第一篇：精益項目12月總結報告

精益生產項目推行12月份總結

精益生產項目12月份主要為車間現場工作環境、機種設計改良、流程重排、工時分析項目上，在原來的注塑及插件SMT車間范圍外還對絲印及沖壓車間進行了現場問題分析、工裝配套、DV問題分析等方面的改善項目活動。

一、項目概況：

一）項目月執行計劃：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、新產品及替代料評審體系文件形成、并執行； PMC訂單運行中關于BOM關聯異常處理并找研發回復； 供應商進料不良情況收集、并找出異常多的供應商改善； PMC生產計劃加急物料通知采購及作看板管理、采購回復； 插件車間PCB板錫點、銅箔及生產中問題統計匯總； 插件執錫產品工時分析、工位重排、標準更新、一個流生產方式； SMT生產機型不良問題改善、程序優化、產品效率提升、標準文件形成； 注塑模具修改、效率改善，絲印工作環境改善、流程重排； 工模五金沖壓車間現場問題查找、改善執行。車間辦公室5S組織檢查評比。

二）顧問輔導工時及情況：

汪老師3.5天，嚴老師5天，共計8.5天。

二、項目情況：

一）研發工程：1、2、3、組織生產工程、生產、品質、PMC、采購作替代料選用流程及評審細則培訓。根據培訓內容制定執行替代料評審體系文件及各種評審表格。根據新產品評審表運行狀況制定執行作新產品評審體系方件并執行。

二）PMC1、由PMC助理對訂單運行中的因BOM異常引起的無法計算的列出來，由精益辦找研發了

解異常過程，回復主要為部門負責人開會沒有及時審批、外單BOM與使用PCB板同品勝，品勝PCB前期已升版，而此外單一直未有訂單從而導致未及時更新及發放BOM時膠殼未

最終確認合格，并同時回復改善OK, 運行到12月中旬后PMC沒有提出異常原因

2、由PMC部MC每周提供材料進料異常、同時由IQC對主要不良供應供商（變壓器、電芯）

作8D改善回復。

3、同采購主管一同了解生產計劃物料需求狀態及現有通知主式，共同商定由精益辦制作通知

看板掛于辦公區后由PMC提供生產計劃中加急物料動態狀況，由采購專項人員填寫進度及

異常原因。

三）插件車間：

1、由生產工程部PIE及生產部錫爐技術員對所有生產機型的PCB板元件腳距、錫點銅箔等問

題統計匯總，并由精益辦統計后將將所有問題集中與品質作改善討論、前期已對標準充、如意充、攝充、電霸等10余產品作初次改善討論，待下次生產時再將所有機型匯總討論后

一次報研發修改（之后對討論過的機型只要再生產一次并收集有無新的問題后，并作最終

改善，報研發修改）。

2、對數碼充一代、MP3二代、9v數碼寶、如意充、便攜充等機型執錫段作工位重排、工時分

析，分析執錫動作，將執錫移至波峰拉，分析PCB板與底殼空間、制定剪腳標準（更新SOP)、確定剪腳人員，并將產品作插件執錫一個流的生產方式調整，對單一產品效率提升2%-8%

