第一篇：企業管理計劃

企業管理計劃

珍味排骨米飯店屬于餐飲類行業，在組織與管理方面就應該朝著服務與質量方面發展，管理的好壞與顧客的健康息息相關，所以此企業的組織與管理非常重要。

首先，組織機構需要經理辦公室，財務科，衛生監督部，人事部，采購科，后勤部，餐飲服務科，宣傳科等組成，各個部門機構之間既要有分工，又要有合作，這樣，在經理的引導下，在各機構的共同努力下，使該企業項目（珍味排骨米飯店）協調穩步發展。

在管理方式上，我本人認為使用走動式管理更為妥當，各組織機構，各級領導走到企業基層去，與基層員工同吃同住，這樣才能更快更早的得知企業的發展趨勢，才能掌握企業的優勢與不足，從而更快的去調整企業發展的方向，才能挖掘企業當中真正的人才，使得企業又好又快的長期性可持續發展，從而降低投資的風險系數。

主要管理人員有，人事管理人員，食品管理人員，餐飲管理人員，衛生管理人員，采購管理員，宣傳管理員等管理人員，各管理人員即互相合作，又互相監督，使得企業穩定發展，使得客下次再來。珍味排骨米飯店屬于餐飲類企業，應當以服務為宗旨，以珍味為發展命脈，以顧客為上帝，各機構各管理人員，企業員工，上上下下，齊心協力，共同將真偽排骨米飯館發展到餐飲行業的最前列。投資有風險，但是如果有了一些投資成功的法則，沿著這些法則去投資，風險可以降到最低：

法則一：學習世界首富的思考模式才可實現倍增的業績。法則二：眼光要好。

法則三：要知道不是所有的行業都是一樣賺錢。

法則四：要對此行業有所。

法則五：掌握趨勢比掌握咨詢更為重要。

法則六：掌握趨勢不如掌握最大的趨勢。

法則七：與其同“馬”賽跑，不如騎在“馬”上才能“馬上成功 法則八：成功的速度取決于我們是否擁有最好的工具。

法則九：找最好的“產品馬”來經營是老板的責任。

法則十：找最優秀的人去工作才能取得最大的效益。

法則十一：選擇競爭對手少的行業意味著不戰而勝。

法則十二：作為來成長空間大的行業。

法則十三：產品銷量大是致富得關鍵。

法則十四：市場需求大、市場大是量大的前提。

法則十五：產品賣不出去的原因往往在于產品品質和價格。法則十六：要確保你的產品品質是同等級同價格當中最好的。法則十七：要定出消費者心里的承受價格，而不一味求高或求低。法則十八：不只要做好售后服務，更要做好售前服務。

法則十九：顧客不買產品是，依然要給顧客提供資訊。

法則二十：一個企業最大的成本是沒有經過訓練的業務員。法則二十一：要用對的方法來銷售產品，是公司業績提升的保證。法則二十二：用公司第一名的營銷代表做業務培訓勝過于讓他親

自做業務。

法則二十三：只有產品通路多，銷量才會大。

法則二十四：宣傳，宣傳，再宣傳。

法則二十五：世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。法則二十六：授權不等于棄權，在授權之后還要加以監督。法則二十七：要從事走動式管理。

法則二十八：沒有正確的督導和管理等于浪費人才。

法則二十九：一流的人才是無價的。

法則三十：世界第一名的總裁每天親臨第一線。

法則三十一：成功等于每天進步百分之一。

法則三十二：過去不等于未來，沒有失敗，只有暫時停止成功。法則三十三：堅持等于成功，放棄者絕不成功。

這樣，該企業在這些法則的引導下，投資的風險系數就應該可以降到最低點，在投資上、管理上以及對外銷售上都可以得到最大的效益。

第二篇：我的企業管理計劃

我的企業管理計劃

現在大學生越來越多選擇畢業后自己創業，我也認為創業比較有發展前途，畢竟年輕就是資本，年輕富有活力。就算剛開始沒有本錢，也可以先貸款﹑入股﹑從小買賣做起﹑或是先打幾年工，有了本錢就自己當老板，途徑還是有的。不過不管怎樣，在實施之前總要有個計劃。

