第一篇：公關案例講壇之招商銀行

招行形象塑造

一、招行的發展史

招商銀行是中國第一個由企業法人入股的新型的股份制商業銀行，1987年4月在深圳的蛇口誕生，它是我們國家從體制外推動金融改革的實驗品。21年來，招商銀行在中國改革開放的大環境下，在監管當局、各級政府和社會各界的關心呵護下，經過全行員工的不懈努力，招行已經從當初只有一億資本金、一個網點、36個人發展到今年9月末，已經擁有15000億的資產，在中國排名老六。在剛剛公布的英國《銀行家》雜志排名1000家大銀行中，招商銀行排名第99位；在今年春天公布的英國《金融時報》按市值排列的世界企業500強中，招商銀行排名第103位。招商銀行這么多年來，一直堅持規模穩步增長、效益不斷提升、質量持續向好，而且結構逐漸地優化。我們就說從2002年到2007年六年間，招行的總資產翻了四倍，凈利潤翻了九倍，就剛剛公布的業績，9月份招行的凈利潤比上年同期凈增90％，今年6月份經過審計的數據，招行的ROA是1.96％，ROE超過35％。哥倫比亞大學里的美國教授認為，招商銀行這些指標已經和國際上最先進的銀行沒有什么差距。招行的資產質量不斷向好，不良資產率到今年6月份已經降到1.2％，撥備對不良資產的覆蓋率已經超過了200％。招商銀行這幾年的發展得到了社會各界的廣泛認可，銀監會這些年對股份制銀行作了四次評級，招商銀行在四次評級中都評為第一，剛剛招商銀行被《華爾街日報》評為“中國十大最受尊敬企業”第二位；招商銀行去年榮獲英國《投資者雜志》“最佳投資者”關系六項大獎；《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等等這些世界權威的金融雜志，連續把招行評為“中國最佳本土銀行”、“中國最佳管理銀行”、“中國最佳零售銀行”等等；在世界品牌實驗室今年公布的世界品牌500強里，在中國上榜的品牌中，招行名列第12位；波斯頓咨詢公司在2008年評選的全球快速發展經濟本土50強里，招商銀行是中國大陸唯一上榜的金融機構。招商銀行被廣大客戶和社會公眾稱譽為國內創新能力強、服務好、技術領先的銀行。

二、“因你而變”

招商銀行回顧21年的歷程，之所以能夠實現穩健、快速的發展，除了其內部體制、管理、發展戰略以及企業文化等各方面的因素以外，他的品牌形象塑造也是非常重要的一個方面。

招商銀行一直秉承“因您而變”的經營理念，在國內業界率先通過各種方式改善客戶服務，致力于為客戶提供高效、便利、體貼、溫馨的服務，帶動了國內銀行業服務觀念和方式的變革，拉近了銀行與客戶的距離。

根據市場細分理論，招商銀行在繼續做好大眾服務的同時，致力于為高端客戶提供量身定制的“一對一”的尊貴服務，不斷提高金融服務的專業化、個性化水平。2007年8月，招商銀行開辦私人銀行業務，為私人銀行客戶提供財富管理服務。在客戶的信用卡未開通之前，招行是有發短信提醒客戶的。但是當客戶開通之后，就收到一條短信說如果還需要招行短信服務的話就回復xxxx到xxxx，如果不回復就自動取消。這樣人性化的讓客戶選擇是否要短信的服務很好，很多公司都喜

歡不經客戶同意整天發短信“騷擾”客戶，這樣不僅不能讓客戶覺得他們的服務周到，反而會感到厭煩。

1、代言人的選擇

招行選擇郎朗作為他們的代言人。郎朗很陽光、很有思想，他不僅在中國受到年青人的喜歡，在西方也受到人們的喜歡，從他曾經在倫敦、華盛頓等城市開的演奏會上的境況可以看出，西方人對他的喜歡、那種崇拜叫人簡直不可理解，郎朗成了招商銀行非常典型的形象。