不等。

3、制定9v數碼寶、MP3二代、便攜充、小靈充、數碼寶、愛充元件加工尺寸標準，規范前加

工一次成型標準，達到執錫段免剪腳、從而減少手工剪腳工位人數，執錫拉80%產品已將

原來的2人剪腳改為1人作業。

四）SMT車間

1、將回流焊后的QC統一由品質部管理、并對所生產機型檢測到的不良點如實記錄后，由品質

統一作出不良統計表格，由SMT工程師作問題回復并改善、同時將問題分發到產生點員工

作改善，不良率持續降低直至12月底爐后PPM值均在500以下，合格率在99%以上。通

過改善后將原有的修理工撤除、不良品由當班的技術員及品質修理人員統一處理。

2、制作貼片元件程序參數一覽時間表，統一規范貼片程序時間，對吸嘴按取料最近原則作程

序優化，對MP3充電器二代、VF815（A面、B面）、便攜充、車易充、愛充A面作程序優

化及流程重排，單個機型工時產出效率分別提升10%-30%不等。

3、改善設備狀況及自動化運行效果，同設備組分別對半自動印刷機、接駁臺進行評估及改狀

使用，將原有的手動印刷改為半自動印刷后相對溢膠不良減少40%-70%，原有的接駁臺為

手推送板入回流焊改為自動運板入回流焊降低因手送帶來的元件偏移不良。

五）注塑絲印改善：

1、模具、批鋒、水口修改共7款，其中愛充修改已經完畢從原來的2人作業改為1人作業，對燈支柱重新開模、將原有的5人剪除作業改為替進膠工藝、從而變為機器自動作業。

2、對攝充活頁長鉤/短鉤、愛充底殼、FT1電池膠框、NB6L電池頭尾框架、SLB-07A電池框、/支架進行了工時分析、人力重排，攝充活頁長鉤/短鉤、愛充底殼、FT1電池膠框分別減少人力1.5、1、1人，效率提升為42.9%、51.7%、49.7%；SLB-07A電池框、/支架進行了工時分析對產能進行了提升，效率提升為11.1%、8.3%.3、絲印車間增加移動物料車架方便物料及產品搬運，根機臺及員工的需求計算制作升降凳降

低因人機匹配不適帶來的浪費及效率降低，規范作業手法、明確作業標準、對圓珠筆(筆帽/主身)、攝充/數碼充面殼、便攜充電器面殼、車易充面底殼等進行了流程梳理，單機型工時效率提升15%-35%，人力平均減少0.5人。

六）五金沖壓車間1、2、結合PMC達成報表及IE標準工時現場查找問題存在點及改善方向。在現場進行DV攝像達兩小時（生產狀況、換模、換料、異常過程）并記錄問題產生點及

關鍵異常時間，結合DV列出兩臺機的過程產生不同點，召集相關部門對所存在的問題點作商討改善。3、4、5、6、對現有的作業環境、休息時間、機臺配置、員工考核、作業標準，由各負責人落實改善，最終形成各項制度及體系文件。過程中將現有的機臺腳踏式開關由設備改為自動點動式開關、改善作業過程中員工長時間工作強度及停機檢查產品現象。規范員工定時休息制度及績效方案、換模換料流程。活動將原有的沖壓工時利用率50-70%提升為現有的90%以上。

三、總結：

12月份精益辦在公司領導的指示下自主進行項目活動開展，期間各部門積極性較前期有較大提升，以致于活動取得了非常顯著在成績。因此我們更堅信改善是一個持續漸進的過程，只要用心就一定會成功

精益項目推進辦

二〇一〇年一月八日

第二篇：精益辦公項目

項目實施過程描述：

某信息部隸屬國家大型汽車集團，項目以目視化，信息化，標準化為三個基本出發點構建本部門的精益辦公系統，針對系統的中的人員，目標，流程三大塊進行系統的試點導入改善，本期確定內部試點改善的項目范圍和目標，做好立項管理工作，并依此構建企業內部的改善架構和組織，結合國有企業的特點和人員特殊，設定符合企業自身的項目管理機制，包括節點管控內容，階段溝通內容，問題解決機制和內部激勵機制等。

首先以內部流程梳理為重點，快速將其9處一室的內容進行流程梳理和改善，SIPOC為改善工具確定和簡化企業的核心業務和核心流程，以管理創新為出發點，以IT技術實施為手段構建未來的數字化，標準化，流程化體系，融入企業的核心管理需求和管理審計等內容。其次通過obeya room的方式構建企業的快速溝通反饋和問題解決，通過內部的7個版本的優化，以目視化的方式暴露問題，用問題的閉環機制進行持續改善，形成正向的業務流動，本部門的自我循環，和逆向的客戶拉動為模式的改善模式。

最后通過環境的改善構建和鍛煉企業內部的人員的改善能力，并形成內部的日常改善系統，以基本的目視化為依托，構建5S在企業的植入和深度開展，構建企業內部分級檢查檢查，定期評比和內部激勵，同時讓改善的文化和氛圍逐步的深入到部門的日常運作和工作行為當中。

在這其中流程的改善，人員改善能力的支持，目標的達成和問題的暴露，以及高層的資源協調，方向糾正，以及項目的完美推動都是較為突出的改善支撐點。所以在辦公現場改善，人員精益技能，改善能力，核心業務處理時間核心流程處理時間，以及內部標準化和知識沉淀上都取得非常良好的改善成果。