目前，我國對企業進行一系列改革，大力支持私有企業，加快社會發展，將企業推向市場，確立其自主經營﹑自負幸虧的法人地位，為了生存和發展，企業必須進行制度創新，樹立現代經營觀念，注重人才﹑產品﹑市場開發，推行現代制造技術和質量工程，全面提高其競爭能力和獲利能力。因此，企業也就特別需要現代管理理論與方法指導其生產經營活動，急需大批既懂科技又懂現代管理復合型開拓型人才。學習《現代工業管理》一書使我們更加懂得企業管理的概念以及其包括哪些內容，具體要等各個方面。于是根據我們所學的知識我進行了如下企業管理計劃：

經營工作方針是：“夯實基礎狠抓質量強管理，構建和諧增收降耗創效益”。

企業管理的指導思想為：“立足內部挖潛，打好基礎，向管理要效益，走質量、品種、效益穩定發展型的路子。”以提高企業經濟效益為中心，從強化企業基礎管理入手，以深化專業管理和現場管理為重點，通過“一治理、二整頓、三改進”的措施和手段（即徹底治理環境的臟、亂、差，整頓勞動紀律和工藝紀律，改進勞動者的工作責任心和思想觀念，改進產品質量，改進對用戶的服務），為實現本企業經營目標打下良好的基礎。一﹑認真抓好企業管理的基礎工作。

從安全、消耗、效益上找差距抓管理；從職工思想動態、勞動表現上抓管理，針對問題進行整改。加強企業管理基礎工作的主要內容和具體要求是：

1、逐步建立和完善工廠管理標準化體系，使管理工作有章可循。企業的產品必須按標準組織生產，質量才有保證。

2、嚴格計量管理，對計量薄弱環節要加強研究，制訂措施使工作到位。擴大計量業務范圍和準確性，搞好計量臺帳、數據的統計、分析和儲存，使其有效地為生產經營和財務核算工作服務。

3、搞好信息管理，按生產過程建立完善各種原始記錄、憑證、臺帳和統計報表資料。做到準確、真實、及時，以便使用方便，管理有效。

4、加強班組建設，搞好職工生產技能和操作要求的傳幫帶活動。

5、整頓現場管理，改善生產現場和工作環境，從治理臟、亂、差著手，對全廠生產、辦公區域，劃定環境衛生管理責任區，廠區的原輔材料和設備物資必須按作業要求存放。

二、加強專業管理工作。

（一）質量管理工作

1、質量管理總的要求是，加強質量保證。

2、從解決人的問題入手，加強責任心和質量意識教育，樹立質量關系企業存亡的意識，落實質量工作一票否決制度。

3、嚴格質檢工作，從原輔材料購進、投入生產過程到產品出廠、質檢部門人員必須嚴格按制度實行定期和隨機采樣檢測，提高質量數據的準確性和有效性。生產單位必須嚴格操作規程，認真控制工序質量，加強“質量點”的把關考核，強化工序控制能力，使產品質量由事后檢驗轉變到預防、改進上來，反對用“死后驗尸”的辦法來管理質量。

4、建立質量保證體系，推行質量責任制，廠生技、勞資、質管等部門要研究，通過一定的規章制度，體現崗位職工在質量工作中的責、權、利考核辦法。加強產品生產過程中的質量預防、監督、控制水平。要強化質檢部門的權威，質檢部門在工廠質量管理過程中，要

獨立行使質量否決和質量管理獎懲的權力。

5、提高操作人員技能，保障工作質量的穩定。以提高工序質量來保證產品質量的穩定。結合今年基礎工作的整頓，逐步對生產工藝、設備操作要求，每道工序的質量指標，控制數據等，要公布上墻上板，看板操作，便于操作者和管理人員隨時提醒，對照檢查。

（二）資金管理，主要采取以下措施。

1、加緊貨款的清收和回籠工作，加強私人欠款的清收工作，完善銷售貨款的往來管理，促進資金的周轉。

2、嚴格控制儲備資金，合理安排原材料庫存，不允許存在多余的物資積壓，將儲備資金平均余額控制在30萬元以下。

3、嚴格控制企業管理費和車間經費的支出。主要從壓縮行管人員編制，減少辦公費、差旅費、修理費、低質易耗品，人、機、物料消耗中節支。

4、堅持流動資金歸口管理制度和現金管理制度，實行收支兩條線，收入必須逐筆進入帳戶，不允許小金庫和坐支行為，做到費用開支有計劃，歸集有條理。

（三）銷售管理

1、嚴格按財經制度辦理，認真執行貨款對單位、責任在個人的制度，匯出貨款須有經辦人簽字，銷出貨款經辦人必須負責清收。做到物清、帳清、錢清。及時完備差旅費報銷手段。

2、將貨款回籠和資金安全列入銷售工作考核的依據和主要工作指標，如給企業造成損失，將在工資和銷售提成中扣除。

（四）設備管理

1、提高設備利用率，通過“填平補齊”合理配置，挖掘和發揮設備效能，保障生產形成一定規模。降低消耗，降低生產成本。

2、對重點設備實行單臺專管制，責任明確到人頭。分管生技和車間設備維修的技術人員要對現有設備，包括在用設備、備用設備、閑置設備和備品備件進行清理，建卡建檔，以便于管理使用。

