第一篇：《管理案例分析》期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)參考答案(增補(bǔ))

《管理案例分析》綜合練習(xí)參考答案

三、案例分析

1、達(dá)沃斯“籌委會(huì)”主任更替的抉擇

（1）劉主任為什么會(huì)“下課”？

分析提綱（思路）：

沒有發(fā)揮“橋梁”的作用——即沒有構(gòu)建起各個(gè)工作小組與論壇工作人員之間的溝通機(jī)制 沒有全面組織落實(shí)各項(xiàng)工作

沒有及時(shí)有效地解決論壇工作人員提出的問題

（2）張主任上任后建立了怎樣的溝通機(jī)制？這種溝通機(jī)制的好處是什么？

P99第12行

好處：這種溝通機(jī)制要求有問題的雙方及時(shí)溝通，這樣做有兩個(gè)方面的好處：溝通渠道暢通，確保及時(shí)溝通；溝通目標(biāo)明確，雙方在責(zé)任上是對(duì)應(yīng)的，使溝通有效率、有成果。

（3）運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論來分析，領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為三種：

專制或獨(dú)裁型（專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）：是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。

民主集中型（民主型領(lǐng)導(dǎo)）：是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

自由放任型領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以利于下屬的工作。

結(jié)合以上三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分析下劉主任和張主任。

一、國(guó)美電器的擴(kuò)張模式

1、國(guó)美由小到大的內(nèi)外部原因是什么？

外部：家電市場(chǎng)為賣方市場(chǎng)，擁有較大盈利空間；同類的家電零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多；整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高。

內(nèi)部：企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式適應(yīng)市場(chǎng)的需求，企業(yè)迅速盈利并積累一定的資本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要和資本增值的需要驅(qū)使企業(yè)擴(kuò)張。

2、國(guó)美采取資本擴(kuò)張戰(zhàn)略對(duì)該企業(yè)的發(fā)展有怎樣的推動(dòng)作用？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？

采用資本擴(kuò)張戰(zhàn)略使得國(guó)美能夠跳躍式發(fā)展，發(fā)展規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)急劇擴(kuò)大，迅速占領(lǐng)終端，擴(kuò)大品牌的影響力。

風(fēng)險(xiǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)（人員、文化等方面的融合，能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)）、控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)（控制權(quán)會(huì)不會(huì)落入旁人之手）

3、你認(rèn)為國(guó)美未來的發(fā)展模式是什么？

自己思考下，例如：鼠標(biāo)+水泥的模式。

第二篇：管理案例分析期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

（2011.12.02）管理案例分析期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（文本）

蔡云蛟：各位老師同學(xué)，大家上午好！歡迎參加期末復(fù)習(xí)答疑活動(dòng)。

何艷梅：請(qǐng)問期末考試的試題類型有哪幾種？有相應(yīng)的考試案例分析嗎？

蔡云蛟：期末題型有三種，判斷、簡(jiǎn)答和案例分析題。

李曲：來看看哈。

劉秦：大家上午好！今天上午是《管理案例分析》的討論嗎？

蔡云蛟：您好！是的。

劉秦：蔡教授，您好！請(qǐng)問《管理案例分析》的期末考試的考試題型是是什么樣的？蔡云蛟：期末考試的題型有判斷、簡(jiǎn)答和案例分析。

付必勝：蔡老師，早上好！大家早上好！南海學(xué)習(xí)中心付必勝向各位問好。

蔡云蛟：付老師，您好！

劉秦：《管理案例分析》的考試出題范圍是什么？

蔡云蛟：判斷和簡(jiǎn)答的知識(shí)點(diǎn)限于教材，案例分析的分析方法教材有所教授，但是案例所涉及到的管理類的知識(shí)點(diǎn)和原理不限于教材，呵呵。

劉秦：那對(duì)于學(xué)生而言，還是太難了點(diǎn)。

蔡而迅：是啊。這門課幾乎包括本專業(yè)的幾門大課。

蔡云蛟：呵呵，這個(gè)課程的重點(diǎn)在培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)用所學(xué)知識(shí)和原理分析和解決實(shí)際問題的能力，管理學(xué)科的知識(shí)點(diǎn)不是本課程的考核重點(diǎn)。

王俊：蔡老師好！請(qǐng)教本學(xué)期期末考試案例分析題方向。開卷考試，明確案例方向，好準(zhǔn)備相關(guān)材料，請(qǐng)告知方向，謝謝！

蔡云蛟：呵呵，王老師，您好，本課程期末考試的案例分析題主要考察學(xué)生的分析解決實(shí)際問題的能力，雖然是開卷考試，但是不提倡準(zhǔn)備相關(guān)材料。

劉秦：中間那個(gè)是簡(jiǎn)答題吧？

蔡云蛟：期末考試題型是判斷、簡(jiǎn)答和案例分析。

付必勝：請(qǐng)問能否告知重點(diǎn)復(fù)習(xí)的章節(jié)？本課程除去平時(shí)的形考成績(jī)要及格外，學(xué)生很關(guān)心如何能通過期末考試。畢竟本課程涉及到的知識(shí)太多，能否能否告知重點(diǎn)復(fù)習(xí)的章節(jié)？蔡云蛟：具體知識(shí)點(diǎn)的考核不是本課程的考核目標(biāo)，本課程考核的重點(diǎn)在學(xué)生如何運(yùn)用已學(xué)到的管理學(xué)科的知識(shí)點(diǎn)和原理來分析和解決實(shí)際問題的能力。

劉秦：請(qǐng)問考試中的案例分析題所占比例分?jǐn)?shù)為多少？案例分析題所占比例分?jǐn)?shù)比例為多少？

王俊：

一、判斷試題（每題2分，共10分）

二、簡(jiǎn)答（每題5分，共20分）

三、案例分析（每題35分，共70分）

蔡云蛟：對(duì)。

蔡而迅：蔡老師好！來自福建電大的蔡老師。

蔡云蛟：蔡老師，您好。

蔡而迅：咨詢：1．本次期末考試所涉及案例會(huì)是綜合性的嗎？

2．往屆試卷可參考些什么？

蔡云蛟：蔡老師，您好！

1．期末考試所涉及到的案例是綜合性的。

2．從這學(xué)期開始，期末試卷出題都是依據(jù)新的教材，呵呵。

蔡而迅：本課程的形成性考核成績(jī)占總成績(jī)的50%？

蔡云蛟：形成性考核占課程總成績(jī)的50%。終結(jié)性考試即期末考試，期末考試成績(jī)占課程總成績(jī)的50%，采用雙及格制。

蔡而迅：好的。謝謝！

蔡云蛟： 不客氣。

侯燕林：每門課程10小時(shí)時(shí)間是怎么計(jì)算的呢？是在哪里10個(gè)小時(shí)呢?回復(fù)別人的帖子算不算呢？

蔡云蛟：請(qǐng)與當(dāng)?shù)剌o導(dǎo)教師聯(lián)系。

侯燕林：我們班主任讓我自己看網(wǎng)上，說著都要問他，我真搞不懂了哦。

蔡云蛟：你們當(dāng)?shù)赜忻媸谳o導(dǎo)教師嗎？呵呵。

胡少俊：管理案例分析必須注意的問題是什么？組織文化在實(shí)際企業(yè)管理中的作用是什么？蔡云蛟：請(qǐng)先閱讀教材。

曹健：管理案例分析的基本原則？

蔡云蛟：請(qǐng)先閱讀教材。

趙宇華：怎么沒有論壇啊？

王子建：蔡老師：您好！吉利公司成功收購沃爾沃對(duì)國(guó)內(nèi)別的企業(yè)有何借鑒？

蔡云蛟：你好，案例分析題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，我們可以在論壇里對(duì)案例進(jìn)行討論。

蔡而迅：關(guān)于教材第八章案例作業(yè)分析：以下是某學(xué)生小組就該案例作業(yè)討論的結(jié)果，請(qǐng)蔡老師以考試評(píng)分的角度看看：

華為的“狼性文化”

一、優(yōu)點(diǎn)：

1）嗅覺敏銳，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)非常靈敏，極具有危機(jī)意識(shí)；

2）不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，不達(dá)目的決不罷休；

3）群體奮斗，營(yíng)銷能力極強(qiáng)，效率高；

4）令人望而生畏，減少潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

5）能夠很好的激發(fā)員工的進(jìn)取精神。

缺點(diǎn)：

1）攻擊性過強(qiáng)，使得難以營(yíng)造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作；

2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味；

3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；

4）獨(dú)斷專行，文化剛性強(qiáng)，不具有柔性，難以兼容并包；

5）缺乏溫情，憂患意識(shí)太強(qiáng)，員工壓力過大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關(guān)系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會(huì)發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物，并隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國(guó)走出來的人們，經(jīng)歷了十年浩劫之后，極需要建設(shè)百廢待興的中國(guó)。改革開放以來，人們的創(chuàng)業(yè)熱情持續(xù)高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中去，他們培養(yǎng)了在極其惡劣的環(huán)境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環(huán)境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達(dá)目的決不罷休，因此就產(chǎn)生了狼性企業(yè)文化，它是中華民族大文化中進(jìn)取、協(xié)作精神的集中體現(xiàn)，它來源于大文化，并隨著社會(huì)發(fā)展而不斷的演變。

二、從華為的成長(zhǎng)歷程來看，華為的狼性文化在其創(chuàng)業(yè)初期打拼天下的時(shí)候起了極其重要的作用。作為沒有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，華為在一開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國(guó)際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭(zhēng)奪市場(chǎng)、塑造企業(yè)形象、激發(fā)員工進(jìn)取精神以及與利益共同體處理好關(guān)系（如利益共沾原則）等方面發(fā)揮了重要的作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)國(guó)際化程度的日益加深，華為在越來越多的事務(wù)中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進(jìn)的步伐放慢，華為狼文化的負(fù)面作用也越來越明顯。因此認(rèn)為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現(xiàn)在呢，則已經(jīng)變成6：4，甚至更低點(diǎn)，也就是說，狼文化的正面作用在下降，負(fù)面作用開始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時(shí)間的不斷推移，全球一體化以及各國(guó)追求和諧發(fā)展的推進(jìn)，如果不加以改進(jìn)的話，其正面作用會(huì)繼續(xù)下降。

小組成員：石凱 肖衍鋼 吳坤麟 王佳 黃文泉 劉春蔚

蔡云蛟：蔡老師，您好！關(guān)于考試評(píng)分的角度，我覺得案例分析題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案！所以對(duì)于本課程的案例分析題的評(píng)分，我們的建議是請(qǐng)?jiān)u卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點(diǎn)明確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。

蔡而迅：OK。蔡老師辛苦啦。

蔡云蛟：不客氣。

李曲：建議不錯(cuò)喲！

蔡云蛟：謝謝各位老師同學(xué)的參與！本次期末復(fù)習(xí)答疑活動(dòng)結(jié)束！

以下案例是在中央電大的論壇上摘下來的，請(qǐng)同學(xué)們也看一下吧。

谷歌退出中國(guó)市場(chǎng)

對(duì)中國(guó)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的影響：

對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的影響

1：一家獨(dú)大的搜索引擎格局對(duì)中小企業(yè)而言并非是好事

越來越多的企業(yè)意識(shí)到利用搜索引擎營(yíng)銷和提高網(wǎng)絡(luò)品牌知名度的重要性，并付諸于行動(dòng)，在百度和谷歌每天都有數(shù)計(jì)的商家投放廣告，百度的競(jìng)價(jià)排名和谷歌右側(cè)的商家廣告相信都是大家再熟悉不過的了，例如國(guó)內(nèi)海外IDC第一品牌“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”在百度和谷歌上的投放廣告份額分別為7：3，兩大搜索引擎每日都能帶來一定流量。

盡管百度在廣告、競(jìng)價(jià)排名方面在國(guó)內(nèi)一家獨(dú)大，但是Google或多或少還是會(huì)有些制衡，至少給商家另外一個(gè)選擇，畢竟谷歌搜索也擁有一定的市場(chǎng)份額。而谷歌退出對(duì)中國(guó)的電子商務(wù)來說無疑是弊大于利，會(huì)更加加劇百度的壟斷行為，直接造成的結(jié)果是電子商務(wù)企業(yè)推廣陳本的增加。所謂奇貨可居，搜索是電子商務(wù)的一個(gè)重要推廣渠道，搜索平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，商家可以選擇的搜索平臺(tái)越多，對(duì)于商家來說，推廣成本越低。而一旦被壟斷，也就意味著電子商務(wù)企業(yè)沒有第二選擇，商家廣告和競(jìng)價(jià)排名的議價(jià)能力就會(huì)變?nèi)酢?/p>

本來在國(guó)內(nèi)業(yè)界，百度就已經(jīng)比較比較強(qiáng)勢(shì)，谷歌的退出會(huì)加大業(yè)界對(duì)這種情況的憂慮。2：國(guó)內(nèi)二線搜索引擎品牌會(huì)積蓄能量，拼搶谷歌退出留下的市場(chǎng)空白

可以坦白的說，百度和谷歌本質(zhì)上都是外資公司，在決策層看來，中國(guó)這么大的市場(chǎng)，沒有自己的搜索引擎是不行的，這也給了sogou和soso給了機(jī)會(huì)，至于能否做大，很難說，相對(duì)而言，我更看好soso的后勁，從soso的搜索體驗(yàn)和研發(fā)力度而言，比收購更靠譜，sogou是除了個(gè)輸入法外沒什么其他的亮點(diǎn)的輸入法，SOSO在中國(guó)市場(chǎng)的前途我相對(duì)看好。

3：部分嚴(yán)重依賴谷歌業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷代理商會(huì)舉步維艱

谷歌的貿(mào)然退出，會(huì)讓中國(guó)的中小企業(yè)恐慌，因?yàn)闊o法預(yù)測(cè)到目前轉(zhuǎn)移到香港的google.com.hk的業(yè)務(wù)會(huì)什么時(shí)候被關(guān)停，這種不確定性會(huì)對(duì)谷歌在中國(guó)的銷售工作難度非常大，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)嚴(yán)重依賴谷歌的adwords代理，部分企業(yè)甚至是完全依賴谷歌，這對(duì)這些企業(yè)而言的影響是致命的。

這也說明了，在中國(guó)做網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道商的最終前景都是走向轉(zhuǎn)型為廠商，據(jù)百度原汕頭代理商汕大永圖的總經(jīng)理劉偉斌介紹，他們?cè)趲啄昵熬鸵庾R(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，目前已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為在線SAAS的商機(jī)發(fā)布引擎E脈通的運(yùn)營(yíng)商，目前在全國(guó)各地的銷售情況還蠻不錯(cuò)。對(duì)SEO其他影響

SEOer通過一些技巧讓關(guān)鍵字排名自然靠前，這種排名方式比競(jìng)價(jià)排名價(jià)格要低廉的多，因此此滋生了大批為企業(yè)服務(wù)的SEO公司，由于百度有太多的不穩(wěn)定因素，他們往往只保證谷歌的關(guān)鍵字排名，而現(xiàn)在谷歌退出中國(guó)，如果不能及早摸索出百度的排名原理，SEO公司也會(huì)陷入困境。至于相關(guān)的技術(shù)層面，還有待觀察。

香港域名的使用率會(huì)大大提高

谷歌采用google.com.hk的域名，會(huì)讓以往不為人知道的香港域名為更多的國(guó)人知道，目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)采用香港域名，之前智聯(lián)招聘還曾經(jīng)與zhaopin.hk打過一場(chǎng)域名官司。但是，越來越多的企業(yè)和國(guó)人會(huì)接手香港域名，特別是珠三角一帶的企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的丘總在和筆者談到這個(gè)話題的時(shí)候就談及今天咨詢香港域名的企業(yè)明顯增多。

總的說來，google退出中國(guó)，無論是對(duì)于中國(guó)政府，還是google，還是中小企業(yè)，都是很不理想的局面，這是典型的三輸?shù)木置妫牵乱阎链耍瑹o可奈何。

做管理學(xué)案例分析的步驟

1.了解問題，確認(rèn)問題，分析問題；

2.理論應(yīng)該是什么樣；

3.問題的解決方式：理論方式的解決與現(xiàn)況的處理；

4.選擇并決定要采用處理問題的方式；

第三篇：國(guó)際經(jīng)濟(jì)法期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)案例分析答案

