以進(jìn)行軟 件調(diào)試的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境沒(méi)按時(shí)就緒。

按王東的項(xiàng)目計(jì)劃研發(fā)部虛該在4月初額外派3個(gè)人來(lái)三、四天幫他們解決一個(gè)技 術(shù)問(wèn)題。時(shí)間到了4月初研發(fā)部卻沒(méi)動(dòng)靜，王東急了，打電話問(wèn)人怎么還不過(guò)來(lái)，研發(fā) 部經(jīng)理詫異地問(wèn)：“你什么時(shí)候跟我說(shuō)過(guò)這事？”王東說(shuō)：“我都寫在計(jì)劃里了！計(jì)劃也 發(fā)給過(guò)你了！”研發(fā)部經(jīng)理說(shuō)：“每天文件這么多，我怎么可能把你的每一個(gè)字都細(xì)看 呢？”

還有一件更麻煩的事：公司為甲方所訂購(gòu)的一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨時(shí)間將會(huì)耽誤項(xiàng)目的 進(jìn)度，國(guó)內(nèi)供貨部分還好一點(diǎn)，國(guó)外供貨最晚的要到7月中旬左右才會(huì)到貨。王東又感 嘆：“天不助我啊！”

王東每?jī)芍芏紩?huì)跟郭處溝通一次項(xiàng)目的情況，郭處知道了設(shè)備到貨時(shí)間的問(wèn)題后問(wèn) 王東：“你們公司沒(méi)有去考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題嗎？”

5月22日，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到開(kāi)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)項(xiàng)目組的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，為了表示 重視，公司領(lǐng)導(dǎo)和張廷也來(lái)了。當(dāng)時(shí)系統(tǒng)并沒(méi)有完全開(kāi)發(fā)完畢，大家只看到了主要的功 能模塊。

看完后，甲方領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了意見(jiàn)。

(1)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度極不滿意。

(2)系統(tǒng)演示出的功能與《技術(shù)規(guī)范》不一致，母后的驗(yàn)收將以《技術(shù)規(guī)范》為 標(biāo)準(zhǔn)。

(3)從項(xiàng)目前階段的工作過(guò)程可以看出新興公司投入到項(xiàng)目中的資源不足，希望新 興公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視該項(xiàng)目。

(4)為對(duì)項(xiàng)目的溝通和監(jiān)督，從當(dāng)天開(kāi)始甲方將每8個(gè)工作日來(lái)現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)取項(xiàng)目匯報(bào) 并觀看演示。

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)甲方的意見(jiàn)非常意外，立即讓王東匯報(bào)項(xiàng)目情況。王東的匯報(bào)中提到了 資源不足。領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)項(xiàng)目組的8個(gè)人他是怎么使用的，王東說(shuō)從項(xiàng)目開(kāi)始到現(xiàn)在他們都很 忙。領(lǐng)導(dǎo)無(wú)話可說(shuō)，又問(wèn)王東要增加多少人，王東說(shuō)估計(jì)4人左右。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)雖然公司很 重視這個(gè)項(xiàng)目，但現(xiàn)在公司資源非常緊張，需要王東詳細(xì)規(guī)劃出這4個(gè)人怎么使用的一 個(gè)計(jì)劃然后再審批。王東覺(jué)得這樣很麻煩，本來(lái)項(xiàng)目工作就很多，還要把耐間浪費(fèi)在這 種形式化的表面文章中，但俗話說(shuō)胳膊不能跟大腿擰、好漢不要跟領(lǐng)導(dǎo)頂，還是簡(jiǎn)單寫 了這4個(gè)人各分配哪個(gè)方向的工作作為計(jì)劃交了上去。

在隨后的幾次匯報(bào)中，甲方領(lǐng)導(dǎo)在觀看軟件演示時(shí)多次提出了修改意見(jiàn)。對(duì)于這些 意見(jiàn)李鵬提出這屬于項(xiàng)目范圍變更，要求按變更來(lái)處理。但郭處說(shuō)這不是范圍變更，軟 件功能本來(lái)就該做成這樣子，是開(kāi)發(fā)組理解錯(cuò)了，不存在變更不變更的問(wèn)題。為了能夠 說(shuō)服郭處，李鵬和王東詳細(xì)查閱了《技術(shù)規(guī)范》，結(jié)糶悲觀地發(fā)現(xiàn)在很多地方《技術(shù)規(guī)范》 并沒(méi)有清楚描述要做成什么樣，所以報(bào)難判定甲方的意見(jiàn)是不是屬于變更。既然是這樣，就只有滿足甲方的要求了。

項(xiàng)目的麻煩開(kāi)了頭就剎不住，估計(jì)項(xiàng)目的時(shí)間目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的了，不知道客戶 的高層領(lǐng)導(dǎo)和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要怎么著急呢，唉……

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看項(xiàng)目的計(jì)劃，王東覺(jué)得這項(xiàng)目計(jì)劃其實(shí)真的沒(méi)什么用，項(xiàng)目是活的 計(jì)劃是死的能有用嗎．}還不如不做！只不過(guò)公司有制度，不做不行罷了。

2．項(xiàng)目執(zhí)行保障部分

客戶領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)讓公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這項(xiàng)目異常重視，幾個(gè)人陸續(xù)派來(lái)了。

