第一篇：企業(yè)管理者您該如何有效授權(quán)[最終版]

企業(yè)管理者您該如何有效授權(quán)

有效授權(quán)給企業(yè)帶來的好處是眾所周知的，但并非所有的企業(yè)管理者都能做到有效授權(quán)。據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)對近50位各種類型企業(yè)的中高層管理者的調(diào)查表明，所有受訪者都認(rèn)為：在工作中懂得授權(quán)很重要，但對自己的授權(quán)管理感到“滿意”或“比較滿意”的不到20%，其余的均為“不太滿意”或“很不滿意”，以上數(shù)字給企業(yè)管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進(jìn)行有效授權(quán)?

★確定授權(quán)的對象和授權(quán)的方法

在準(zhǔn)備授權(quán)時，我們首先要確定給什么樣的人授權(quán)，應(yīng)當(dāng)采取什么樣的方法授權(quán)，授權(quán)的范圍又是什么。通過分析，我們一般可以將企業(yè)的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進(jìn)行委派工作任務(wù)和授權(quán)時，我們應(yīng)當(dāng)采取不同的授權(quán)方法。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權(quán)的方法、權(quán)限大小、內(nèi)容等。同時要求被授權(quán)的員工敢于付出、敢于承擔(dān)責(zé)任，且應(yīng)具有積極熱情的態(tài)度和真才實學(xué)。

★ 確定目標(biāo)是有效授權(quán)的靈魂

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標(biāo)——一個奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式，第一種：“小張，你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。”第二種：“小李，你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品在C地區(qū)的推廣，公司希望達(dá)到40%的市場占有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。”結(jié)果怎么樣?小張被授權(quán)后，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢?他接受的是明確的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，此項任務(wù)立即引起了他的興趣，小李主動調(diào)動自己的潛在能力，積極向目標(biāo)奮進(jìn)，授權(quán)的成效也浮出水面，業(yè)績很好。

當(dāng)一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風(fēng)向都是錯誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時，我們一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對授權(quán)目標(biāo)有個明確的、具體的認(rèn)識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

★不得重復(fù)授權(quán)

授權(quán)必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復(fù)授權(quán)。現(xiàn)實工作中卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，上午，張經(jīng)理對小李說：“請你今天做一個市場調(diào)查，統(tǒng)計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍!”下午，見到小王后張經(jīng)理卻又把同樣的任務(wù)交給了小王。結(jié)果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認(rèn)為張經(jīng)理在無事生非，在制造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。

企業(yè)管理者在授權(quán)時出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領(lǐng)導(dǎo)語意不確的情況下，都以為這是領(lǐng)導(dǎo)交給自己的任務(wù)而開始工作。這樣就會出現(xiàn)雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團(tuán)結(jié)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時一定要清楚明白，千萬不要出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)的現(xiàn)象。

★ 授權(quán)要信任下屬

“用人不疑，疑人不用”，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你將某一項任務(wù)交給你的下屬去辦，那么你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權(quán)的精髓和支柱。在信任中授權(quán)對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。

不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進(jìn)而感到自己被輕視或拋棄，從而產(chǎn)生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔(dān)心他開不好車，擔(dān)心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權(quán)，不讓他上路開車，這樣他怎么能開好車呢?

經(jīng)營之神松下幸之助說：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現(xiàn)這一切靠的就是信任。”所以，當(dāng)企業(yè)管理者給下級授權(quán)時應(yīng)當(dāng)充分信任下級員工能擔(dān)當(dāng)此任。

★授權(quán)是要將責(zé)任和權(quán)力一起交給下屬

授權(quán)有個誤區(qū)，就是在授權(quán)時只給下屬相應(yīng)的責(zé)任而沒有給下屬充分的權(quán)力，這種授責(zé)不授權(quán)的做法是大錯而特錯的。例如供應(yīng)部經(jīng)理讓采購員去采購一批紙張，但相關(guān)的價格范圍決定權(quán)、供應(yīng)商的選擇權(quán)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)界定權(quán)誰負(fù)責(zé)都沒眼他說清楚，然后采購員做什么，事事都需向供應(yīng)部經(jīng)理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔(dān)責(zé)任。這種授權(quán)方式不叫授權(quán)，而叫推卸責(zé)任。

下屬履行其職責(zé)，必須要有相應(yīng)的權(quán)力。只有責(zé)任而沒有權(quán)力，則不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責(zé)范圍內(nèi)的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權(quán)力而沒有責(zé)任，又可能會使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，這最終會增加企業(yè)管理者的過程控制難度。

★進(jìn)行反饋與控制

作為企業(yè)管理者，在授權(quán)的過程中，為保證下屬能及時完成任務(wù)，管理者必須對被授權(quán)者的工作不斷進(jìn)行檢查，掌握工作進(jìn)展信息，或要求被授權(quán)者及時反饋工作進(jìn)展情況，對偏離目標(biāo)的行為要及時進(jìn)行引

導(dǎo)和糾正。同時管理者必須及時進(jìn)行調(diào)控：當(dāng)被授權(quán)者由于主觀不努力，沒有很好地完成工作任務(wù)，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權(quán)，嚴(yán)重違法亂紀(jì)者，要及時收回權(quán)力，并予以嚴(yán)厲懲處；對由于客觀原因造成工作無法按時進(jìn)展的，必須進(jìn)行適當(dāng)協(xié)助。諸葛亮分配關(guān)云長守荊州，最后關(guān)云長大意失荊州，這都是由于諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關(guān)云長的工作開展情況了解不夠，進(jìn)而失去了必要的調(diào)控造成的。

授權(quán)不是不加監(jiān)控的授權(quán)，在授權(quán)的同時應(yīng)附以有效的控制措施，這樣才能使授權(quán)發(fā)揮更好的作用。

授權(quán)就像踢足球一樣，教練必須根據(jù)每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責(zé)，在比賽過程中教練又要根據(jù)球員的場上表現(xiàn)及時地?fù)Q人、換位。同時又要提醒場上隊員應(yīng)注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業(yè)管理者才能很好的做好授權(quán)管理工作，被授權(quán)者才能有優(yōu)異的工作績效。