項目結束后，本部長高度贊揚了KICG的咨詢工作，并提出一定要一封感謝信，以表示對KICG的謝意，擬定繼續選擇KICG長期合作，并把KICG作為管理咨詢領域的A級供應商。

第三篇：精益生產總結報告

豐田模式精益管理培訓感想

2013年的12月7日-8日，經各區域推薦的40位員工在公司內參加了由南通翰維管理培訓機構講授的‘豐田模式精益管理初級班’的培訓。

精益生產的方式源于豐田，它的本質是徹底消除浪費，最大限度地減少企業生產所用的資源，降低企業運行成本為主要目標的生產方式，同時也是一種理念，一種文化。

圍繞‘精益’，我們2天時間內的學習共分了8個版塊，分別是： ①認識豐田管理模式.②豐田5S的認識及識別真正的浪費.③5S的實操練習及5S現場改善點識別.④豐田式7大浪費的問題發現及解決.⑤7大浪費實操練習及7大浪費現場改善點識別.⑥識別真正的浪費.⑦極速60秒.⑧魔鬼十訓

此次學習對于我們全體參與的學員來說體會都比較深，就我們COPY隊來講，印象極深刻的是極速60秒和5S與七大浪費的實操練習，在極速60秒中，通過四輪的比賽，我們從第一輪的未得分到第四輪的滿分僅用時52S奪得了此輪比賽的第一名。在獲勝的同時，我們全體隊員都深刻的體會到：團隊的力量永遠是最大的，每個隊員的智慧就是團隊的財富。過程中要不斷的完善才會有更好的成績。

而5S與七大浪費的實操練習同樣也是體現著集體力量，但在這個比賽中更多體現了與我們實際工作相關的內容——5S的執行，也與我們自身利益有著密切的關系——生產過程中的改善。在這2輪實操中，我們理解到，工作只有在最適合自己的環境中才能確保高質高效的作業水準。

通過此次培訓，我們學到了現場改善是永無止境的，每位員工的智慧就是我們的財富。精益生產是將責任下放到組織結構的各個層次，充分調動全體員工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費消滅在每一個崗位。浪費不簡單的是指物料的浪費，而是沒有加值的工作就是浪費，多余的工作、動作更是浪費。所以在工作安排上給了我更多的啟發，要將工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就是要合理，要把問題在源頭上解決，就要按客戶需求的生產。因為生產的目的就是為了滿足客戶的需求，如客戶不需要的產品就于是廢品，我們的勞動就成了浪費。

同時要通過不斷降低成本，提高質量，增強生產靈活性，實現無不合格品和零庫存等手段，確保企業在市場競爭中的優勢。

各位：請牢記并思考~~，你的

態度決定行為 行為決定習慣習慣決定性格 性格決定命運

第四篇：精益生產總結報告(重慶建設)

推進精益生產和精益管理打造建設摩托精益制造體系

重建摩公司為什么要實施JPS精益制造項目？

重建摩公司JPS精益制造項目（以下簡稱JPS）的推進和實施首先是深入貫徹、落實兵裝集團對于全面推進精益生產和精益管理，努力打造具有建設特色的先進制造與管理模式的要求。

2006年，兵裝集團公司黨委書記、總經理徐斌提出開展精益生產試點工作。2008年底，徐總又明確指出：“精益生產是落實科學發展觀,實施‘124’方針的重要抓手”。2009年是兵裝集團開始全面推進精益生產和精益管理的起步之年。站在新的起點上，我們各個企業一定要自覺地把建設精益集團、精益企業納入企業的戰略目標管理體系。解放思想，開拓創新，腳踏實地，苦練內功，認認真真地推進此項工作，扎扎實實地向其他管理環節拓展。2010年是集團公司實施“211”戰略的第一年，推進精益生產和精益管理，是落實“211”戰略的重要抓手。按照集團公司2010年工作會議部署，各工業企業要進一步加大推進精益生產和精益管理力度，努力開創精益管理的嶄新局面。各工業企業全面扎實推進精益生產和精益管理，精益生產和精益管理評估全面達到1.5級以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality質量,Delivery交付，Cost成本, Morale 士氣，Environment環境）以及管理信息化應用等進一步得到提升，務求取得更大實效。摩托車整車企業達到2.0級以上。