關(guān)于設(shè)備到贊的問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成公司商務(wù)營(yíng)運(yùn)部門抓緊催貨。沒(méi)到貨之前怎么 辦昵？張廷召集相關(guān)的人開(kāi)會(huì)，大家出謀劃策，決定從公詞和客戶兩邊先湊或借部分可 用的設(shè)備，在佛山先建一個(gè)示范點(diǎn)，把示范點(diǎn)的做法制定為規(guī)范，等設(shè)備到貨后再COPY 到其余20個(gè)點(diǎn)，這樣能大大地節(jié)省后期接入工作的時(shí)間。經(jīng)與甲方商量，甲方很贊成，之后示范點(diǎn)設(shè)備的籌集很順利，隨后的示范點(diǎn)接入和調(diào)試工作也都很順利。

王東又感嘆了：“還是客戶的力量是無(wú)窮的呀！以前關(guān)于這些問(wèn)題我也給張廷寫過(guò)周 報(bào)，我寫過(guò)可能會(huì)有設(shè)備到貨時(shí)間的問(wèn)題，會(huì)有資源不足的問(wèn)題，會(huì)有需求變更的問(wèn)題，但都是石沉大海，現(xiàn)在客戶領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)話問(wèn)題解決得真快！”

王東的回憶：

項(xiàng)目的氣氛緊張了很多，由于巨大的進(jìn)度壓力，我規(guī)定全體人員每天都加班到晚上 9點(diǎn)半以后，周末也不休息。連續(xù)加班一段時(shí)期之后大家好像非常疲憊，全組人員一起 吃飯時(shí)話也不太多了，情緒變得不高了，積極性、工作效率等各方面都明顯下降了。

以前項(xiàng)目組開(kāi)周例會(huì)大家還挺積極，七嘴八舌地提出不少建議，而現(xiàn)在大家無(wú)精打 采沒(méi)什么話，除了王耕田偶爾發(fā)發(fā)牢騷或講個(gè)段子。真是無(wú)可奈何：既然大家都這樣，干脆以后周例會(huì)也別開(kāi)了，我每周大致問(wèn)一下大家的工作情況就算了，反正大家都忙，頂多是我一個(gè)人多辛苦點(diǎn)，辛苦我不怕。

我發(fā)現(xiàn)如果以各項(xiàng)目成員為節(jié)點(diǎn)畫一張項(xiàng)目信息流劫的示意圖，有些人好像會(huì)成為 信息的“梗阻”，個(gè)別人居然趨向于成為“孤島”。不過(guò)，我覺(jué)得人的性格是很難說(shuō)的，強(qiáng)求大家都像王耕田那樣特愛(ài)說(shuō)話也不可能。

管人真是麻煩！這些問(wèn)題讓我作為項(xiàng)目經(jīng)理很難做工作，公司對(duì)項(xiàng)目的支持還是不 夠，公司應(yīng)該把人管理好，這些人才能為項(xiàng)目服務(wù)好。

李鵬的回憶：

詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和單元測(cè)試工作的結(jié)果讓我不滿意，客戶也不太滿意，項(xiàng)目進(jìn)度也 被拖延不少。王東和我一分析原因，覺(jué)得其中很大一部分原因是項(xiàng)目組里有幾個(gè)成員不 太熟項(xiàng)目所用到的開(kāi)發(fā)技術(shù)，無(wú)論是測(cè)試還是編碼問(wèn)題都比較多，工作的反復(fù)比較多，表現(xiàn)也不專業(yè)，設(shè)計(jì)寫出來(lái)五花八門、各有各路，編碼更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做究。王東安慰我說(shuō)公司派來(lái)的人也不可能所有 的都是高手，這也是正常的，我們自己不能急，習(xí)慣了就好了。

來(lái)自公司研發(fā)部的人讓王東覺(jué)得不好管理，他們中的部分人是身兼數(shù)職的，我們都 能看到，有時(shí)候他們會(huì)回公司忙他們別的工作，有時(shí)候他們?nèi)嗽陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)但不停地為了 別的事情打電話。都是為了忙公司的事情，大家都能體諒。但有一次我覺(jué)得心里不舒服： 軟件的總體設(shè)計(jì)是請(qǐng)研發(fā)部的肖大躍做的，大躍是“大拿”，那段時(shí)間同祥是特別忙，匆 匆忙忙花兩天時(shí)間做出總體設(shè)計(jì)來(lái)，文檔中以前項(xiàng)目的“痕跡”都沒(méi)刪干凈。本來(lái)我覺(jué) 得在設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)QA和大家可能會(huì)找出不少問(wèn)題來(lái)，但這個(gè)QA沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，評(píng)審前沒(méi)讓大 家認(rèn)真閱讀，我覺(jué)得參加評(píng)審的人員里閱讀了一小時(shí)的都算不錯(cuò)的了。評(píng)審時(shí)因?yàn)橛腥?馬上要出差所以很快就過(guò)了一遍，兩小時(shí)都不到！除了改了改筆誤、刪掉原來(lái)的一些不 該出現(xiàn)的“痕跡”外沒(méi)談出什么大問(wèn)題來(lái)。另外，大家有一個(gè)心態(tài)覺(jué)得這是大躍的東西 應(yīng)該沒(méi)什么問(wèn)題，大躍可是多大多復(fù)雜的系統(tǒng)都做過(guò)的“大拿”！但我懷疑這次大躍可能 連伐技術(shù)規(guī)范>都沒(méi)細(xì)看。后來(lái)事實(shí)還真證明我的懷疑是對(duì)的，客戶在測(cè)試的時(shí)候發(fā)現(xiàn) 我們的功能跟程技術(shù)規(guī)范》不一致，我們追根溯源一查，原來(lái)是大躍的設(shè)計(jì)照著舊系統(tǒng) 做的，沒(méi)考慮這個(gè)項(xiàng)目的要求．唉，耽旌我們一個(gè)多星期的時(shí)間啊。