第二篇：企業(yè)管理者該提高哪些知識和能力

我國企業(yè)管理者應(yīng)提高哪些方面的知識和能力 我國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時間，尤其在改革開放后的２０年，我國企業(yè)管理模式也隨之發(fā)生了很大的變化，許多優(yōu)秀的國有企業(yè)、集體企業(yè)和私營企業(yè)逐步形成了自己的行之有效的管理風(fēng)格,而我覺得我國企業(yè)管理者還應(yīng)提高以下方面的知識和能力：

1．決策能力

是管理者的最重要能力，管理者水平的高低，實質(zhì)上就是其決策水平高低的反映。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、美國管理學(xué)家西蒙有句名言：“管理就是決策。”這既說明了決策在管理中的地位，也說明了作出決策的人——高中層管理者的最重要能力。正確的決策會使企業(yè)發(fā)展朝氣逢勃，蒸蒸日上；反之，錯誤的決策會導(dǎo)致企業(yè)陷于被動甚至破產(chǎn)的窘境。正確的決策要求管理者能在科學(xué)預(yù)測基礎(chǔ)上獲得大量的信息，明確決策目標(biāo)，尊重科學(xué)化、民主化決策原則，提出各種可行方案，按照決策標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)方法選擇切實可行的決策方案，將其付諸實施，并且動態(tài)地對決策方案進(jìn)行反饋控制。管理者要提高決策能力，必須注意：決策思想正確、決策程序科學(xué)、決策方法定量、決策標(biāo)準(zhǔn)恰當(dāng)。

2．創(chuàng)新能力

從某種意義上講，現(xiàn)代管理本質(zhì)上是一種創(chuàng)新活動，在激烈的競爭環(huán)境中，哪個企業(yè)能不斷推陳出新，哪個企業(yè)就能領(lǐng)導(dǎo)潮流，獲得競爭優(yōu)勢，就能使企業(yè)保持活力。創(chuàng)新即開拓，創(chuàng)新即進(jìn)取，創(chuàng)新要求管理者不斷接受新信息，學(xué)習(xí)新知識，掌握新技術(shù)，常出新點子。創(chuàng)新的關(guān)鍵是管理者的創(chuàng)造性思維，既能從縱向上在繼承前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上得出新體會，還能從橫向上探索別人未曾涉足的角度提出新見解，也能從逆向上敢于一反常規(guī)大膽否定過去的結(jié)論，作出解釋。創(chuàng)新是一種很艱苦的工作，為此，管理者應(yīng)具有堅定的意志，堅強(qiáng)的決心，頑強(qiáng)的毅力和扎實勤奮的努力，當(dāng)然，創(chuàng)新中至關(guān)重要的當(dāng)屬勇氣和魄力，所以，創(chuàng)新=魄力+智慧。

3．協(xié)調(diào)能力

現(xiàn)代企業(yè)處在一個復(fù)雜多變的環(huán)境之中，它必須和環(huán)境保持動態(tài)適應(yīng)，同時，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部又是一個多層次、多方面、多部門、多工種相融匯的組織，為了實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，內(nèi)部還須相互協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)即均衡，而均衡是事物發(fā)展的基本條件。作為管理者，義不容辭地處在協(xié)調(diào)的位置上。協(xié)調(diào)是一種“軟”科學(xué)，管理者尤其高層管理者，他可能未必是某個專業(yè)的“硬”專家。換句話說，他甚至可能是“外行”，但他必須是“職業(yè)軟專家”，是精通協(xié)調(diào)藝術(shù)的協(xié)調(diào)大師，他能夠把環(huán)境中的各方面關(guān)系理順，為企業(yè)謀得良好的發(fā)展氛圍，他能夠把內(nèi)部各方面關(guān)系理順，使企業(yè)各項工作井然有序，使各類人員心情舒暢，使企業(yè)具有極強(qiáng)的凝聚力。

4．統(tǒng)御能力

統(tǒng)御即統(tǒng)帥駕馭，高層管理者處在這個位置上，他要率領(lǐng)企業(yè)的千軍萬馬參與競爭，就還須有杰出的統(tǒng)帥能力。《孫子兵法》上講，為將者須具備“智、信、仁、勇、嚴(yán)”五種品德，智就是要頭腦聰穎，判斷力強(qiáng)；信就是言而有信，“軍中無戲言”；仁就是對部下愛護(hù)、仁慈，“四海之內(nèi)皆兄弟”；勇就是要勇敢，身先士卒，以身作則；嚴(yán)就是對己對人嚴(yán)格要求，有令必行，有禁必止。這些論述及至今日，對管理者提高統(tǒng)御能力亦有現(xiàn)實意義。現(xiàn)代管理者在汲取古圣教誨的同時，還應(yīng)注意：一要擁有權(quán)力，這是統(tǒng)御的基礎(chǔ)，沒有權(quán)力，或沒有實權(quán)，就無從談起統(tǒng)御，但有了實權(quán)則要用好權(quán)力，既防止濫用權(quán)力，又要防止專斷用權(quán)，要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；二要具有權(quán)威，權(quán)威來自權(quán)力本身、來自管理者本人，更來自屬下的服從，所以，管理者準(zhǔn)確理解自己權(quán)力的涵義，要端正自己的品行，在各方面給屬下做出榜樣，同時要和屬下保持融洽的關(guān)系，使他們心悅誠服地接受統(tǒng)御。

5.規(guī)劃與統(tǒng)整能力

管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費

6．用人能力

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是一種“人才的競爭”，“得人才者得天下”，這就對管理者的用人能力提出了很迫切的要求。提高用人能力要有嶄新的人才觀念，即一要按德才兼?zhèn)湓瓌t選人，有德無才不能用，有才缺德更不能用；二是用人所長，不求全責(zé)備，使人盡其才，才盡其用；三是搞五湖四海，不拉幫結(jié)派，要任人惟賢，不要任人惟親；四要引入競爭機(jī)制，使企業(yè)各種職務(wù)，各個崗位都實行公開競爭，擇優(yōu)選用，做到能者上，庸者下；五要動態(tài)調(diào)整，建立合理的能級序列，使每個人的能量和相應(yīng)的能級對應(yīng)，能量增大者適時提拔到相應(yīng)能級，使人的潛能得到最大發(fā)掘；六要進(jìn)行人才組合，把不同專長、不同風(fēng)格、不同性格的人才恰當(dāng)?shù)亟M合在一起，發(fā)揮人才的群體優(yōu)勢。