外部要求：2008年受世界金融危機爆發，國內宏觀經濟形勢急劇變化的影響，2010年摩托車行業競爭日趨激烈，我們充分感受到了來自市場的巨大壓力。面對金融危機的嚴峻考驗，我們如何控制風險和化解危機？面對國家拉動內需和“摩托車下鄉”的政策，我們如何搶抓市場機遇？從公司運營層面看，推行精益生產和精益管理是全面貫徹落實科學發展觀，實施兵裝集團“211”戰略的重要舉措。

內部要求：在內部管理上，我們有管控體系不健全不完善的壓力，有生產效率偏低成本偏高的壓力，有軟硬件管理平臺水平參差不齊的壓力，有跨越式發展過程中產品、成本、資金、管理能否滿足發展需要的壓力等等。這些壓力對公司發展提出了嚴峻的課題：怎樣提升我們的核心競爭力，怎樣從內部管理降成本、要效益？面對搬遷后產能的提升，我們以什么樣的營銷渠道和服務去突破銷售瓶頸？面對新工廠效果和作用的發揮，我們以什么樣的思維方式、管控模式去駕馭新工廠？面對公司的歷史負擔，我們以什么樣的產品結構和管理體系去滿足競爭的需要？面對精益化的生產模式，我們以什么樣的人員結構去提升勞動效率？答案只有一個，我們必須要在思想觀念、管理模式上來一場深刻的變革，必須旗幟鮮明地把建設精益集團作為我們當前和今后一段時間相當重要的戰略目標。

從企業自身發展需要看，精益生產和精益管理是有效解決當前矛盾和問題的需要。在當前激烈的市場競爭和內外環境的壓力下，公司內部運營存在這樣或那樣的矛盾和問題，要達成預期的市場占有率和預期的經濟效益，就必須提高企業的應變能力和競爭能力，就必須在產品的質量、性能、交貨期、價格等方面具有自己的獨特優勢。在當今市場的大環境之下，提高競爭力的主要方法就是強化管理，在管理方法、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。因此，我們更應當深刻理解推進精益生產和精益管理工作的重要性和緊迫性。

從管理模式發展角度看，精益生產和精益管理是適應市場變化的最佳選擇。精益生產和精益管理作為一種經過實踐證明最有價值的經營管理模式，綜合了各種現代管理理念和管理工具，特別關注靈活地適應市場變化，特別提倡有效地配置和合理使用企業資源，特別強調最大限度地為企業謀取經濟效益，它已經成為國際國內絕大多數優秀企業事實上的戰略選擇。

因此，我們要按照公司職代會提出的打造建設精益生產模式（JPS）的要求，狠抓落實。要按照精益制造的要求，對生產制造、配套供應、物流配送、工藝技術、品質保證等各環節流程進行持續改進，全力提升新工廠管理能力，充分發揮好新工廠硬件的效率；確保JOS和協同辦公平臺順利遷移和正常運行，拓展JOS系統的功能深度，由生產制造向品質管理、客戶關系管理和供應鏈管理延伸，集成信息流、物流和資金流，使供應鏈得到系統化改善，真正實現準時化生產，提高對銷售的滿足度和制造管理的精細化程度，全面提升運營效率和品質保證能力。

重建摩公司JPS項目3年發展規劃

2010年建設股份結合工廠實際情況，引入上海華制精益管理咨詢公司從系統設計、逐步試點推進、建立標準、對標提升方面入手，協助公司推動精益生產和精益管理。公司選擇F28箱體機加生產線、JS125-6B車架自動化焊接線、發動機總裝A線、成車總裝B線為代表的四個示范線，重點實施精益改善。通過試點深化推進精益生產，由精益生產向精益管理逐步提升。2010年底建設股份精益生產和精益管理評估達到2.0級水平。

2011年公司在2010年精益生產和精益管理評估達到2.0級水平基礎上，加大自主推進精益生產和精益管理力度，修改完善JPS文件體系和管控指標體系，加強公司精益團隊的建設，以精益改善課題的方式，在公司內持續有效地推廣，努力打造具有建設特色的JPS精益生產模式，建立一個持久并持續改進的精益管理制度，形成建設的精益企業文化。公司達兵裝評估2.5級水平。