3、設備管理從購進（或技改）、安裝、調試、驗收、使用、維護保養、報廢審批要有制度約束，不足部分，要及時制定規章進行管理。

4、重視對設備的檢查與維護工作，生產運行設備完好率達95%以上，保證常規設備安全正常運行。

（五）安全管理工作

1、認真貫徹“預防為先、萬無一失”的方針，總的要求是安全為了生產，生產必須安全。加強各級領導的安全生產責任制考核，做到安全教育，安全工作提醒和布置，安全工作檢查經?；_保工廠全年安全生產率達95%以上。

2、在生產過程中，要嚴格執行安全規程，嚴守勞動紀律和安全法規，不得違章指揮作業，特別要注意沖床、電器、涂料庫、油庫、車輛等物資、設備安全法規的貫徹執行。

3、狠抓隱患的整頓治理工作，發現的“問題點”要及時進行治理，最好系統分析一步到位，不要今天解決這方面問題，明天又冒出那方面問題，即被動又不經濟。

三、做好職工思想信息溝通和企業內部改革工作，逐步建立和推動內部管理經濟責任堅持以經濟建設為中心，以提高經濟效益為目的，同生產經營活動緊密結合，服務于生產經營的原則，認真開展職工的思想政治工作和思想信息溝通工作。

本人臨時計劃就是這些，雖然有人說企業是以盈利為目的的，但我認為在滿足自己物質上的需求的前提下最重要是能夠造福社會造福人類。創業可以為他人提供就業機會，降低中國的失業率，將中國產品打入國際市場，賺外國人的錢，同時也可以建設福利機構。

第三篇：企業管理發展戰略與計劃

企業管理慨論 企業管理發展戰略與計劃

戰略與計劃的企業管理發展戰略是企業管理發展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業管理發展戰略指導企業管理發展計劃，企業管理發展計劃落實企業管理發展戰略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業的發展戰略來指導和統帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業管理發展戰略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰略達成的根本保證。

在企業管理發展戰略的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰略的核心

(1)在企業管理發展戰略的制訂和實施過程中，不管你是戰略防御還是戰略進攻，其中都會存在重中之重，這是任何事物的必然規律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質，會使問題的解決事半功倍，許多問題迎刃而解。

(2)企業管理發展戰略的重點，是企業的競爭能力。企業的競爭能力基于對企業內部要素的客觀分析和評價，它取決于行業結構和企業相對的市場地位。企業的核心競爭力，才是企業管理發展戰略的實質核心。

核心競爭力是指企業自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產能力擬或具體的技能組合。企業管理的產生與發展階段 企業管理的產生

企業管理是社會化大生產發展的客觀要求和必然產物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產發展的一定階段，一切規模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協調個人的活動；通過對整個勞動過程的監督和調節，使單個勞動服從生產總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發達、產品日新月異、市場瞬息萬變的現代社會中，企業管理就顯得愈益重要。企業管理的發展階段

企業管理的發展大體經歷了3個階段：

①18世紀末～19世紀末的傳統管理階段。

這一階段出現了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執行，其特點是一切憑個人經驗辦事。

②20世紀20～40年代的科學管理階段。

這一階段出現了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經驗，使之系統化并加以發展，逐步形成了一套科學管理理論。

③20世紀50年代以后的現代管理階段。

這一階段的特點是：從經濟的定性概念發展為定量分析，采用數理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。企業管理的演變

企業管理的演變是指企業在發展過程中的管理方法和手段的變化必經的過程，通常演變由三個階段構成，經驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。目前已經出現了新的責任管理模式。經驗管理階段

企業規模比較小，員工在企業管理者的視野監視之內，所以企業管理靠人治就能夠實現。所以在經驗管理階段，對員工的管理前提是經濟人假設, 認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡羅卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。科學管理階段