案例：

1、2006年4月，中國(guó)鼎天有限責(zé)任公司與德國(guó)貝佛里奇有限責(zé)任公司簽訂了冷軋卷板進(jìn)口合同。合同約定：貝佛里奇有限責(zé)任公司在2006年6月底前交貨。付款方式為信用證。合同簽訂后，鼎天有限責(zé)任公司按期開來了信用證。但直到2006年6月30日，鼎天有限責(zé)任公司仍未收到貝佛里奇有限責(zé)任公司任何關(guān)于貨物已經(jīng)裝船或延期交貨的通知。7月3日，貝佛里奇有限責(zé)任公司向鼎天有限責(zé)任公司發(fā)來傳真，稱原定貨輪因故延至7月15日才能起航，無法保證按期交貨，要求鼎天有限責(zé)任公司將信用證裝船期延至7月15日，有效期延至7月31日，并要求鼎天有限責(zé)任公司于7月4日回復(fù)傳真。鼎天有限責(zé)任公司按期回復(fù)，告知貝佛里奇有限責(zé)任公司修改信用證的條件是價(jià)格下調(diào)10%，否則將宣告撤消合同。但貝佛里奇有限責(zé)任公司沒有同意，仍然要求鼎天有限責(zé)任公司延長(zhǎng)信用證有效期，否則將貨物另售他人。鼎天有限責(zé)任公司于7月5日正式函告貝佛里奇有限責(zé)任公司，終止合同并提出索賠。問：

1、鼎天有限責(zé)任公司最后的處理方法是否合理，為什么？

2、如果鼎天有限責(zé)任公司公司的主張成立，如何賠償鼎天有限責(zé)任公司公司？答案要點(diǎn)

1、鼎天有限責(zé)任公司的處理方法合理。因?yàn)樨惙鹄锲嬗邢挢?zé)任公司未按期交貨已經(jīng)構(gòu)成了違約，而且在鼎天有限責(zé)任公司拒絕將信用證延期的情況下，仍未履行交貨義務(wù)，故貝佛里奇有限責(zé)任公司的行為構(gòu)成根本違約。鼎天有限責(zé)任公司有權(quán)解除合同并向貝佛里奇有限責(zé)任公司索賠。

2、貝佛里奇有限責(zé)任公司應(yīng)該賠付合同規(guī)定的價(jià)格與賣方應(yīng)交貨時(shí)，貨物在賣方所在地價(jià)格之間的差額，或者如買方補(bǔ)進(jìn)貨物，應(yīng)賠付合同價(jià)格與補(bǔ)進(jìn)貨物價(jià)格之間的差額。

2、印度國(guó)尤素福股份有限公司向德國(guó)麥克萊倫有限責(zé)任公司出口羊絨披肩，并簽訂了CIF合同。尤素福股份有限公司在裝船前向檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)申請(qǐng)檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果是貨物符合合同的質(zhì)量要求。尤素福股份有限公司在裝船后及時(shí)向麥克萊倫有限責(zé)任公司發(fā)出裝船通知，但在海上航行中由于貨物被雨水浸泡，質(zhì)量降低。貨物到達(dá)目的港后，麥克萊倫有限責(zé)任公司要求尤素福股份有限公司賠償差價(jià)損失。問：

1、尤素福股份有限公司是否應(yīng)該對(duì)上述損失負(fù)責(zé)？

2、貨物被海水浸泡的風(fēng)險(xiǎn)損失又分別由誰承擔(dān)？答案要點(diǎn)：

1、尤素福股份有限公司不應(yīng)該對(duì)上述損失負(fù)責(zé)。尤素福股份有限公司提供的產(chǎn)品經(jīng)商品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)為合格，同時(shí)在裝船后及時(shí)通知了買方，已恰當(dāng)、充分履行了賣方的義務(wù)。同時(shí)按照CIF術(shù)語，在賣方無違約的條件下，貨物在越過船舷后的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)有買方承擔(dān)，故貨物損失應(yīng)由麥克萊倫有限責(zé)任公司承擔(dān)。

2、CIF術(shù)語下，買方僅需投保平安險(xiǎn)即可。而平安險(xiǎn)的承保范圍是自然災(zāi)害造成的貨物全損和意外事故造成的貨物全部或部分損失。故保險(xiǎn)公司可堅(jiān)決賠償質(zhì)量降低而造成的損失。如承運(yùn)人及其雇員對(duì)貨物被雨水浸泡有過錯(cuò)，其損失可由承運(yùn)人和麥克萊倫有限責(zé)任公司分別承擔(dān)。

3、東藝有限責(zé)任公司向金蘋果國(guó)際有限公司發(fā)盤“橡膠500公噸，每噸545美元CFR中國(guó)口岸，8月裝運(yùn)，即期信用證支付，限20日復(fù)到有效。”金蘋果國(guó)際有限公司當(dāng)即回電“價(jià)格減10%，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)仲裁，其他條件接受。”東藝有限責(zé)任公司沒有答復(fù)。問：合同是否成立？為什么？答案要點(diǎn)：合同不成立。因金蘋果公司的回電更改了價(jià)格，構(gòu)成對(duì)要約的實(shí)質(zhì)性更改，構(gòu)成反要約。

4、阮氏兄弟出售一級(jí)大米1200噸，按FOB條件成交，裝船時(shí)貨物經(jīng)公證人檢驗(yàn)，符合合同規(guī)定的品質(zhì)條件。賣方在裝船后及時(shí)發(fā)出裝船通知。但運(yùn)輸途中由于海浪過大，大米被海水浸泡，品質(zhì)受到影響。當(dāng)貨物到達(dá)目的港后，只能按三級(jí)大米的價(jià)格出售，因而買方要求賣方賠償差價(jià)損失。問：賣方是否應(yīng)對(duì)該項(xiàng)損失負(fù)責(zé)，為什么？答案要點(diǎn)：同二。

5、托運(yùn)人皮爾遜啤酒有限責(zé)任公司出口一批貨物,由承運(yùn)人加拿大政府商業(yè)海運(yùn)公司班輪運(yùn)輸.貨物裝船后,承運(yùn)人加拿大政府商業(yè)海運(yùn)公司向托運(yùn)人皮爾遜啤酒有限責(zé)任公司簽發(fā)了海運(yùn)提單,提單背面訂有適用<海牙規(guī)則>的條款.但船在開航前柴油發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)生爆炸,致使輪船不能按時(shí)起航,貨物也受到損害.經(jīng)調(diào)查,起因是由于經(jīng)船長(zhǎng)授權(quán)的雇傭人員在對(duì)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)試車時(shí)

疏忽所致.問:托運(yùn)人皮爾遜啤酒有限責(zé)任公司可否對(duì)未能交貨造成的損失要求承運(yùn)人加拿大政府商業(yè)海運(yùn)公司賠償?答案要點(diǎn)：

1、承運(yùn)人加拿大政府商業(yè)海運(yùn)公司應(yīng)賠償，因未做到在開航前和開航時(shí)使船舶適航。

2、承運(yùn)人須在開航前和開航時(shí)恪盡職責(zé)使船舶適航，其具體含義有三點(diǎn)：

a.在開航前與開航時(shí)船舶適用于航行；b.船員的配備、船舶裝備和供應(yīng)適當(dāng)；c.船舶要適合貨物的安全運(yùn)送和保管。

7、甲公司是一家英國(guó)公司，乙公司是一家設(shè)在上海的中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。甲乙簽訂了一份國(guó)際貨物買賣合同，合同中規(guī)定乙公司是信用證付款。乙公司付款后，憑提單卻沒有提到貨物。經(jīng)調(diào)查是因甲提交給銀行的提單中，在收貨人一欄中填寫出了不符合提單填寫要求的問題。問：請(qǐng)你判斷收貨人一欄的填寫錯(cuò)誤可能是如下那種情況？是甲公司名稱？是乙公司名稱？還是憑甲公司指標(biāo)？或者是憑乙公司指標(biāo)？答案要點(diǎn)：甲公司名稱。

6、太子號(hào)于1990年3月1日在漢堡港交付承租人使用，1991年3月5日在中國(guó)上海港還給船舶所有人。租用時(shí)間超過了租船合同規(guī)定的10個(gè)月租用期。由于市場(chǎng)租金率上漲，船舶所有人要求承租人按本應(yīng)還船時(shí)的市場(chǎng)租金率支付超期船期間的租金。問：根據(jù)我國(guó)海商法的規(guī)定，此案中，超期還船租金應(yīng)按什么計(jì)算？是按1991年1月1日租用期屆滿時(shí)的市場(chǎng)租金率計(jì)算？是按1990年12月15日，該輪上個(gè)航次結(jié)束時(shí)的市場(chǎng)租金率計(jì)算？還是按合同規(guī)定的租金率計(jì)算？或者是按1991年3月5還船時(shí)的市場(chǎng)租金率計(jì)算？答案要點(diǎn)：根據(jù)我國(guó)海商法的規(guī)定，應(yīng)該按1991年1月1日租用期屆滿時(shí)的市場(chǎng)租金率計(jì)算。

7、我國(guó)萬利嘉企業(yè)有限責(zé)任公司，從加拿大進(jìn)口一批新聞紙，300箱，海運(yùn)。在運(yùn)輸途中，由于船內(nèi)油管破裂部分燃油漏出，污染新聞紙。2004年7月18日青島港卸貨，發(fā)現(xiàn)損失100箱。貨物投保了水漬險(xiǎn)。2006年9月25日請(qǐng)求保險(xiǎn)公司賠償。保險(xiǎn)公司拒絕賠償。問：是否有理？為什么？答案要點(diǎn)：保險(xiǎn)公司拒絕賠償有理：

1、平安險(xiǎn)承保被保險(xiǎn)貨物由于：A 惡劣氣候、雷電、海嘯、地震、洪水等自然災(zāi)害造成的整批貨物的全損； B 運(yùn)輸工具擱淺觸礁、沉沒、互撞以及失火、爆炸等意外事故造成的貨物全部或部分損失；C 運(yùn)輸工具在發(fā)生上述意外事故前后又在海上遭受惡劣氣候等自然災(zāi)害造成的部分損失；D 裝卸時(shí)，一件或數(shù)件貨物落海造成的全部或部分損失；E 被保險(xiǎn)人為搶救貨物支出的合理費(fèi)用等。水漬險(xiǎn)除承保平安險(xiǎn)的各項(xiàng)責(zé)任外，還負(fù)責(zé)被保險(xiǎn)貨物由于惡劣氣候等自然災(zāi)害造成的部分損失。該損失不在保險(xiǎn)范圍之內(nèi)。

2、超過索賠期限。索賠期限為從被保險(xiǎn)貨物在最后卸載地全部卸離運(yùn)輸工具后起算，最多不超過2年。

8、貨輪途中船舶貨艙起火，大火蔓延到機(jī)艙。船長(zhǎng)為了船貨的共同安全，命令采取緊急措施，往艙中灌水滅火。火雖然被撲滅，但由于主機(jī)受損，無法繼續(xù)航行。于是船長(zhǎng)決定雇用拖輪將貨船拖到附近港口修理，檢修后重新將貨物運(yùn)往新加坡。事后經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，事故總共造成如下?lián)p失：

1、2000箱貨物被火燒毀。

2、800箱貨物由于灌水受損。

3、主機(jī)和部分甲板被火燒壞。

4、雇用拖船支付費(fèi)用若干。

5、因?yàn)榇熬S修，延誤船期，額外增加了船員工資以及船舶的燃料。問：在上述各項(xiàng)損失中，哪些屬于單獨(dú)海損？哪些屬于共同海損？答案要點(diǎn)：1與3屬于單獨(dú)海損。

2、4、與5屬于共同海損。其中被火燒毀的2000噸花生和被火燒壞的主機(jī)和部分甲板是火災(zāi)造成的直接損失，屬單獨(dú)海損。其余的是為了維護(hù)船舶和貨物的共同安全，由船長(zhǎng)下令灌水滅火而造成的損失和產(chǎn)生的費(fèi)用，屬于共同海損。

9、我國(guó)佳麗彤有限責(zé)任公司與某國(guó)赫爾利有限責(zé)任公司于2003年10月20日簽訂購買500噸棉花的GFR合同。佳麗彤有限責(zé)任公司開出信用證規(guī)定，裝船期限為2004年2月1日至2月15日。由于赫爾利有限責(zé)任公司租來運(yùn)貨物“白馬王子號(hào)”在開往某外國(guó)港口途中遇到颶風(fēng)，結(jié)果裝貨至2004年2月20日才完成。承運(yùn)人在取得赫爾利有限責(zé)任公司出具的保函的情況下簽發(fā)了與信用證條款一致的提單。“白馬王子號(hào)”于2月21日駛離裝運(yùn)港。由于船在裝貨港口的延遲，使該船到達(dá)目的地時(shí)趕上了棉花價(jià)格下跌，佳麗彤有限責(zé)任公司在佳麗彤有限責(zé)任公司為這批貨物投保了水漬險(xiǎn)。2004年2月28日“白馬王子號(hào)”途經(jīng)達(dá)達(dá)尼爾海峽時(shí)起火，造成部分棉花燒毀。船長(zhǎng)在命令救火過程中又造成部分棉花濕毀。出售余下的棉花時(shí)價(jià)格不得不大幅度下降，給佳麗彤有限責(zé)任公司造成很大損失。問：

1、途中燒毀的棉花損失屬什么損失，應(yīng)由誰承擔(dān)？為什么？

2、佳麗彤有限責(zé)任公司可否向承運(yùn)人追償由于棉花價(jià)格下跌造成的損失？為什么？答案要點(diǎn)：

1、屬單獨(dú)海損，應(yīng)由保險(xiǎn)公司承擔(dān)損失。途中燒毀的棉花屬于單獨(dú)海損，依CFR術(shù)語，風(fēng)險(xiǎn)由佳麗彤有限責(zé)任公司即買方承擔(dān)。而佳麗彤有限責(zé)任公司購買了水漬險(xiǎn)，賠償范圍包含單獨(dú)海損，因此由保險(xiǎn)公司承擔(dān)。

2、佳麗彤有限責(zé)任公司可以向承運(yùn)人追償由于棉花價(jià)格下跌造成的損失。因?yàn)槌羞\(yùn)人遲延裝船，又倒簽提單，須對(duì)遲延交付負(fù)責(zé)。

10、A國(guó)通知B國(guó)，禁止從B國(guó)進(jìn)口羊肉，理由是羊肉的荷爾蒙含量超標(biāo)，影響國(guó)民的身體健康。B國(guó)經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A國(guó)境內(nèi)銷售的羊肉荷爾蒙含量與B國(guó)羊肉的荷爾蒙含量是一樣的。還發(fā)現(xiàn)，A國(guó)還不斷從C國(guó)進(jìn)口同樣質(zhì)量的羊肉。B國(guó)認(rèn)為A國(guó)違反了DATT原則，他們的利益受到了侵害。A國(guó)反駁，他們采取的措施是不違反DATT原則的，是屬于一般例外所允許的。問：

1、A國(guó)的做法是否違反了GATT的原則？違反了那條原則？為什么？

2、A國(guó)反駁的理由對(duì)不對(duì)？為什么？答案要點(diǎn)：

1、A國(guó)的做法違反了GATT的最惠國(guó)待遇原則。最惠國(guó)待遇原則含義是：一成員就任何一項(xiàng)原產(chǎn)于另一成員的進(jìn)口產(chǎn)品給予另一成員在關(guān)稅或其它方面的優(yōu)惠，必須立即無條件地給予原產(chǎn)于其它成員和相同或類似的進(jìn)口產(chǎn)品。最惠國(guó)待遇原則的本質(zhì)是要求WTO成員不得對(duì)來自或出口到不同成員國(guó)的相同或類似的進(jìn)出口產(chǎn)品在實(shí)施優(yōu)惠或限制方面實(shí)行歧視待遇，它是多邊貿(mào)易規(guī)則的基石，也是多邊貿(mào)易體制賴以生存的法律基礎(chǔ)。

2、A國(guó)反駁的理由不對(duì)。關(guān)于一般例外，GATT第20條第1款規(guī)定：締約方采取的為保障人民、動(dòng)植物生命健康所必需的措施，屬于一般例外。A國(guó)一方面在自己國(guó)內(nèi)允許銷售同樣質(zhì)量的羊肉，另一方面又進(jìn)口C國(guó)同樣質(zhì)量的羊肉。所以，不可以引用一般例外條款。