7．社交能力

現(xiàn)代管理者的工作是與人打交道的工作，他要處理各方面的關(guān)系，要和各種各樣的人交往，因此，還須具有良好的社交能力。在這方面，管理者應(yīng)該具有外交官的風(fēng)度，儀表儀容要講究，禮貌禮節(jié)要精通，待人接物要老練。要提高社交能力，一要懂得心理學(xué)，掌握人的心理活動規(guī)律，把握“需要——動機(jī)——行為”發(fā)展階段，刺激需要、誘導(dǎo)動機(jī)、調(diào)動行為。二是懂得文化學(xué)，對不同環(huán)境、不同地區(qū)、不同文化的人，采取合適的交往方式。三要懂得禮儀學(xué)，熟練使用各種禮儀技巧，做到待人接物不卑不亢，落落大方，禮節(jié)得體.8．溝通能力

為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。其中溝通能力可以從下面幾方面提高：

（1）．表達(dá)能力

一個善于表達(dá)的管理者能把群情鼓動起來。機(jī)智幽默、生動風(fēng)趣的談吐能使管理者的魅力大增。要提高語言表達(dá)能力，一要博學(xué)多才、博聞強(qiáng)記，能在恰當(dāng)?shù)臅r候說出最精彩的語言，這是一種硬功夫，必須勤學(xué)苦練，要有“語不驚人死不休”的精神；二要有幽默感，幽默能給人愉悅，特別是在比較緊張的情況下，幽默可使人擺脫窘境，緩和氣氛；三是注意表達(dá)的語氣、速度、音量、場合和韻律，使語言表達(dá)具有高度藝術(shù)性，讓人感到不是在聽說教，而是在欣賞藝術(shù)，讓人感到“聽君一席語，勝讀十年書”。

（2）.幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當(dāng)然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產(chǎn)生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產(chǎn)生很不好的影響

(3).傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：

1、讓別人感覺你很謙虛；

2、你會了解更多的事情。每個人都認(rèn)為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達(dá)自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當(dāng)他人停止談話前，決不開口。

（4）.控制情緒的能力

一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔(dān)心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。當(dāng)管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進(jìn)行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。

9．激勵的能力

優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強(qiáng)工作成功的信心。

第三篇：淺論現(xiàn)代企業(yè)管理者的有效溝通

淺論現(xiàn)代企業(yè)管理者的有效溝通

摘要：對企業(yè)來說，企業(yè)管理工作能否達(dá)到滿意的效果關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的溝通，作為管理者，掌握必要的溝通技巧能夠為企業(yè)創(chuàng)造良好的工作氛圍，有效的溝通能夠使上下級之間迅速準(zhǔn)確的了解必要的信息，激勵企業(yè)所有工作人員同心協(xié)力為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)努力。 關(guān)鍵詞：有效溝通；溝通的作用；溝通的技巧

一、有效溝通的特征

（1）準(zhǔn)確清晰。溝通是信息互通的過程，在這個過程中，信息的準(zhǔn)確度和清晰度直接影響溝通的效果。所有的工作人員都希望接受準(zhǔn)確又簡單的指示，一旦信息傳遞失真或者信息過于瑣碎，員工不能及時準(zhǔn)確的從中了解工作任務(wù)和工作要求，那么這樣的溝通也就成了無效溝通，也會因此影響到員工的工作效率。

（2）雙向、多層面溝通。似乎大部分的企業(yè)管理者都會遇到這樣的問題：每一次跟下屬員工溝通都需要浪費一定的精力，不厭其煩的向下屬發(fā)布命令，可結(jié)果仍是效率不高，這到底是為何？在這種情況下，往往是因為管理者忽略了下屬對信息或工作任務(wù)的意見和反饋，這種單向的溝通模式不僅不利于企業(yè)上下級的溝通，也嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性。有效的溝通應(yīng)該是雙向的、多層面的，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部提倡上下級之間、各部門之間互相溝通，讓每個員工對企業(yè)的管理擁有發(fā)言權(quán)，這能夠使員工感受到管理層對員工的重視，進(jìn)而有利于上下級、同級之間的理解和交流，為企業(yè)的良好發(fā)展掃清了信息溝通的障礙。

（3）高效的溝通。溝通是處理管理過程中出現(xiàn)的各種矛盾的重要工具，如果溝通效率過低就無法及時合理的對內(nèi)部矛盾進(jìn)行處理。提高溝通的效率關(guān)鍵在于明確管理中的主要矛盾，也就是需要抓住溝通的方向和目標(biāo)，對癥下藥才能避免溝通的盲目性和低效；提高溝通效率還可以通過開放式的溝通來實現(xiàn)，所謂開放式的溝通即是指沒有固定模式的溝通，溝通既可以是從上到下的，也可以是從下到上的。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，管理過程運用網(wǎng)絡(luò)手段的企業(yè)越來越多，管理層可以通過網(wǎng)絡(luò)向所有員工發(fā)布企業(yè)的最新政策，還可以就企業(yè)管理中存在的問題同員工在網(wǎng)上進(jìn)行交流，在網(wǎng)絡(luò)高速運轉(zhuǎn)的情節(jié)下就能提高溝通的效率，節(jié)省了需要溝通來解決問題需要的時間，溝通的作用也能得到淋漓盡致的發(fā)揮。溝通的作用

（1）溝通的目的決定了溝通的首要作用——信息的傳遞和管理過程中矛盾的解決。企業(yè)的經(jīng)營過程需要多種多樣的媒介和載體，而溝通正是信息傳遞和解決矛盾所需要的最主要的媒介之一。