企業規模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變為法治，但是對人性的認識還是以經濟人假設為前提，靠規章制度來管理企業。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業的規章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內容是管理員工的行為。文化管理階段

企業的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰，愿意發揮主觀能動性，積極向上。這時企業要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業的目標。

文化管理階段時并不是沒有經驗管理和科學管理，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經濟時期，人更加重視實現個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業管理要以人為本。責任管理階段

現代管理經歷了經驗管理、科學管理、文化管理和創新管理的歷程后，現代企業越來越發現，企業管理中不缺少營銷，也不缺失戰略和品牌管理。相反，當代企業無處不見責任管理問題，各種事故、事件充斥新聞媒體，人們開始呼吁企業的社會責任。

因此，責任管理是當前管理一大難題也是重大管理課題。理性責任管理模式隨之誕生，理性責任通過分析和界定出清晰的企業和成員之間的責任層次和結構，把責任分為四個管理系統，這四個管理系統分別為：責任邊界系統、責任評價系統、責任交互系統和責任理念系統。通過實施這四個責任管理系統（責任驅動系統RDS)后，幫助企業實現四大平臺的建設：企業體制建設平臺、企業目標激勵平臺、企業文化建設平臺和企業戰略管控平臺。

理性責任管理模式是管理體系的一大創新，尤其是針對當前責任事故頻發具有非常好的指導作用。理性責任管理模式是由理性責任創始人方志良先生原創的管理理論體系。該責任管理體系已經逐步被企業界接納。企業管理的分項

企業管理，主要指運用各類策略與方法，對企業中的人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，從而實現組織目標的活動，由此對應衍生為各個管理分支：人力資源管理、行政管理、財務管理、研發管理、生產管理、采購管理、營銷管理等，而這些分支又可統稱為企業資源管理。企業分項管理的內容

①計劃管理

通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。

②生產管理

即通過生產組織、生產計劃、生產控制等手段，對生產系統的設置和運行進行管理。

③物資管理

對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。

④質量管理

對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。

⑤成本管理

圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

⑥財務管理

對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。

⑦勞動人事管理

對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。企業管理文化

企業管理文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業管理文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。企業管理績效

企業管理績效的實踐流程主要包括以下幾個方面：

一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

二）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

四）培訓直線經理

好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務分析

在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

六）出臺企業績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。企業進行“抽屜式”管理五個步驟:

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。

第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍。

第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則。

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合?！拔C式”管理

隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益?！耙环昼姟惫芾?/p>

具體內容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”?！捌聘袷健惫芾?/p>

上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。企業管理的架構

一、組織架構的四要素

企業組織架構設計沒有固定的模式，根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。

組織架構變革應該解決好以下四個結構：

職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關系。

層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。

部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向需要設置多少部門。

職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

二、組織架構變革的影響因素

（一）企業環境

企業要生存和發展，就必須不斷地適應環境的變化、滿足環境對組織提出的各種要求。因此，環境是決定管理者采取何種類型組織架構的一個關鍵因素。

外部環境指企業所處的行業特征、市場特點、經濟形勢、政府關系及自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織架構的設計，即環境的復雜性和環境穩定性。外部環境對組織的職能結構、層次結構、部門結構以及職權結構都會產生影響。

（二）企業規模

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構復雜性的增加。

企業規模越大，需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級并進行更多的分權。因此，企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應的變化。

（三）業務特點

如果企業業務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業務的需要，因此部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。一般情況下，業務種類越多組織內部部門或崗位設置就要越多。

企業的各個業務聯系越緊密，組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構，這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機構更合適。一般而言，業務相關程度越大，越要進行綜合管理。

（四）技術水平

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用于組織活動的內容劃分、職務設置等方面。

有些企業技術力量較強，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。生產技術越復雜，組織架構垂直分工越復雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標準化協調與控制結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。

（五）人力資源

人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中，對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時，其本身的工作能力和需求就會發生變化。對于高素質的員工，管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計劃等。

人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響，管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響，如實行事業部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。

人力資源狀況還會對企業的職權結構產生影響，企業管理人員管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，管理權力可較多地下放。

（六）信息化建設

網絡技術的普及和發展使企業組織機構的存在基礎發生巨大的變化，電子商務技術的發展使信息處理效率大幅提高，企業網絡內每一終端都可以同時獲得全面的數據與信息，各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微，網絡技術使企業高層管理人員通過網絡系統低成本的及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此當企業建成高水平的信息系統后，應及時調整其組織架構，采用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。