11、A國(guó)雅博爾有限公司于2006年3月12日在B國(guó)申請(qǐng)注冊(cè)了“HWH”商標(biāo)。2006年4月3日A國(guó)雅博爾有限公司又在C國(guó)申請(qǐng)注冊(cè)“HWH”商標(biāo)，并請(qǐng)律師史密斯先生代理有關(guān)事項(xiàng)。C國(guó)商標(biāo)管理機(jī)構(gòu)駁回申請(qǐng)，理由是已經(jīng)有人于2006年4月1日提出同樣的申請(qǐng)。2006年6月7日A國(guó)雅博爾有限公司又在D國(guó)申請(qǐng)注冊(cè)“HWH”商標(biāo)。D國(guó)商標(biāo)管理機(jī)構(gòu)申請(qǐng)，理由是A國(guó)雅博爾有限公司在自己國(guó)內(nèi)沒有申請(qǐng)?jiān)擁?xiàng)權(quán)利。2006年7月2日A國(guó)雅博爾有限公司又在D國(guó)申請(qǐng)注冊(cè)“JKL”商標(biāo)，該商標(biāo)已經(jīng)在A國(guó)取得合法權(quán)利。D國(guó)商標(biāo)管理機(jī)構(gòu)由駁回申請(qǐng)，理由是該申請(qǐng)不符合D國(guó)的商標(biāo)法。注：以上幾個(gè)國(guó)家都是《巴黎公約》成員國(guó)。問：在D國(guó)申請(qǐng)注冊(cè)“JKL”商標(biāo)，D國(guó)商標(biāo)管理機(jī)構(gòu)是否可以駁回申請(qǐng)，為什么？答案要點(diǎn)：在D國(guó)申請(qǐng)注冊(cè)“JKL”商標(biāo)，D國(guó)商標(biāo)管理機(jī)構(gòu)可以駁回申請(qǐng)。因?yàn)楦鲊?guó)的法律制度和申請(qǐng)程序是不同的，申請(qǐng)和注冊(cè)商標(biāo)的條件，由各成員國(guó)的本國(guó)法律決定。

12、甲公司從乙有限責(zé)任公司引進(jìn)一條自動(dòng)生產(chǎn)線，其中涉及一項(xiàng)專利技術(shù)。甲公司董事會(huì)就此事請(qǐng)?jiān)摴痉深檰栕髡f明，并討論了專利的使用問題。公司法律顧問根據(jù)標(biāo)的不同，介紹了許可協(xié)議的種類，根據(jù)許可協(xié)議使用范圍的不同，其使用的權(quán)限也不同。最后提出一份許可協(xié)議應(yīng)包括的主要條款。乙有限責(zé)任公司則提出，在許可協(xié)議中一定要寫明：

1、引進(jìn)方不能對(duì)該技術(shù)進(jìn)行進(jìn)一步的研究；

2、引進(jìn)方必須雇用乙有限責(zé)任公司的專業(yè)技術(shù)人員；

3、在生產(chǎn)過程中，為了保護(hù)該技術(shù)的完整性，不能對(duì)現(xiàn)有技術(shù)做任何改動(dòng)，即使有不適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的現(xiàn)象。

4、在生產(chǎn)過程中，要從B國(guó)TWT公司購買原料。甲公司的技術(shù)人員認(rèn)為，從B國(guó)TWT公司購買原料不是必需的。問：

1、如果你是該公司法律顧問，你能否提出一份許可協(xié)議應(yīng)包括的主要條款？

2、乙有限責(zé)任公司提出在許可協(xié)議中一定要寫明的4個(gè)條款，有無道理？是否必須接受？答案要點(diǎn)：

1、商標(biāo)許可協(xié)議以轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)為目的，它是許可方參與和分享被許可方市場(chǎng)的重要方式之一。商標(biāo)許可協(xié)議正文條款主要有以下內(nèi)容：定義條款許可使用的商標(biāo)條款許可使用的時(shí)間、地域范圍、使用性質(zhì)條款商品質(zhì)量保證條款商標(biāo)使用管理?xiàng)l款商標(biāo)使用費(fèi)條款保證條款違約補(bǔ)救條款不可抗力條款爭(zhēng)議解決及法律適用條款合同有效期、變更及終止條款其它條款

2、乙有限責(zé)任公司提出在許可協(xié)議中一定要寫明的4個(gè)條款無道理？不可以接受。原因是《聯(lián)合國(guó)國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓行動(dòng)守則》（草案）第四章詳細(xì)列舉了應(yīng)予禁止的列入許可協(xié)議中的20種限制性商業(yè)條款，根據(jù)其中：第4種，限制受讓方利用受讓技術(shù)進(jìn)行研究發(fā)展活動(dòng)，第5種，強(qiáng)制受讓方必須使用供方的人員，第7種，限制受讓方修改技術(shù)以適應(yīng)本地條件或創(chuàng)新，第9種，要求受讓方搭買不需要的技術(shù)或商品，乙有限責(zé)任公司提出要求不能同意。

13、艾賽亞公司是跨國(guó)公司錫比爾公司在中國(guó)設(shè)立的外商獨(dú)資子公司，專營(yíng)食品加工和出口。艾賽亞公司因嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)而宣告破產(chǎn)，其債權(quán)人向法院起訴，要求母公司錫比爾公司對(duì)艾賽亞公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，并舉證：第一，錫比爾公司的求償權(quán)達(dá)到艾賽亞公司所有負(fù)債的45%；第二，艾賽亞公司出口銷售產(chǎn)品的85%是銷售給錫比爾公司，并且其價(jià)格比其他買家更加優(yōu)惠。第三，艾賽亞公司向錫比爾公司在中國(guó)的其他關(guān)聯(lián)企業(yè)支付了一系列預(yù)付款，同時(shí)又允許母公司集團(tuán)作為債務(wù)人延遲支付其他債務(wù)。問，錫比爾公司是否應(yīng)對(duì)艾賽亞公司的債務(wù)

承擔(dān)責(zé)任？為什么？答案要點(diǎn)：應(yīng)該。艾賽亞公司大部分產(chǎn)品以優(yōu)惠價(jià)格向母公司銷售，同時(shí)向錫比爾公司控制的其他。關(guān)聯(lián)企業(yè)支付預(yù)付款，以及允許母公司集團(tuán)作為債務(wù)人延遲支付其他債務(wù)都與其陷入嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)而宣告破產(chǎn)不無關(guān)系。在這種情況下，根據(jù)“撩開法人面紗”理論，盡管艾賽亞公司是獨(dú)立的法人，其股東仍應(yīng)對(duì)艾賽亞公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

14、中外合資經(jīng)營(yíng)的保利達(dá)股份有限公司向中國(guó)銀行申請(qǐng)一筆2000萬美元的大額商業(yè)貸款，在簽訂協(xié)議前，為了慎重起見，銀行工作人員向匯通律師事務(wù)所就如何通過合同條款，保證債務(wù)人如期償還債務(wù)進(jìn)行咨詢。你作為律師，如何回答？答案要點(diǎn)：

1、在合同中應(yīng)規(guī)定擔(dān)保條款，包括物權(quán)擔(dān)保和信用擔(dān)保。

2、規(guī)定陳述保證條款，借款人應(yīng)保證其經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況良好和真實(shí)，其貸款項(xiàng)目經(jīng)過合法批準(zhǔn)授權(quán)。

3、應(yīng)規(guī)定某些約定事項(xiàng)，貸款人不得在其資產(chǎn)上設(shè)置抵押權(quán)和其他擔(dān)保物權(quán)，清償時(shí)應(yīng)保證貸款人與其他債權(quán)人處于平等地位。

4、違約及救濟(jì)條款，應(yīng)規(guī)定預(yù)期違約和實(shí)際違約時(shí)的救濟(jì)辦法。

15、惠通有限責(zé)任公司與恒力有限責(zé)任公司簽訂了一份租賃合同，同時(shí)又與阿根廷亨利有限責(zé)任公司簽訂了一份購買一套葡萄酒生產(chǎn)線的合同。惠通有限責(zé)任公司作為出租人和買方，從阿根廷亨利有限責(zé)任公司購買葡萄酒生產(chǎn)線，出租給恒力有限責(zé)任公司。惠通有限責(zé)任公司與恒力有限責(zé)任公司簽訂的合同中規(guī)定，關(guān)于設(shè)備的質(zhì)量與性能，由阿根廷亨利有限責(zé)任公司直接向恒力有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)了質(zhì)量問題，由恒力有限責(zé)任公司直接向阿根廷亨利有限責(zé)任公司索賠。惠通有限責(zé)任公司與阿根廷亨利有限責(zé)任公司在合同上簽了字，恒力有限責(zé)任公司雖然不是合同當(dāng)事人，也就相關(guān)條款簽了字，注明“確認(rèn)合同及其條款”字樣。后出現(xiàn)質(zhì)量問題，恒力有限責(zé)任公司直接向阿根廷亨利有限責(zé)任公司索賠，亨利有限責(zé)任公司拒絕，理由是恒力有限責(zé)任公司無權(quán)提起訴訟和提出權(quán)利要求。問：

1、恒力有限責(zé)任公司是否有直接向阿根廷亨利有限責(zé)任公司索賠的權(quán)利？

2、什么是國(guó)際融資租賃？有幾種主要類型？答案要點(diǎn)：

1、本題表述較含混。如阿根廷亨利有限責(zé)任公司是在惠通有限責(zé)任公司與恒力有限責(zé)任公司簽訂的合同上也簽字的話，恒力有限責(zé)任公司就有直接向阿根廷亨利有限責(zé)任公司索賠的權(quán)利；如沒有，恒力有限責(zé)任公司則無。因?yàn)楹贤荒芗s束簽字的當(dāng)事人，不能約束未在其上簽字的當(dāng)事人。

16、為了更新設(shè)備，恒力紡織有限責(zé)任公司與美國(guó)亨利融資租賃有限責(zé)任公司簽訂了一筆120萬元的紡織機(jī)械設(shè)備融資租賃合同。合同約定：亨利融資租賃有限責(zé)任公司按恒力紡織有限責(zé)任公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，購進(jìn)紡織機(jī)械設(shè)備一套。亨利融資租賃有限責(zé)任公司委托恒力紡織有限責(zé)任公司向?qū)毥輽C(jī)械有限責(zé)任公司代為購買。設(shè)備所有權(quán)屬于亨利融資租賃有限責(zé)任公司。亨利融資租賃有限責(zé)任公司將設(shè)備租給恒力紡織有限責(zé)任公司，租期4年。租賃期滿以后，亨利融資租賃有限責(zé)任公司收取恒力紡織有限責(zé)任公司10萬元的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，設(shè)備歸恒力紡織有限責(zé)任公司所有。同時(shí)，三方約定，如果寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司的設(shè)備出現(xiàn)瑕疵，給恒力紡織有限責(zé)任公司造成損失，亨利融資租賃有限責(zé)任公司將對(duì)寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司的索賠權(quán)轉(zhuǎn)讓給恒力紡織有限責(zé)任公司。亨利融資租賃有限責(zé)任公司協(xié)助恒力紡織有限責(zé)任公司進(jìn)行索賠。后設(shè)備出現(xiàn)技術(shù)問題，恒力紡織有限責(zé)任公司提出更換設(shè)備。設(shè)備更換后仍然達(dá)不到技術(shù)要求。恒力紡織有限責(zé)任公司遂向?qū)毥輽C(jī)械有限責(zé)任公司索賠，要求賠償損失，提供合同規(guī)定的設(shè)備。寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司認(rèn)為合同的買方不是恒力紡織有限責(zé)任公司，是亨利融資租賃有限責(zé)任公司。恒力紡織有限責(zé)任公司無權(quán)要求索賠。恒力紡織有限責(zé)任公司起訴于法院。問：

1、恒力紡織有限責(zé)任公司是否有權(quán)要求寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司賠償？

2、瑕疵擔(dān)保免責(zé)特約的理由是什么？答案要點(diǎn)：

1、恒力紡織有限責(zé)任公司有權(quán)要求寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司賠償，因?yàn)榻?jīng)三方約定，亨利融資租賃有限責(zé)任公司將對(duì)寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司的索賠權(quán)轉(zhuǎn)讓給恒力紡織有限責(zé)任公司，故恒力紡織有限責(zé)任公司有權(quán)直接要求寶捷機(jī)械有限責(zé)任公司賠償。

2、瑕疵擔(dān)保免責(zé)特約無效包括：在某此特殊情形下，瑕疵擔(dān)保免責(zé)特約亦可能被確認(rèn)為無效：一是由租賃商業(yè)選擇供應(yīng)商，設(shè)備種類、數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)、商標(biāo)等的情形；二是租賃公司明知有瑕疵而未告知或因重大過失而不知有瑕疵，可因違反誠(chéng)信原則而使免責(zé)特約無效；三是租賃公司與供應(yīng)商有密不可分的關(guān)系；四是未給用戶以救濟(jì)手段或用戶不能行使請(qǐng)求權(quán)的情形。17、1946年，埃斯特石油有限公司在喀麥隆注冊(cè)成立，總機(jī)構(gòu)設(shè)立在喀麥隆的雅溫得。1949年英國(guó)政府要求埃斯特石油有限公司就其全部公司所得納稅。埃斯特石油公司則認(rèn)為，該公司在喀麥隆注冊(cè)，總機(jī)構(gòu)設(shè)立在喀麥隆的雅溫得，公司的產(chǎn)品和銷售地都不在英國(guó)。所以不應(yīng)該向英國(guó)政府納稅。英國(guó)法院則認(rèn)為，埃斯特石油公司的絕大部分董事在英國(guó)，只有個(gè)別董事在喀麥隆，多數(shù)董事會(huì)在英國(guó)倫敦舉行。公司的重要決定都在英國(guó)作出，所以埃斯特石油有限公司的實(shí)際的控制和管理中心在英國(guó)，是英國(guó)公司，應(yīng)該向英國(guó)納稅。問：英國(guó)法院認(rèn)定應(yīng)當(dāng)納稅的標(biāo)準(zhǔn)是什么？確定納稅法人居民身份的標(biāo)準(zhǔn)有那些？埃斯特公司則認(rèn)定應(yīng)當(dāng)納稅 的標(biāo)準(zhǔn)是什么？答案要點(diǎn)：英國(guó)法院認(rèn)定應(yīng)當(dāng)納稅的標(biāo)準(zhǔn)是：法人實(shí)際管理控制中心所在地標(biāo)準(zhǔn)、控制選舉權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。埃斯特石油有限公司認(rèn)定應(yīng)當(dāng)納稅的標(biāo)準(zhǔn)是：法人登記注冊(cè)地標(biāo)準(zhǔn)、法人總機(jī)構(gòu)所在地標(biāo)準(zhǔn)、主要營(yíng)業(yè)活動(dòng)所在地標(biāo)準(zhǔn)。18、2004年末，希臘道奇森公司從設(shè)在羅馬的分公司獲利10萬美元。道奇森公司設(shè)在丹麥的子公司獲利50萬美圓，稅后向道奇森公司支付了股息20萬美圓。問：

1、在上述納稅中，哪些屬于國(guó)際重疊征稅？

2、什么是國(guó)際重疊征稅？答案要點(diǎn)：屬于國(guó)際重疊征稅的：丹麥和希臘，2個(gè)國(guó)家都要就道奇森公司從設(shè)在丹麥的子公司獲得的20萬美元股息征稅。

19、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)根據(jù)申訴人加拿大甲有限責(zé)任公司與被訴人中國(guó)乙有限責(zé)任公司之間關(guān)于買賣對(duì)蝦合同中的仲裁條款以及申訴人的申請(qǐng)，受理了上述合同爭(zhēng)議案。被訴人在指定了仲裁員和提交了答辯之后，對(duì)中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)的管轄權(quán)提出了抗辯，理由是：在合同中規(guī)定，乙方（申訴人）用傳真確認(rèn)合同后生效。但是，申訴人至今沒有確認(rèn)。所以，合同尚未生效，不能仲裁。問：

1、你認(rèn)為能夠仲裁嗎？

2、法律對(duì)此有何規(guī)定？回答：答案要點(diǎn)：

1、我認(rèn)為能夠仲裁。

2、法律對(duì)此有規(guī)定。這是仲裁協(xié)議具有獨(dú)立性的問題。仲裁協(xié)議的獨(dú)立性是指仲裁協(xié)議（包括仲裁條款和仲裁協(xié)議書）應(yīng)視為與合同的其它條款分離地、獨(dú)立地存在的條款或部分，國(guó)際商事合同的變更、解除、終止、無效或失效以及存在與否，均不影響仲裁協(xié)議的效力，一方當(dāng)事人仍可依據(jù)仲裁協(xié)議提交雙方約定的仲裁機(jī)構(gòu)仲裁。《國(guó)際商會(huì)調(diào)解和仲裁規(guī)則》第13條