說(shuō)到這個(gè)QA，我還覺(jué)得有點(diǎn)不明白，設(shè)了QA他就應(yīng)該把項(xiàng)目質(zhì)量方面的事情全 都管理起來(lái)對(duì)吧？但他全都管得了嗎？他還是要我采負(fù)一些責(zé)任，還說(shuō)我沒(méi)盡到責(zé)任！但我到現(xiàn)在也沒(méi)整明白在質(zhì)量方面有哪些責(zé)任是該我負(fù)的，我也不清楚我具體負(fù)責(zé)的需 求，設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試這些過(guò)程里質(zhì)量該怎么管。他說(shuō)他的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃里寫到了，我 怎么就覺(jué)得那玩意兒是個(gè)形式呢？沒(méi)有用！

甲方的小凌對(duì)小周所做的模塊不滿意，王東本來(lái)就對(duì)小周不滿意，于是詳細(xì)了解了 小周的工作情況，感覺(jué)小周雖然聰明但不踏實(shí)，有些工作該做但沒(méi)做得很好，有些工作 雖然不起眼但他該做沒(méi)做。王東直截了當(dāng)?shù)貙?duì)小同提出批評(píng)了。小周報(bào)不服，說(shuō)：“說(shuō)我 該干沒(méi)干？可我頭到尾沒(méi)有清楚地得到過(guò)指示要我去做哪幾件事情，跟我交待過(guò)我要負(fù) 責(zé)這一塊，可是領(lǐng)導(dǎo)，這一?塊?到底多大誰(shuí)知道啊?您認(rèn)為我該做什么最好跟我明確 出來(lái)，要不然我根難猜。說(shuō)我沒(méi)干好？?好?到什么程度能不能也一起告訴我？再說(shuō)了，那些做得慢的您怎么不去考核一下？要是大家都考核，我應(yīng)該還算好的呢！”

小周還提到了讓王東和李鵬不太好回應(yīng)的一件事：正是因?yàn)樗麄儌z決定把單元測(cè)試 和系統(tǒng)測(cè)試的部分工作簡(jiǎn)化了才導(dǎo)致了后來(lái)出現(xiàn)的一些莫名其妙的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)他們也是 想趕進(jìn)度，沒(méi)想到現(xiàn)在省不了時(shí)間反而為了查找和排除這些問(wèn)題費(fèi)了幾倍的時(shí)間。什么 叫偷雞不著蝕把米？嘿嘿【王東從小周的眼神里看出了這個(gè)意思。

對(duì)小周的批評(píng)屜后也只能不了了之了。

讓王東覺(jué)得比較麻煩的還有客戶。客戶是上帝，上帝是給錢的人，上帝隨便咳嗽一 聲也絕對(duì)要注意聽(tīng)著；客戶．還是合作者，沒(méi)有他們配合項(xiàng)目的工作不可能完成。不想不 知道，一想就發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目里有很多事情需要客戶（或協(xié)調(diào)第三方廠家）去做而且他們能做 得好的，例如：

①提供各地的設(shè)備類型、數(shù)量、監(jiān)控狀況和監(jiān)控協(xié)議。

@對(duì)不符合統(tǒng)一協(xié)議的c網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行整改和升級(jí)。

@提供整改后的各地區(qū)需接入的站點(diǎn)信息。

④提供可聯(lián)調(diào)的實(shí)際站點(diǎn)。提供聯(lián)調(diào)配合計(jì)劃。

⑤對(duì)被接入的設(shè)備進(jìn)行接入聯(lián)調(diào)，并提交聯(lián)調(diào)報(bào)告。

@外掛監(jiān)控站點(diǎn)的接入實(shí)施工作。

讓王東頭疼的是客戶經(jīng)帶不做好他們?cè)撏瓿傻墓ぷ鳌Ｏ旅孢@些是郭處、小凌或客戶 的其他人讓王東經(jīng)常頭疼的話。

(1)“最近太忙，上周說(shuō)的事還沒(méi)顧上。哎你們這邊差不多了吧，培我看看！”

(2)“下周一要三個(gè)人配合測(cè)試？你怎么不早說(shuō)？今天都周四了，我們?cè)趺磥?lái)得及安 排人手出來(lái)啊？往后推一周吧？”

(3)“這種事也要我們做？你們這么熟，人又這么多，順手一弄就完了，啊，就這么 定了吧。”

(4)“這事我這種小兵管不了，我負(fù)不起這責(zé)任，你們還是找我們領(lǐng)導(dǎo)去吧！”

(5)“那是使用部門的事，跟我沒(méi)關(guān)系，你找他們吧……”

對(duì)這些話，王東都不知道怎么對(duì)付才好。

項(xiàng)目的壓力超乎尋常地大，客戶每8個(gè)工作日的檢查對(duì)項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，而不是能解決問(wèn)題的幫助，部門經(jīng)理張廷和公司項(xiàng)目管理部經(jīng)常追著問(wèn)項(xiàng)目進(jìn)度。