信息技術使企業的業務流程發生根本性的變化，改革了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關系，信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動并趨于簡化。系統化管理模式

通過完成企業組織機構戰略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立，來完成企業的系統化標準化統籌化的管理。

這樣的好處是有利于企業的快速擴展，因為在你用這一套系統打造完一個管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。

這就是企業組織系統 最大可利用性。

企業戰略管理

隨著人力資源專業的發展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存發展密切相關。縱觀全球，在未來的發展中，“競爭的全球化挑戰、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心__卓越績效中心__公司業務伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

在整個企業戰略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰略的制定與實施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯系，而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。更確切的說，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。

在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過確定企業的使用和目標，通過分析企業外部環境的機會和威脅以及企業內部的優劣勢決定企業的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過對戰略選擇的限制來實現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過對戰略選擇的限制來實現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業應當怎樣以及以何種代價去獲取或者開發成功地實現某種戰略所必須的人力資源。

我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型?？梢钥闯觯兞恐泄ぷ魅蝿赵O計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。

作為人力資源工作人員，要想成為企業真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點：

一是具備了解企業經營，知道企業財務能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產生的貨幣影響的經營能力；

二是具備人力資源管理實踐的專業和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發與培訓等；

三是具備診斷問題，實施組織變革以及進行結果評判等方面高超的“變革過程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業價值。

企業管理失敗有哪些因素

很多民營企業都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業生產效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發企業產生重大的經營管理危機。國外曾經做個一項持續3年的員工離職情況調查，調查結果發現，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。如何讓企業管理管到位

企業實行制度管理的必然性。實行制度管理就是從企業生產經營系統的整體出發，對企業運作的各環節，如生產、銷售、物流、內部管理等制定制度、規程、指標等標準，并嚴格地實施這些制度，以使企業協調統一地運轉。實行制度管理在理論和實踐中都證明是極為重要的。首先，這是現代化大生產的客觀要求。現代企業是具有高度分工與協作的社會化大生產，只有根據制度進行規范化管理，才能把成百上千人的意志統一起來，形成合力為實現企業的目標而努力工作。其次，實行制度化管理是變人法為法治的必然選擇。“企業管理”是一把雙刃劍

品牌是一把雙刃劍，對企業既有好的一面，也有不好的一面，那么如何才能揚長避短，利用其長處，規避其短處呢？這就要靠品牌戰略管理來實現。有效的品牌戰略管理，必須遵循以下四大基本原則：

1.品牌戰略與企業戰略相吻合 2.品牌地位與企業地位相匹配

3.品牌定位與企業能力相對應

4.品牌價值構成必須合理

品牌資產的構成不同的人、不同的專家具有不同的看法，但是有一種非常具有代表性的看法認為品牌資產的構成包括品牌的知名度、認知度、美譽度和品牌聯想等。精細化管理

精益化管理，益是什么？益就是有用，有效。強調的是我投入一定的人、財、物為我企業的發展能不能對應的產生應該有的效果，效益。如果不能產生這樣的效果，效益，那就是種浪費。所以，要怎么樣避免這種不能產生效果和效益的這種投入的發生，這就是精益化管理的核心內容。

而精細化管理，他強調什么？強調管到細節上去，把細節管住。如果展開說，就是讓企業投入的每一分錢、組織的每一個活動、所聘用的每一個員工，在每一個時刻都處于一種受控狀態，不發生失控狀態。保證處于受控狀態，把過程管住，那么這就是精細化管理。而這個精細化管理應該說這個概念，最早應該是德國人提出來的。德國的管理他們就強調通過過程控制，把過程控制住之后來保證很好的結果。這個思路是很了不起的，也是很不錯的。這里，它相對精益化管理它不一樣在什么地方，精益化管理強調的是結果.我做的每一分錢的投入最后都能夠得到相應的收益，有益嘛。而精細化強調我每一分錢的投入，都有效果都在我的掌控之中，不發生失控，這是從過程控制這個角度所提出的問題，這是精細化管理。從這里我們能夠區別精細化管理和精益化管理的高低嗎？不能。它是從不同的層次、從不同的角度提出的問題。它們二者并沒有一個上下高低之分，不存在這個上下高低之分。

