第一篇：淺談銷售激勵(lì)

淺談銷售激勵(lì)（各級(jí)銷售主管必讀）

銷售激勵(lì)亦稱為銷售提成，或者說，銷售激勵(lì)的主題是銷售提成。銷售激勵(lì)導(dǎo)向是否正確；銷售激勵(lì)是否符合本企業(yè)情況；銷售激勵(lì)是否有效；對(duì)該公司的營銷體系穩(wěn)定、營銷業(yè)績提升意義重大。

1銷售激勵(lì)的基本類型及其說明

1.1按照提成的基數(shù)分類

基于銷售額的銷售激勵(lì)

基于利潤的銷售激勵(lì)

基于毛利的銷售激勵(lì)

幾乎所有的銷售人員都希望以銷售額作為提成基數(shù)；幾乎所有的老板都希望基于利潤的銷售提成。

由于企業(yè)的真實(shí)成本往往是核心機(jī)密，企業(yè)最高層制訂的基于利潤提成的制度往往不被銷售業(yè)務(wù)人員認(rèn)可。銷售人員最簡單的想法就是，我不管其他的，產(chǎn)生了銷售業(yè)績，你就要給我提成。在這種背景下，產(chǎn)生了基于毛利潤的銷售提成。

此處的毛利并不是財(cái)務(wù)上通常意義的毛利，而是指由于有些成本能夠得到公司銷售人員公認(rèn)，則將銷售額減去這些成本作為提成基數(shù)，此時(shí)成為基于毛利提成。

1.2按照激勵(lì)對(duì)象分類

單純的對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售激勵(lì)

以每個(gè)業(yè)務(wù)人員為主，銷售團(tuán)隊(duì)為輔的銷售激勵(lì)

以銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，個(gè)人激勵(lì)為輔的銷售激勵(lì)

前端團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：不僅激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)（方式可以采用以上某一種），而且將公司市場、客服等所有前端團(tuán)隊(duì)均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵(lì)

綜合激勵(lì)：不僅激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)（方式可以采用以上某一種），而且將公司主要部門均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵(lì)

1.3根據(jù)目標(biāo)完成情況的分類

沒有銷售目標(biāo)，根據(jù)銷售數(shù)額/量的提成設(shè)定基本目標(biāo)，根據(jù)銷售量/額的提成設(shè)定較詳細(xì)的銷售目標(biāo)，提成不僅與銷售額/量相關(guān)，亦與目標(biāo)完成情況緊密相關(guān) 2銷售激勵(lì)的基本方式

為研究問題方便，本文的銷售激勵(lì)特指以發(fā)放現(xiàn)金為主的物質(zhì)激勵(lì)。

2.1比率式銷售激勵(lì)

以銷售提成比率（銷售提成系數(shù)）為主要特征，按照一定的基數(shù)（業(yè)務(wù)完成的額度）按照比率計(jì)算提成。

銷售激勵(lì)＝基數(shù)×系數(shù)

2.2級(jí)數(shù)式銷售激勵(lì)

設(shè)定一系列銷售目標(biāo)，不同的目標(biāo)對(duì)應(yīng)固定金額作為激勵(lì)，激勵(lì)金額隨銷售達(dá)標(biāo)的增長而增長。

2.3固定獎(jiǎng)金式銷售激勵(lì)

主要作為一種額外的激勵(lì)手段，用于激勵(lì)超額完成銷售或完成艱巨、特定的銷售任務(wù)。

2.4浮動(dòng)薪酬式銷售激勵(lì)

設(shè)定銷售目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)，達(dá)成或未達(dá)成該目標(biāo)，則銷售人員月薪進(jìn)行一定程度的向上或向下浮動(dòng)。

該方式更多作為比率式銷售激勵(lì)的一個(gè)補(bǔ)充措施。

2.5虛擬分紅權(quán)式銷售激勵(lì)

主要用于營銷高層的長期激勵(lì)，本文對(duì)這種方式不做更多論述。

2.6其他方式激勵(lì)

此外還有提薪（漲基本工資）、報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用、評(píng)先進(jìn)一次性重獎(jiǎng)等，由于不是主要的激勵(lì)方式，在此不多敘述。

總之，一般情況下，大部分公司均已比率式銷售激勵(lì)為主，再與其他激勵(lì)方式相結(jié)合 3構(gòu)成（影響）銷售激勵(lì)的主要因素

在銷售激勵(lì)中，有以下主要因素影響著采用的銷售激勵(lì)的模式，影響銷售激勵(lì)的計(jì)算，進(jìn)而影響銷售激勵(lì)的多寡、作用，決定著銷售激勵(lì)的效果

3.1銷售提成基數(shù)

銷售提成基數(shù)是指銷售提成以什么為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。

設(shè)銷售提成基數(shù)為A

A1：基于銷售額

A2：基于利潤

A3：基于毛利潤

3.2銷售目標(biāo)（銷售任務(wù)）

銷售激勵(lì)通常與銷售目標(biāo)的完成情況相結(jié)合，根據(jù)完成銷售目標(biāo)不同，提成比例會(huì)有所變化，超額完成任務(wù)，一般還有額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

設(shè)銷售任務(wù)/目標(biāo)為T，通常有如下目標(biāo)（并不是所有公司都如此設(shè)定目標(biāo)）：

T：公司確定的銷售目標(biāo)（最好以目標(biāo)對(duì)話形式形成，也有些公司直接下達(dá)）

T1：最低目標(biāo)，如果不能完成此目標(biāo)，將得不到銷售激勵(lì)，在一些公司，甚至有負(fù)激勵(lì)。一般而言，基本目標(biāo)比較低。