每天都有新的問(wèn)題涌來(lái)、每天都有新的壓力，來(lái)自客戶的、來(lái)自公司的、來(lái)自項(xiàng)目 組成員的，進(jìn)度方面的、資源方面的、技術(shù)方面的、亂七八糟方面的l面對(duì)這些鋪天蓋 地而來(lái)的信息、問(wèn)題、壓力，王東覺(jué)得再下去就要崩潰了！

王東感嘆的是為什么每一個(gè)項(xiàng)目都不順、都這么麻煩，是自己運(yùn)氣不好？公司的問(wèn) 題？還是行業(yè)、客戶的問(wèn)題？

3．項(xiàng)目控制部分

項(xiàng)目一開(kāi)始公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)就一直希望這個(gè)項(xiàng)目能按目標(biāo)完成，目標(biāo)顯然不可 能達(dá)到時(shí)又寄希望于修訂后的目標(biāo)能夠達(dá)到。項(xiàng)目經(jīng)理被要求努力地去控制好項(xiàng)目以達(dá) 到各方面的目標(biāo)。

王東的回憶：

一個(gè)事先沒(méi)有預(yù)料到的情況嚴(yán)重地干擾了項(xiàng)目的進(jìn)展：甲方頷導(dǎo)每8個(gè)工作日的視 察有時(shí)滿意有時(shí)很不滿意，但不管怎么樣都會(huì)提出一堆意見(jiàn)和要求，這樣好那樣不好，要這樣下次別讓我看到那樣等等。項(xiàng)目有項(xiàng)目原來(lái)的進(jìn)度計(jì)劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來(lái)的安排全都被打亂了。甲方提出的這些意見(jiàn)有的跟《技術(shù)規(guī)范》 一致、有時(shí)不一致，一開(kāi)始我和李鵬還想部分頂住，但因?yàn)榧追筋I(lǐng)導(dǎo)層次較高，我覺(jué)得 他要是震怒可能公司領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)很緊張，同時(shí)也不希望因?yàn)槲也煌鉂M足甲方的要求讓甲 方向高層領(lǐng)導(dǎo)投訴，這樣會(huì)讓我很被動(dòng)。

這種對(duì)修改要求的滿足一旦開(kāi)始就很難停止，這樣項(xiàng)目就陷入了很被動(dòng)的循環(huán)，剛 把上次的要求改好了，想回復(fù)正常的開(kāi)發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開(kāi)始了。這讓我覺(jué)得就像轉(zhuǎn) 輪里的小白鼠，自己永遠(yuǎn)不知道什么時(shí)候是盡頭，直到累死為止，而外人覺(jué)得你在干你 該干的事情。

變化永遠(yuǎn)都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說(shuō)實(shí)話，我現(xiàn)在很怕聽(tīng)到這種壞消息，但這種消息從項(xiàng)目一開(kāi)始到后來(lái)還是很多。

(1)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨比預(yù)期晚。

(2)甲方的接入準(zhǔn)備工作沒(méi)做好。

(3)甲方的開(kāi)發(fā)配合工作沒(méi)按計(jì)劃做好。(4)項(xiàng)目資源的可用性發(fā)生變化。(5)技術(shù)難題的難度超乎意料。

這些變化只要一出現(xiàn)就讓我們沒(méi)辦法按計(jì)置|j走下去。

公司要求我控制的兩個(gè)最重要的方面是項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目成本。

美于項(xiàng)目成本，我也想控制，但我實(shí)在不知道除了控制項(xiàng)目赧艄費(fèi)用外還有什么措 施可用，反正項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的總額現(xiàn)在還沒(méi)超，除了這一點(diǎn)其他的情況都無(wú)法判斷，所 以也就沒(méi)辦法控制。

關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制，我現(xiàn)在覺(jué)得是一個(gè)很虛無(wú)縹渺的事情，講得實(shí)在一點(diǎn)就是：如 果項(xiàng)目沒(méi)有意外，項(xiàng)目的進(jìn)度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就這么回事！

另外，公司讓我們每個(gè)月都要進(jìn),f帶-值分析，累死人又沒(méi)有用，唉……

關(guān)于項(xiàng)目周例會(huì)：項(xiàng)目組一開(kāi)始還開(kāi)周倒會(huì)，例會(huì)內(nèi)容有如下兩項(xiàng)。

(1)每人匯報(bào)上周的工作情況，有沒(méi)有完成任務(wù)。

(2)確定下周工作的任務(wù)安排。

后來(lái)周例會(huì)也不開(kāi)了，基本上都由王東依次問(wèn)大家的工作情況再安排一下下周的 工作。

張廷覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問(wèn)王東他對(duì)項(xiàng)目都有哪些控制措 施，王東說(shuō)了一堆，張廷覺(jué)得都沒(méi)到點(diǎn)子上。他問(wèn)王東：“你覺(jué)得項(xiàng)目怎么樣才能控制得 住？”

王東覺(jué)得不好回答，想了一想說(shuō)：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運(yùn)氣!”