（四）規(guī)定：“除非雙方另有規(guī)定，仲裁員不由于有人主張契約無效或者不存在而喪失權(quán)利。如果他認(rèn)定仲裁條款是有效的，即使契約應(yīng)當(dāng)無效或不存在，仍然繼續(xù)有權(quán)決定當(dāng)事人的各自權(quán)利，并且做出有關(guān)他們的要求和抗辯的決定。”《聯(lián)合國(guó)國(guó)際貿(mào)易法委員會(huì)仲裁規(guī)則》第21條第2款規(guī)定：仲裁庭應(yīng)有權(quán)決定包括仲裁條款為其組成部分的合同的存在和效力。作為合同組成部分并按規(guī)定的國(guó)際商會(huì)仲裁規(guī)則進(jìn)行仲裁的仲裁條款將被視為獨(dú)立的合同其它條款的一種協(xié)議。仲裁庭所依合同為無效的和作廢的裁決并不在法律上影響仲裁條款的效力。我國(guó)《仲裁法》第19條也明確規(guī)定：“仲裁協(xié)議獨(dú)立存在，合同的變更、解除、終止或者無效，不影響仲裁協(xié)議的效力。” 20、2003年11月，法國(guó)伊麗莎白有限責(zé)任公司（賣方）與中國(guó)ALT有限責(zé)任公司（買方）在上海訂立了買賣200臺(tái)電子計(jì)算機(jī)的合同。雙方在合同中約定，如果發(fā)生爭(zhēng)議，在中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)仲裁。后來，雙方因交貨期發(fā)生爭(zhēng)議。法國(guó)伊麗莎白有限責(zé)任公司在其公司所在地起訴。法院發(fā)生傳票，傳中國(guó)ALT有限責(zé)任公司出庭應(yīng)訴。ALT公司詢問律師是否應(yīng)訴，律師應(yīng)該如何回答？答案要點(diǎn)：應(yīng)該向?qū)Ψ椒ㄔ禾岢龉茌牂?quán)異議。因?yàn)椋@涉及到仲裁協(xié)議排除法院的司法管轄權(quán)的問題。21、1996年4月，中國(guó)金龍貿(mào)易公司公司與美國(guó)南洋貿(mào)易公司公司簽訂了CAP牌打印機(jī)進(jìn)口合同。合同約定：南洋貿(mào)易公司公司在1996年6月底前交貨。付款方式為信用證。合同簽訂后，金龍貿(mào)易公司公司按期開來了信用證。但直到1996年6月30日，金龍貿(mào)易公司公司仍未收到南洋貿(mào)易公司公司任何關(guān)于貨物已經(jīng)裝船或延期交貨的通知。7月3日，南洋貿(mào)易公司公司向金龍貿(mào)易公司公司發(fā)來傳真，稱原定貨輪因故延至7月15日才能起航，無法保證按期交貨，要求金龍貿(mào)易公司公司將信用證裝船期延至7月15日，有效期延至7月31日，并要求金龍貿(mào)易公司公司于7月4日回復(fù)傳真。金龍貿(mào)易公司公司按期回復(fù)，告知南洋貿(mào)易公司公司修改信用證的條件是價(jià)格下調(diào)10%，否則將宣告撤消合同。但南洋貿(mào)易公司公司沒有同意，仍然要求金龍貿(mào)易公司公司延長(zhǎng)信用證有效期，否則將貨物另售他人。金龍貿(mào)易公司公司于7月5日正式函告南洋貿(mào)易公司公司，終止合同并提出索賠。問：（1）金龍貿(mào)易公司公司最后的處理方法是否合理，為什么？（2）如果金龍貿(mào)易公司公司的主張成立，如何賠償金龍貿(mào)易公司公司？答案要點(diǎn)：（1）金龍貿(mào)易公司公司的處理方法合理。因?yàn)槟涎筚Q(mào)易公司公司未按期交貨已經(jīng)構(gòu)成了違約，而且在金龍貿(mào)易公司公司拒絕將信用證延期的情況下，仍未履行交貨義務(wù)，故南洋貿(mào)易公司公司的行為構(gòu)成根本違約，金龍貿(mào)易公司公司有權(quán)解除合同并向南洋貿(mào)易公司公司索賠。（2）南洋貿(mào)易公司公司應(yīng)該賠付合同規(guī)定的價(jià)格與賣方應(yīng)交貨時(shí)，貨物在賣方所在地價(jià)格之間的差額，或者如買方補(bǔ)進(jìn)貨物，應(yīng)賠付合同價(jià)格與補(bǔ)進(jìn)貨物價(jià)格之間的差額。

22、托運(yùn)人泰國(guó)曼德斯糧食公司出口一批大米，由承運(yùn)人墨西哥政府商業(yè)海運(yùn)公司班輪運(yùn)輸。貨物裝船后，承運(yùn)人向托運(yùn)人簽發(fā)了海運(yùn)提單，提單背面訂有適用《海牙規(guī)則》的條款。但船在開航前發(fā)生火災(zāi)，致使貨物受到損害，經(jīng)調(diào)查，火災(zāi)的起因是由于經(jīng)船長(zhǎng)授權(quán)的雇傭人員在對(duì)排水管道加溫時(shí)疏忽所致。托運(yùn)人對(duì)未能交貨造成的損失要求承運(yùn)人賠償。問：承運(yùn)人是否應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任？為什么？答案要點(diǎn)：承運(yùn)人應(yīng)賠償，因未做到在開航前和開航時(shí)使船舶適航。

23、、印度國(guó)金獅股份有限公司向德國(guó)托馬斯有限責(zé)任公司出口羊絨披肩，并簽訂了FOB合同。金獅股份有限公司在裝船前向檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)申請(qǐng)檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果是貨物符合合同的質(zhì)量要求。金獅股份有限公司在裝船后及時(shí)向托馬斯有限責(zé)任公司發(fā)出裝船通知，但在海上航行中由于貨物被雨水浸泡，質(zhì)量降低。貨物到達(dá)目的港后，托馬斯有限責(zé)任公司要求金獅股份有限公司賠償差價(jià)損失。問：金獅股份有限公司是否應(yīng)該對(duì)上述損失負(fù)責(zé)？答案要點(diǎn)：金獅股份有限公司不應(yīng)對(duì)貨物在運(yùn)輸過程中遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失負(fù)責(zé)。該風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該由托馬斯有限責(zé)任公司承擔(dān)。根據(jù)Inconterms2000的規(guī)定，在FOB術(shù)語中，金獅股份有限公司只承擔(dān)貨物越過船舷之前的風(fēng)險(xiǎn)，貨物越過船舷之后的風(fēng)險(xiǎn)由托馬斯有限責(zé)任公司承擔(dān)，除非金獅股份有限公司在交貨時(shí)貨物不符合合同要求。

第四篇：管理案例分析2018期末復(fù)習(xí)

管理案例分析課程期末復(fù)習(xí)要點(diǎn) 第一部分 有關(guān)考試的說明

一、考核方式

課程考核成績(jī)統(tǒng)一采用百分制，即形成性考核、終結(jié)性考試、課程綜合成績(jī)均采用百分制。形成性考核占課程總成績(jī)的50%。終結(jié)性考試即期末考試，期末考試成績(jī)占課程總成績(jī)的50%，采用雙及格制。

二、試題類型及分值比例 1.判斷題（10分）2.簡(jiǎn)答題（20分）3.案例分析題（70分）

三、考核形式 開卷筆試

四、答題時(shí)限

期末考試的答題時(shí)限為90分鐘

第二部分 各章重點(diǎn)內(nèi)容 第一章 管理案例概論

1.管理案例的含義、管理案例的三個(gè)核心點(diǎn)

2.案例與實(shí)例、案例與范例、案例與舉例、案例與習(xí)題的異同點(diǎn) 3.管理案例教學(xué)的作用

4.不同類型案例的分類與特點(diǎn)，不同用途與作用 5.管理案例教學(xué)的特點(diǎn)

第二章 管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原則

2.管理案例的分析方法：討論法、角色扮演法和談判法等 3.案例分析的常見問題

4.案例分析過程的基本環(huán)節(jié)及其要求 5.案例分析需注意的要點(diǎn)

第三章 管理案例的開發(fā)

1.案例撰寫的準(zhǔn)備 2.案例寫作原則 3.案例撰寫的邏輯順序 4.案例的結(jié)構(gòu)安排 5.案例內(nèi)容的表述 6.案例撰寫的基本流程 7.篩選、加工案例素材資料 8.案例使用說明的撰寫

第四章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（重點(diǎn)章）

1.“直線職能制”、“事業(yè)部制”和“股份制”三種組織結(jié)構(gòu)類型在組織發(fā)展中的特點(diǎn)和作用 2.“影響組織設(shè)計(jì)的要素”在組織的成長(zhǎng)過程中發(fā)揮了怎樣的作用。3.組織結(jié)構(gòu)類型的建立與變革的決定要素。4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則在組織發(fā)展中如何體現(xiàn)。5.組織結(jié)構(gòu)類型與組織運(yùn)營(yíng)效率之間的關(guān)系。

第五章 戰(zhàn)略管理

1.案例學(xué)習(xí)中，組織戰(zhàn)略發(fā)展模式多元化與國(guó)際化需要的前提條件和戰(zhàn)略選擇 2.企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種主要類型

3.民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略模式選擇上的誤區(qū)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性 4.戰(zhàn)略分析法，如BCG矩陣法、SWOT分析法在組織戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用 5.不同性質(zhì)和類型的組織在戰(zhàn)略選擇上的異同點(diǎn)

第六章 領(lǐng)導(dǎo)決策（重點(diǎn)章）

1.個(gè)人決策與集體決策的異同點(diǎn)

2.怎樣理解領(lǐng)導(dǎo)者決策與能力之間的關(guān)系 3.運(yùn)用決策的基本原理和方法進(jìn)行案例分析 4.領(lǐng)導(dǎo)者如何通過決策激勵(lì)下屬員工 5.直覺決策有何特點(diǎn)，在什么情況下有效 6.不同決策類型的差異和工作效率之間關(guān)系

第七章 營(yíng)銷管理（重點(diǎn)章）

1.市場(chǎng)細(xì)分以及如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)

2.企業(yè)如何塑造自主品牌，需要哪些條件和資源 3.多品牌戰(zhàn)略與單一品牌戰(zhàn)略差異的異同點(diǎn) 4.運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的相關(guān)原理和方法進(jìn)行案例分析 5.市場(chǎng)主導(dǎo)者與市場(chǎng)追隨者的差異和競(jìng)爭(zhēng)策略選擇 6.識(shí)別營(yíng)銷環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅，辨析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的方法

7.分析企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)業(yè)鏈互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響

第八章 組織文化

1.顯性文化與隱性文化的差異以及對(duì)組織發(fā)展所起的不同作用 2.如何建立與企業(yè)性質(zhì)相吻合的組織文化核心價(jià)值觀 3.具有執(zhí)行力的組織文化具有哪些特點(diǎn) 4.在不同組織中，組織文化的功能的特定作用 5.如何運(yùn)用組織文化建設(shè)方法

第九章 人力資源管理（重點(diǎn)章）

1.企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持“以人為本”管理哲學(xué) 2.如何將員工績(jī)效考核與員工激勵(lì)更好結(jié)合

3.不同組織人員招聘的基本形式和甄選手段應(yīng)有哪些不同 4.人力資源與傳統(tǒng)的人事管理的差別

5.如何根據(jù)不同組織特點(diǎn)，確定人員配備中的工作分析及考核方法 6.企業(yè)推行績(jī)效考核與薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)是什么

第十章 資本運(yùn)營(yíng)管理

1.資本運(yùn)營(yíng)的概念、模式與風(fēng)險(xiǎn)在不同組織中所體現(xiàn)的差異 2.中國(guó)企業(yè)如何運(yùn)用資本購并實(shí)現(xiàn)其快速發(fā)展

第十一章 生產(chǎn)管理

1.質(zhì)量管理在企業(yè)管理中處于怎樣的地位 2.實(shí)施ERP管理需要哪些條件

3.企業(yè)在推行項(xiàng)目管理中，最重要的內(nèi)容是什么

第十二章 綜合案例（重點(diǎn)章）

1.組織發(fā)展戰(zhàn)略模式選擇與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的匹配 2.組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織管理者的關(guān)系 3.不同組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系 4.組織發(fā)展中的職權(quán)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施 5.組織人力資源配備與員工績(jī)效考核 6.組織不同發(fā)展階段的營(yíng)銷策略及選擇

一、判斷正誤 A 按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)按編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X）案例必須是實(shí)例，不是實(shí)例就不是案例。(√)案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包括的范圍廣泛。（X）

案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分寫好這兩部分可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（√）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、解決問題三個(gè)階段。（V）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。（×）

案例教學(xué)的目的是對(duì)案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業(yè)自身的問題。(X)案例教學(xué)法，是由美國(guó)西北大學(xué)在20世紀(jì)20年代借鑒法學(xué)“判例法”開創(chuàng)的。(×)案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的。（X）

案例教學(xué)法是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院于20世紀(jì)初首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。（V）

案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。(√)案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需要做一個(gè)好的觀眾即可。（X）

案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個(gè)就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭必須要和結(jié)尾相 呼應(yīng)。(×)案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問題。(√)案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際自己杜撰案例中的人物和內(nèi)容，設(shè)計(jì)案例作者 關(guān)心的問題。(×)案例寫作原則中的仿真原則是指撰寫案例應(yīng)注意對(duì)這些變化因素作出盡量真實(shí)的描述，貼近真實(shí)的管理場(chǎng)景。案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的事件，推斷未來可能產(chǎn)生的后果，啟發(fā) 人們思考。(×)案例有許多別稱，有的稱為個(gè)例，有的稱為事例，有的稱為個(gè)案。(√)案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)案例與舉例不同，是因?yàn)榕e例在內(nèi)容和特征上達(dá)不到案例的標(biāo)準(zhǔn)。(√)案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。（×）案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。（X）B 被迫決策型案例是指在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對(duì)某些棘手的問題進(jìn)行分析，確定決策 方案的案例類型（√）

不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（√）C 創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（√）

從管理案例是一個(gè)故事這個(gè)角度來判斷，好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是 進(jìn)入“現(xiàn)場(chǎng)”；三是面臨“問題”。(√)從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。(√)D 德爾菲法是一種定量決策方法。(×)對(duì)管理案例的一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(√)對(duì)于案例的結(jié)構(gòu)安排通常可以遵循兩種順序:一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。(×)F 風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。(√)G 高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長(zhǎng)的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。(×)個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。(×)管理案例不同于習(xí)題，是因?yàn)榘咐恍枰窳?xí)題那樣帶入解題公式或使用計(jì)算方法。(√）管理案例的核心有三點(diǎn)，即案例的真實(shí)性、可讀性和案例中的人物與故事情節(jié)。（×）管理案例的真實(shí)性是指對(duì)于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。（X）管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（√）

管理案例教學(xué)的主要特征之一，就是沒有唯一或固定的答案。(√)管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（×）

管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對(duì)某一真實(shí)的管理情景所作的文字描述。不包括聲像等其他媒 介采編撰寫方式。(×)管理案例強(qiáng)調(diào)“歸納與演繹”原則，所謂演繹是指從個(gè)別到一般的思維運(yùn)動(dòng)，所謂歸納是指一般到個(gè)別的思維運(yùn)動(dòng)。

(×)管理案例是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。(×)管理案例一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(√)H 好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是進(jìn)入“現(xiàn)場(chǎng)”；三是面臨“問題”。（√）環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。(×)J 集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。(×)技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。(√)教學(xué)型案例的主要特征之一，就是沒有唯一正確的答案。（√）

教學(xué)型管理案例的核心案例的真實(shí)性、案例的問題點(diǎn)和案例中的人物與故事情節(jié)。(×）K 客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。（X）N 擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時(shí)間。(×)Q 企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。(×)S 實(shí)例就是案例。（X）

事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。（×）

X 新東方2001年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。(√)Y 一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。（V）Z 在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)式或技術(shù)問題型案例。(√)在案例的分類中，短小精悍的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)或技術(shù)問題型案例。（V）

在案例分析的過程中，有4個(gè)具體的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即確認(rèn)問題、提出方案、預(yù)測(cè)結(jié)果和作出決策。(x)在案例分析過程的五個(gè)步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢(shì)、提出方案等。(×)在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)在案例學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。(√)在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。（X）

在提出方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（√）

在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。（X）直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。（X）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。(√)組織結(jié)果設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。（V）