T2：基本目標(biāo)，達(dá)到該目標(biāo)及以上，按照正常的制度進(jìn)行銷售提成。

T3：理想目標(biāo)，達(dá)到該目標(biāo)及以上，將有超額的提成；也有些公司不設(shè)T3，達(dá)到T及以上，就有超額提成。

Ts：特定目標(biāo)，公司為了鼓勵(lì)銷售某種特定產(chǎn)品或開發(fā)某個(gè)特定市場，在總目標(biāo)T下，設(shè)置一些限定性的條件目標(biāo)。

Tt：團(tuán)隊(duì)或部門目標(biāo)，對(duì)銷售經(jīng)理，更多的是對(duì)團(tuán)隊(duì)或部門目標(biāo)負(fù)責(zé)；對(duì)銷售主管，則團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)均進(jìn)行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T

3Tl≤完成目標(biāo)＜T2時(shí)，會(huì)有銷售激勵(lì)，但一般比較低。

T2≤完成目標(biāo)＜T時(shí)，按照正常的銷售制度進(jìn)行激勵(lì)。

完成目標(biāo)＞T或完成目標(biāo)＞T3時(shí)，有超額激勵(lì)。

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述目標(biāo)的一部分，而不是所有

3.3價(jià)格體系

價(jià)格是影響銷售激勵(lì)的另外一個(gè)因素，公司不同，會(huì)有所不同。

在此，指討論價(jià)格體系對(duì)銷售激勵(lì)的影響。如果運(yùn)用得當(dāng)，價(jià)格體系在銷售激勵(lì)中能夠發(fā)揮重大作用：

2通過價(jià)格體系調(diào)節(jié)銷售提成系數(shù)，能夠有效實(shí)現(xiàn)公司的導(dǎo)向。

2通過合理的價(jià)格體系，通過價(jià)格體系的作用，將基于銷售額的提成向基于毛

利/利潤的方向調(diào)整。

Pmin：最低限價(jià)，低于此價(jià)格公司該產(chǎn)品不銷售。

Pmax：最高限價(jià)，高于此價(jià)格不能銷售（特別是限制經(jīng)銷商）。

Pd：指導(dǎo)價(jià)格，市場通常的價(jià)格或公司通常銷售的價(jià)格。

Pq：對(duì)外報(bào)價(jià)，一般情況下，同一種產(chǎn)品對(duì)外報(bào)價(jià)是統(tǒng)一的。

Pp：價(jià)差提成價(jià)格，高于此價(jià)格，公司給予額外的提成。

一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述價(jià)格的一部分，而不是所有；還有一些公司沒有形成公司的價(jià)格體系，而是根據(jù)職務(wù)的不同，給予一些折扣權(quán)力；更有一些公司，不僅沒有價(jià)格體系，價(jià)格往往最終由老板說了算

3.4銷售激勵(lì)/提成比率

銷售激勵(lì)/提成比例亦稱銷售提成系數(shù)，業(yè)務(wù)人員通常說的“點(diǎn)數(shù)”。由于行業(yè)、產(chǎn)品/業(yè)務(wù)區(qū)別很大，提成比例大不相同。

設(shè)銷售提成比率為r

銷售激勵(lì)基本計(jì)算公式：

銷售激勵(lì)＝銷售提成基數(shù)×銷售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激勵(lì)政策的提成比率。

最低提成率r2：未達(dá)到基本目標(biāo)T2時(shí)的提成比率。

超額提成率r3：達(dá)到及超過公司目標(biāo)T或達(dá)到及超過理想目標(biāo)T3時(shí)，針對(duì)超額部分產(chǎn)生的提成比率。

價(jià)差提成率rp：超過公司指導(dǎo)價(jià)格Pd，針對(duì)價(jià)格差所產(chǎn)生的銷售增值部分的提成比率。rt：團(tuán)隊(duì)或部門完成公司確定的銷售目標(biāo)T時(shí)的提成比率，該比率一般只是適用于團(tuán)隊(duì)或部門負(fù)責(zé)人

3.5銷售激勵(lì)（提成）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移

對(duì)擁有多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，由于公司內(nèi)部部門劃分、人員技能不同及其他因素，為達(dá)到公司銷售目標(biāo)最大化，會(huì)出現(xiàn)甲業(yè)務(wù)員開拓的客戶交給乙業(yè)務(wù)員，此時(shí)出現(xiàn)銷售激勵(lì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

銷售激勵(lì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的原則：

2首先發(fā)現(xiàn)有效客戶的業(yè)務(wù)人員肯定將得到一定的激勵(lì)；

2根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)劃分業(yè)績；

2按照業(yè)績劃分比率，同比率的轉(zhuǎn)移銷售激勵(lì)。

3.6團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績的關(guān)系

在銷售部門中，中下級(jí)的銷售管理人員，往往既有個(gè)人銷售目標(biāo)又有團(tuán)隊(duì)/部門銷售目標(biāo)。在一些小公司中，即使是銷售最高負(fù)責(zé)人，依然有個(gè)人銷售目標(biāo)。這樣就產(chǎn)生個(gè)人銷售提成和基于團(tuán)隊(duì)完成情況的銷售提成。

由于產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)的比重分配不同，比重分配的不同，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方向的不同。

銷售管理人員的團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績的平衡，既與所銷售的產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的特點(diǎn)相關(guān)，又與公司規(guī)模相關(guān)，還與市場競爭程度相關(guān)，甚至與公司老板或營銷最高負(fù)責(zé)人的營銷觀念、營銷理念相關(guān)。

3.7銷售激勵(lì)核算兌現(xiàn)時(shí)間

產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同，銷售激勵(lì)核算兌現(xiàn)時(shí)間間隔不同；一般有月核算兌現(xiàn)、季度核算兌現(xiàn)、半年核算兌現(xiàn)、一年核算兌現(xiàn)。極端的也周或天核算兌現(xiàn)，但比較少見。

各個(gè)公司都會(huì)根據(jù)自身情況進(jìn)行較合理安排，在此不多論述銷售激勵(lì)模型的基本構(gòu)成4.1 基于銷售額的單一產(chǎn)品/業(yè)務(wù)提成對(duì)某種特定的業(yè)務(wù)或特定的市場，銷售激勵(lì)的基本計(jì)算公式為：