（2）溝通能夠讓企業(yè)員工明確工作任務(wù)和目標(biāo)。德魯克給管理下過這樣的定義：管理就是確定組織的宗旨與使命，并激勵員工去實現(xiàn)它。這里可以看出要想完成企業(yè)的目標(biāo)首先就是讓員工了解企業(yè)的使命和目標(biāo)，使員工對企業(yè)的宗旨的認(rèn)識和管理者的認(rèn)識相一致，這就需要有效的溝通來充當(dāng)上下級之間信息互通的橋梁。

（3）激勵員工間、部門間緊密合作。這一點從德魯克給管理下的定義中不難看出，作為一個整體的企業(yè)組織，組織中各部門間、員工之間的融洽程度在很大程度上影響了整個企業(yè)的經(jīng)營狀況。怎樣讓部門間、員工之間相互交流緊密合作是企業(yè)管理層需要進(jìn)行溝通管理的問題之一，解決這樣的問題的一個有效的途徑就是給所有的員工指定較明確的工作目標(biāo)，把企業(yè)的總體目標(biāo)層層分解，具體分配到每個員工，使員工的目標(biāo)同本企業(yè)本部門的目標(biāo)緊密相連，讓員工意識到自己將要完成的工作對企業(yè)的整體目標(biāo)來說是不可或缺的一部分，員工能夠在這樣的過程中體會到自己的價值，這樣就能激勵員工為實現(xiàn)自己的價值和企業(yè)的目標(biāo)而相互合作努力工作。

（4）溝通可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。一個講團(tuán)結(jié)有凝聚力的團(tuán)隊才是有生命力的團(tuán)隊，作為企業(yè)，內(nèi)部員工之間的凝聚力是其運轉(zhuǎn)過程中不可或缺的重要資源。凝聚力強(qiáng)的公司能夠讓員工樂意為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)，也容易為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才。那么，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力應(yīng)該從那幾方面入手呢？第一，鼓勵員工之間相互交流和溝通。員工之間在工作過程中由于意見相左或由領(lǐng)導(dǎo)者管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)生矛盾的情況時有發(fā)生，對待這樣的問題最有效的方法就是鼓勵員工主動的進(jìn)行交流，抱著對事不對人的原則來溝通工作上的矛盾，這樣就有利于員工之間的相互理解相互團(tuán)結(jié)。第二，可以采取群策群力的決策模式。公司在決策時最大程度的聽取員工的不同意見，鼓勵員工暢所欲言，對企業(yè)的管理及發(fā)展上存在的問題，甚至管理者的缺點都可以提出建議，讓員工切實感受到企業(yè)主人翁應(yīng)有的責(zé)任和權(quán)利，激發(fā)員工愛廠如愛家的思想，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。溝通的技巧

現(xiàn)代的企業(yè)管理者要使管理工作富有成效，激發(fā)員工的工作熱情，離不開溝通這條途徑。如何利用各種溝通方式和溝通技巧，盡可能的與員工進(jìn)行細(xì)致的交流，已成為企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要課題。為使與員工的溝通達(dá)到最優(yōu)的效果，管理者需要掌握一些溝通的技巧。

（1）明確溝通的重要性，正確對待溝通。

管理人員首先要充分認(rèn)識到溝通的重要性，深刻體會溝通對管理活動的作用，不應(yīng)該只注重領(lǐng)導(dǎo)者其他的職能，這樣有利于管理者在解決矛盾時有更多的手段，使管理者在使用溝通解決問題時不會手足無措。

（2）溝通必須目的明確、思路清晰。

有效的溝通應(yīng)該是有的放矢的，溝通最好是先征求對方的意見，使溝通的雙方都清楚需要溝通的內(nèi)容。在溝通的過程中盡量保持思路清晰，不向?qū)Ψ教峁┠＠鈨煽傻男畔ⅲ⑶‘?dāng)?shù)倪\用談話方式和說話語氣，力求措辭清晰、明確，還要注意些感情上的微小差別。比如安排工作時，就應(yīng)該對該項工作的工作要求、工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的介紹，這樣才能讓員工真正了解這次溝通的意圖。

（3）相互尊重、贏得信任。

溝通的效果不僅取決于溝通的內(nèi)容，還受溝通雙方的人際關(guān)系影響。尊重員工的管理者能夠得到員工的信任，能夠讓員工說出自己的想法，一旦管理者得不到員工的信任那么雙方的溝通就會大打折扣。因此，在溝通過程中管理者必須把員工放到與自己平等的位置上，設(shè)身處地的為員工著想，像尊重自己一樣尊重員工，這不僅能夠得到員工的尊重，還會激發(fā)出員工與管理者同甘共苦的熱情，有利于雙方有效溝通的實現(xiàn)。

（4）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)。

溝通要講究“聽”的藝術(shù)，通過積極的傾聽可以了解談話者的真正意圖，可以獲取對方想要傳遞的信息。耐心的傾聽能夠激發(fā)對方的傾訴欲，有利于從對方的談話中找出說服對方的關(guān)鍵，增加溝通的有效性。善于傾聽的管理者要在談話中表現(xiàn)出對對方的談話內(nèi)容感興趣，要全神貫注而不能從事與談話內(nèi)容無關(guān)的活動，比如說看報、看時間、思想不集中等，這樣容易讓對方認(rèn)為你對他的談話內(nèi)容不關(guān)心，從而打擊了對方溝通的積極性；談話時盡量不要打斷對方，不要過快的做出判斷，草率的給出結(jié)論，這不但能體現(xiàn)你對談話者的尊重，也可以給對方留下穩(wěn)重含蓄的印象，在提高對你的信任度的同時也提高了溝通的效率。

（5）學(xué)會從員工的不滿開始溝通。

員工對企業(yè)的不滿恰恰說明了員工開始關(guān)心企業(yè)的管理，同時也說明了企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)存在著諸多的問題。

作為企業(yè)的管理者如何對待并處理員工的不滿是企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵，正確的做法是樂于接受員工的抱怨，員工的抱怨和不滿無非是一種發(fā)泄，發(fā)泄需要聽眾，而這些聽眾恰恰是員工最信任的人，樂于接受員工的抱怨就是樂于接受員工的信任，在員工信任管理者的前提下，雙方的溝通也變的簡單了。