2、熱心公益事業

招行去年和李連杰共同推出了一張卡，叫公益卡，希望中國越來越多的人，特別是富人關心公益事業，在活動的當天晚上李連杰熱淚盈眶，說招商銀行終于圓了他的夢。

去年招商銀行與百事(中國)有限公司在北京攜手推出全國首套豎版信用卡———“招商銀行信用卡-百事可樂紀念版”。這是國內銀行業與全球飲料行業的先鋒品牌的首度合作。這為招商銀行信用卡注入了百事品牌“渴望無限”的理念，使招商銀行信用卡與百事一起成為“新一代的選擇”，將品牌形象化到實踐，表達了青年人對生命的更多追求。

據相關媒體報道，招商銀行承諾：到 2008年6月1日止，客戶每成功申辦一張信用卡，招商銀行捐贈人民幣1元，持卡人每刷招行信用卡一次，招商銀行捐贈人民幣1分錢”；另一方面，招商銀行號召商務人士和招商銀行持卡人加入志愿者的行列，到已有“希望工程－招商銀行專項體育慈善基金”捐助體育器材的希望小學開展體育支教，利用志愿者的力量實現對鄉村兒童硬件上的資助，培養孩子們參與體育鍛煉的意識，樹立其堅忍頑強、奮勇拼搏的價值觀。

招商銀行通過這一系列理念超前的公關活動，使其信用卡品牌在國內獨樹一幟，成為業內的領頭羊。

3、支持體育事業、巧打奧運擦邊球

招行還支持F1，F1摩托艇，中國隊就是招商銀行隊，在世界每年十場大賽中，招商銀行隊都代表中國隊為我們贏得榮譽。

奧運會上的“和”字與招商銀行“和”信用卡如出一撤。

中行是北京2008奧運會唯一銀行合作伙伴，看看思想先進的招行是怎么做的。因為VISA是奧運會全球的贊助商，VISA贊助的權利是在所有的支付領域，而招商銀行是VISA的會員銀行，所以招商銀行借此發行了VISA的奧運信用卡----和卡。借奧運概念在短短五個月時間里發行了超過兩百萬張卡，成為世界上最大的奧運題材卡片。打出奧運擦邊球，表現了招商銀行敏銳的市場洞察力和先進的營銷智慧。

4、人情味的服務

我們是最早把西方人情味的服務引進中國來的，他們曾在沈陽分行的柜臺擺牛奶和咖啡，這個挺新鮮，所有人都來喝牛奶和咖啡，辦業務的、不辦業務的都來喝，一開始還覺得不太理解，后來就說喝吧，喝了幾天以后就抹不開了，不好意思了，就得辦點業務，這樣就把客戶吸引來了，而且這些事，本身就成了一個品牌，招行有牛奶喝，這樣我們就把零售業務的品牌創建出來了

招行信用卡優越的服務功能，當客戶刷卡以后不到幾秒鐘，客戶的手機上就會有他消費的數，提示是不是他消費的。雖然這是件很簡單的事兒，卻在客戶心里留下了一個很好的印象，讓他們了解自己可以及時的知道自己信用卡的使用情況，也使得他們更加放心。招行首先推行了這個服務，于是這卡很快的成為一個品牌，特別是白金卡，成為了高端客戶、達人顯貴、明流演員他們身份的象征。

無論單一功能網點、還是全功能網點的營業廳，都具備客戶引導區、客戶等候區、低柜理財區，自助設備廳和現金柜臺。客戶進入營業廳大堂服務人員就會主動進行詢問，并按客

戶的不同業務需求給予講解和引導，并盡量親自將客戶帶領至下一環節。從而有效的分流了客戶，減輕了柜面壓力，減少了客戶的等候時間，提高了客戶滿意度。

增加網點大堂服務人員數量，提供多種銀行服務。在各網點營業廳都配備了大堂引導員、產品經理和理財經理，客戶進入營業廳后，就有專人按客戶的需要，進行業務講解、業務受理和有效引導。并且在客戶等候區積極宣傳理財知識、提供客戶需要的理財咨詢、幫助客戶理性選擇適合的投資方式，得到了廣大客戶的認可和好評。