2012年開始，在全面實施精益生產基礎上，逐步向精益管理模式轉變。向設計開發、規劃、財務、人力資源、銷售、售后、采購等生產經營管理各環節延伸，全力推進精益管理思想變革，減少不創造價值的環節和流程，制定出管控指標體系。搭建起精益制造和精益管理的平臺。達到兵裝集團精益生產和精益管理評估達標3.0級。

精益生產理念

1、什么是精益生產？推進精益生產的核心是什么？精益生產的特點是什么？

狹義的精益生產方式起源于日本的豐田，精益生產是通過徹底消除浪費，達到降低成本、創造價值、提高效率的目的，最終目標是生產最優質量和最低成本的產品，對市場需求做出最迅速的響應。精益管理是在精益生產的基礎上進行管理的延伸和拓展，減少企業經營管理過程中生產、技術、質量、財務、設備、安全、人力資源及組織架構等不創造價值的環節和流程，努力消除人、財、物等一切浪費，從而以最少的成本為企業和顧客創造最大的價值。

精益生產是貫徹以人為中心的思想，通過管理模式、人員組織、制造過程、產品結構和市場供求等方面的變革，精簡生產過程中一切無用、多余的東西，減少一切浪費，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，降低生產成本,并能最終達到包括市場供銷在內的各方面最好的結果。

推進精益生產的核心：消除浪費（七大浪費：搬運、糾錯、庫存、等待、多余的流程、生產過剩、多余動作。）

精益生產的特點：消除一切浪費、追求精益求精和不斷改善、去掉一切不增值的崗位及流程。

2、推進精益生產最終目標

推進精益生產在系統完善、過程管控及精益行為的基礎上，尤其關注全員精益工具應用及效果呈現，達到最終目標最低的成本、最好的質量、最短的交貨期。

3、JPS定義：建設摩托精益生產體系（Jianshemotor Production System,簡稱JPS）是指適用于重慶建設摩托車股份有限公司下屬各單位，以優化配置公司生產資源，降低公司生產運營成本為目的，以公司生產過程各相關要素和過程為管理對象，以開展生產系列化推進整改活動為實現手段的新型管理模式。JPS將行之有效的精益生產模式與公司的實際相結合，通過全面導入精益生產理念，對生產管理各子系統采取資源集成化、管理信息化、考核目標化的方式，減少直至徹底消除在人員、物料、空間、設備及時間等方面的各種浪費，在產品質量，運營成本、市場響應速度等各方面取得最好的結果。

4、重建摩JPS推進的目的

推行JPS，就是想從生產制造突破，以精益生產管理體系為基礎管理體系，理順業務流程，整體提升質量、制造、成本、物流、設備等管理水平，通過減少浪費、改善決策效果，提高管理效率，實現均衡生產，達到降低成本，創造價值的目的。

5、重建摩JPS推進的目標：打造建設的JPS精益生產模式，建立持久的精益管理制度并持續改進。具體地講，就是要：

1）改變領導的行為模式，能夠適應現代生產的要求；

2）實現資源的優化配置；

3）減少生產過程中的一切浪費；

4）降低企業的運營成本；

5）降低庫存量和庫存資金占用；

6）提高產品質量，確保提交用戶滿意的產品；

7）改變員工的行為模式，充分發揮員工的作用；

8）實現安全生產；

9）使企業能夠快速響應市場的變化。

6、JPS推進的原則：

以意識轉變為前提；以培訓為保障；以消除浪費為精髓；以班組為基礎；以盡善盡美為目標；以持續改進為核心。

7、JPS推進的策略

按照兵裝集團和公司的要求，確定我們的JPS實施策略：

我們將本著繼承和發揚，結合企業實際情況的原則，從系統設計、逐步試點推進、建立標準、對標提升四大方面入手。即：采取全盤導入方式，以兵裝集團體系文件為基礎，制定JPS四大要素六大模塊的精益生產體系文件，以精益生產理念引導，依據JPS達標標準按照PDCA循環原則持續改進并考核評估，要充分發揮公司JOS系統、協同辦公平臺等信息化手段的作用，同時對JPS體系文件實施變更管理。