銷售激勵(lì)＝銷售額×r

考慮到目標(biāo)完成情況及產(chǎn)品銷售價(jià)格

實(shí)際銷售激勵(lì)＝基本提出＋價(jià)差提成＋超額提成說明：

1）在兌現(xiàn)銷售激勵(lì)時(shí)，銷售額為累計(jì)銷售額。

2）要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)兌現(xiàn)，必須回款。即銷售額為回款額。

下面的表格說明了銷售激勵(lì)的構(gòu)成。

4.2 基于毛利潤的提成由于業(yè)務(wù)人員認(rèn)為許多成本不透明，不認(rèn)可基于利潤的提成。在這種情況下，產(chǎn)生了一種介于基于銷售額提成和基于利潤提成之間的方式，就是基于毛利的提成。

定義：此處的毛利，與財(cái)務(wù)上的毛利有所區(qū)別，主要是有些成本非常明顯且容易計(jì)算，得到銷售人員的認(rèn)可。在計(jì)算提成時(shí)，用銷售額減去這些成本，產(chǎn)生專門用于計(jì)算銷售激勵(lì)的“毛利”。

用這種提成方式的公司不多，哪些成本可以用于計(jì)算“毛利”，不同的公司及不同的業(yè)務(wù)會(huì)有很大區(qū)別。

4.3 基于利潤的提成一般基于利潤的銷售提成，是指以產(chǎn)品的利潤（所得稅前），為提成基數(shù)，乘以相應(yīng)的銷售提成率。

利潤銷售提成方案只有滿足以下條件，才能正常實(shí)施：

? 1）合理清晰的價(jià)格體系，特別是合適的指導(dǎo)價(jià)格，不僅反映了公司對(duì)利潤的一種心理預(yù)期，而且使得產(chǎn)品銷售價(jià)格的變化有據(jù)可依。

? 2）科學(xué)、準(zhǔn)確、一致的產(chǎn)品成本核算是利潤銷售提成的基礎(chǔ)和難點(diǎn)。成本核算方法的公正、客觀、一致性和延續(xù)性，是實(shí)行基于利潤銷售提成的保證。

? 3）由于每種產(chǎn)品的成本不同，對(duì)每一種產(chǎn)品都需要規(guī)定一個(gè)特定的利潤提成率；對(duì)產(chǎn)品比較多的公司，非常麻煩。

基于利潤的銷售提成方案與基于銷售額提成相比較的特點(diǎn)：

? 1）對(duì)價(jià)格的變化更加敏感，在提成率不變的情況下，其價(jià)格敏感性增加數(shù)倍。? 2）更能體現(xiàn)單項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)，利潤越大，提成越多。

? 3）必須經(jīng)過一個(gè)個(gè)的提成率的設(shè)定，才具有可操作性。

? 4）要求產(chǎn)品成本對(duì)銷售人員公開，這對(duì)絕大多數(shù)公司都是不可接受的。

?5）控制管理比銷售額提成難度大，不直觀。

? 6）必須掌握好尺度，防止出現(xiàn)單純追求價(jià)格而出現(xiàn)市場占有率的下降。

由于產(chǎn)品的真實(shí)成本是公司的核心機(jī)密，而制定基于利潤銷售提成率本身就很困難，對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都規(guī)定利潤提成率難上加難，再加上業(yè)務(wù)人員對(duì)成本（特別是分?jǐn)偟墓芾沓杀荆┑馁|(zhì)疑，使得很多公司雖然希望基于利潤提成，但執(zhí)行起來特別困難。

4.4 基于利潤的提成轉(zhuǎn)變?yōu)榛阡N售額提成的基本方法

條件：

?對(duì)成本有明確的計(jì)算，但不希望公開。

?對(duì)市場價(jià)格有明確認(rèn)識(shí)，不僅能夠基于成本利潤初步核算價(jià)格，更能夠根據(jù)市場變化或變化趨勢(shì)制訂及指導(dǎo)價(jià)格。

定義：

均衡價(jià)格Pe：設(shè)某一產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)在一個(gè)特定的價(jià)格上，以銷售額為基數(shù)的提成和以利潤為基數(shù)的提成相等，稱此時(shí)的價(jià)格為均衡價(jià)格。稱這一價(jià)格點(diǎn)為均衡點(diǎn)。利潤空間Mp：按照均衡價(jià)格銷售產(chǎn)生的利潤稱為利潤空間。

為方便起見，稱以銷售額為基數(shù)的提成為‘基本提成’，稱此時(shí)的銷售提成率為基本提成率。

稱以利潤為基數(shù)的提成為‘利潤提成’，此時(shí)的銷售提成率為利潤提成率。顯然，對(duì)單件產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)，在均衡點(diǎn)有，均衡價(jià)格×基本提成率 ＝利潤空間×利潤提成率

利潤提成率 ＝ 基本提成率×Pe／Mp

這樣，只要有以銷售額為基數(shù)的提成率，設(shè)定一個(gè)均衡價(jià)格，計(jì)算出一個(gè)成本，就可用計(jì)算利潤提成率。如此，即可將基于銷售額的提成轉(zhuǎn)換為基于利潤的提成。

反之亦然，公司可以通過首先確定基于利潤的提成比率，然后將其轉(zhuǎn)換為基于銷售額的提成，不僅方便操作，且能夠避免銷售人員的不滿。

4.5 多產(chǎn)品/業(yè)務(wù)提成在多產(chǎn)品或多業(yè)務(wù)的情況下，只須將產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行有效分類，分別設(shè)計(jì)不同的銷售目標(biāo)、價(jià)格體系、提成比率，即可用4.1、4.2、4.3的方法進(jìn)行銷售激勵(lì)。