（6）尊重下屬的不同意見。

有很多管理者對敢于提出意見尤其是提出與自己相反意見的員工心存不滿，這樣就給下屬一種領(lǐng)導(dǎo)者是獨裁者，是小雞肚腸的感覺，使下屬不敢提出建議，久而久之就不再關(guān)心企業(yè)的問題。然而，要成為一個合格的管理者就必須擯棄這種思維模式，學(xué)會包容下屬的意見，無論意見是否正確，管理者都應(yīng)當(dāng)鼓勵員工的勇氣和對企業(yè)的責(zé)任感。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人們不但需要滿足生理、安全上的需要，還需要自我價值的實現(xiàn)，管理者廣開言路，傾聽和接受員工的意見能夠讓員工感受到企業(yè)對自己貢獻(xiàn)的認(rèn)可，員工能從中找到滿足感和自豪感，這樣就有利于激發(fā)員工的積極性。所以，管理者在決策以前應(yīng)該讓員工充分討論發(fā)表意見，取得盡可能多的員工的共識，進(jìn)而減少實施時的阻力，提高工作效率。

（7）掌握說話的技巧。

德魯克說：“一個基本的技能，就是以書面或口頭的形式組織和表達(dá)思想，你的成功依賴于你通過口頭或書面文字對別人的影響程度，這種將自己的思想表達(dá)清楚的能力可能是一個人應(yīng)擁有的最重要的技能。”在大多數(shù)的溝通中，談話是最主要的方式，與人溝通是不但要會聽，還要會說，會表達(dá)自己的觀點。作為一名管理者同下屬講話時不應(yīng)該頤指氣使，不能故意表達(dá)身份地位上的不平等;在同他人溝通時不宜以強(qiáng)加的語氣來表達(dá)自己的觀點，否則就會讓對方產(chǎn)生反感，哪怕你的意見是正確的；談話時要力求簡練，用簡單明了的語言來表達(dá)自己的思想，“要知道浪費別人的時間就是在謀財害命”；談話時如果發(fā)現(xiàn)對方有不耐煩的表情，就應(yīng)該適可而止或轉(zhuǎn)換話題，以此來改善溝通的氣氛，在談話時切忌自己滔滔不絕而忽略了對方，應(yīng)在傳達(dá)自己的信息后適當(dāng)?shù)耐ｎD，以征求別人的意見，這樣就避免了對方有意見而又不愿插話的尷尬，這樣對他人尊重的同時也體現(xiàn)了自己的素質(zhì)；巧用恰當(dāng)?shù)难凵瘛⑹謩莸戎w語言對有效溝通的實現(xiàn)也相當(dāng)重要。

（8）把握溝通的時機(jī)和場合。

溝通的效果不僅受到以上各種因素的影響，還受到溝通時的環(huán)境條件的制約，影響溝通的環(huán)境因素有很多，如約定俗成的溝通方式、溝通雙方的關(guān)系、社會風(fēng)氣以及溝通時對方的心情等。溝通需要抓住最合適的時機(jī)，時機(jī)不成熟不能倉促行事，貽誤時機(jī)就使溝通失去了意義;溝通時要考慮對方的心情、對方說話的態(tài)度、談話的地點等，合理的利用這些能夠讓對方消除心里阻礙的場合進(jìn)行溝通，如酒會、高爾夫球場、朋友聚會等，能夠收到不錯的效果。結(jié)論

管理的本質(zhì)不在于知而在于行，所以企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，在所有的企業(yè)管理過程中，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效的激勵員工為企業(yè)努力的工作。

參考文獻(xiàn)

［1］陳進(jìn).是論企業(yè)管理中的溝通藝術(shù)［J］.市場周刊，2004，（2）：16-20.

［2］劉為軍，淺談管理溝通的作用和途徑［J］.江漢石油職工大學(xué)學(xué)報，2007，（10）：10-12.

［3］周三多，管理學(xué)［M］.北京：高等教育出版社，2003.

［4］彼得·德魯克.卓有成效的管理者［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000.(免費論文網(wǎng) www.tmdps.cn)

第四篇：如何有效授權(quán)試題及答案

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計劃！本次考試你獲得3.0學(xué)分！

單選題 正確

1.授權(quán)的重點是：

1.2.3.4.A 如何將權(quán)力進(jìn)行分配，讓下屬擁有更多的權(quán)力

B 如何將權(quán)力進(jìn)行分配，讓上級擁有更多的權(quán)力

C 如何將權(quán)力進(jìn)行集中，讓下屬擁有更多的權(quán)力

D 如何將權(quán)力進(jìn)行集中，讓上級擁有更多的權(quán)力

正確

2.管理者在授權(quán)關(guān)系中享有的權(quán)利不包括：

1.2.3.4.A 監(jiān)督控制權(quán)

B 指揮權(quán)

C 了解權(quán)

D 驗收權(quán)

正確

3.不屬于身體素質(zhì)的是：

1.2.3.A 個人的體力

B 心理承受能力

C 精力 4.D 特殊生理現(xiàn)象

正確

4.不能避免任人唯親的做法是：

1.2.3.4.A 主動對任何人表示格外的親密

B 不讓無才干的親屬干預(yù)公司的決策

C 聽取多方面信息，包括不利信息

D 對于下屬的幫派關(guān)系格外警惕

正確

5.下面關(guān)于“模糊授權(quán)”的理解不正確的是：

1.2.3.4.A 任何事情、任何情況下都需要或者可以進(jìn)行模糊授權(quán)

B 模糊授權(quán)主要是針對那些重大而復(fù)雜的創(chuàng)新性事務(wù)而使用的 C 要進(jìn)行模糊授權(quán)的任務(wù)是真實存在的

D 授受雙方對于要達(dá)到什么目標(biāo)有一個大致的判斷

正確

6.21世紀(jì)，管理者的角色轉(zhuǎn)變成：

1.2.3.4.A 保姆型領(lǐng)導(dǎo)