重建摩公司JPS精益制造項目推進組織機構

為確保JPS的順利推行，公司搭建了JPS推進組織機構，形成了公司領導小組、精益項目推進室和8個專責組、制造部、車間、班組五級JPS推進組織機構。

一、成立重建摩公司JPS精益制造項目領導小組，由呂紅獻任組長，劉暉任副組長；

二、重建摩公司層面由精益項目推進室負責牽頭組織管理，主要負責JPS精益生產系統的搭建、JPS標準的制定、精益改善等具體的JPS推進工作；

三、按業務歸口管理的原則由公司各職能部門組成8個專責組，組長為部門行政領導，副組長為業務分管領導，按牽頭單位責任制組織實施，并指派具體的人員負責JPS的體系搭建、推進、協調、管理、檢查考核工作。其中8個專責組分別是：

（1）領導能力、工作小組和形象塑造及行為規范專責組：

分別由精益項目推進室，黨群工作部組成，主要負責JPS的業務組織、標準制定、管理程序、精益生產標志、可視化工廠、行為規范、持續改進等。

（2）安全及環境管理專責組：

環境安全保障部、經營計劃部，公司辦公室，負責JPS的安全環境（S、E）模塊的管理。

（3）質量管理專責組：

品質保證部、制造部技術處，負責JPS的“質量”（Q）模塊的管理。

（4）物流及計劃管理專責組：

制造部物流中心、生產管理處，負責JPS的“交付”（D）模塊的管理程序、生產計劃管理、企業物流策略、供應物流管理、生產物流管理、銷售物流管理、輔料物流管理、人員培訓、成本控制、績效評估、持續改進。

（5）成本控制專責組：

經營計劃部、財務部、制造部綜合管理處，負責JPS的“成本”（C）模塊的管理程序、管理機制、管理方法、評價考核、持續改進。

（6）人員培訓專責組：

人力資源部、公司工會、制造部綜合管理處、精益項目推進室負責JPS的“士氣”（M）模塊的管理。主要包括：管理程序、培訓需求分析、培訓計劃制訂及變更、實施培訓、培訓記錄、培訓效果評估、培訓成本控制、持續改進；其中公司工會、精益項目推進室負責合理化建議管理。

（7）設備及工裝管理專責組：

制造部設備保全處、精益項目推進室，主要負責：管理程序、設備前期管理、設備中期管理、設備后期管理、設備基礎管理、設備備件管理、工裝管理、成本控制、持續改進。

（8）制造工程專責組：制造部技術處、精益項目推進室。模塊內容：管理程序、精益理念的導入、工程項目立項管理、工程項目精益設計、項目實施管理、試生產管理及項目驗收、工位過程控制、成本控制、持續改進。

四、制造部統管其下屬職能部門和車間，組長為制造部行政領導，副組長為業務分管領導，由專（兼）職“JPS推進員”負責具體的推進工作，公司其它職能部門也分別成立JPS組織機構，負責本部門和公司專責組的JPS推進；

五、制造部所屬車間成立相應的JPS專業對口管理小組，組長為單位行政領導，副組長為業務分管領導，組織車間JPS協調員和車間JPS工程師（原則上由技術人員擔任）等，負責JPS的業務推進。車間在現有班組（職能室）的基礎上，建立JPS工作小組。工作小組由現有班組（職能室）及相關支持人員組成，成員規模由車間（部門）根據自身情況決定，工作小組組長由領導指定，并在重建摩JPS辦公室備案。工作小組在主管領導的直接領導下，在技術、質量、安全等相關部門（作為特邀小組成員，受邀以顧問身份參與小組工作）的共同協助下進行工作。工作小組通過主管部門、職能部門及同級單位的支持，在完成生產作業的同時，通過各種先進管理工具來識別并消除現場的各種浪費，通過實施現場的各種改善活動持續提升生產經營效果，提高員工滿意度。其目的是進一步深化其組織職能和業務領域，用共同的愿景和激勵政策以及良好的工作環境，最大限度地鼓勵和拉動班組成員參與到企業的各項生產管理活動中，以實現傳統基層班組由“被動”做事向“主動”做事的轉變。

JPS項目情況總體介紹

一、根據兵裝達級評估2.0要求，精益項目推進室制定了2010年公司JPS推進主體計劃、精益生產項目管理辦法，以計劃管理和項目管理相結合，一手抓精益體系建設，一手抓精益改善課題實施，系統地推進公司JPS精益項目工作。