低柜理財區提供專業理財服務。招行低柜理財經理上崗前均經過嚴格的考核、評級，上崗后還會定期進行業務學習和投資演練，在原有基礎上更加提高了業務水平，從而滿足客戶越來越多的理財需求。實踐證明，招行的理財經理隊伍，在為客戶提供理財咨詢方面、產品分析方面、投資建議方面和指導客戶自助操作方面，均起到了及其重要的作用。

正是經過這樣的用心服務，招行贏得了客戶、贏得了品牌。

第二篇：公關案例

澳洲的東北海岸，有一個總面積約34萬8千平方公里，一九八一被聯合國教科文組織列為世界遺產名錄的世界最大的珊瑚礁群。這就是澳大利亞的大堡礁。就是這樣一個被譽為世界七大自然奇觀之一的旅游地，2009年之前，如果隨意問一個中國人知道澳大利亞的“大堡礁”嗎？十之八九的回答是：“不知道”。但知道袋鼠、悉尼歌劇院。但這一切自2009年3月后就改變了。因一則不一樣的“招聘廣告。”

2009年3月，澳大利亞昆士蘭州旅游局為了推廣風光獨一無二的大堡礁，在全球范圍內招聘“小島管理者”。廣告文案的全部內容是： ◆招聘職位：澳大利亞昆士蘭州大堡礁看護員 ◆工作時間：2009年7月1日至12月31日 ◆職位薪酬：15萬澳元/半年

◆其他待遇：提供豪華住宿，來回工作地及申請人居住城市的機票、合約期間內的保險、工作期間往來大堡礁水域其他群島的交通等費用。

◆申請條件：年滿18周歲，英語溝通能力良好，熱愛大自然，會游泳，勇于冒險嘗試新事物。申請人需上網填妥申請表，上傳自制60秒英文短片，說明自己是該工作最適合人選的理由。◆工作內容：

1、當選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；

2、每周通過更新博客和網上相冊、上傳視頻、接受媒體采訪等方式，向外界報告自己的探奇歷程；

3、看護員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔任兼職郵差，這可以讓他或她有機會乘坐水上飛機從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項活動。

這一份全球招聘廣告發布以后，立即成為全球熱點新聞，全球主流媒體紛紛報道，并被炒成“全世界最幸福的工作”，當然，大堡礁也在一夜間聞名了全球，可以說所有熱愛旅游的人恐怕無人不知，否則真得“OUT”了。

我認為，這是一個很成功的公關活動。首先，用AIDA模型來分析；

?2009年是全球金融危機暴發的一年，其發展之快，數量之大，影響之巨，可以說是人們始料不及的。由此歐美誕生了大量的失業人口，發展中國家的企業也紛紛裁員以降低運營成本，澳大利亞也是此次金融危機受沖擊比較大的國家之一。就在“失業”、“找工作”成為2009社會關鍵詞，就在大量的失業人口苦苦尋覓一份穩定、幸福的工作時，大堡礁面向全球高薪招聘護島員，并且人人都有機會獲得這讓人羨慕的工作。不但非常吸引眼球，而且迎合了社會語境。

? 廣告中關于工作內容這樣寫到：當選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；看護員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔任兼職郵差，這可以讓他或她有機會乘坐水上飛機從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項活動。無論是喂海龜、觀鯨魚、還是乘坐水上飛機、帆船航行、潛水等項目正是大堡礁的主要旅游項目，也是大大堡礁景區的吸引游客的特色旅游項目。白沙、碧水、艷陽恰恰說明了大堡礁美麗、純凈、原生態的自然環境。大堡礁看護員與其說是一份工作，不如說是一種倒貼錢的旅游體驗。工作之輕松，工作環境之安逸，工作內容之豐富多彩，對于旅游愛好者，乃至普通人，都是相當大的誘惑，這很大程度的引起了大家的注意和興趣。基于這兩點，這則“招聘廣告”成功地引起了大眾尤其是旅游者對大堡礁的關注（attention），激發他們對大堡礁的興趣（interest），使他們有了想去了解大堡礁的期望（desire），通過旅游者在旅游目的地上積極主動地尋找對自己有效的熱點等一系列活動（action），這樣就加深了大眾對大堡礁的了解，大大提高了大堡礁的知名度，達到了澳大利亞昆士蘭州旅游局的目的。