二、簡(jiǎn)答題 A 按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型？

根據(jù)案例在撰寫和運(yùn)用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo)，可將案例分為以下類型：

（1）理念運(yùn)用型案例。（2）事件說明型案例。（3）問題確認(rèn)型案例。（4）被迫決策型案例。（5）管理咨詢或政策制定型案例。（第二種答法）（1）引導(dǎo)型案例；（2）實(shí)務(wù)操作型案例；（3）辯論型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考試型案例；（6）綜合分析型案例。

按照教學(xué)用途分類，有哪幾種案例類型?根據(jù)案例在教學(xué)中的不同用途，可以將案例分為以下類型:(1)引導(dǎo)型案例。(2)實(shí)務(wù)操作型案例。(3)辯論型案例。(4)角色扮演型案例。(5)考試型案例。(6)綜合分析型案例。

案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

答：第一，案例的目的和用途。第二，案例需要解決的問題和決策層次。第三，案例的類型。第四，案例的難度。第五，案例的篇幅。第六，案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。

案例分析的基本原則有哪些？

答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個(gè)方面：

（1）理論和實(shí)踐相結(jié)合（2）創(chuàng)新性（3）歸納與分析（4）可操作性 案例分析方法主要有哪幾種？ 答：案例分析方法主要有以下三種：

（1）討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。

（2）角色扮演法。最初是一種被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的方法。要求學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下以多種形式各自扮演指定的角色。通過行為模擬或者行為替代，充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往和內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗(yàn)，進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。

（3）談判法。指模擬談判法，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述須要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。

案例分析方法主要有哪幾種? 案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各 自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式，表露 自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗(yàn)，然后進(jìn)行分 析討論，從而使學(xué)生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。案例分析需注意的要點(diǎn)與問題包括哪些方面？

答：

（一）提煉分析的要點(diǎn)（1）重視課前案例的閱讀與思考在課前對(duì)案例進(jìn)行閱讀和思考要做到以下幾點(diǎn)： 第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。

（2）積極參與小組學(xué)習(xí)（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學(xué)習(xí)心得 案例使用說明包括哪些內(nèi)容？

答：撰寫案例使用說明也應(yīng)當(dāng)遵循真實(shí)客觀的原則，規(guī)范的案例使用說明應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容：

（1）教學(xué)目的與用途（2）啟發(fā)性思考題（3）分析思路（4）理論依據(jù)（5）背景信息（6）關(guān)鍵要點(diǎn)（7）建議課堂計(jì)劃（8）參考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持

案例與實(shí)例有區(qū)別嗎？

答：案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學(xué)的“實(shí)例”。實(shí)例與案例兩者既有聯(lián)想又有區(qū)別，一方面案例必須是實(shí)例，不是實(shí)例就不是案例；另一方面，實(shí)例并不等同于案例。案例和實(shí)例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)目的服務(wù)的；而實(shí)例以寫實(shí)為主，一般是對(duì)所發(fā)生的客觀事實(shí)的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有的實(shí)例都是可以一概稱之為案例的。

案例撰寫的基本原則是什么？

答：（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則 案例撰寫內(nèi)容主要包括哪幾個(gè)要點(diǎn)？

答：案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，主要包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：

第一，寫好案例的開頭和結(jié)尾。開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性，有助于案例教學(xué)的分析與討論。

第二，構(gòu)建清楚的段落與詞句。在段落的寫作上，段落應(yīng)該能 學(xué)生跟上情節(jié)的發(fā)展及思路的變化，當(dāng)思路或者話題變化時(shí)就應(yīng)另起一段。

第三，案例敏感信息的掩飾。在案例基本完成時(shí)要進(jìn)行案例的掩飾。掩飾就是對(duì)案例中的敏感信息加以掩蓋和裝飾，也就是將案例中的一些資料來源作匿名化處理。但無論怎么掩飾，都必須保留問題的核心部分。掩飾的內(nèi)容主要包括：人物名稱、企業(yè)名稱、經(jīng)營(yíng)和管理數(shù)據(jù)、某些產(chǎn)品細(xì)節(jié)、單位地點(diǎn)以及某些特殊的日期等。

案例撰寫時(shí)需要收集相關(guān)資料，主要采取哪三種方法？ 案例撰寫時(shí)收集相關(guān)資料主要有三種方法:(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號(hào)、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識(shí)的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級(jí)資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭(zhēng)議、差異性較大的問題。

(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問卷為工具，向研究對(duì)象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。

C 從哪些方面可以更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念？.更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念需注意理解管理案例的三個(gè)核心點(diǎn)：

（1）案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性。（2）案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。（3）案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。

G 個(gè)人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

答：（1）正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯(cuò)誤也可能有更多的效驗(yàn)與校正，所以在正確性方面有優(yōu)勢(shì)。對(duì)一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大決策由集體進(jìn)行則更為適宜。

（2）創(chuàng)造性。集體由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點(diǎn)，并且在集體商議時(shí)也會(huì)產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊；與之相比，個(gè)人決策會(huì)受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。

（3）風(fēng)險(xiǎn)性。任何決策都具有風(fēng)險(xiǎn)，一般在處理風(fēng)險(xiǎn)大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責(zé)任“分散”，有助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”，群體之間互相支持，共同認(rèn)可。

（4）決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)；而個(gè)人決策速度上還是具有優(yōu)勢(shì)的。

（5）實(shí)施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策信息更加透明。管理案例的含義：

(1)案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性。(2)案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。

管理案例分析常見問題主要有哪些？ 答：在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會(huì)遇到一下問題：

（1）案例材料中的深層次信息發(fā)掘不夠。（2）不能圍繞案例的中心線索切入主題。（3）分析結(jié)論缺少客觀依據(jù)。管理案例分析常見問題主要有哪些?

學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會(huì)遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。

管理案例分析的基本原則是什么?（簡(jiǎn)述管理案例分析的基本原則。）答：管理案例分析的基本原則主 要包括以下四個(gè)方面:(1)理論和實(shí)際相結(jié)合(2)創(chuàng)新性(3)歸納與分析(4)可操作性 管理案例分析中的分析形勢(shì)環(huán)節(jié)包括哪幾個(gè)層面的工作？

（1）搜集信息，把主要信息篩選出來，做到盡量詳細(xì)這是案例分析或管理者決策的基礎(chǔ)；（2）梳理信息對(duì)掌握的信息分類，使得信息條理化；（3）評(píng)價(jià)信息，就是辨別信息真?zhèn)危サ舨徽鎸?shí)的信息。補(bǔ)充缺少的信息；（4）最后根據(jù)信息提高的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并為下一步思考做準(zhǔn)備。

管理案例教學(xué)的作用表現(xiàn)在哪些方面？

答：管理案例教學(xué)的過程具有極為豐富的內(nèi)容，它是一個(gè)學(xué)知識(shí)、研究問題，以及進(jìn)行讀、寫、說綜合訓(xùn)練的過程，這一過程有重要的作用。（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂的理論教學(xué)。（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化。（3）具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。（4）培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。

管理案例教學(xué)作用表現(xiàn)在哪些方面?

(1)幫助學(xué)生建立起知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué);(2)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的認(rèn)識(shí)，加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化;(3)具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量;(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平;(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處；(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。J 簡(jiǎn)述案例分析方法中的“談判法”。

在正式談判開始之前，將學(xué)習(xí)人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判的過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計(jì)案例，并創(chuàng)設(shè)直觀的、仿真的談判場(chǎng)景，讓學(xué)生模擬談判人員，按照實(shí)際談判的程序和方法進(jìn)行談判。

簡(jiǎn)述案例分析方法中的“討論法”。

答：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動(dòng)性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立的思維能力、口頭表達(dá)能力，促進(jìn)學(xué)生靈活地運(yùn)用知識(shí)。討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵(lì)和激勵(lì)（3）目的性（4）層次性

簡(jiǎn)述案例分析過程的五個(gè)基本環(huán)節(jié)。

(1)分析形勢(shì) 分析形勢(shì)是指對(duì)當(dāng)前處境的了解和掌握。

(2)確認(rèn)問題 就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。

(3)提出方案 找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對(duì)癥下藥”，制定解決問題的方案。(4)預(yù)測(cè)結(jié)果 預(yù)測(cè)結(jié)果是一個(gè)邏輯推理的過程。

(5)做出決策 這是解決問題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)各種備選方案進(jìn)行利弊權(quán)衡，進(jìn)行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。

簡(jiǎn)述案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？（什么是案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？）

答：角色扮演法最初 是被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，該方法既是要求被試者扮演一個(gè)特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)評(píng)方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對(duì)其行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。

簡(jiǎn)述案例撰寫時(shí)搜集相關(guān)案例資料采取的三種常用方法？（案例撰寫時(shí)需要收集相關(guān)資料，主要采取 哪三種方法？）

答：案例撰寫時(shí)收集相關(guān)資料主要有三種方法：

(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號(hào)、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識(shí)的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級(jí)資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭(zhēng)議、差異性較大的問題。

(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問卷為工具，向研究對(duì)象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。

簡(jiǎn)述管理案例教學(xué)的作用。

(1)幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂的理論教學(xué)。(2)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化。(3)具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。

簡(jiǎn)述邁克爾?波特教授提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

答： 一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果組織打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，那么它實(shí)施的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。三是集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

簡(jiǎn)述企業(yè)決策過程的主要步驟。答：談判法是指模擬談判，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述須要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。

二是差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)新立異戰(zhàn)略。如果一個(gè)組織想尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，那么它實(shí)施的就是差異化戰(zhàn)略。

答： 一是識(shí)別問題。這是決策的起點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上要發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)問題進(jìn)行分析，包括弄清問題的性質(zhì)、起因、影響范圍和影響程度等各方面，為決策的下一程序做準(zhǔn)備。

二是確定決策目標(biāo)。這是管理者在特定的條件下所要達(dá)到的一定結(jié)果。

三是擬訂可行性方案。一方面確定方案的細(xì)節(jié)，包括制定政策、組織作業(yè)、安排日程、配備人員和落實(shí)經(jīng)費(fèi)等；另一方面是預(yù)測(cè)方案的實(shí)施結(jié)果。

四是分析評(píng)價(jià)方案。根據(jù)決策目標(biāo)的要求來評(píng)估各種方案可能的執(zhí)行后果，判斷其對(duì)決策目標(biāo)的滿足程度。五是選擇方案。決策者可以從中選出一個(gè)優(yōu)化方案，這一環(huán)節(jié)又稱決斷，是決策全過程的關(guān)鍵階段。

六是實(shí)施方案。只有通過付諸實(shí)施，才能檢驗(yàn)決策是否合理與有效，才能最終實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，解決實(shí)際問題。七是跟蹤檢查。是指在決策付諸實(shí)施后，要隨時(shí)檢查，按照決策方案逐步對(duì)比檢查，對(duì)沒有達(dá)到預(yù)期效果的項(xiàng)目要找出原因。

簡(jiǎn)述談判法在案例討論中應(yīng)用的時(shí)候要注意把握的三個(gè)要點(diǎn)。

答：第一，談判法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技巧的重要方法。根據(jù)霍爾文博士提出的“知識(shí)+實(shí)踐+反饋技術(shù)”的原則，學(xué)生在掌握了談判的基本知識(shí)后，要通過實(shí)踐和應(yīng)用去體會(huì)這些理論，才能最終掌握談判技能。

第二，談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式，這種模式打破了傳統(tǒng)的“問題--解答—結(jié)論”的封閉過程，形成一種“問題—探究—解答—結(jié)論—問題—探究”開放循環(huán)式的教學(xué)模式。通過學(xué)生的積極參與，提高教學(xué)的質(zhì)量和效率，有目的、有意識(shí)地培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析翁同和解決問題的能力。

第三，為了增強(qiáng)談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計(jì)，選擇合適的談判案例，做好仿真的談判環(huán)境，給予恰當(dāng)?shù)恼勁兄笇?dǎo)，及時(shí)總結(jié)模擬談判中存在的問題。

簡(jiǎn)述談判法在案例討論中應(yīng)用的時(shí)候主要注意把握的三個(gè)要點(diǎn)。

(1)談到法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法。(2)談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式。(3)為了增強(qiáng)談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計(jì)；選擇合適的談判案例；做好仿真的談判環(huán)境；給予恰當(dāng)?shù)恼勁兄笇?dǎo)；及時(shí)總結(jié)模擬談判問題。

簡(jiǎn)述討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)。

答：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵(lì)和激勵(lì)（3）目的性（4）層次性

Q 企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類型？

答：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略，是一種縮小組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模或經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門。這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門的參謀----指導(dǎo)相結(jié)合。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。

（3）矩陣制組織結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，一名員工既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機(jī)構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。

（4）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。

（第二種答法）

1.直線型組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

T 討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：(l)啟發(fā)誘導(dǎo)。(2)鼓勵(lì)和激勵(lì)。(3)目的性。(4)層次性。W 為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有“啟發(fā)性”？

進(jìn)入21世紀(jì)，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸受到推崇。管理案例分析的獨(dú)到之處在于，它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識(shí)的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑惆l(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的“啟發(fā)性”是其最重要的特點(diǎn)。

（第二種答法）案例教學(xué)要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)新見解。這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑惆l(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。這就是案例教學(xué)所具有的啟發(fā)性。其對(duì)于提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考以及創(chuàng)新思維都具有重要意義。

為什么說聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？

答在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國(guó)小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國(guó)家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國(guó)市場(chǎng)走向世界！這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（第二種答法）2005年，聯(lián)想正式完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購。這次收購對(duì)聯(lián)系的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。通過并購，聯(lián)想得到了較大的收獲： 首先，是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。其次，是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后，是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團(tuán)隊(duì)和渠道，為國(guó)際化道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

X 學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個(gè)方面？ 學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)注意以下方面:(1)確定案例分析的基本角度。(2)關(guān)鍵問題的確定。(3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。(4)明確分析的系統(tǒng)與主次。

Z 在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？

答： 第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。

在撰寫案例時(shí)，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個(gè)方面?（簡(jiǎn)述篩選、加工案例素材資料 時(shí)需要考慮的三個(gè)方面。）

答：在撰寫案例時(shí)，需從下面三個(gè)方面來考慮對(duì)素材資料進(jìn)行篩選加工問題:(1)本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么?(2)案例中的當(dāng)事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?(3)案例分析者需要哪些必要的信息。

三、案例分析題（每題35分，共70分）B 比特麗公司的分權(quán)管理 問題：

（1）你認(rèn)為公司新的董事長(zhǎng)的做法比他的前任更好嗎，為什么? 新董事長(zhǎng)的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產(chǎn)品線較多，分公司管理失控，不一定轉(zhuǎn)賣就更好。缺少核心支柱產(chǎn)業(yè)，那樣公司規(guī)模會(huì)大幅度降低。核心需要激發(fā)分公司經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)人員的積極性。獎(jiǎng)金過少缺少有效激勵(lì)，還是和業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，而且重獎(jiǎng)。

（2）德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎?你認(rèn)為直線與參謀人員之間的關(guān)系本質(zhì)是什么? 公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權(quán)利和能力，參謀人員需要明確職責(zé)，否則會(huì)帶來更多的管理矛盾。(以上答題要點(diǎn)僅供參考。請(qǐng)?jiān)u卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點(diǎn)正確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)

D 大商集團(tuán)的南征北戰(zhàn) 內(nèi) 容：略

問 題：（1）大商集團(tuán)并購擴(kuò)張的動(dòng)因是什么？

（2）根據(jù)大商集團(tuán)并購經(jīng)歷，分析企業(yè)在并購過程中應(yīng)注意的問題。（3）作為商業(yè)企業(yè)的典型代表，大商集體規(guī)模擴(kuò)張的哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？ 參考答案：（1）

第一，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、提高利潤(rùn)。由于企業(yè)的并購，產(chǎn)生了合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第二，財(cái)務(wù)原因。首先是減少負(fù)債成本，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，提高管理效率和經(jīng)營(yíng)水平。企業(yè)通過轉(zhuǎn)移并購企業(yè)的“剩余”管理人才和技術(shù)人才，可以明顯地提高被并購企業(yè)的素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

第四，進(jìn)入相關(guān)多元化領(lǐng)域，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

參考答案：（2）@.并購戰(zhàn)略制定。企業(yè)在制定并購實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源和競(jìng)爭(zhēng)力，以及在預(yù)期的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)這些資源和競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行分析；其次要確定與未來發(fā)展目標(biāo)所要求的資源和競(jìng)爭(zhēng)力相比的差距；最后根據(jù)需要作出如何進(jìn)行彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。