二、引進上海華制精益管理咨詢公司作技術支撐，顧問老師在指導的同時也作精益生產相關知識的培訓，促使員工意識轉變，建立發現問題持續改善的PDCA管理機制。

三、2010年以來公司形成以精益項目推進室牽頭組織，公司領導和各職能部門參與的JPS精益項目周會、月分析會制度，對精益項目工作進行檢查、落實、分析、提出問題督促整改。

四、公司確立了以F28發動機箱體機加生產線、JS125-6B車架自動化焊接線、發動機總裝A線、成車總裝B線為基礎的四個示范線，發布了公司級精益改善課題13個，制造部級精益改善課題26個。其中部分改善課題成立了跨部門的課題組，其目的是帶動全員參與精益改善，由點到面推進精益生產和精益管理工作。

五、在生產現場設置車間質量管理看板、車間精益生產管理看板（6張質量管理表+2張生產管理表），進行目視化管理，項目課題組每日定時、定地在現場針對登錄的新問題進行分析、整改、檢查、落實（PDCA），建立現場立即解決問題機制，加強了品質控制體系又提高了效率。

六、2010年5月13日精益項目推進室組織召開了4月JPS月度分析會，總結分析了4月份公司JPS推進工作情況，截止4月：

1、公司全員參與意識和各單位參與力度得到提升，由上海華制項目顧問提交了“JPS項目月工作計劃”。各單位已制定本單位具體實施計劃并推進。精益項目推進室每天對項目計劃進行協調、逐項落實、匯總成周報、月報并報送公司領導。2、4個示范區單位已實施標準化作業，生產效率得到提升。如：發動機A線生產效率得到了改善：

1）對生產線進行測時。

2）對作業內容進行第一次平衡調整，使平衡效率由原來的60.3%上升到76.99%。

3）對3個瓶頸工位內容進行再次討論調整，以及對不合理工位進行二次測時，使平衡效率上升到85.56%。其余JPS指標繼續提升。

3、項目團隊每周召開了JPS項目周會，會上由各單位對周完成情況進行了匯報，公司領導提出了工作要求。

4、加強了人員意識轉變：分別組織了公司領導、中層干部、段室主任、4個示范線班組、生產現場作業人員參加的各類培訓多期。如：“JPS精益咨詢項目啟動培訓”、“公司高層精益戰略和領導力”、“精益企業文化建設”、“價值流分析培訓及現場繪制”、“現場7大浪費”、“技術中心精益生產講座”、“5S和目視化管理”、“時間觀測的培訓和現場的實際操作”、“標準作業及其改善”、“QC7工具”、“品管圈活動”、“生產線作業平衡”、“精益改善課題推進”、“4why-why分析”等培訓。各單位對精益理念的理解和精益生產工具的運用能力得到了提高。

5、JPS組織機構搭建：1）建立了JPS組織機構。2）已分別與JPS專責組成員和各單位選派的60名JPS內培師交流、測評，初步篩選了公司精益生產專業團隊。

6、《JPS推進項目主體計劃》4月總體完成情況為：計劃49大項，完成47項，完成率96%。上海華制顧問老師指導，精益項目推進室每天對項目計劃進行了協調、逐項落實、每周匯總成周報報公司領導。組織了項目計劃內容已納入公司《JPS精益項目課題組課題登錄表 》的13個課題推進，4月22日項目周會上13個課題組長進行了課題匯報。成車總裝車間熊翔負責的改善課題“成車總裝一次交驗合格率提升”推進得較好。品保部、采購部、信息部推進較緩慢，持續跟蹤，29日周會上又進行了發布，有所進展。公司領導提出了工作要求。

7、精益項目示范區的推廣：制定了《制造部效率提升計劃》，明確了各單位重點改善區域，發布了26個改善課題，成立改善課題小組，在各生產單元全面展開精益改善。

8、班組建設情況：根據兵裝和公司要求，結合制造部管理需要，目前已對原有生產班組管理內容進行改善并重新設計（5月7日完成），5月10日已發布。示范生產班組5月15日已實施，其余生產班組5月底實施。

9、匯總了《4月JPS項目存在的問題和對策》進行持續改善。

精益生產和精益管理相關知識

價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業，企業對其進行加工后轉變為成品再交付客戶的全過程，企業內以及企業與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產計劃的制定和安排以及從原材料到產品的物質轉換過程等。