這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)基本處于失控狀態(tài)。

在進(jìn)度方面，原計(jì)劃是7月1日初驗(yàn)，后來(lái)改成8月10日，然后再改成10月8日，然后……里程碑目標(biāo)一拖再拖，眼看目標(biāo)顯然不可能達(dá)到就又把進(jìn)度目標(biāo)修改一次，每 次都有客觀原因（公司項(xiàng)目管理部事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，要求進(jìn)度目標(biāo)延期或項(xiàng)目預(yù)算增加的 每一個(gè)項(xiàng)目都有絕對(duì)充分的理由、都有一大堆客觀原因）。

在項(xiàng)目費(fèi)用方面，報(bào)銷的費(fèi)用倒是不多，但整個(gè)公司里誰(shuí)也沒(méi)概念：這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在 已經(jīng)花了多少錢，還允許項(xiàng)目可以再花多少錢。

在項(xiàng)目質(zhì)量方面，一句話就可以概括：時(shí)間和資源換質(zhì)量。各個(gè)環(huán)節(jié)都出了不少問(wèn) 題，大部分問(wèn)題是用人和時(shí)間去換的，小部分問(wèn)題就算了，以后再說(shuō)了，顧不上了。

最后，項(xiàng)目在12月5日終于通過(guò)初驗(yàn)了。涉及到這個(gè)項(xiàng)目的所有人好像都舒了一 口氣，但沒(méi)有人有多少笑容。本來(lái)所有人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的期望值都挺高的，但現(xiàn)在落差太 大了。項(xiàng)目的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，無(wú)法不超，因?yàn)橥涎恿诉@么長(zhǎng)時(shí)間、增加了這么多 人。王東知道的只停留在超出預(yù)算的數(shù)字上，但公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的是：這個(gè)項(xiàng)目我們賺到 錢了嗎？我們賠了多少錢？以后這種項(xiàng)目還能做嗎？

各位項(xiàng)目成員也不開(kāi)心，辛苦了這么長(zhǎng)時(shí)間，項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)值得大家高興的結(jié)果，

第四篇：項(xiàng)目溝通管理案例分析

項(xiàng)目溝通管理案例分析凱茜·布福德（Cathy·Buford）是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)，該團(tuán)隊(duì)為一個(gè)有迫切需求的客戶設(shè)計(jì)一項(xiàng)龐大而技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目。喬·杰克遜（Joe·Jackson）是一個(gè)分派到她的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里的工程師。一天，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點(diǎn)半，她正埋頭工作。“嗨，凱茜，”喬說(shuō)，“今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎？你知道，我今年志愿參加。”“噢，喬，我實(shí)在太忙了。”接著，喬就在凱茜的辦公室里坐下來(lái)，說(shuō)道：“我聽(tīng)說(shuō)你兒子是個(gè)非常出色的球員。”凱茜將一些文件移動(dòng)了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊？我猜是這樣的。我工作太忙了。”喬說(shuō)：“是的，我也一樣。我必須拋開(kāi)工作，休息一會(huì)兒。”凱茜說(shuō)：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是用可視識(shí)別技術(shù)？可能是??”喬打斷她的話，說(shuō)：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會(huì)被雨澆散了。”凱茜接著說(shuō)：“這些技術(shù)的一些好處是??”她接著說(shuō)了幾分鐘。又問(wèn)：“那么，你怎樣認(rèn)為？”喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本。”凱茜堅(jiān)持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯(cuò)誤，他可能會(huì)支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本。”喬驚叫起來(lái)：“省錢！怎樣省錢？通過(guò)解雇工人嗎？我們這個(gè)國(guó)家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對(duì)此沒(méi)任何反應(yīng)。你選舉誰(shuí)都沒(méi)關(guān)系，他們都是一路貨色。”“順便說(shuō)一下，我仍需要你對(duì)進(jìn)展報(bào)告的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約需要8到10頁(yè)。我們需要一份很厚的報(bào)告向客戶說(shuō)明我們有多忙。”“什么？沒(méi)人告訴我。”喬說(shuō)。“幾個(gè)星期以前，我給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下個(gè)星期五以前我需要每個(gè)人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項(xiàng)目情況評(píng)審會(huì)議準(zhǔn)備的材料。”凱茜說(shuō)。“我明天必須講演嗎？這對(duì)我來(lái)說(shuō)還是個(gè)新聞。”喬告訴她。“這在上周分發(fā)的日程表上有。”凱茜說(shuō)。“我沒(méi)有時(shí)間與籃球隊(duì)的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語(yǔ)道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過(guò)的幻燈片，沒(méi)有人知道它們的區(qū)別。那些會(huì)議只是一種浪費(fèi)時(shí)間的方式，沒(méi)有人關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過(guò)是每周浪費(fèi)2個(gè)小時(shí)。”“不管怎樣，你能把你對(duì)進(jìn)展報(bào)告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎？”凱茜問(wèn)。“為了這場(chǎng)比賽，我不得不早一點(diǎn)離開(kāi)。”“什么比賽？”“難道你沒(méi)有聽(tīng)到我說(shuō)的話嗎？聯(lián)賽。”“或許你現(xiàn)在該開(kāi)始做這件事情了。”凱茜建議道。“我必須先去告訴吉姆有關(guān)今晚的這場(chǎng)比賽，”喬說(shuō)。“然后我再詳細(xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎？那將給你提供你做報(bào)告所需的一切。”不能等到那時(shí)，報(bào)告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來(lái)。”“那么，你不去觀看這項(xiàng)比賽了？”“一定把你的輸入數(shù)據(jù)通過(guò)電子郵件發(fā)給我。”“我不是被雇來(lái)當(dāng)打字員的，”喬聲明道。“我手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對(duì)它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報(bào)告你像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同。看起來(lái)是你又重寫了一遍。”凱茜重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。問(wèn)題１．交流中的問(wèn)題有哪些？２．凱茜應(yīng)該怎么做？