@.并購目標(biāo)企業(yè)的選擇。并購企業(yè)與不同的被并購目標(biāo)企業(yè)間，會(huì)產(chǎn)生不同類型和不同水平的協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)椴煌髽I(yè)的主業(yè)不同、資源狀況不同、利用資源的能力不同，并購雙方的資源互補(bǔ)性就不同。

@.并購后期整合。正確的并購戰(zhàn)略和并購目標(biāo)選擇是產(chǎn)生并購協(xié)同效應(yīng)的兩個(gè)重要保證，但如果沒有有效的并購后期整合，通過并購轉(zhuǎn)移進(jìn)來的無形資產(chǎn)或核心能力要素就不能真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購協(xié)同效應(yīng)也就難以成為現(xiàn)實(shí)。

參考答案：（3）@.并購重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跳躍式發(fā)展的有效方式。@.跨地區(qū)發(fā)展是當(dāng)前我國(guó)大型零售企業(yè)的擴(kuò)張趨勢(shì)。@.專業(yè)態(tài)與多元化發(fā)展是零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的重要途徑。@.資本運(yùn)營(yíng)是我國(guó)大型零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的運(yùn)作平臺(tái)。F 飛躍自行車廠的困境 內(nèi)容 ：略

問題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

（2）對(duì)于張廠長(zhǎng)來說，當(dāng)他決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？

（3）如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？

參考答案：（1）當(dāng)張廠長(zhǎng)在外部環(huán)境變化前想通過自身的變化來擺脫困境時(shí)，顯然又遇到了來自內(nèi)部環(huán)境因素的制約。

人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來的燃油助動(dòng)車生產(chǎn)和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動(dòng)自行車的技術(shù)條件還不成熟。

資金資源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一位擁有電動(dòng)自行車專利技術(shù)的人才時(shí)，張廠長(zhǎng)很想讓他加盟，但該工程師開出的條件過高，使得張廠長(zhǎng)猶豫不決。

張廠長(zhǎng)猶豫不決的原因：一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個(gè)阻力因素來自于職工思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對(duì)是否應(yīng)當(dāng)花那個(gè)代價(jià)，是否應(yīng)當(dāng)讓一個(gè)外面的人來打破組織內(nèi)原有的分配機(jī)制的認(rèn)同。由此，我們也可以引發(fā)另外的一個(gè)問題是，組織內(nèi)的任何一項(xiàng)改革措施，哪怕是技術(shù)變革，其面臨的最大阻力有時(shí)候并不是技術(shù)性，更多的可能是來自文化的阻力，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)變革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機(jī)制。

G 格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 問題:（1）格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢(shì)? 格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點(diǎn)是降低替代品的威脅；形成進(jìn)入障礙；具有討價(jià)還價(jià)的能力和保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位等。

（2）隨著市場(chǎng)的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整?

但格蘭仕不能永久使用這一戰(zhàn)略，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有這種優(yōu)勢(shì)時(shí)，就需要改變戰(zhàn)略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實(shí)行差異化和密集市場(chǎng)戰(zhàn)略。實(shí)際上近年來格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演變。

H 黃工程師為什么要走？ 問題：

（1）請(qǐng)分析黃工程師離職的原因。

黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴(yán)重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實(shí)際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵(lì)理論不符，員工需要精神激勵(lì)，更需要物質(zhì)激勵(lì)。

（2）如果你是黃廠長(zhǎng)，將采取什么激勵(lì)措施來留住黃工程師？

廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實(shí)際管理權(quán)限和與職位匹配的待遇 惠普公司的組織變革 內(nèi) 容：略

問 題：(1)請(qǐng)根據(jù)組織理論，給約翰? A ?楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義? 惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是 組織變革發(fā)展的趨勢(shì)和方向。(還可答：激進(jìn)型)(2)你認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么? 要實(shí)現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能采取有效措施推行。（選擇了好的時(shí)機(jī)、員工認(rèn)同、目標(biāo)明確：提升效率，）

參考答案：（1）惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發(fā)展的趨勢(shì)和方向。組織發(fā)展與組織變革有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實(shí)現(xiàn)有效組織變革的手段。組織發(fā)展不僅關(guān)注管理層，而且關(guān)注普通職工；不僅依靠組織自上而下的行政命令，而且還依靠組織之間從下而上、從上而下以及群體之間互動(dòng)改進(jìn)的組織活動(dòng)。

參考答案：（2）要實(shí)現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能采取有效的措施推銷。作為一個(gè)隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變而形成的結(jié)構(gòu)體系，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起重要的作用，因此每個(gè)企業(yè)的管理者都隨著企業(yè)的發(fā)展設(shè)計(jì)出適合的、具有特色的組織結(jié)構(gòu)。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，采取實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

J 吉利品牌的建設(shè) 內(nèi) 容：略

問 題：（1）吉利為了突破其品牌困境，開始向中高端市場(chǎng)挺近，由此制訂了多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)品牌進(jìn)行再定位。請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)吉利多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的看法。

（2）請(qǐng)分析吉利在其品牌建設(shè)中的特色以及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示。參考答案：（1）實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的好處是：

首先，由于消費(fèi)者的要求日趨多樣化和差異化，多品牌戰(zhàn)略將不同品牌定位于不同的細(xì)分市場(chǎng)，有助于挖掘不同消費(fèi)者的潛在需求。

其次，多品牌戰(zhàn)略可以增強(qiáng)吉利的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。多品牌戰(zhàn)略可以將企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傇诓煌钠放浦希捎诿總€(gè)品牌具有相對(duì)獨(dú)立性，一旦一個(gè)或幾個(gè)品牌出現(xiàn)問題，不至于對(duì)其他品牌及企業(yè)整體形象構(gòu)成威脅。

最后，多品牌戰(zhàn)略可以作為攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略手段。

參考答案：（2）吉利為了擺脫其汽車在消費(fèi)者心中的低端定位，采取了兩方面的戰(zhàn)略：一方面為“上攻”即通過企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)，豐富其產(chǎn)品線，走多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，向中高端汽車市場(chǎng)挺進(jìn)，這一方面在問題1中已經(jīng)作了詳細(xì)的論述；另一方面為“外攻”，通過海外并購的方式，提升企業(yè)的品牌形象，這是吉利在其品牌建設(shè)過程中的特色。

這次吉利收購沃爾沃對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開展海外并購有積極的作用。在金融危機(jī)的沖擊下，許多汽車巨頭旗下的資產(chǎn)價(jià)值被低估，通過海外并購，可以用較低的成本獲得具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際品牌，從而實(shí)現(xiàn)我國(guó)自主品牌汽車企業(yè)跨越式發(fā)展。同時(shí)，海外并購的高風(fēng)險(xiǎn)依然存在，吉利的海外并購經(jīng)歷給中國(guó)企業(yè)走出去提供了很多可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)：

一是要有足夠的國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。二是要有寬裕的組織文化。三是要有互補(bǔ)的共贏條件。L 李開復(fù)“跳槽” 內(nèi) 容：略

問 題：(1)請(qǐng)分析微軟能否留住李開復(fù)?

回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要。(2)公司應(yīng)該怎樣做才能進(jìn)一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識(shí)型員工的積極性? 回答這一問題一方面要結(jié)合相關(guān)激勵(lì)理論，另一方面要寫出知識(shí)型員工的特點(diǎn)，高學(xué)歷、創(chuàng)造性、自我認(rèn)知等，強(qiáng)調(diào)給員工自主性和創(chuàng)造性空間。

參考答案：（1）微軟能否留住李開復(fù)，答案是否定的。因?yàn)槔铋_復(fù)將“跟隨心靈的聲音”，追求“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。而微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環(huán)節(jié)上行動(dòng)遲鈍，難免會(huì)在一些地方出現(xiàn)官僚習(xí)氣。人在其中更像個(gè)此輪并不能看出其影響力。

（2）首先，要確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智。知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的，使他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益。

其次，關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑，協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。使其認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。

激勵(lì)方法：

（1）改善薪酬福利，使其具有激勵(lì)功能。一是用拉開檔次的方法制造出最高工資，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是知識(shí)型員工的薪資高于或相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬；四是實(shí)行福利沉淀制度，如果有人提前離開，其沉淀工資就不能全部拿走。

（2）進(jìn)一步完善年薪制，調(diào)高知識(shí)員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù)。（3）多種方式的股權(quán)（份）化激勵(lì)。

（4）提供學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制，他們希望在工作中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng)，從而學(xué)得新知識(shí)。

（5）良好的職業(yè)前景。員工對(duì)知識(shí)、事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求超過了對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是一個(gè)“高級(jí)打工者”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此，企業(yè)要為其提供適合其要求的攀升道理。

（6）自主的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)建立一種寬松的工作環(huán)境，使其能夠自主地完成任務(wù)。

（7）情感關(guān)注。關(guān)心員工生活，解決實(shí)際困難和后顧之憂，為員工的生活、學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 內(nèi) 容：略

問 題：(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面? 這一問題說明了集權(quán)和民主式領(lǐng)導(dǎo)理論。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)實(shí)中都存在。(2)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體系狀況.參考答案：（1）根據(jù)案中兩類領(lǐng)導(dǎo)者張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理的做法，我們可以結(jié)合勒溫的三領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)進(jìn)行分析。領(lǐng)導(dǎo)者管理方式有三種類型：專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、自由放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

本案中的張總經(jīng)理采用的是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，對(duì)下屬要求絕對(duì)服從、獨(dú)裁，做事不將情面 等這些做法都可以體現(xiàn)出他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點(diǎn)。唐副總經(jīng)理采用的是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)民主，認(rèn)真聽取不同意見，講求共同討論出謀獻(xiàn)策等做法，體現(xiàn)出了他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點(diǎn)。

因此，結(jié)合案例和我們所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論知識(shí)，張總經(jīng)理是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)而唐總經(jīng)理是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（2）專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)各有優(yōu)缺點(diǎn)，并且各有適合自己的不同環(huán)境，專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合車間等，要求規(guī)范集權(quán)性較高的工作環(huán)境，而民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合于創(chuàng)新型，民主意識(shí)濃厚的工作環(huán)境，因此，對(duì)于不同的人群，不同的工作類型，需要合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而兩位經(jīng)理正好使用了合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，因而他們?cè)诠ぷ髦卸既〉昧撕贸煽?jī)。因此，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容和工作要求，找到適合與自己領(lǐng)導(dǎo)方式的場(chǎng)景，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言是最重要的。

聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)張

內(nèi) 容：略

問 題：（1）請(qǐng)分析聯(lián)想戰(zhàn)略擴(kuò)張模式的特點(diǎn)，為什么聯(lián)想要由多元化轉(zhuǎn)向國(guó)際化？

（2）2008年，國(guó)際金融危機(jī)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化道路產(chǎn)生了怎樣的影響？聯(lián)想的國(guó)際化發(fā)展對(duì)中國(guó)企業(yè)有哪些啟示？

（3）你認(rèn)為如果聯(lián)想要走出目前的困境，還須要作哪些方面的努力？

參考答案：（1）2005年5月1日，聯(lián)想正式完成了IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購。這次收購對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生

了巨大的推動(dòng)作用。通過并購，聯(lián)想得到了較大的收獲：首先是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。其次是史聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團(tuán)隊(duì)和渠道，為國(guó)際化道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

聯(lián)想的多元化策略轉(zhuǎn)入國(guó)際化策略的SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì)方面：第一，在銷售能力上，聯(lián)想表現(xiàn)得非常出色。第二，聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力之一就是成熟的渠道建設(shè)和控制能力。第三，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，聯(lián)想一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。第四，聯(lián)想對(duì)生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本的控制，使得成本降到最低。劣勢(shì)方面：第一，聯(lián)想在技術(shù)上面還是落后與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要加大開發(fā)力度。第二，在品牌影響力上，聯(lián)想還有很長(zhǎng)的路要走。第三，缺少員工有豐富經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。機(jī)會(huì)方面：第一，國(guó)際市場(chǎng)潛力巨大，并且發(fā)展速度很快。第二，聯(lián)想可以借助與國(guó)際奧委會(huì)的合作，提升自己品牌的國(guó)際影響力。第三，IBM 擁有國(guó)際高端客戶群體，合并后的聯(lián)想，只要策略得當(dāng)，就能保留這些客戶，使自己進(jìn)入高端市場(chǎng)。威脅方面：第一，聯(lián)想一直落后于戴爾和惠普這樣的老牌PC企業(yè)，而且聯(lián)想的國(guó)內(nèi)多元化道路走得并不順利。第二，根據(jù)市場(chǎng)的前景預(yù)測(cè)，筆記本電腦將有取代臺(tái)式電腦的趨勢(shì)，而聯(lián)想以臺(tái)式機(jī)起家，筆記本電腦起步不久，缺少這方面的專有技術(shù)和市場(chǎng)規(guī)模。

參考答案：（2）2008年下半年，全球金融危機(jī)引發(fā)的海嘯，對(duì)聯(lián)想的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面： 首先，對(duì)市場(chǎng)的影響。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，市場(chǎng)對(duì)IT產(chǎn)品需求疲軟。

其次，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。聯(lián)想的重大危機(jī)也迫使聯(lián)想對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，以期在新的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，能夠帶領(lǐng)聯(lián)想走出困境，重新步入順利運(yùn)行的軌道。

再次，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。為了面對(duì)不景氣的市場(chǎng)環(huán)境，聯(lián)想在實(shí)行組合拳之后，緊接著就調(diào)整了聯(lián)想的全球戰(zhàn)略。最后，對(duì)企業(yè)員工的影響。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，為了減少企業(yè)的運(yùn)行成本，聯(lián)想不得不和其他企業(yè)一樣，對(duì)公司進(jìn)行裁員。

聯(lián)想的國(guó)際化道路給中國(guó)的其他企業(yè)做出了一個(gè)很好的參照物，從中我們可以得到：第一，正確的、行之有效的戰(zhàn)略是企業(yè)贏得勝利的關(guān)鍵。第二，企業(yè)發(fā)展的根本是要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，注意成本控制，合理配置資源。第四，做好人力資源管理工作，建設(shè)一支高水平的團(tuán)隊(duì)。

參考答案：（3）無論從哪個(gè)角度來講，聯(lián)想的國(guó)際化都是一種必然和必須。在通向國(guó)際化的道路上，聯(lián)想的模式是一個(gè)以小博大的賭注，其核心是借船出海。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的因素還在于雙方的企業(yè)文化融合和聯(lián)想國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的頂級(jí)贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)公司的文化融合和國(guó)際人才的使用。

M 美泰玩具公司 問題:（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢? 美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有個(gè)規(guī)則是 “人無我有、人有我好、人好我巧，人巧我轉(zhuǎn)“。

（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持? 公司要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新性強(qiáng)和高素質(zhì)公司員工。

(以上答題要點(diǎn)僅供參考。請(qǐng)?jiān)u卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點(diǎn)明確，敘述 清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)摩托羅拉的員工培訓(xùn)

內(nèi) 容：略

問 題：（1）培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？

（2）結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？

（3）摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過哪些指標(biāo)進(jìn)行的？具體是如何操作的？

參考答案：（1）任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績(jī)效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)于未來可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。

參考答案：（2）該公司采用的是績(jī)效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。

參考答案：（3）反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評(píng)估表，其中的問題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。

知識(shí)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許

多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。

行為指標(biāo)：考查學(xué)員是否將所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)后3——6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過兩次評(píng)估結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定培訓(xùn)對(duì)學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。

成效指標(biāo)：投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個(gè)旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等方面的不斷進(jìn)步。

M建材銷售公司銷售人員的績(jī)效考核 內(nèi) 容：略

問 題：（1）該公司的績(jī)效考核存在什么問題，為什么骨干員工相繼離職？

（2）你認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么？具體應(yīng)該采取哪些改進(jìn)措施？

參考答案：（1）該公司是一個(gè)由小到大成長(zhǎng)起來的企業(yè)，企業(yè)做大后，其組織建設(shè)和制度管理沒有跟上，還是和過去的小企業(yè)一樣，以“人管”為主，沒有做到“制度”管理，主要表現(xiàn)為：

第一，缺少考核過程的管理。公司對(duì)于銷售人員的銷售管理和考評(píng)，特點(diǎn)是簡(jiǎn)單粗放，基本上是“以成敗論英雄”；對(duì)銷售人員日常工作管理，不注重過程，只注重結(jié)果---銷售額。