這個活動的成功之處還在于活動本身的新穎、簡潔、低成本、高效率。大堡礁的這則招聘廣告的獨特表達策略就是把島上的特色旅游項目以受聘人的工作內容展現了出來，從自然風光到特色旅游項目，再到住宿以及一些拓展性的多元活動。相對于很多旅游目的地和旅游景區在營銷推廣時用高舉高打的廣告，公關為旅游者創造了旅游目的地親密溝通的機會，也能夠吸引外界傳媒、旅游者在旅游目的地上找到對自己有效的熱點，從而引發注意和共鳴，讓目標旅游者對旅游目的地的關注由被動變為主動，由淡漠變為積極，傳播層度自然較廣告更深遠，傳播效果也更加明顯。

第三篇：公關案例

公關案例:近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規模的一次汽車產品缺陷召回事件。豐田召回事件始末

日本豐田汽車公司一系列召回行動給公司經營和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。以下是2000年以來豐田召回事宜相關脈絡。

2000年，豐田實施“打造21世紀成本競爭力”戰略，計劃把180個核心零部件的成本削減30％，2005年前節省成本100億美元。

2004年，在美國國家公路交通安全局協助下，豐田把有關汽車突然加速的調查范圍局限于瞬間加速案例上，排除突然加速超過數秒或司機有踩剎車動作案例。

2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時任豐田公司總裁渡邊捷昭為“質量小故障”道歉。

2007年3月，國家公路交通安全局啟動對豐田汽車油門踏板嵌頓問題的調查。同年9月，豐田召回5．5萬個腳墊。

2007年下半年，美國州農場保險公司通報國家公路交通安全局，稱豐田汽車相關的事故“顯著增加”。

2007年12月，豐田在美國銷量超越福特汽車，僅次于通用汽車。2008年，豐田超越通用汽車，成為全球汽車業“老大”。2009年6月，豐田章男取代渡邊捷昭，出任公司總裁。11月26日，豐田在美國召回420萬腳墊有問題的汽車。

12月15日，國家公路交通安全局官員前往日本，敦促豐田迅速采取行動。2010年1月16日，豐田通報國家公路交通安全局，美國零部件供應商CTS集團生產的油門踏板存在缺陷。

1月21日，豐田宣布召回美國市場8款230萬汽車。

1月25日，國家公路交通安全局通知豐田，后者有法律義務暫停銷售召回車型。第二天，豐田宣布暫停銷售8款車型。

1月27日，應國家公路交通安全局要求，豐田進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車。1月29日，國家公路交通安全局啟動對CTS所產油門踏板的調查。2月2日，國家公路交通安全局開始調查豐田電子油控系統。

2月3日，美國運輸部長雷·拉胡德呼吁豐田車主“停駕”，稍后收回這句話。豐田稱，正在調查2010年款普銳斯相關投訴。

2月4日，國家公路交通安全局開始調查針對普銳斯剎車問題的100多起投訴。

2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。

2月9日，豐田宣布召回近50萬輛普銳斯及雷克薩斯混合動力車。2月10日，豐田開始修補普銳斯的制動系統。

分析

豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機，接二連三的召回、質量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的,從而引發出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產品的懷疑。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