什么是精確化管理？精確化管理強調是我們的管理控制要用數據話，并且這個數據要精確不能大而言之，不能有大概、可能有這個東西來實施管理。而且要有很精確的數據來說明問題、實施考核、進行控制，這就是精確化管理。它的強調又不一樣了，相對于精益化管理和精細化管理而言，精確化管理它是從管理實施的角度提出的要求，這個管理實施，我們借助的工具、借助的手段是精確化的，不是大而言之的，是從這個角度提出的。那么我們把這三個概念作出分析之后，那么我們則可以發現，這三者他們都是服務于企業的基礎管理的。

第四篇：企業管理計劃的檢查和考核

企業管理計劃的檢查和考核

第一條各級領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。

第二條檢查計劃執行情況，應充分利用統計報表，會計報表，業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為依據。

第三條計劃的考核必須與經濟責任制考核相結合。考核的計劃數，一律以上一級部門批準或下達的計劃數為依據。

附表：

綜合計劃編制分工及完成的時間表

序號 計劃名稱 編制部門生產計劃新產品計劃技術組織措施計劃銷售計劃物資供應計劃勞動工資計劃成本計劃財務計劃產品質量計劃設備大修理計劃房屋建筑大修理計劃基建技改計劃生產技術準備綜合計劃輔助生產計劃職工教育培訓計劃主要技術經濟指標

完成時間備注

第五篇：企業管理

1.企業的概念

通過向社會提供產品或服務，獲取經濟利益的獨立經濟實體。

企業的與特征

（1）企業是一種營利性的經濟組織。（2）企業必須提供適合社會需要的商品與服務。

（3）企業必須自主經營、自負盈虧。（4）企業應依法經營。

2.企業管理的基礎工作

A標準化工作

（1）技術標準（2）管理標準

B定額工作

（1）勞動定額（2）設備定額（3）物質定額（4）費用定額

C信息工作D計量工作E規章制度F職業培訓工作

3.生產運作管理的內容

（1）生產運作戰略選擇

①自制或購買②低成本和大批量③多品種和小批量④高質量⑤混合策略

（2）研究開發與生產技術選擇

（3）生產計劃? 是生產運作管理的精華。指與產品有關的生產計劃工作和負荷分配工作。

(4)生產運作控制。生產運作控制指圍繞著完成計劃任務所進行的檢查、調整管理工作。

（5）先進生產與運作模式的研究與采用。

4.新型生產方式：

（1）計算機集成制造系統。（2）柔性制造系統。（3）準時生產。（4）精益生產。（5）敏捷制造。

5.項目管理的內容

（1）項目集成管理項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。

（2）項目范圍管理項目起始及范圍規劃、項目范圍的定義和確認、項目范圍變更的控制與管理。

（3）項目時間管理項目活動的定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項目工期與投產計劃的編制、項目作業計劃的管理與控制。

（4）項目成本管理項目資源規劃、項目成本估算、成本預算、成本的管理與控制。

（5）項目質量管理項目質量規劃、質量保障和質量控制。

（6）項目人力資源管理項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設。

（7）項目溝通管理項目溝通的規劃、項目信息的傳送、項目作業信息的報告、項目管理決策。

（8）項目風險管理項目風險的識別、項目風險的定量分析、項目風險的對策設計、應對與控制。

（9）項目采購管理項目采購計劃管理、采購工作的計劃管理、采購詢價管理、供應來源選擇、招投標與合同管理、合同履行管理。

6.如何撰寫項目可行性報告：

包括三個部分：

第一部分：提要。包括項目背景、可行性研究結論、主要技術經濟指標、存在問題及建議。

第二部分：正文。包括申請單位情況、技術可行性分析、市場分析、項目實施方案、投資估算、資金籌措、財務經濟效益分析、可行性研究報告編寫說明和專家論證意見。

第三部分：附件。包括項目建議書、廠址選擇報告、資源勘探報告、環境評估報告、市場調研報告。

7.資本運作的主要方式：

按照資本運作的擴張與收縮方式分為：

（1）擴張型資本運作：具體分為縱向型資本運作、橫向型資本運作和混合型資本運作。

（2）收縮型資本運作：具體分為資產剝離、公司分立、分拆上市、股份回購等。

按照資本運作的內涵和外延方式分為：

（1）內涵式資本運作：包括實業投資、上市融資、企業內部業務重組。

（2）外延式資本運作：包括收購兼并、企業持股聯盟以及企業對外的風險投資和金融投資。

從資本運作的內容和形式來看

實業資本運作金融資本運作產權資本運作。

9.物流管理的內容：

包括三個方面的內容：

即對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環節的管理；

對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理；

對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理等。