B 教練型領(lǐng)導(dǎo)

C 司令型領(lǐng)導(dǎo)

D 員工型領(lǐng)導(dǎo) 正確

7.不是授權(quán)意義的體現(xiàn)的是：

1.2.3.4.A 可以使下屬得到更多的發(fā)展機(jī)會

B 是對下屬的激勵和信任，可以提高下屬的責(zé)任心

C 能提高下屬的主觀能動性

D 可以讓下屬的時間得到解放

正確

8.不能讓員工接受授權(quán)不逃避責(zé)任的做法是：

1.2.3.4.A 幫助下屬正確認(rèn)識自己的能力，樹立自信心

B 加強(qiáng)與下屬的情感交流，獲取下屬的信任

C 為接受授權(quán)工作的下屬解除后顧之憂

D 確定責(zé)任全部由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)

正確

9.授權(quán)者的權(quán)力是多方面的，其特點是：

1.2.3.4.A 每一項權(quán)力都沒有明確的界限，不能超越界限使用權(quán)力

B 每一項權(quán)力都伴隨著明確的界限，可以超越界限使用權(quán)力

C 每一項權(quán)力都伴隨著明確的界限，不能超越界限使用權(quán)力

D 每一項權(quán)力都沒有明確的界限，可以超越界限使用權(quán)力

正確 10.下面對“文化素質(zhì)”理解不正確的是：

1.2.3.4.A 學(xué)校教育程度，即學(xué)歷

B 自我適應(yīng)能力

C 社會化的融合程度

D 自我學(xué)習(xí)能力

正確

11.授權(quán)的方式不包括：

1.2.3.4.A 用錢之權(quán)

B 用人之權(quán)

C 用力之權(quán)

D 做事之權(quán)

正確

12.管理者在對員工實施激勵之前，首先要對：

1.2.3.4.A 員工的職業(yè)規(guī)劃有一些基本了解

B 員工的實際能力有一些基本了解

C 員工的生活狀況及心理狀態(tài)有一些基本了解

D 員工人際關(guān)系有一些基本了解

正確

13.授權(quán)事項中，最重要的內(nèi)容是：

1.2.3.4.A 下屬擁有支配授權(quán)工作的充分權(quán)力

B 管理者擁有的參與程度的大小

C 執(zhí)行什么任務(wù)、希望實現(xiàn)什么樣的成果或達(dá)到什么目標(biāo)

D 管理者是否徹底地放棄了干預(yù)和控制的權(quán)力

正確

14.激勵的根本是：

1.2.3.4.A 管理者采取積極的姿態(tài)，能夠讓受權(quán)者感受到自己工作的價值及受到的尊重

B 管理者采取積極的姿態(tài)，能夠讓受權(quán)者感受到管理者的要求和期望

C 管理者采取消極的姿態(tài)，能夠讓受權(quán)者感受到管理者的壓力

D 管理者采取消極的姿態(tài)，能夠讓受權(quán)者感受到管理者的要求和期望

正確

15.預(yù)期成果的特點不包括：

1.2.3.4.A 具有合理性

B 是可實現(xiàn)的

C 由單方面因素得出的 D 應(yīng)考慮突變事件影響

第五篇：有效工作授權(quán)

有效工作授權(quán)

李鐵華著

時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大變化。20世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。但到了21世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時代發(fā)展的要求。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團(tuán)隊建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵和員工培育的技巧。

一、授權(quán)的基本概述、原則和方法

如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者擺脫忙碌的怪圈、提高工作效能，同時培養(yǎng)和激勵下屬積極、主動、創(chuàng)造性地工作，滿足自我成長的需要？20世紀(jì)50至60年代，一位美國人基于大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，提出了“授權(quán)”這一現(xiàn)代企業(yè)管理思想。通過半個世紀(jì)的不斷管理實踐，“授權(quán)管理”已經(jīng)融入現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，并逐步成為優(yōu)秀管理者努力追求的理想之一。

1.所謂授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將自己職權(quán)范圍內(nèi)的一部分職權(quán)和責(zé)任授讓于自己的直接下屬，并加以督促、控制、協(xié)調(diào)、激勵，使下屬在明確的職權(quán)范圍內(nèi)，在一定的監(jiān)督下，擁有一定的工作自主權(quán)，從而充分發(fā)揮自己的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

現(xiàn)實中，任何能干的領(lǐng)導(dǎo)者管理幅度和管理層級都是有限的，如果超過一定的度，必會造成自顧不暇、效率低下，并最終導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)的紊亂和失衡。只有授權(quán)管理，才能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫煩瑣事務(wù)的束縛，集中精力抓大局和戰(zhàn)略。

2.授權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)實踐中的意義主要表現(xiàn)在：

（1）有效授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者集中精力考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、全局性、開拓性的重大問題，能更有效地完成決策、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)者最基本的職能。

（2）有效授權(quán)有利于激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)下屬的榮譽(yù)感和工作滿意度，激發(fā)下屬的工作熱情，提高工作效率。

（3）有效授權(quán)有利于以提高下屬的責(zé)任意識，使團(tuán)隊的工作氣氛和諧融洽。

（4）有效授權(quán)有利于發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的不足，提高團(tuán)隊整體工作效能。

（5）有效授權(quán)有利于培養(yǎng)和歷練下屬。為下屬創(chuàng)造和提供更多的在實踐中鍛煉和展示自己才華的機(jī)會，使他們增長才干，盡快地成長起來。

由此，我們可以得出這樣的結(jié)論：授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，是主管以上管理者必須掌握的必要管理技巧。

3.授權(quán)的基本原則

（1）SMART原則。授權(quán)要目標(biāo)明確，是指授權(quán)的任務(wù)內(nèi)容、期望成果、驗收標(biāo)準(zhǔn)、完成期限和所需要的資源等，體現(xiàn)SMART原則，即必須是具體的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、與現(xiàn)實和工作有相關(guān)性的，以及有明確的截止期限；這樣可以復(fù)雜的問題清晰化和簡單化，讓下屬明確責(zé)任，認(rèn)真履行。