就目前來講,公眾對豐田”負責任”的召回事件并不怎么領情,也不怎么體諒.在美國,甚至嚴重到豐田章男去美國眾議院和參議院接受質詢.在中國這個大市場,雖然沒有到接受國務院質詢的程度,但是消費者都普遍對豐田汽車的質量產生懷疑.豐田的信譽度大大降低.2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。2月末三月初,豐田章男親自去美國接受質詢,向公眾道歉.接連又來中國發布新聞會,鄭重其事地向中國消費者道歉,并接受了央視財經記者芮成鋼的采訪.希望這些能體現豐田的誠懇和負責任的態度,從而來挽回消費者心目中的信譽.而遺憾地是煞費心機的危機公關最終還是沒逃過失敗的結局.雖然這一切似乎將危機公關處理地很到位,但實際上只是滯后的彌補措施罷了.豐田在危機過程中存有故意隱瞞事實的情況。在一系列質量問題發生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮掩”計劃，誤導政府監管者和消費者.從2009年11月已開始不斷出現召回事件.但是直到今年2月才引起豐田的關注,才真正啟動了危機公關.失敗的另一個重要原因是豐田章男雖然一再道歉，表現非常謙恭；但有一點他堅持不松口，那就是車輛突然加速的原因。按照他的解釋，豐田車突然加速，原因只有兩個，一是腳墊問題，另一是油門踏板問題，與豐田的電子控制系統沒有任何關系。而且他堅持認為這不是產品品質的問題，而是經營者的素質問題，提出要在追求規模擴張、產品控制和控制成本方面尋求一個均衡點.豐田章男在央視財經記者芮成鋼的采訪中說道,他們在追求銷量的同時,沒有做到同時提升造車人的素質,沒有遵循”造車先育人”的理念.這不禁讓我想到了新中國時期的”大躍進”.有目標本身沒錯,但欲望卻是可怕的.欲望總能讓人遺忘一些原本重要的東西.根據報道,”召回門”使豐田銷量大大下降,不僅被卸掉了世界第一,甚至連原先的位置都保不住了.我認為豐田修補形象的最佳策略是道歉、透明和及時披露修補缺陷方案。而這些可能引起豐田企業管理、公司控制方面非常大的改革。我覺得如果真的要剎車愈演愈烈的”召回門”,改革是必要的.說不定這場危機還會是個契機.當然還必須強調的是公共關系觀念是豐田努力的方向.思考方向

公共關系狀態: 即一個組織所處的社會關系狀態和社會輿論狀態。

看一個組織的公共關系狀態，首先要看公眾對組織的知曉與否，知曉程度決定公眾對組織的喜愛與否，喜愛程度決定公眾對組織的態度。

公共關系狀態的調查主要分為三個方面：一是組織所處的外部環境，二是公眾對組織評價，三是組織內部的基本情況。各類新聞報道、評論的內容和觀點。產品銷售和服務情況的分析

“意見領袖”的態度和意見。

公共關系活動: 一個組織為創造良好的社會環境，爭取公眾輿論支持而采取的政策，一個組織長期進行社會交往、溝通信息、廣結良緣、樹立自身良好形象的過程，它表現為日常公共關系活動和專項公共關系活動兩大類。新聞發布會、產品展示會、社會贊助、廣告制作與宣傳、市場調查、危機公關等

公共關系觀念: 現代公共關系觀念的主要表現形式是公眾導向。公眾導向觀念的具體內容可概括為：（1）塑造形象的觀念；（2）提高信譽的觀念；（3）服務公眾的觀念；（40互惠互利的觀念；（5）協調溝通的觀念；（6）全員公關的觀念；（7）立足長遠的觀念；（8）注重效益的觀念。

第四篇：招商銀行案例分析

問題3：請分析招商銀行內部運營戰略未來的改進方向包含哪些方面？

首先，當分析招商銀行的內部環境中的資源、能力和核心競爭力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進公司的內部運營戰略未來的方向。