３．你認(rèn)為喬要做什么？４．凱茜和喬怎樣處理這種情況會(huì)更好？

5、為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問(wèn)題，應(yīng)該怎么做？作者：

luolinqiu(rolling609119@sohu.com)(2006-09-18)

第五篇：管理溝通案例分析

老板與秘書之間溝通案例及其啟示

案例簡(jiǎn)介：

九十年代初，中國(guó)開(kāi)始大量吸收外資，大力發(fā)展中外合資、中外合營(yíng)、中外合作等三資企業(yè)，各種各樣的三資企業(yè)一時(shí)間在國(guó)內(nèi)得出迅速發(fā)展。BWW公司就是九十年代初進(jìn)入中國(guó)國(guó)內(nèi)的第一家大型臺(tái)灣米果類食品企業(yè)，經(jīng)過(guò)公司上上下下多年的努力與拼博發(fā)展，BWW公司已經(jīng)逐漸在中國(guó)國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也逐漸由剛開(kāi)始的磕磕絆絆，發(fā)展到逐漸有了起色，后來(lái)逐漸蓬勃發(fā)展起來(lái)。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，到了二十一世紀(jì)初，BWW公司已經(jīng)在中國(guó)國(guó)內(nèi)多地建立起子公司，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，BWW公司已經(jīng)在中國(guó)國(guó)內(nèi)的米果類食品行業(yè)中居于行業(yè)領(lǐng)頭羊地位，市場(chǎng)份額占到65%左右。

DX公司也是一家大型臺(tái)灣米果類食品企業(yè)，DX公司在臺(tái)灣市場(chǎng)上一直發(fā)展的非常順利，在臺(tái)灣市場(chǎng)上也頗有建樹(shù)。DX公司與BWW公司在臺(tái)灣市場(chǎng)上一直是激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，DX公司占有較大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，DX公司相較BWW公司在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上更加主動(dòng)。由于DX公司比BWW公司占有較大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以，在臺(tái)灣本土市場(chǎng)上，DX公司一直忽視BWW公司，也一直沒(méi)有好好認(rèn)真研究BWW公司這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

到臨近二十一世紀(jì)時(shí)，DX公司才猛然發(fā)覺(jué)BWW公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)的米果類食品行業(yè)中已經(jīng)有了驚人的成就，而此時(shí)，DX公司還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，還沒(méi)有在中國(guó)國(guó)內(nèi)成立一家企業(yè)。于是，2000年，DX公司經(jīng)過(guò)一番調(diào)研與認(rèn)真研究討論，作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，決定快速進(jìn)入中國(guó)國(guó)內(nèi)的米果類食品市場(chǎng)。隨著DX公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)第一家企業(yè)的成立，DX公司投入大量人員資金，優(yōu)先發(fā)展，重拳出擊，一時(shí)間在中國(guó)國(guó)內(nèi)的各種平面和立體媒體上的宣傳廣告鋪天蓋地。而BWW公司也注意到了DX公司的行動(dòng)，也采取了一些市場(chǎng)措施，只是市場(chǎng)力度稍弱。

隨著時(shí)間的延續(xù)，到2005，DX公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)的米果類食品市場(chǎng)上已經(jīng)取得一定成績(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，此時(shí)，在中國(guó)國(guó)內(nèi)的米果類食品市場(chǎng)上，BWW公司的市場(chǎng)份額已經(jīng)由高峰時(shí)的65%下降到48%左右，而DX公司的市場(chǎng)份額卻已經(jīng)上升到39%左右。此時(shí)，BWW公司才感覺(jué)到了DX公司的威脅，與此同時(shí)，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司與DX公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)的米果市場(chǎng)上展開(kāi)了殘酷的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，特別是在BWW公司的主要市場(chǎng)華中與華南市場(chǎng)上，BWW公司與DX公司的各種宣傳廣告，幾乎天天同時(shí)出現(xiàn)在每一個(gè)平面和立體媒體上。

一天，剛從武漢市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有休息打拼一周的BWW公司的劉總，一身疲憊地回到公司，一回到公司，劉總就召集公司中層以上干部，劉總向大家說(shuō)了一下自己在華中市場(chǎng)上一周的調(diào)研與感想，會(huì)后焦頭爛額的劉總，便將公司的所有事情全權(quán)委托給秘書文益擔(dān)任，他自己準(zhǔn)備獨(dú)自休養(yǎng)一段時(shí)間，在他離開(kāi)公司的時(shí)候，他特別囑附文益：“沒(méi)有特別的事情不要打擾我。” 交待完后，劉總便一頭扎進(jìn)家里休息。文益已經(jīng)在劉總的手下做了三年的秘書，對(duì)他的習(xí)性早已熟悉，他也是公司的一名得力干將。