作者幾點(diǎn)說明：4.4中所述的基于銷售額與基于利潤提成的轉(zhuǎn)換，是一個(gè)好方法，我已經(jīng)在企業(yè)中經(jīng)過了實(shí)操的考驗(yàn)

第二篇：銷售激勵(lì)

銷售激勵(lì)

1銷售激勵(lì)的基本類型及其說明 1.1按照提成的基數(shù)分類 基于銷售額的銷售激勵(lì)基于利潤的銷售激勵(lì)基于毛利的銷售激勵(lì)

幾乎所有的銷售人員都希望以銷售額作為提成基數(shù)；幾乎所有的老板都希望基于利潤的銷售提成。

由于企業(yè)的真實(shí)成本往往是核心機(jī)密，企業(yè)最高層制訂的基于利潤提成的制度往往不被銷售業(yè)務(wù)人員認(rèn)可。銷售人員最簡單的想法就是，我不管其他的，產(chǎn)生了銷售業(yè)績，你就要給我提成。在這種背景下，產(chǎn)生了基于毛利潤的銷售提成。

此處的毛利并不是財(cái)務(wù)上通常意義的毛利，而是指由于有些成本能夠得到公司銷售人員公認(rèn)，則將銷售額減去這些成本作為提成基數(shù)，此時(shí)成為基于毛利提成。

1.2按照激勵(lì)對(duì)象分類

單純的對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售激勵(lì)

以每個(gè)業(yè)務(wù)人員為主，銷售團(tuán)隊(duì)為輔的銷售激勵(lì)以銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，個(gè)人激勵(lì)為輔的銷售激勵(lì)

前端團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：不僅激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)（方式可以采用以上某一種），而且將公司市場、客服等所有前端團(tuán)隊(duì)均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵(lì)

綜合激勵(lì)：不僅激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)（方式可以采用以上某一種），而且將公司主要部門均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵(lì)

1.3根據(jù)目標(biāo)完成情況的分類

沒有銷售目標(biāo)，根據(jù)銷售數(shù)額/量的提成設(shè)定基本目標(biāo)，根據(jù)銷售量/額的提成設(shè)定較詳細(xì)的銷售目標(biāo)，提成不僅與銷售額/量相關(guān)，亦與目標(biāo)完成情況緊密相關(guān)。

2銷售激勵(lì)的基本方式

為研究問題方便，本文的銷售激勵(lì)特指以發(fā)放現(xiàn)金為主的物質(zhì)激勵(lì)。2.1比率式銷售激勵(lì)

以銷售提成比率（銷售提成系數(shù)）為主要特征，按照一定的基數(shù)（業(yè)務(wù)完成的額度）按照比率計(jì)算提成。

銷售激勵(lì)＝基數(shù)×系數(shù) 2.2級(jí)數(shù)式銷售激勵(lì)

設(shè)定一系列銷售目標(biāo)，不同的目標(biāo)對(duì)應(yīng)固定金額作為激勵(lì)，激勵(lì)金額隨銷售達(dá)標(biāo)的增長而增長。

2.3固定獎(jiǎng)金式銷售激勵(lì)

主要作為一種額外的激勵(lì)手段，用于激勵(lì)超額完成銷售或完成艱巨、特定的銷售任務(wù)。

2.4浮動(dòng)薪酬式銷售激勵(lì)

設(shè)定銷售目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)，達(dá)成或未達(dá)成該目標(biāo)，則銷售人員月薪進(jìn)行一定程度的向上或向下浮動(dòng)。

該方式更多作為比率式銷售激勵(lì)的一個(gè)補(bǔ)充措施。2.5虛擬分紅權(quán)式銷售激勵(lì)

主要用于營銷高層的長期激勵(lì)，本文對(duì)這種方式不做更多論述。2.6其他方式激勵(lì)

此外還有提薪（漲基本工資）、報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用、評(píng)先進(jìn)一次性重獎(jiǎng)等，由于不是主要的激勵(lì)方式，在此不多敘述。

總之，一般情況下，大部分公司均已比率式銷售激勵(lì)為主，再與其他激勵(lì)方式相結(jié)合。

3構(gòu)成（影響）銷售激勵(lì)的主要因素

在銷售激勵(lì)中，有以下主要因素影響著采用的銷售激勵(lì)的模式，影響銷售激勵(lì)的計(jì)算，進(jìn)而影響銷售激勵(lì)的多寡、作用，決定著銷售激勵(lì)的效果

3.1銷售提成基數(shù)

銷售提成基數(shù)是指銷售提成以什么為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。設(shè)銷售提成基數(shù)為A A1：基于銷售額 A2：基于利潤 A3：基于毛利潤

3.2銷售目標(biāo)（銷售任務(wù)）

銷售激勵(lì)通常與銷售目標(biāo)的完成情況相結(jié)合，根據(jù)完成銷售目標(biāo)不同，提成比例會(huì)有所變化，超額完成任務(wù)，一般還有額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

設(shè)銷售任務(wù)/目標(biāo)為T，通常有如下目標(biāo)（并不是所有公司都如此設(shè)定目標(biāo)）： T：公司確定的銷售目標(biāo)（最好以目標(biāo)對(duì)話形式形成，也有些公司直接下達(dá)）T1：最低目標(biāo)，如果不能完成此目標(biāo)，將得不到銷售激勵(lì)，在一些公司，甚至有負(fù)激勵(lì)。一般而言，基本目標(biāo)比較低。

T2：基本目標(biāo)，達(dá)到該目標(biāo)及以上，按照正常的制度進(jìn)行銷售提成。T3：理想目標(biāo)，達(dá)到該目標(biāo)及以上，將有超額的提成；也有些公司不設(shè)T3，達(dá)到T及以上，就有超額提成。

Ts：特定目標(biāo)，公司為了鼓勵(lì)銷售某種特定產(chǎn)品或開發(fā)某個(gè)特定市場，在總目標(biāo)T下，設(shè)置一些限定性的條件目標(biāo)。