（2）權(quán)責(zé)同授原則。授權(quán)時，必須向下屬交待清楚與職權(quán)相對應(yīng)的責(zé)任，保證下屬獲得的職權(quán)與責(zé)任相一致，即有多大的職權(quán)就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的風(fēng)險責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

（3）職能授權(quán)原則。領(lǐng)導(dǎo)者要力求將職權(quán)和責(zé)任授予最合適的人來承擔(dān)。授權(quán)之前，要對下屬進(jìn)行認(rèn)真的考察，要選擇有知識、有才能、守紀(jì)律的人授予職權(quán)。

（4）互相信任原則。信任是授權(quán)的前提。互相信任則是授權(quán)管理的重要潤滑劑。領(lǐng)導(dǎo)者是在認(rèn)為下屬可以勝任之后才把職權(quán)授予下屬的，所以，職權(quán)一旦授出，就要充分信任下屬，放手讓他們大膽?yīng)毩⒌赝瓿扇蝿?wù)，而不是處處掣肘，事事苛求，時時責(zé)備。但是信任又不等于放任，授權(quán)后還必須對下屬的工作實行必要的監(jiān)督和控制，如發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時糾正；

對嚴(yán)重偏離目標(biāo)、不勝任或濫用權(quán)力的下屬，要及時調(diào)整或更換。

4．授權(quán)的基本方法

（1）制約授權(quán)。制約授權(quán)也稱“為復(fù)合授權(quán)”，是指領(lǐng)導(dǎo)者將某項極為重要或繁重的任務(wù)職權(quán)分解以后，授給兩個或多個下屬，使下屬之間產(chǎn)生互相制約的作用，以免出現(xiàn)疏漏。主要適用于對于剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工。交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時對他們的行為進(jìn)行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。這時領(lǐng)導(dǎo)者是指導(dǎo)者的身份，只需對下屬進(jìn)行詳加指教即可。

（2）彈性授權(quán)。彈性授權(quán)也稱“動態(tài)授權(quán)”，是指在完成任務(wù)的不同階段采用不同的授權(quán)形式。當(dāng)下屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能還比較欠缺時，就可以采取彈性授權(quán)，不定時地交給他們一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給予他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С帧ｎI(lǐng)導(dǎo)者所扮演的是教練角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓下屬盡快成長起來。

（3）充分授權(quán)。充分授權(quán)也稱為“一般授權(quán)”，通常是給予核心員工、重點培養(yǎng)對象的一種授權(quán)，允許他們自己進(jìn)行決策，并能進(jìn)行創(chuàng)造性地工作。充分授權(quán)又可分為柔性授權(quán)和模糊授權(quán)。柔性授權(quán)是僅對工作安排給出一個大綱或輪廓，下屬可隨機(jī)應(yīng)變，靈活而有創(chuàng)造性地處理工作。模糊授權(quán)是只講明工作所要完成的任務(wù)和達(dá)成的目標(biāo)，而不明確指出工作的具體事項與范圍，讓下屬自己去選擇完成任務(wù)的途徑。

（4）不充分授權(quán)。不充分授權(quán)也稱“特定授權(quán)”，是指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的工作范圍、內(nèi)容、目標(biāo)和完成的途徑等都有非常詳細(xì)的規(guī)定，下屬必須嚴(yán)格執(zhí)行。凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，可以先要求下屬深入調(diào)研，提出解決問題的全部可行性方案，或提出一整套完整的行動計劃，提交領(lǐng)導(dǎo)者審核修改后，將執(zhí)行中的部分職權(quán)授予下屬。

（5）逐漸授權(quán)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬還不完全了解或者沒有十足把握的時候，可以考慮從易到難、逐步授權(quán)的方法，先進(jìn)行簡單地、小部分地授權(quán)。經(jīng)過一段時間的考察和評估后，逐步過渡到復(fù)雜的、完整的工作授權(quán)，是一種穩(wěn)妥的授權(quán)管理方法。

二、授權(quán)的基本內(nèi)容和基本程序

1.授權(quán)方式

授權(quán)的方式一般可分為：

（1）經(jīng)濟(jì)之權(quán)：具有預(yù)算內(nèi)賬目、預(yù)算外賬目的哪些權(quán)力，可用金額大小，正式、非正式授予形式；用人之權(quán)：決定某時刻增加員工人數(shù)權(quán)力，選用任用特定人員的權(quán)力；

（2）處事之權(quán)：依據(jù)部屬能力、工作性質(zhì)等因素予以授權(quán)，使下屬自動履行工作任務(wù)，不必事事請示。

2．可授權(quán)與不可授權(quán)的工作：

可以授權(quán)的工作，主要有以下幾種：

（1）常規(guī)工作和活動；（2）用技術(shù)能力去解決的問題；（3）某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；

（4）具體管某一項目；（5）準(zhǔn)備報告；（6）以代表身份出席會議等。

不可以授權(quán)的工作，一般包括以下幾種：

（1）計劃：計劃是目標(biāo)實現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)；（2）人事問題：所有敏感的問題都不能授權(quán)，例如績效考核、紀(jì)律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎金等；（3）內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團(tuán)隊的士氣，處理內(nèi)部糾紛等；（4）培養(yǎng)下屬：培養(yǎng)下屬有時需要面對面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)；（5）任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)；（6）沒有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作。

2.授權(quán)的基本程序

授權(quán)的程序可以分為四個步驟：

（1）確定任務(wù)。確定任務(wù)，就是讓受權(quán)者明白要做什么，從哪里著手做，為什么要這

么做。具體體現(xiàn)在：清楚地告訴授權(quán)者任務(wù)的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、程序；告知受權(quán)者為什么要完成這項任務(wù)；讓受權(quán)者明白該項任務(wù)在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位；事先明確預(yù)期成果；并要清晰授權(quán)的風(fēng)險，明確授權(quán)要達(dá)到的目的，明確授受雙方的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確授權(quán)工作的資源分配方式等。