當(dāng)時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)份額在逐漸下降的華南市場(chǎng)，面對(duì)不斷被DX公司蠶食的市場(chǎng)份額，BWW公司正準(zhǔn)備采取“雷霆”行動(dòng)，以提升BWW公司的市場(chǎng)影響與市場(chǎng)份額，“雷霆”行動(dòng)方案已經(jīng)擬定，在公司中層以上干部中已經(jīng)經(jīng)過(guò)前期預(yù)熱，新的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)確定，只是人員還沒(méi)有馬上配備，必須馬上進(jìn)行招聘。由于近期BWW公司的市場(chǎng)宣傳行動(dòng)較大，BWW公司的資金投入較大。文益也知道公司可能這會(huì)兒在財(cái)務(wù)上不是非常樂(lè)觀，劉總不在公司的這幾天，“雷霆”行動(dòng)相關(guān)人員天天催促文益要人員，而文益也不知道此事是否要通告劉總，文益一時(shí)也拿不定主意。但是劉總說(shuō)了沒(méi)什么特別的事情不要打擾他，文益自己尋思，招聘人員這事應(yīng)該不算是什么大事吧，盡快招聘進(jìn)人員，這也符合公司總體利益。于是，文益便自作主張代劉總批了字，授權(quán)營(yíng)銷部的有關(guān)人員，招聘16名銷售人員，派駐到各個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)

開(kāi)展“雷霆”營(yíng)銷活動(dòng)。

營(yíng)銷部只花了一天的時(shí)間就將招聘的事落實(shí)了下來(lái)。等到三天后劉總回到公司時(shí)，所有新招來(lái)的銷售人員都已經(jīng)上崗。

三天后，劉總剛進(jìn)到公司，便看到許多新面孔，一打聽(tīng)，劉總便知道了個(gè)大概。隨后，劉總將文益叫到自己辦公室。文益當(dāng)時(shí)也沒(méi)注意到氣氛有些不對(duì)，他還在一旁一個(gè)勁地問(wèn)劉總休息好沒(méi)有緩過(guò)來(lái)了沒(méi)有。

突然，劉總把一摞文件狠狠地拿起又甩在辦公桌上，“怎么回事？你說(shuō)找人就找人？你看到公司的財(cái)務(wù)狀況了嗎？為什么不和我商量？”

猛不丁地，文益被這突然的動(dòng)作嚇了一跳，他這才驚覺(jué)劉總臉色的變化，他這才想到劉總是在質(zhì)問(wèn)他有關(guān)營(yíng)銷部招聘員工的事，心想你這是在責(zé)怪我沒(méi)提前告訴你嗎？于是，他略微思考了一下，便答道：“你說(shuō)沒(méi)什么特別的事就不要打擾你，何況公司遲早都是要招人的啊。”。

“現(xiàn)在公司是收縮階段，我的計(jì)劃是要裁員，那些新招來(lái)的人怎么辦？難不成你來(lái)開(kāi)工資？還是把你的工資分給他們？”

劉總非常生氣，一氣之下還暫停了文益手頭上所有的工作，并且以“沒(méi)有及時(shí)與公司協(xié)商”的理由給予文益警告處分，劉總還讓文益自個(gè)找個(gè)地方好好反省一下。

回到自己辦公室后，文益越想越覺(jué)得不對(duì)勁，也越想越覺(jué)得非常懊惱，他也不知道自己究竟錯(cuò)在哪里，心想自己這不是為公司著想嗎，也是為公司好啊，公司近段時(shí)間的銷售業(yè)績(jī)一直在持續(xù)下滑，劉總心里有些著急，自己心里也非常清楚非常著急的，自己做為已經(jīng)在公司工作3年的一員，做為劉總的秘書，多年來(lái)與劉總的日常聯(lián)系非常密切，關(guān)系也一直不錯(cuò)，文益也自認(rèn)為通過(guò)3年的交往，自己已經(jīng)非常了解劉總了，可是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，這次會(huì)出現(xiàn)這么個(gè)結(jié)果。你不是說(shuō)沒(méi)什么特別的事就不要打擾你嗎？文益非常不理解，也非常想不通，沒(méi)料到劉總會(huì)發(fā)這么大的脾氣，更沒(méi)料到劉總會(huì)這樣對(duì)待自己，文益心里感到非常委屈，卻百思不得其解。

問(wèn)題：作為秘書的文益與劉總已經(jīng)共事多年，面對(duì)DX公司的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，焦頭爛額的劉總，本準(zhǔn)備通過(guò)招募人員通過(guò)“雷霆”行動(dòng)，在自己的主要市場(chǎng)華中與華南市場(chǎng)中，重新奪回被DX公司蠶食的市場(chǎng)份額，劉總為什么會(huì)責(zé)怪秘書文益？劉總為什么要說(shuō)他的計(jì)劃是要裁員？他倆之間有哪些誤解？

案例分析：

很多情況下，誤解的產(chǎn)生來(lái)自于失敗的溝通。文益自以為營(yíng)銷部招聘的事不足以成為劉總口中的“特別”之事，但是他這只是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)作出的一種推斷，這是他個(gè)人的一種假設(shè)，就是這個(gè)推斷，使得他沒(méi)有及時(shí)地與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，從而使得他做出錯(cuò)誤的判斷，從而使得他做出錯(cuò)誤的行動(dòng)，所以，劉總會(huì)責(zé)怪秘書文益。而在盛怒之下的劉總，責(zé)怪文益事前沒(méi)有通告自己，這是對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的一種挑戰(zhàn)，這時(shí)他會(huì)為自己的說(shuō)辭尋找各種借口，有可能還會(huì)說(shuō)出一些違背初衷的話來(lái)，以此來(lái)捍衛(wèi)自己領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，所以，劉總要說(shuō)他的計(jì)劃是要裁員。其實(shí)，整個(gè)事情的根源在于他們之間缺乏溝通，產(chǎn)生了一些誤解，一個(gè)自以為非常了解對(duì)方，便自作主張，另一個(gè)則認(rèn)為對(duì)方是在挑戰(zhàn)自己領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，其實(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通就能化解他們之間的誤解。