Tt：團(tuán)隊(duì)或部門目標(biāo)，對(duì)銷售經(jīng)理，更多的是對(duì)團(tuán)隊(duì)或部門目標(biāo)負(fù)責(zé)；對(duì)銷售主管，則團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)均進(jìn)行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T3

Tl≤完成目標(biāo)＜T2時(shí)，會(huì)有銷售激勵(lì)，但一般比較低。T2≤完成目標(biāo)＜T時(shí)，按照正常的銷售制度進(jìn)行激勵(lì)。完成目標(biāo)＞T或完成目標(biāo)＞T3時(shí)，有超額激勵(lì)。

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述目標(biāo)的一部分，而不是所有。3.3價(jià)格體系

價(jià)格是影響銷售激勵(lì)的另外一個(gè)因素，公司不同，會(huì)有所不同。

在此，指討論價(jià)格體系對(duì)銷售激勵(lì)的影響。如果運(yùn)用得當(dāng)，價(jià)格體系在銷售激勵(lì)中能夠發(fā)揮重大作用：

2通過價(jià)格體系調(diào)節(jié)銷售提成系數(shù)，能夠有效實(shí)現(xiàn)公司的導(dǎo)向。

2通過合理的價(jià)格體系，通過價(jià)格體系的作用，將基于銷售額的提成向基于毛利/利潤的方向調(diào)整。

Pmin：最低限價(jià)，低于此價(jià)格公司該產(chǎn)品不銷售。

Pmax：最高限價(jià)，高于此價(jià)格不能銷售（特別是限制經(jīng)銷商）。Pd：指導(dǎo)價(jià)格，市場通常的價(jià)格或公司通常銷售的價(jià)格。Pq：對(duì)外報(bào)價(jià)，一般情況下，同一種產(chǎn)品對(duì)外報(bào)價(jià)是統(tǒng)一的。Pp：價(jià)差提成價(jià)格，高于此價(jià)格，公司給予額外的提成。一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述價(jià)格的一部分，而不是所有；還有一些

公司沒有形成公司的價(jià)格體系，而是根據(jù)職務(wù)的不同，給予一些折扣權(quán)力；更有一些公司，不僅沒有價(jià)格體系，價(jià)格往往最終由老板說了算。

3.4銷售激勵(lì)/提成比率

銷售激勵(lì)/提成比例亦稱銷售提成系數(shù)，業(yè)務(wù)人員通常說的“點(diǎn)數(shù)”。由于行業(yè)、2根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)劃分業(yè)績；

2按照業(yè)績劃分比率，同比率的轉(zhuǎn)移銷售激勵(lì)。3.6團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績的關(guān)系

在銷售部門中，中下級(jí)的銷售管理人員，往往既有個(gè)人銷售目標(biāo)又有團(tuán)隊(duì)/部門產(chǎn)品/業(yè)務(wù)區(qū)別很大，提成比例大不相同。

設(shè)銷售提成比率為r 銷售激勵(lì)基本計(jì)算公式：

銷售激勵(lì)＝銷售提成基數(shù)×銷售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激勵(lì)政策的提成比率。最低提成率r2：未達(dá)到基本目標(biāo)T2時(shí)的提成比率。

超額提成率r3：達(dá)到及超過公司目標(biāo)T或達(dá)到及超過理想目標(biāo)T3時(shí)，針對(duì)超額部分產(chǎn)生的提成比率。

價(jià)差提成率rp：超過公司指導(dǎo)價(jià)格Pd，針對(duì)價(jià)格差所產(chǎn)生的銷售增值部分的提成比率。

rt：團(tuán)隊(duì)或部門完成公司確定的銷售目標(biāo)T時(shí)的提成比率，該比率一般只是適用于團(tuán)隊(duì)或部門負(fù)責(zé)人。

3.5銷售激勵(lì)（提成）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移

對(duì)擁有多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，由于公司內(nèi)部部門劃分、人員技能不同及其他因素，為達(dá)到公司銷售目標(biāo)最大化，會(huì)出現(xiàn)甲業(yè)務(wù)員開拓的客戶交給乙業(yè)務(wù)員，此時(shí)出現(xiàn)銷售激勵(lì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

銷售激勵(lì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的原則：

2首先發(fā)現(xiàn)有效客戶的業(yè)務(wù)人員肯定將得到一定的激勵(lì)；

銷售目標(biāo)。在一些小公司中，即使是銷售最高負(fù)責(zé)人，依然有個(gè)人銷售目標(biāo)。這樣就產(chǎn)生個(gè)人銷售提成和基于團(tuán)隊(duì)完成情況的銷售提成。

由于產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)的比重分配不同，比重分配的不同，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方向的不同。

銷售管理人員的團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績的平衡，既與所銷售的產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的特點(diǎn)相關(guān)，又與公司規(guī)模相關(guān)，還與市場競爭程度相關(guān)，甚至與公司老板或營銷最高負(fù)責(zé)人的營銷觀念、營銷理念相關(guān)。

3.7銷售激勵(lì)核算兌現(xiàn)時(shí)間

產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同，銷售激勵(lì)核算兌現(xiàn)時(shí)間間隔不同；一般有月核算兌現(xiàn)、季度核算兌現(xiàn)、半年核算兌現(xiàn)、一年核算兌現(xiàn)。極端的也周或天核算兌現(xiàn)，但比較少見。

第三篇：銷售激勵(lì)短信

*有客戶的積累才會(huì)有簽單的爆發(fā)！積累客戶考什么？靠枯燥的電話，靠疲憊的上門！而這一切的付出都會(huì)有簽單的喜悅來代替！行動(dòng)起來，不要做一個(gè)只會(huì)喊口號(hào)的巨人，做給自己看，你是最棒的！*一切的風(fēng)吹草動(dòng)，都是我們簽單的由頭和機(jī)會(huì)！如果你相信你就去做，如果你還懷疑你就看著別人做！