第二，業(yè)績(jī)考核程序不合理。在原有的績(jī)效考評(píng)方法中，對(duì)銷售人員的績(jī)效考評(píng)主要是直接主管領(lǐng)導(dǎo)直接考評(píng)，存在一個(gè)人說了算的現(xiàn)象。但公司的業(yè)績(jī)主要是由銷售人員創(chuàng)造的，如果他們的積極性受到影響，特別是主要業(yè)務(wù)骨干相繼離開，對(duì)公司業(yè)務(wù)拓展、員工工作積極性都有很大的負(fù)面影響。

第三，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)有缺陷。在市場(chǎng)不斷拓展的同時(shí)，問題也接踵而至，如裝修工程質(zhì)量、銷售回款、客戶管理等。公司原有的績(jī)效考核主要集中在與客戶的業(yè)務(wù)交易上，對(duì)這些方面幾乎都沒有納入考核標(biāo)準(zhǔn)中，顯然，這是業(yè)務(wù)人員不愿意也不關(guān)注銷售回款的主要原因。

參考答案：（2）新出臺(tái)的績(jī)效考評(píng)方案應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：

第一，確定考評(píng)目的。為了建立、健全公司的績(jī)效管理體系，使銷售人員的銷售業(yè)績(jī)得到評(píng)定和認(rèn)可，通過考評(píng)和改進(jìn)績(jī)效不斷提升銷售人員的素質(zhì)，增強(qiáng)銷售人員工作的滿意感，激勵(lì)銷售人員提高銷售績(jī)效，從而提高企業(yè)績(jī)效，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，共同完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定本辦法。

第二，明確考評(píng)原則。一是堅(jiān)持公正、公開原則。二是科學(xué)量化原則。三是注重反饋原則。四是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)原則。第三，調(diào)整考評(píng)程序。考評(píng)內(nèi)容包括工作能力、銷售能力與態(tài)度考評(píng)，但是考評(píng)程序有了較大的調(diào)整，由過去領(lǐng)導(dǎo)打分，改為實(shí)行360度考評(píng)，有自評(píng)、同事評(píng)、客戶評(píng)、部門經(jīng)理評(píng)等4方面。

美華公司的職工管理 內(nèi)容：略

問題：（1）本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。

（2）根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。

參考答案：（1）體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。

現(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問題，并把它視為管理的重要職能之一。通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、員工參與管理和工作豐富化。

參考答案：（2）讓員工參與管理，可以使員工感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足他們歸屬感和受人賞識(shí)的需要，從而使他們認(rèn)識(shí)到自己的利益與組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。

讓員工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，同時(shí)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

該公司利用合理化建議的形式，鼓勵(lì)員工積極提出改進(jìn)工作和作業(yè)方法的建議，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，起到了激勵(lì)作用，取得了成效。

Q 齊山市帳篷廠的選舉** 內(nèi) 容：略

問 題：（1）你怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？

（2）為什么王展志在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？

（3）如果你是王展志，你會(huì)如何表現(xiàn)？

參考答案：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人；而管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)該是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。

參考答案：（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？一般來說領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人魅力，影響下屬接受你的指揮。

參考答案：（3）王展志作為一廠之長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。R 讓班組做主 內(nèi)容：略

問題：（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？

（2）老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？

（3）實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 參考答案：（1）不完全正確。

決策是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。

群體決策的特點(diǎn)：有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧，容易被接受和得到有效執(zhí)行。但消耗時(shí)間長(zhǎng)，效率低，責(zé)任模糊。所以，決策要成為依靠決策技術(shù)的群體決策。

參考答案：（2）決策正確與否對(duì)組織的前途命運(yùn)有決定性的影響，決策者要有可供選擇的可行性方案，如果無法提供方案或只有一個(gè)方案，就失去了決策的意義，這是失敗的原因。可以避免，按照決策含義，把握一下幾點(diǎn)：1.決策要有明確的目標(biāo)。2.決策要有可供挑選的可行性方案。3.決策要作出分析評(píng)價(jià)。4.決策要具有科學(xué)性。5.決策要遵循滿意原則。

參考答案：（3）從管理學(xué)角度看，實(shí)行民主管理是提高決策科學(xué)性和執(zhí)行效率的需要。現(xiàn)代企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，決策的問題往往涉及到目標(biāo)的多重性，時(shí)間的動(dòng)態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，群體參與決策成為科學(xué)決策的重要選擇。現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行民主管理有利于決策的科學(xué)性。廣大職工來自于不同部門，從事不同工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，具有不同的價(jià)值追求，職工參與決策的制定，能夠集思廣益，群策群力，集中更多、更全面的知識(shí)、技能和信息，使 決策更為穩(wěn)妥、合理、科學(xué)；現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行民主管理有利于決策的執(zhí)行效率。職工參與決策和制度制定，易于得到職工的理解、接受和支持。因此，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行民主，有利于決策的科學(xué)性和執(zhí)行的效率性，具有激勵(lì)作用，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的需要

S 蘇總的煩惱

內(nèi) 容：略

問 題：(1)銳思公司在D市項(xiàng)目上出現(xiàn)問題的主要原因是什么?應(yīng)采取哪些措施? 提示：可在公司制度、職權(quán)是否明確等角度進(jìn)行分析

(2)運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策? 提示：公平激勵(lì)理論，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，如何完善管理漏洞。

參考答案：（1）銳思公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清楚，導(dǎo)致不論是對(duì)于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任不清，管理不力的問題。

應(yīng)采取的措施：第一，組織結(jié)構(gòu)治理向正規(guī)化與規(guī)范化發(fā)展。一是正規(guī)化，即組織依靠規(guī)則和程序來指導(dǎo)員工行為的程度；二是復(fù)雜化，即組織的分化程度；三是集權(quán)化，即組織的決策權(quán)集中程度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原來的那種沒有規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)已不能解決不斷出現(xiàn)的問題進(jìn)而引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，此時(shí)制定一系列的制度，健全制度框架下的管理層及決策層，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)做精、做專，使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，正規(guī)化則顯得更為重要。

第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)則是決策權(quán)在組織較低層次一定程度的分散。將權(quán)力適度下放，分權(quán)與集權(quán)有機(jī)統(tǒng)一，能夠提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，保證企業(yè)目標(biāo)高效、及時(shí)地實(shí)現(xiàn)，保證了企業(yè)的一致性和連貫性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

參考答案：（2）作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現(xiàn)的問題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。

解決對(duì)策：一是加強(qiáng)企業(yè)員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而教學(xué)的分工協(xié)助，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的結(jié)構(gòu)體系，也是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。

二是建立良好的人事管理，重視每一個(gè)人才。要想合理用人，有效留人，不僅僅是提供高薪，還要滿足他們?cè)诰駥用嫔系男枨蟆Ｒ环矫媸侨吮M其用，給每一位員工一定的自由和空間發(fā)揮他們自己的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)充分用人、感情留人；另一方面提供給他們不斷成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，用事業(yè)來留人。此外，也可以通過建立良好的激勵(lì)機(jī)制，讓他們體會(huì)到榮譽(yù)感和成就感。

升任公司總裁后的思考 內(nèi)容：略

問題：（1）你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

（2）你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理職能是最重要的？你覺得他勝任嗎？試加以分析。

（3）如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績(jī)效？ 參考答案：郭寧在擔(dān)任副總裁時(shí)，掌握了大量的相關(guān)技術(shù)，有豐富的相關(guān)技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，說明他具備良好的技術(shù)技能。他能主動(dòng)幫助下屆把工作做好，說明他具有良好的人際技能。但是，郭寧即將任公司總裁，屬于高層管理者，需要具備良好的概念技能。顯然，他擔(dān)心自己在概念技能方面存在薄弱環(huán)節(jié)，因此，他應(yīng)努力鍛煉和提高自己的獨(dú)立性、創(chuàng)造性地思考并解決全局性、戰(zhàn)略性及長(zhǎng)遠(yuǎn)性重大問題的能力。W 為什么員工失去了工作樂趣 內(nèi) 容：略

問 題：(1)為什么管理流程”科學(xué)化“后，員工反而失去了工作樂趣? 管理流程科學(xué)化要包括兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于 專業(yè)化極強(qiáng)，確實(shí)會(huì)帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另 一方面還要有對(duì)于員工作為不同個(gè)體的人文關(guān)懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和 措施。

(2)請(qǐng)分析如何激勵(lì)員工產(chǎn)生新的工作樂趣? 答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以

參考答案：（1）美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出需要層次理論，他認(rèn)為，人是有需要的“動(dòng)物”，需要產(chǎn)生了人們的動(dòng)機(jī)，需要是激勵(lì)人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要?dú)w為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)需要層次確定激勵(lì)行為。

參考答案：（2）管理者如何激勵(lì)員工？一是物質(zhì)激勵(lì)。在物質(zhì)激勵(lì)這，最突出的就是金錢的激勵(lì)。金錢雖不是唯一能激勵(lì)人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵(lì)因素是不可忽視的。

二是精神激勵(lì)。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)往往是密不可分的，目前經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。

三是員工參與管理。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)、能夠滿足他們歸屬和受人賞識(shí)的需要，從而使他們認(rèn)識(shí)到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。參與管理會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。參與管理既是對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

萬科的發(fā)展之路 內(nèi) 容：略

問 題：（1）萬科的企業(yè)規(guī)模目前在中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)中名列榜首，你認(rèn)為在專業(yè)化戰(zhàn)略方面萬科有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？

（2）你認(rèn)為萬科的專業(yè)化戰(zhàn)略改變了嗎？請(qǐng)說明理由。

參考答案：（1）萬科之所以取得今天的成績(jī)，除了它卓越的內(nèi)部管理之外，專業(yè)化的企業(yè)戰(zhàn)略也是其成功的關(guān)鍵因素。

第一，萬科能及時(shí)把握市場(chǎng)環(huán)境，作出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略管理定位。在1993年，企業(yè)的思考、行業(yè)的變化加上專家的建議產(chǎn)生合拍，萬科作出精準(zhǔn)的判斷，走上了其專業(yè)化戰(zhàn)略的道路。

第二，集中資源專注實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略。萬科從成立以來20多年來的實(shí)踐摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源。企業(yè)對(duì)自身的專業(yè)方向明確得越早，資源就越容易集中，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上的規(guī)模化便容易形成，從而確立自己在相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)性地位。

第三，自上而下的戰(zhàn)略管理支持。作為萬科的掌門人，王石對(duì)于專業(yè)化的堅(jiān)持近乎執(zhí)拗。王石專注于做住宅產(chǎn)品，將這個(gè)專業(yè)發(fā)揮到極致，也是萬科多年總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以后摸索出來的一條“低風(fēng)險(xiǎn)高收益”、適合中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路，正是有“專業(yè)化”這一讓萬科人堅(jiān)守的信條，萬科才得以在規(guī)模化迅速擴(kuò)張下，從地產(chǎn)門外漢變成“最專業(yè)”的住宅企業(yè)。

參考答案：（2）萬科現(xiàn)在仍然堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，但是有一定的多元化傾向，隨著商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，有理由相信萬科會(huì)走相關(guān)多元化的發(fā)展之路。

一方面，從專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的定義來講。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力與自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。核心業(yè)務(wù)是指公司從事的所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。相關(guān)多元化是指企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)雖然具有新的特點(diǎn)，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、營(yíng)銷等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)，但是，萬科確實(shí)在著手試點(diǎn)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，如旅游地產(chǎn)、酒店之類的，隨著這些業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，萬科正逐步朝著相關(guān)多元化的方向發(fā)展。

另一方面，從專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施條件上來講，專業(yè)化戰(zhàn)略實(shí)施一般需要具備以下條件： @.目標(biāo)市場(chǎng)大且很有潛力。@.企業(yè)資源或能力有限。@.在選定的目標(biāo)市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力不是很強(qiáng)。

@.企業(yè)有一定的財(cái)力支持。

同樣，成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略也需要具備一些條件：@.鮮明的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源富余能力。@.多元化的方向要有足夠的吸引力，最好是與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)度。@.恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)鍥入時(shí)機(jī)、節(jié)奏與方式。

經(jīng)過分析，我們可以知道，萬科現(xiàn)在有必要進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，但是商業(yè)地產(chǎn)的進(jìn)入門檻要比住宅地產(chǎn)高得多，所以萬科選擇進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)要做好準(zhǔn)備。時(shí)間會(huì)驗(yàn)證不久的將來，萬科是不是真正走上了相關(guān)多元化的發(fā)展道路。

汶川大地震救助的組織管理模式 內(nèi) 容：略

問 題：(1)抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于何種類型的組織? 是矩陣的組織模式。（或者從功能上強(qiáng)調(diào)職能制組織結(jié)構(gòu)）

(2)溫家寶總理擔(dān)任總指揮對(duì)于抗震救災(zāi)工作組的高效運(yùn)作具有何種意義? 注重分析過程的條理和主要觀點(diǎn)

參考答案：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀—指導(dǎo)相結(jié)合。

參考答案：（2）溫家寶總理擔(dān)任國(guó)務(wù)院抗震救災(zāi)總指揮，在地震發(fā)生后，立即飛往災(zāi)區(qū)，指揮救援，慰問群眾。體現(xiàn)了黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；體現(xiàn)了黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)核心作用，是打勝抗震救災(zāi)這場(chǎng)硬仗的根本保證；在黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，地方各級(jí)黨委和政府緊急行動(dòng)，社會(huì)各界無私援助，抗震救災(zāi)工作有力有序有效地進(jìn)行；彰顯出中國(guó)特色社會(huì)主義的嶄新面貌和偉大力量。抗震救災(zāi)把我們的黨和人民緊緊地連在了一起。

X 銷售經(jīng)理的辭職

內(nèi) 容：略

問 題：(1)你認(rèn)為李興應(yīng)該走嗎?公司應(yīng)該挽留李興嗎? 如果運(yùn)用公平理論分析，李興是要走的，因?yàn)樗睦锔杏X不平衡。如果從公司角度看，如果挽留李興違反了公司制度規(guī)定，那還是不能夠打破。但可以從親情和其他方面挽留。

(2)如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個(gè)問題? 強(qiáng)調(diào)此事一定要解決圓滿，或者有比較有效的措施。因?yàn)殇N售員工是公司的核心員工，典型員工離職會(huì)給公司帶來極大的負(fù)面影響。

參考答案：（1）我認(rèn)為李興不應(yīng)該走。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較，或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平。否則就覺得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的報(bào)酬與其他銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，雖然與客戶的關(guān)系相處的不錯(cuò)，但應(yīng)該嚴(yán)格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協(xié)議，有備無患。

為了李興今后更好的發(fā)展，建議李興在簽訂合同時(shí)要養(yǎng)成嚴(yán)禁、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。當(dāng)然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。公司應(yīng)該挽留李興。

參考答案：（2）我認(rèn)為作為新任總經(jīng)理，在嚴(yán)格管理的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用各種方式保持良好的情緒。在激勵(lì)方面可以選擇更多的方式，這樣才能有利于企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于李興這件事，由于其工作業(yè)績(jī)超出了公司獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)范圍，而其付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，只是沒有帶來多少眼前的利

益。由于大公司都是生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品種多，銷售經(jīng)理只負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品的銷售，相對(duì)比較好做。而李興在公司里不僅銷售產(chǎn)品，而且還要開發(fā)市場(chǎng)，為新產(chǎn)品的開發(fā)服務(wù)，其工作難度可想而知。如果我是領(lǐng)導(dǎo)者，在按章辦事的同時(shí)，還要給予一定精神激勵(lì)，肯定李興的付出和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，化解李興因收入的降低帶來的消極心理。公司還應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)方式，可以就此項(xiàng)目帶來的未來利潤(rùn)，對(duì)李興有一個(gè)許諾，使李興不會(huì)因眼前利益受損而受到打擊。

小何的疑問 內(nèi) 容：略

問 題：（1）公司為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？

（2）公司薪酬制度改革和工作積極性有何聯(lián)系？

（3）小何情緒低落的原因是什么？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)小何的工作積極性？

參考答案：（1）薪酬制度是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。所謂薪酬管理是指組織管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行指定和調(diào)節(jié)。它的主要內(nèi)容包羅目標(biāo)設(shè)定、薪酬政策選擇、薪酬計(jì)劃指定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個(gè)方面。現(xiàn)代薪酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務(wù)）工資制、技能（職能）工資制、績(jī)效工資制和結(jié)構(gòu)工資制。四種類型的工資形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標(biāo)有三個(gè)：吸引和留住人才、激勵(lì)員工，以及引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。