細(xì)細(xì)分析，整個(gè)事情的發(fā)生，對(duì)于劉總來(lái)說(shuō)也是一種失誤。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)、管理人、決策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市場(chǎng)、宏觀政策、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)等，這些信息能夠幫助他做出正確的決策和進(jìn)行有效的管理。獲得這些信息的渠道無(wú)非就是溝通。

有統(tǒng)計(jì)表明，在職場(chǎng)中，有三分之一左右的員工與老板關(guān)系很好，比較容易溝通，有一半左右的員工與老板關(guān)系不好，經(jīng)常處在背后抱怨，更有2%左右的員工經(jīng)常與老板發(fā)生沖突。所以顯而易見(jiàn)，大部分員工在與老板處理關(guān)系時(shí)都缺乏溝通，并由此帶來(lái)各種不良的反應(yīng)，如自我情緒不佳或者工作完成滯后等。老板是企業(yè)中的核心人物，除了自己要禮賢下士，員工也要主動(dòng)與老板進(jìn)行協(xié)商與溝通，和諧健康的關(guān)系才能促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

美國(guó)民意調(diào)查公司從1950年開(kāi)始對(duì)200家企業(yè)的雇員調(diào)查關(guān)于溝通方面的意見(jiàn)，1983年的調(diào)查結(jié)果表明，有23%-43%的員工希望企業(yè)能夠傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，即希望加強(qiáng)企業(yè)的向上的溝通，多數(shù)員工對(duì)所在企業(yè)的雙向溝通評(píng)價(jià)比較低，調(diào)查者總結(jié)說(shuō)，“最高管理者在員工需要他們的時(shí)候，反而離他們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)。”有些員工還反映說(shuō)，他們所得到的有關(guān)企業(yè)的大部分信息幾乎都來(lái)自“小道消息”，但他們更希望從管理層、管理機(jī)構(gòu)中得到這些有用的信息。

在職場(chǎng)中，如果都像文益這樣，不注重溝通，也許很多事情就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)，類似于這種計(jì)劃趕不上變化的事既使不是在工作中，就是在生活里，也經(jīng)常能看見(jiàn)。所以作為一個(gè)老練的工作者應(yīng)該能看清這些事情，好好面對(duì)，與領(lǐng)導(dǎo)正確地溝通，畢竟事情在形成定局之后，溝通還能獲得一些心靈的安慰。

同時(shí)，與人溝通要注重技巧，把握時(shí)機(jī)。尤其是對(duì)待職位比你高的領(lǐng)導(dǎo)而言，更需要注意，要避免采用過(guò)分膽小，拘謹(jǐn)，服從的態(tài)度。應(yīng)該尊重、慎重，但不能一味附和，在與上司意見(jiàn)有分歧時(shí)千萬(wàn)不要爭(zhēng)執(zhí)，更不要?jiǎng)优蚝懿磺樵傅胤模鴳?yīng)該以積極的態(tài)度，依靠有說(shuō)服力的事實(shí)或數(shù)據(jù)誠(chéng)懇地進(jìn)行解釋，當(dāng)然，在必要的場(chǎng)合，也不必害怕表示自己的不同觀點(diǎn)。只要從工作出發(fā)，擺事實(shí)，講道理，領(lǐng)導(dǎo)都是會(huì)考慮的。

溝通是職場(chǎng)中應(yīng)具備的能力之一，有許多過(guò)失都是源于對(duì)溝通技巧的掌握程度，比如，由于對(duì)上司指令沒(méi)有及時(shí)反應(yīng)，或不能迅速領(lǐng)悟他的意圖，從而會(huì)影響到你在他心目中的形象。而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果因?yàn)闆](méi)有及時(shí)與下屬進(jìn)行溝通，從而使得一些事情并沒(méi)有按照領(lǐng)導(dǎo)自己所原定的計(jì)劃和步驟進(jìn)行，這也是一件很遺憾的事情。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，良好的溝通秘訣是仔細(xì)地思考，計(jì)劃和定期檢討，以期能建立良好的習(xí)慣，而良好的習(xí)慣是一個(gè)優(yōu)秀的管理者的必須具備的素質(zhì)之一。

生活和工作中，溝通的雙方都需要一些溝通技能，溝通的雙方都需要采用更主動(dòng)的方式，而不是被動(dòng)接受。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，良好的溝通則可以幫助他更好地實(shí)現(xiàn)自己的宏偉計(jì)劃。所以，溝通是一門藝術(shù)，說(shuō)話有說(shuō)話的藝術(shù)，聽(tīng)也有聽(tīng)的藝術(shù)。說(shuō)話的人要引起對(duì)方的興趣，而聽(tīng)話的人也要及時(shí)地作出反饋，鼓勵(lì)對(duì)方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。