*每時(shí)每刻我們所做的事都會(huì)在人生經(jīng)歷上描下濃厚并無法抹去的一筆。有兩天是我們不必?fù)?dān)憂和焦慮的。一個(gè)是昨天，昨日已逝，我們傾盡一切也無法挽回既成的事實(shí)。也不必?fù)?dān)憂明天，他可能會(huì)帶來沉重的諾言甚至逆境和負(fù)擔(dān)，因?yàn)槲粗詿o法立即掌控。還剩下今天，*今天的體驗(yàn)并不使我們崩潰，沒有了昨天和明天的負(fù)擔(dān)，全心全意的活在今天吧！相信你們不俗的表現(xiàn)！

*機(jī)會(huì)已經(jīng)來臨，但更大的痛苦波動(dòng)會(huì)緊跟機(jī)會(huì)而來。你是否有抓住機(jī)會(huì)的能力，又是否有抵御巨大波動(dòng)的能力？眼下，是各位加強(qiáng)能力的準(zhǔn)備期，迫在眉睫！如果你相信你就去做，如果你還懷疑，你就看著別人做！

*倒計(jì)時(shí)已經(jīng)開始，目標(biāo)和結(jié)果開始顯現(xiàn)：夾腿，揚(yáng)鞭，策馬。是時(shí)，塵囂漫天，鳴金收兵，硝煙漸散，殘旗飛揚(yáng)。仰天長嘯：看今朝，非吾莫屬！

*成敗就在最后幾天！不要有畏懼，我們一群人拿著大刀，大喊著往前沖，沒有什么可以阻擋我們前進(jìn)的步伐！今天不對(duì)你殘忍，就是對(duì)你的不負(fù)責(zé)任。做人，必須對(duì)自己狠一點(diǎn)！如果你不能，你就一定要，只要你一定要，你就一定行！抱一定要的決心！

*全新的一天，全新的一月，徹底放松吧！享受這一天的幸福時(shí)光。生活的理想只是為了理想的生活，我們的理想從未泯滅。休整后的狀態(tài)。

*今天的生活是過去的積累，明天的生活狀態(tài)要靠今天的付出做鋪墊。所以今天苦一點(diǎn)累一點(diǎn)沒有關(guān)系，因?yàn)槲覀儾幌朊悦院^一生。*今天的我是過去的我的積累，明天的我取決于今天我的付出。今天苦一點(diǎn)累一點(diǎn)沒有關(guān)系，怕的就是苦一輩子！

*頂尖銷售員的十大準(zhǔn)則：

1、肯定自己。銷售最重要的組成要素是自己。所以要接受自己，肯定自己，喜歡自己。如果自己都嫌棄自己，卻指望客戶喜歡你，那實(shí)在太難為人了。推銷大王馮兩努說：“推銷員成功的秘密武器是，以最大的愛心去喜歡自己。”我喜歡你們，相信你們，你們自己呢？

*今天出門，你有沒有給自己定今天的目標(biāo)？你知道不知道自己在晨會(huì)后要做什么？如果這些都不知道，那么說明你的準(zhǔn)備工作有問題了。有問題不可怕，知道有問題還不去解決，那就無可救藥了，想出業(yè)績那是癡人夢(mèng)想，沒有做好準(zhǔn)備就是準(zhǔn)備失敗！

*頂尖銷售員準(zhǔn)則：

3、堅(jiān)持不懈。被顧客拒絕一次，10個(gè)銷售有5個(gè)會(huì)就此打住：被拒絕第2次，5個(gè)中又少2個(gè)；再拒絕第3次，就只剩下一人會(huì)做第四次努力了，這時(shí)他已經(jīng)沒有了競爭對(duì)手。成功是一個(gè)階段，暫時(shí)的失敗只是到達(dá)長過程中出現(xiàn)的不正確方式，因?yàn)闀簳r(shí)的失敗讓我們不斷成長改善，一次次的從頭開始，便有了最后的好結(jié)果！

*頂尖銷售員準(zhǔn)則：

2、養(yǎng)成良好的習(xí)慣，有人習(xí)慣每天至少打50個(gè)業(yè)務(wù)電話，也有人每天打不到3個(gè)；有人將下班的時(shí)間定為晚上9點(diǎn)，也有人5點(diǎn)半就想著回家；有人每天晚上都安排好明天的日程，有人永遠(yuǎn)不知道早上該做些什么。人們?cè)诓恢挥X中養(yǎng)成習(xí)慣，不知不覺中造就或阻礙自己，這就是習(xí)慣的力量。我們需要良好的習(xí)慣。*過去不等于未來，沒有失敗只是暫時(shí)停止成功。每一天起床都要給自己的今天設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，并下定決心去實(shí)現(xiàn)它！心里默默的告訴自己，我可以！以最飽滿的精神狀態(tài)投入 一直對(duì)成功深信不疑，一直堅(jiān)信付出會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)。問題是：要做出來看！

回想亮劍騎兵連的最后沖鋒，放不下個(gè)體利益，沒有團(tuán)隊(duì)的成功！天氣降溫，就用熱情來溫暖自己！

*保持激情與狀態(tài)，路途雖然坎坷，“錢”途卻無限光明！

*學(xué)為中，用為上，行為高！學(xué)習(xí)是為了使用，使用中要行動(dòng)，知識(shí)才會(huì)發(fā)揮得淋漓盡致。

生命不息奮斗不止。走出去說出來，把錢收回來！每一天為明天！*還記得自己的目標(biāo)嗎？你為了目標(biāo)真的全力以赴了嗎？還是不斷的計(jì)劃著明天幻想著明天要怎么樣？也許到了明天你還會(huì)不斷的去計(jì)劃明天來安慰自己。明天是否讓你焦躁不安？所以你對(duì)自己說：真的好累！讓明天見鬼去吧！成功從今天開始，從現(xiàn)在開始！