參考答案：（2）公司需制度改革和工作積極性的關(guān)系密切，因?yàn)樾匠曛贫扔幸韵氯齻€(gè)功能：

一是補(bǔ)償功能。員工在勞動(dòng)過程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對(duì)之進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，勞動(dòng)能力就得不到恢復(fù)，員工就無法繼續(xù)進(jìn)行勞動(dòng)。同時(shí)，員工還可以將部分薪酬用于學(xué)習(xí)和鍛煉，以增強(qiáng)勞動(dòng)能力，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的增值再生產(chǎn)。

二是激勵(lì)功能。現(xiàn)代激勵(lì)理論認(rèn)為，人的五種基本需求，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的行為在很大程度上是為滿足這些基本需求而產(chǎn)生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵(lì)人努力工作的有效方法。薪酬的激勵(lì)概念就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產(chǎn)生安全感和對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)，從而增加歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認(rèn)、成就等更高層次的需求，從而提高員工的勞動(dòng)積極性。

三是調(diào)節(jié)功能。薪酬的差異可以促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)和配置。在組織內(nèi)部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件的差別。員工由于愿意到勞動(dòng)強(qiáng)度小、勞動(dòng)工作條件好的部門和崗位去工作，就會(huì)出現(xiàn)有些部門或崗位勞動(dòng)力供不應(yīng)求，而另一些部門或崗位勞動(dòng)力供大于求的現(xiàn)象。為了消除這個(gè)現(xiàn)象，組織得以通過調(diào)整部門薪酬水平來引導(dǎo)人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場(chǎng)上吸引急需的人才。

參考答案：（3）小何情緒低落的原因是在薪酬改革的過程中公司沒有遵循薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則，也沒有按照科學(xué)的方法來對(duì)薪酬制度教學(xué)設(shè)計(jì)，改成薪酬制度不科學(xué)沒有起到激勵(lì)和調(diào)節(jié)的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動(dòng)積極性。

公司要調(diào)動(dòng)員工的反方向，在制定薪酬制度時(shí)必須遵守以下四項(xiàng)基本原則： 一是按勞取酬原則：要求以勞動(dòng)為尺度按照勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量教學(xué)報(bào)酬分配。二是同工同酬原則：要求對(duì)從事相同工作的員工支付同樣的報(bào)酬。

三是外部平衡原則：要求一個(gè)組織的工資水平應(yīng)與其他組織的工資水平大體保持平衡。四是合法保障原則：要求組織的工資制度必須符合國(guó)家的發(fā)展、法規(guī)和政策。

新東方的組織變革之路 內(nèi) 容：略

問 題：（1）結(jié)合新東方的發(fā)展歷程，評(píng)價(jià)其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式在新東方的成長(zhǎng)中起到了怎樣的作用？

（2）2004年新東方開始股權(quán)改革，到2006年新東方在美國(guó)上市，成為真正的股份制企業(yè)，這在新東方的擴(kuò)張成長(zhǎng)中起到了怎樣的作用？

（3）你認(rèn)為新東方這種組織發(fā)展模式，在新東方留人、用人上起到了怎樣的作用，這種組織模式對(duì)中國(guó)教育領(lǐng)域有怎樣的啟示作用？

參考答案：（1）新東方組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面： 第一，組織治理結(jié)構(gòu)從家庭化與松散化想正規(guī)化與規(guī)范化發(fā)展。

第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。此外，新東方在組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的過程中還體現(xiàn)出扁平化發(fā)展的趨勢(shì)。這種發(fā)展模式在新東方成長(zhǎng)過程中起點(diǎn)至關(guān)重要的作用。一方面，通過組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化使企業(yè)走出困境、解決危機(jī)。另一方面，新的發(fā)展模式對(duì)新東方企業(yè)規(guī)模的發(fā)展起到推動(dòng)作用。

參考答案：（2）新東方在2004---2006年組織結(jié)構(gòu)變革以及股權(quán)改革從戰(zhàn)略意義上講有力地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，是其在上市之后進(jìn)行縱橫擴(kuò)張的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

此外，新東方上市、股權(quán)改革不僅在戰(zhàn)略上對(duì)公司業(yè)務(wù)起到推動(dòng)作用，在資本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新東方上市后制度更加完善、財(cái)富迅速積累，在已積累了大量資本的保證下，新東方開始了戰(zhàn)略擴(kuò)張。可以這么說，如果沒有通過上市凝聚了大批資金，新東方也不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模發(fā)展擴(kuò)張，更不會(huì)迅速發(fā)展成國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的教育集團(tuán)。

參考答案：（3）隨著新東方組織結(jié)構(gòu)由家庭作坊式向矩陣式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，其在人力資源管理方面有了一定的變化，這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式對(duì)新東方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上決定了其用人及留人的策略。

新東方在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)考慮的問題主要是讓組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)員工服務(wù)，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的作用。因此，首先是俞敏洪將權(quán)力下放。其次，通過內(nèi)部提升給予員工發(fā)展的空間。

新東方不斷發(fā)展成為中國(guó)民辦教育先鋒的過程中，組織結(jié)構(gòu)的變革所起的作用很大。很多民辦教育結(jié)構(gòu)開始取經(jīng)新東方，新東方的發(fā)展模式對(duì)我國(guó)教育事業(yè)的發(fā)展啟發(fā)多多。

第一明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，規(guī)范企業(yè)管理。第二尋找合適的組織結(jié)構(gòu)。

第三建立良好的人事管理，重視每一個(gè)人才。西湖公司的控制系統(tǒng) 內(nèi)容：略

問題：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？

（3）就西湖公司的目前狀況而言，應(yīng)該如何建立健全控制系統(tǒng)？ 參考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。

（2）措施實(shí)施初期，有些管理員人員會(huì)有不同意見，隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。

（3）首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。Y “一個(gè)人說了算”的決策 內(nèi) 容：略

問 題：（1）你怎樣評(píng)價(jià)原三九集團(tuán)總裁趙新先“一個(gè)人說了算”的決策方式？

（2）個(gè)人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

參考答案：（1）首先，在中國(guó)當(dāng)時(shí)改革的大潮之下、企業(yè)發(fā)展初期，如果能抓住機(jī)會(huì)、果斷決策、進(jìn)入市場(chǎng)，就能占有先機(jī)，使企業(yè)快速發(fā)展起來。

其次，三九集體剛剛成立時(shí)，完全是國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)。由于趙新先的個(gè)人影響力，使得上級(jí)主管機(jī)關(guān)將權(quán)力下放，這也給了趙個(gè)人決策模式推進(jìn)的空間。

再次，個(gè)人決策確實(shí)在某種程度上減少了班子人浮于事的現(xiàn)象，對(duì)于改革和精簡(jiǎn)企業(yè)管理層、提高工作效率發(fā)揮了重要作用。

但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規(guī)范，還像以前那樣一個(gè)人說了算，那么肯定會(huì)出問1題，會(huì)出大問題

參考答案：（2）個(gè)人決策與集體決策相比，差異還是比較大的。

@.正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯(cuò)誤也可能有更多的校驗(yàn)與校正，所以在正確性方面較有優(yōu)勢(shì)，對(duì)一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大的決策由集體進(jìn)行則更為適宜。

@.創(chuàng)造性。集體決策由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點(diǎn)，并且在集體商議史也會(huì)產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊；與此相比，個(gè)人決策會(huì)受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。

@.風(fēng)險(xiǎn)性。任何決策都具有風(fēng)險(xiǎn)，一般在處理風(fēng)險(xiǎn)大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責(zé)任“分散”，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”，群體之間互相支持，共同認(rèn)可。

@.決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費(fèi)時(shí)間更長(zhǎng)；而個(gè)人決策在速度上還是具有優(yōu)勢(shì)的。

@.實(shí)施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策過程信息更加透明。

宜家的360度管理 內(nèi) 容：略

問 題：（1）為什么宜家能夠成功地將質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品賣到世界各地？

（2）有人說企業(yè)成功的秘訣就是專心地做專業(yè)的事，你怎樣評(píng)價(jià)案例中宜家對(duì)家居產(chǎn)品整個(gè)供應(yīng)鏈條的滲透和控制？

參考答案：（1）第一，為了保證產(chǎn)品擁有較高的質(zhì)量，宜家重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)環(huán)節(jié)。

首先，在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)是宜家津津樂道和著力渲染的一個(gè)亮點(diǎn)。宜家所有商品的設(shè)計(jì)均出自自己的設(shè)計(jì)師之手，正是充滿宜家風(fēng)格的設(shè)計(jì)使得宜家的商品在款式、結(jié)構(gòu)等方面與市場(chǎng)上其他家居形成鮮明的差異。使得其能夠更好地滿足消費(fèi)者的需要。

其次，在供應(yīng)商環(huán)節(jié)，統(tǒng)一、獨(dú)立的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有助于避免宜家在全世界各個(gè)賣場(chǎng)中出售的商品形式、質(zhì)量良莠不齊的情況。

第二，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的緊密銜接。

首先，產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)。宜家堅(jiān)持獨(dú)立設(shè)計(jì)產(chǎn)品并擁有產(chǎn)品的專利權(quán)，在產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程中對(duì)成本的控制從始至終，宜家強(qiáng)調(diào)采用滿足“設(shè)計(jì)成本更低，同時(shí)更能符合市場(chǎng)需求”的設(shè)計(jì)方案，而低成本就是低價(jià)格的基礎(chǔ)和保障。

其次，供應(yīng)環(huán)節(jié)。宜家不是通過買賣產(chǎn)品而獲得利潤(rùn)的中間商，而是供應(yīng)商向最終用戶銷售其產(chǎn)品的平臺(tái)，因此全球的供應(yīng)商都使出渾身解數(shù)來在這個(gè)平臺(tái)上爭(zhēng)取一席之地。

再次，物流環(huán)節(jié)。宜家科學(xué)合理的物流設(shè)計(jì)與網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的完美結(jié)合不僅提高了配送效率，保證了產(chǎn)品的有效供應(yīng)，也為宜家產(chǎn)品價(jià)格的降低作出巨大貢獻(xiàn)。

最后，零售環(huán)節(jié)。宜家賣場(chǎng)是宜家控制產(chǎn)品低價(jià)的最后一站。從賣場(chǎng)設(shè)計(jì)到人員服務(wù)，從產(chǎn)品展示到自行組裝，從樣本間體驗(yàn)到餐飲區(qū)休息，從付款取貨到退貨取款，宜家賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者的人性化關(guān)懷和科學(xué)合理的布局都充分刺激消費(fèi)者的主觀能動(dòng)性，促成了產(chǎn)品銷售的最后成功。

參考答案：（2）所謂“專心地做專業(yè)的事”是指企業(yè)實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，即集中公司所有資源和能力與自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，專注于核心業(yè)務(wù)求發(fā)展都是其成長(zhǎng)最基本的戰(zhàn)略和必由之路，也就是題目中所說的“企業(yè)成功的秘訣”。與通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來獲得公司增長(zhǎng)的方式相比，專注于核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)方式更容易增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，驅(qū)使持久、健康地增長(zhǎng)。管理大師彼德?德魯克對(duì)此曾指出：系統(tǒng)地把注意力集中在生產(chǎn)率上的公司，幾乎肯定可以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且會(huì)很快獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

在實(shí)際操作中，宜家的供應(yīng)鏈管理確實(shí)做到把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對(duì)成本有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫，再經(jīng)過配送中心到渠道商。宜家供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)商成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。

總之，宜家的360度供應(yīng)鏈管理模式是一把“雙刃劍”，它既可以像專業(yè)化給企業(yè)帶來核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一樣給宜家創(chuàng)造很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也可以像專業(yè)化給企業(yè)道路的束縛一樣給宜家?guī)砗芏嘟?jīng)營(yíng)管理方面的風(fēng)險(xiǎn)及損失。

Z 宗慶后：一個(gè)面面俱管的當(dāng)家人 內(nèi) 容：略

問 題：（1）請(qǐng)分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。

宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是個(gè)人說了算的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也被稱為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施存在怎樣的”利“與”弊"，如何避免負(fù)面效應(yīng)? 這種領(lǐng)導(dǎo)模式在員工素質(zhì)比較低的企業(yè)十分有效，決策及時(shí)果斷，能夠抓住 機(jī)會(huì)并很有效率，但是不利于管理團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。企業(yè)難以持久發(fā)展。解決的方案有很多，需要 闡述至少兩點(diǎn)以上。？

參考答案：（1）宗慶后常說，毛主席是對(duì)他影響最大的人。從毛澤東思想、特別是毛澤東的軍事思想中汲取了無限的“養(yǎng)份”。他“事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬”的管理風(fēng)格。并很自信地說：“這個(gè)大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這是比較對(duì)的，你去看看中國(guó)現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是員工強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”

參考答案：（2）在管理方面，多年來娃哈哈形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)副總，總裁之下直接就是“中層干部”。沒有設(shè)置副總職位的宗慶后并未使企業(yè)失去此職能。宗慶后將副總的職能分散到不同環(huán)節(jié)上，更便捷了工作流程的進(jìn)行，提高了工作效率。娃哈哈集團(tuán)不設(shè)副總，也減少了在高層領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)力紛爭(zhēng)的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”強(qiáng)調(diào)民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)“開明的獨(dú)裁者”。

這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施存在的“利”與“弊”：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。包括領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)、有效協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)、科學(xué)利用時(shí)間的藝術(shù)、及合理節(jié)約時(shí)間的藝術(shù)。宗慶后“事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬”的管理風(fēng)格，在企業(yè)發(fā)展初期，如果能抓住機(jī)會(huì)、果斷決策、進(jìn)入市場(chǎng)，就能占有先機(jī)，使企業(yè)快速發(fā)展起來。規(guī)模小時(shí)可以，在某種程度上減少了人浮于事的現(xiàn)象，對(duì)于改革和精簡(jiǎn)企業(yè)管理層、提高工作效率發(fā)揮了重要作用。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規(guī)范，就會(huì)出現(xiàn)問題，就必須用制度管理，這樣可以節(jié)約大量的管理成本。

中日合資潔麗日用化工公司 內(nèi) 容：略

問 題：（1）請(qǐng)你列出三種可能的方案。

（2）請(qǐng)你分析比較這三種方案的利與弊。

（3）現(xiàn)在請(qǐng)你作為管理顧問，幫助潔麗公司的負(fù)責(zé)人做出合適的方案選擇。參考答案：（1）有三種可能方案：一是品牌重新定位。

二是收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究毓沙^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作或代理一流產(chǎn)品。三是尋找機(jī)會(huì)脫售持股。參考答案：（2）方案的分析：

方案1，利：可利用原來已建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案2，利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)；控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：投資金額較大；日方態(tài)度不易掌握。

方案3，利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)做他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。參考答案：（3）建議采取方案2，接受小股東的退股建議。第一，想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域。

第二，只想創(chuàng)新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使事業(yè)受到更大的損傷。但是產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度化使用，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否確實(shí)。

準(zhǔn)確決策與盲目投資

內(nèi)容：略

問題：（1）決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題？

參考答案：（1）決策活動(dòng)過程主要包括：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬定可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案、跟蹤方案。

其中“選擇方案”又稱決斷，是決策全過程的關(guān)鍵階段。

參考答案：（2）兩名企業(yè)形成鮮明對(duì)的主要原因是雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危

險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度改革，優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法，對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了該廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)，決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救，而是繼續(xù)投入大量資金，擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。

參考答案：（3）決策是組織一切行動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，如果沒有科學(xué)決策也就沒有合理的行動(dòng)。然而科學(xué)決策并非易事，它要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。但科學(xué)性并不否認(rèn)決策具有風(fēng)險(xiǎn)，也不能全面消除決策失誤，這就要求決策者要善于從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，這就是決策科學(xué)性的重要內(nèi)涵。

第五篇：財(cái)務(wù)案例分析材料期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（模版）

財(cái)務(wù)案例分析課程模擬試卷

2012年1月

二、綜合案例分析題（每題60分，共60分，答題必須超過1000字）[資料] 根據(jù)下列案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析。

“中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：

1．確定母公司在企業(yè)集團(tuán)中的主導(dǎo)作用

作為企業(yè)集團(tuán)的管理主體，中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng)，不另設(shè)職能管理部門，其日常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、投資融資、科技開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項(xiàng)目；（3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（4）編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；（5）推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。

2．統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能

中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個(gè)方面：（1）完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立發(fā)展部，在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實(shí)施、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過程實(shí)行統(tǒng)籌管理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)工作。（2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。（3）健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對(duì)母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰，對(duì)各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰。

總體戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面：（1）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹立危機(jī)感，使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)形勢(shì)。（2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營(yíng)，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場(chǎng)前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)發(fā)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國(guó)內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國(guó)際水平同步發(fā)展。（5）深