價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精實制造（Learn Manufacturing）生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運用精實制造的工具和技術來幫助企業理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這里被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，并經常用于說明生產過程中所減少的“浪費”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產制造人員、流程規劃人員、供應商以及顧客發現浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰略工具、變革管理工具。VSM通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產制造的所有流程、步驟，直到終端產品離開倉儲。

對生產制造過程中的周期時間、當機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助于形象化當前流程的活動狀態，并有利于對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。

VSM通常包括對“當前狀態”和“未來狀態”兩個狀態的描摹，從而作為精實制造戰略的基礎。

員工精益意識的五個階段——精益意識

第一階段 組織中的大部分人沒有獲得精益教育。

第二階段 組織中的所有人員已獲得精益意識和基本培訓。

第三階段 大部分員工已正確理解精益是什么，為什么重要，如何影響他們每個人。

第四階段 每個人都完全理解精益理念、系統和工具，并在改進項目中開始使用它們。

第五階段 精益和持續改進的語言已成為日常會話的一部分，每個人都能夠講這種語言。

管理層對精益理解的五個階段——領導理念

第一階段 管理層關注日常運作，沒有認識到精益在改進運作方式中所起的作用。

第二階段 管理層將精益看做短期改進財務目標或運營績效的解決方案。

第三階段 管理層認為精益僅適用于制造系統，由此將實施24－36月。

第四階段 管理層認識到整個組織文化變革的需要，認為精益可以幫助其取得這一目標。

第五階段 管理層認為精益是關于客戶、供應商等經營方式的根本改變，需經過數十年來發展組織。

近期JPS推進重點工作

1、繼續推進《 JPS》和公司級一階段13個重點改善課題。精益項目5月推進計劃

2、按照《精益咨詢項目培訓計劃一覽表》組織各單位培訓。

3、按照《制造部效率提升小組活動計劃》，推進制造部26個改善課題。

4、JPS體系文件編寫：

1）環境安全保障部盡快完成JPS體系文件編寫。

2）各專責組持續改善JPS體系文件。

5、星級精益班組的建設6、5月18日-27日，“重建摩JPS考核評級評審組”（由公司JPS推進領導小組、重建摩JPS辦公室、公司專責組組成。）將按計劃開展內部達級評估。

7、啟動JPS內部培訓師培訓。

第五篇：精益6S項目培訓心得

在學習中沉淀，在實踐中成長

—參加精益6S改善培訓有感

有幸參加公司組織的精益6S培訓，在短短的三天內，收獲良多。首先是對6S管理觀念上的轉變。說到6S管理，很多人都能夠倒背如流，很多企業也將精益生產、6S管理作為現場管理的手段。在培訓之前，我眼中的6S管理僅僅是一種手段，是一種稽查到整改再稽查的循環；培訓后，我明白了其實6S管理是一種習慣。6S管理的最高境界，絕不是在某月某年的稽查中拿到第一名，而是所有員工每時每刻都自覺遵照著6S管理的基本要求作業。在改善項目中，COB二部僅樣板區一條線就發現了581條問題點，其中包括標準類、物料類、安全類等幾類問題。由此可見，6S管理任重道遠。

其次是6S理念的推行。在機械原理中，有一個著名的“飛輪效應”，為了使笨重的飛輪運轉，在一開始你必須使用很大的力氣，每一圈的轉動都很費勁，但是當飛輪的速度達到一個臨界點之后，飛輪的重力變成了動力。在6S管理的初期階段，會遇到極大的阻力，有人不理解，會抱怨、會抵觸，但是當改善進行到某個地步，所有人自然而然就會朝著更高的方向努力。那么，如何使得改善能夠持續呢？答案是標準化。通過制定6S管理標準以及評估標準，在實施的過程中結合現場實際不斷優化，不斷改善。寶劍鋒從磨礪出，一份好的6S管理標準必然經過精雕細琢。

最后是6S的持續改善。6S管理絕對不是一朝一夕的事，而是一個細水長流的過程。改善包含兩個方面，一是對現有標準的維持；二是對現有標準的逐步改進。持續改善的關鍵因素是全員參與，下至基層員工，上至公司領導，當所有人自發參與到6S持續改善中來，6S管理就會水到渠成。

在總結的最后，再次感謝領導給我提供這次寶貴的培訓機會。士不可以不弘毅，任重而道遠，在今后的學習和工作中，我將不斷充實和完善自己，努力成為部門骨干。