（2）制訂計劃。制定計劃即授權(quán)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與成果評估方法。首先要制定目標(biāo)與成果，是對受權(quán)者工作的整體性規(guī)定。目標(biāo)一旦確定之后，不單是對受權(quán)者的約束，更應(yīng)是對受權(quán)者的激勵。其次要預(yù)先確立成果評價途徑與原則。再則要制定工作計劃，以便授受雙方能達(dá)成一致。最后還要預(yù)先制定監(jiān)督控制的程序。

（3）選賢任能。選賢任能是為了選擇合適的人才。選賢任能，給予適合的授權(quán)，從其目標(biāo)而言，不外乎兩點：一是尋找合適的人選去完成特定的工作，二是通過授權(quán)工作，培養(yǎng)企業(yè)后備人才。通過選賢任能，把每個人安排到合適的崗位上去，最大限度地激發(fā)每個人的工作熱情和創(chuàng)造力，讓每個人的力量全部貢獻(xiàn)出來，這也是管理的根本內(nèi)涵。選賢任能關(guān)鍵在于建立選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)既要能反映出個人的綜合素質(zhì)，又要能體現(xiàn)工作崗位的特殊要求，還要遵循一定的程序，并將之模式化和程序化，才能保證標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行，體現(xiàn)對人才的尊重。標(biāo)準(zhǔn)要合理并能全面反映個人能力，要能反映個人的行為習(xí)慣和工作作風(fēng)，通過標(biāo)準(zhǔn)考察被選人才的思維方式等。

（4）落實分工。落實分工，是將工作任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給被授權(quán)者。相關(guān)的工作細(xì)節(jié)為：陳述背景（說明任務(wù)的背景、重要性及選擇他的原因）→詳述任務(wù)（詳細(xì)告知工作范圍、預(yù)期進(jìn)度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾，類似人力資源里的崗位描述）→商定進(jìn)度(商討工作方法、制定工作進(jìn)度、時限要求以及匯報和檢討的形式)→支持指導(dǎo)(對沒有經(jīng)驗或者缺乏信心的下屬加以培訓(xùn)、指導(dǎo)，提供必要的訓(xùn)練機(jī)會)→通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運用其權(quán)限去推進(jìn)工作→報告進(jìn)度（按時如實報告授權(quán)的執(zhí)行情況和最終的結(jié)果，已經(jīng)所遇困境和難題等）。

（5）跟進(jìn)完成。這是授權(quán)程序中的一項重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。有效的跟進(jìn)建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中搞地下工作。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責(zé)任。下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代庖，打擊士氣。所謂疑人不用，用人不疑。應(yīng)該充分信任下屬，但適度的監(jiān)督必不可少，必要的時候要提供協(xié)助。下屬任務(wù)完成得好，要真誠地表揚其成績，及時激勵，給予下屬一定的獎勵。如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任。

此外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。

三、授權(quán)的基本技巧

1.正確理解“授權(quán)”

學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)，管理者要明白授權(quán)是什么，不是什么。授權(quán)不是不參與，不是全部讓下屬來參與；不是棄權(quán)、放棄權(quán)力；不是授責(zé)，把責(zé)任一并交給下屬，自己不負(fù)責(zé)；不是代理業(yè)務(wù)，臨時代理一項職務(wù)；不是助理、秘書；也不是簡單的分工。授權(quán)更多的是委派的含義。

2.要敢于直面授權(quán)中容易出現(xiàn)的問題

經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：

（1）簡單放權(quán)，一放就亂，然后一統(tǒng)就死。嚴(yán)重失控后就可能會自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。多門控制、多頭管理，對公司的執(zhí)行力會造成不利影響，沒有一定的行為規(guī)范，就會出亂子。

（2）若直接控制，就會變得太死板、效率不高。直接控制會使中基層的管理人員沒有積極性，因為什么都被控制住了，下面的員工工作就會很被動。結(jié)果就會導(dǎo)致上有政策、下

有對策，領(lǐng)導(dǎo)一個人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不了解一線市場的實際情形，一個人決策風(fēng)險系數(shù)很大，直接控制就往往變成了瞎指揮。

3.要避免在授權(quán)過程中的認(rèn)識誤區(qū)

（1）切忌任人唯親。授權(quán)不但是一種管理方式，也是一種激勵手段，授權(quán)過程中的任人唯親對管理者來說，是十分有害的。任人唯親的最終結(jié)果是管理者的權(quán)力被架空。要避免陷入任人唯親的誤區(qū)，管理者可以采用多種方式：不主動對任何人表示格外的親密；不讓無才干的親屬干預(yù)公司的決策；聽取多方面信息，包括不利信息；對于下屬的幫派關(guān)系格外警惕；主動接近那些有才能但性情內(nèi)向的實干者；不以言詞評價人，只以工作成績評判人；要樂于聽取他人反對自己的意見。

（2）避免唯才是用。用人過程中，考慮個人的才能是無可厚非的，錯的是只考慮個人能力，而把其他因素都拋之腦后了。要做到重能力但不應(yīng)輕人品；重能力但不能忽視代價；不能因重人才而使組織結(jié)構(gòu)被破壞。

（3）切忌學(xué)歷至上。一般而言，學(xué)歷反映了一個人受教育的程度及相應(yīng)的學(xué)識水平。但是，如果一味看學(xué)歷，不重能力，便走向了事物的極端。在現(xiàn)代信息時代，經(jīng)歷和能力往往比學(xué)歷更為重要。學(xué)歷盡管也是衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，但不能一切都以學(xué)歷為準(zhǔn)，而且對于學(xué)歷的要求也應(yīng)適度，并不是越高越好。

（4）克服追求完美人才。管理者如果能全面考察人的綜合素質(zhì)，不偏重于某一個方面，應(yīng)該說是選人用人的一個進(jìn)步。

但往往很多管理者容易具有這樣的傾向。在選人時，要求所選的人才擁有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、優(yōu)美的外形、高雅的風(fēng)范，容不得一點缺點存在。且不說這樣的人找不到，即使能找到，他也不會是個甘居人下之人。選拔人才需要理性的眼光和客觀的態(tài)度，既要全面觀察，又不能偏于一端，不能過分苛求，用絕大部分人都達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)去衡量人才。