*客戶面前堅(jiān)持三分鐘，再堅(jiān)持三分鐘，拿出一定要的決心！堅(jiān)信自己可以做到！只有高漲的情緒才能感染客戶，在感染客戶之前先感染自己！

*人的一生會(huì)經(jīng)歷很多抉擇，也許每一次的抉擇都會(huì)痛苦和猶豫。我們知道并沒有任何一件事可以讓我們輕松獲得就可以享受愉快。也許我們有100個(gè)理由會(huì)選擇放棄，但是有一個(gè)理由值得我們?nèi)?jiān)持，那就是：莫忘初衷，永遠(yuǎn)記得自己當(dāng)時(shí)的夢(mèng)想！

*理由少一點(diǎn)，肚量大一點(diǎn)，嘴巴甜一點(diǎn)，脾氣小一點(diǎn)，行動(dòng)快一點(diǎn)，效率高一點(diǎn)，微笑露一點(diǎn)，腦筋活一點(diǎn)。.如果是魚，就不要迷戀天空，如果是鳥，就不要迷戀海洋。*縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。*雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

*星光依舊燦爛，激情仍然燃燒。因?yàn)橛袎?mèng)想，所以我存在。你在你的領(lǐng)域里不惜青春，我在我的道路上不知疲倦。

*人生的成功，不在于拿到一幅好牌，而是怎樣將壞牌打好.*有時(shí)，委屈自己一次就會(huì)寬容他人一世。*當(dāng)心靈趨于平靜，精神便得永恒。

*堅(jiān)強(qiáng)點(diǎn)，沒有走不過去的路，走過去便一馬平川！

*人在旅途，難免會(huì)遇到荊棘和坎坷，但風(fēng)雨過后，一定會(huì)有美麗的彩虹。當(dāng)你說出了你想說的，做了你想做的之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，天是那么藍(lán)，自己是那么可愛。不是因?yàn)槟愕玫搅四阆氲玫降模且驗(yàn)槟闶窃跒樽约憾钪弥敲坏檬切摇?/p>

第四篇：如何激勵(lì)銷售人員

案例］：

某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的銷售計(jì)劃。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都會(huì)受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時(shí)給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。同時(shí)，為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對(duì)方地盤。

剛開始時(shí)，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。特邀嘉賓：

雅客食品廣州區(qū)域經(jīng)理：史強(qiáng)

杭州三腦智勝企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理：尚陽

“唯量論”的弊端

贏周刊：很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵(lì)政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對(duì)新老員工積極性的調(diào)動(dòng)，對(duì)新舊產(chǎn)品的市場推廣等。

史強(qiáng)：雖然單一的銷量激勵(lì)弊端重重，但無可否認(rèn)，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績的最主要的指標(biāo)，銷售政策的制定不當(dāng)固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多時(shí)候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。

比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產(chǎn)上借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時(shí)根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴(yán)格的身份識(shí)別系統(tǒng)有利于對(duì)竄貨等進(jìn)行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會(huì)緊步跟入并施以嚴(yán)厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責(zé)任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負(fù)責(zé)該片區(qū)的銷售人員。

尚陽：案例中的業(yè)務(wù)員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。

一個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，而績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對(duì)績效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。

“過程考核”核什么？

贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業(yè)績考核中實(shí)行單一的銷量與業(yè)績掛鉤，那么我們?cè)诳己酥谐虽N量之外，還應(yīng)主要注意哪些考核內(nèi)容呢？

史強(qiáng)：我們對(duì)銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對(duì)銷售人員對(duì)公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評(píng)估外，還會(huì)換個(gè)角度根據(jù)第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對(duì)銷售人員的評(píng)價(jià)，根據(jù)該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合考評(píng)，爭取能全面的公平的反映一個(gè)銷售人員實(shí)際的素質(zhì)。尚陽：我認(rèn)為應(yīng)該把握三個(gè)結(jié)合：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評(píng)估與綜合評(píng)估相結(jié)合；事先評(píng)估與事后評(píng)估相結(jié)合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執(zhí)行力的考核；而綜合考評(píng)則包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合；最后我需要強(qiáng)調(diào)的是，事后評(píng)估調(diào)整其實(shí)也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，考核時(shí)也應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“一對(duì)一”激勵(lì)

贏周刊：銷售人員的激勵(lì)是應(yīng)注重過程激勵(lì)而不應(yīng)是結(jié)果激勵(lì)，但過程激勵(lì)無論如何最后都會(huì)以一定的結(jié)果來體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應(yīng)該通過具體的激勵(lì)對(duì)象來定結(jié)果，如喜歡競爭的員工就對(duì)他實(shí)行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。

尚陽：事實(shí)上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細(xì)的考核指標(biāo)設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會(huì)意識(shí)在績效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如增長獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。

史強(qiáng)：雅客在針對(duì)銷售人員的業(yè)績考核上也力求做到一對(duì)一的個(gè)性化定制，但也許并沒

有你說的那么細(xì)致。在雅客，業(yè)務(wù)人員做的好，物質(zhì)上的激勵(lì)是最顯著的，我想這也是任何一個(gè)企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的努力程度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)，會(huì)考慮將一些表現(xiàn)突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會(huì)更多的傾向于對(duì)我們的銷售人員進(jìn)行有效率的培訓(xùn)，根據(jù)管理層級(jí)的不同，我們的培訓(xùn)的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。

贏周刊：在制定銷量目標(biāo)時(shí)，銷量指標(biāo)的制定應(yīng)該是非常靈活的，這種靈活性會(huì)因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報(bào)大小、周期；也會(huì)因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對(duì)一的，您的心得是怎樣的呢？

史強(qiáng)：的確，銷售政策的靈活制定會(huì)因區(qū)域市場的成熟程度的不同而不同，會(huì)因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場會(huì)根據(jù)總部給每個(gè)區(qū)域分配的銷量指標(biāo)作參考來進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域內(nèi)各片區(qū)業(yè)務(wù)員的銷量指標(biāo)，同時(shí)，在銷量的分配上會(huì)根據(jù)該業(yè)務(wù)員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場的發(fā)展?jié)摿Γ黉N力度，競爭者的力量增減的預(yù)測(cè)，在其原有的銷量基礎(chǔ)上框定一個(gè)具體的增量指標(biāo)，以求達(dá)至“一對(duì)一”的充分發(fā)揮每個(gè)銷售人員最大潛力的銷售促進(jìn)的效果。

“3 ：7”績效考核

贏周刊：在明確了考核內(nèi)容和原則后，具體的考核辦法應(yīng)該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對(duì)哪些指標(biāo)應(yīng)該多打分，哪些少些？應(yīng)如何把握呢？

史強(qiáng)：是不是采用積分制，每個(gè)企業(yè)會(huì)有它自己的一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，至于在哪些指標(biāo)上應(yīng)多打分，哪些少些，我認(rèn)為還是因銷售目標(biāo)的不同，在具體制定時(shí)也應(yīng)有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標(biāo)，但有時(shí)也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨期，這一階段我會(huì)以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點(diǎn)的拓展為主要的衡量指標(biāo)，具體的在權(quán)數(shù)表現(xiàn)上，我會(huì)將“布點(diǎn)”設(shè)定為60權(quán)數(shù)，相應(yīng)的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)甚或深度分銷期后，銷量的考核就會(huì)適當(dāng)?shù)纳险{(diào)，其指標(biāo)的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會(huì)相應(yīng)的增加。尚陽：根據(jù)我多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評(píng)估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評(píng)估是30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。績效考核的結(jié)果一般是通過獎(jiǎng)金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。

人走業(yè)務(wù)走

贏周刊：很多的客戶資源都是業(yè)務(wù)員開拓的，在業(yè)務(wù)員跳槽后，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人去樓空的“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象，您是怎樣防治這種現(xiàn)象的呢？您能為案例中的企業(yè)提些建議嗎？史強(qiáng)：事實(shí)上，在超級(jí)終端普及化的今天，“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象已經(jīng)很少見了，應(yīng)該說基本上已經(jīng)杜絕，因?yàn)楝F(xiàn)今的K/A店、商超等現(xiàn)代終端，在采購一塊，已經(jīng)相當(dāng)?shù)囊?guī)范化了，他們更多的是看重產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)或品牌的影響力，客情關(guān)系對(duì)采購的影響力已經(jīng)極度淡化了，這種現(xiàn)象可能在一些傳統(tǒng)分銷渠道中還存在，不過我想不會(huì)很多，現(xiàn)在是一個(gè)商業(yè)理性的社會(huì)，你的產(chǎn)品如果真的有很強(qiáng)的競爭力，經(jīng)銷商就不可能不要你的產(chǎn)品，他不會(huì)因?yàn)樗^的人情而放棄了大好的賺錢機(jī)會(huì)。

對(duì)于案例中的企業(yè)，我想主要在三個(gè)方面進(jìn)行改善。首先，他應(yīng)該在銷售區(qū)劃上進(jìn)行合理嚴(yán)格的劃分；其次，他應(yīng)該在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭進(jìn)行竄貨防治，在產(chǎn)品包裝上加以識(shí)別，同時(shí)與經(jīng)銷商的合同應(yīng)明確的規(guī)定彼此的責(zé)任明細(xì)，施以嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲，并進(jìn)行連帶責(zé)任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵(lì)上變單一的銷量激勵(lì)為過程激勵(lì)，規(guī)范銷售人員的銷售行為。尚陽：如果企業(yè)的整個(gè)銷售過程都是制度化、程序化的，業(yè)務(wù)員的操作就基本上是透明的，出現(xiàn)“人走業(yè)務(wù)走”的幾率太小。至于對(duì)案例中的企業(yè)的建議，我的解決辦法是：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評(píng)估與綜合評(píng)估相結(jié)合；事先評(píng)估與事后評(píng)估相結(jié)合。用綜合評(píng)估的經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合對(duì)其獎(jiǎng)酬做出綜合的公正評(píng)估。

第五篇：銷售激勵(lì)制度

銷售激勵(lì)制度

一、目的

為了促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，激發(fā)一線銷售員工的工作熱情，增加銷售人員工作的主動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)公司的銷售目

標(biāo)，特制定本制度。

二、適用范圍

超市各課、百貨各品牌

三、激勵(lì)原則

公平公正原則：銷售數(shù)據(jù)由信息部經(jīng)理、超市店長或百貨部長共同簽字生效。

四、獎(jiǎng)金分配

第一年銷售金額環(huán)比，銷售金額上升8%的課別或品牌給予1000元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)

第一年銷售金額環(huán)比，銷售金額上升5%的課別或品牌給予800元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)

第一年銷售金額環(huán)比，銷售金額上升3%的課別或品牌給予500元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)

營業(yè)第二年開始銷售金額按同比上升比率計(jì)算

五、獎(jiǎng)金發(fā)放

每月15日發(fā)放上月獎(jiǎng)金，以現(xiàn)金形式發(fā)放

六、崗位調(diào)整

1、新進(jìn)人員：

基本工資/本月應(yīng)出勤天數(shù)*實(shí)際出勤天數(shù)+獎(jiǎng)金份額*90%

2、離職員工：

基本工資/本月應(yīng)出勤天數(shù)*實(shí)際出勤天數(shù)+獎(jiǎng)金份額*90%

3、試用轉(zhuǎn)正：試用期不享受獎(jiǎng)金分配

4、崗位異動(dòng)：根據(jù)人力資源部公布的崗位變動(dòng)日期，享受變動(dòng)后薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源部 2015年8月18日