一、資源分析

1.技術資源：招商銀行具有良好的硬件設施，擁有銀行電腦員工隊伍,并且擁有高性能的電腦網絡、電話銀行業務、電子匯兌清算系統、數據倉庫系統等技術資源。

2.創新資源：白金一卡通；財富賬戶（多幣種存款帳戶和投資帳戶合一的綜合管理平臺）

3.人力資源：招商銀行物質待遇激勵員工，并且事業發展渠道激勵人，同時招商銀行行給員工提供培訓發展機會。以挑戰性工作激勵員工，以“生生不息”的招銀文化激勵人

4.聲譽資源：中國本土最佳銀行,中國最受尊重企業,中國十佳上市公司；一卡通是我國中國銀行在個人理財方面的一個創舉

二、能力分析

“力創股市藍籌、打造百年招銀”的戰略定位，領先的業務創新以及強大的持續創新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以“因勢而變”、“一三五理念”為代表的鮮明的企業文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質的員工隊伍、成熟的風險控制理念、“因勢而變、因您而變”的能力

三、競爭優勢：

1.具有良好的規模效應；

2.已經成為國內著名的金融品牌，美譽度高，有大批忠誠客戶；

3.非利息收入業務高速發展，信用卡業務突出；

4.經營管理水平優勢明顯，成長性在銀行業中最高；

5.銀行客戶范圍不斷擴大，業務朝多元化發展；

6.電子銀行平臺技術領先。

其次，根據內部環境中的資源、能力和核心競爭力的分析，招商銀行具體內部運營戰略未來的改進方向如下：

1.增加投入，促進零售業務的發展，增加業務種類；

將零售銀行業務作為發展的戰略重點，逐步推進零售銀行業務管理體制和組織架構改革 中國銀行業未來將面臨三大挑戰：資本監管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發業務，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業務對全行利潤貢獻度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業，無疑極為難得。但受制于零售業務的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰。

2.推行“招行”品牌和著重企業文化、企業制度的建立與完善。

隨著各家銀行的服務競爭日趨激烈，要持續打造招行的服務金字招牌，僅憑一招一式是遠遠不夠的，必須構建體系化的服務平臺，包括渠道、產品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進行有效的組織管理，最終形成服務品牌。除了進一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網通”“招商銀行信用卡”等產品的品牌影響力，構建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業文化和制度的建立，做好外在形象工程和內部工作，構建完善的服務管理體系，較真服務細節，讓客戶賓至如歸，培養忠實客戶。

3.擴大沿海經濟發達地區的業務優勢，加強跨國經營和業務拓展，經營管理國際化

未來國內銀行同業的競爭，歸根結底是管理的競爭，管理素質將成為決勝因素。當前，國內銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進管理變革。為應對同業挑戰，突破發展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進一步轉變管理的思想觀念、提高管理的科學性和藝術性，以及穩步推進組織管理體制的創新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續穩定的發展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導、因人而變地把握管理的重心、思路和風格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構，逐步形成既符合招行實際又順應國際銀行業潮流的矩陣式組織管理體制。

4.為原有客戶群體提供多元化的優質服務，大力推動中間業務發展

中間業務能給商業銀行帶來低成本的穩定收入來源，有利于提高商業銀行的競爭能力和促進商業銀行的穩健發展。中間業務收入已經成為西方國際性商業銀行營業收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達70%以上。大行依靠規模和網點優勢，因此銀行卡、結算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網點天然不足，只能依據各自特色將中間業務發展的重心轉向新興業務，但大多數集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業內的標兵，尤其是在零售銀行業務，但是從其業務占比來看，新興類業務收入占比偏低，中間業務收入結構方面調整相對滯后。加強產品整合與創新，以財富管理、資產管理為重點，大力推動中間業務發展。

5.堅持“科技創新”，大力推進信息系統建設和電子化銀行戰略

要實現管理規范化、持續保持創新能力，強大的銀行信息系統支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業務系統和管理高度集中的管理信息系統。商業銀行只有建立強有力的系技術平臺才能把握先機，贏得發展。要建立有效的成本核算系統，逐步完善金融產品和服務集成系統，逐步開發社會商務平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業務，絕不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現零售業務成本最小和效益最大化。”打造電子化銀行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統開發與應用，努力鞏固技術領先優勢，使招商銀行電子化和電子信息系統建設達到同業領先水平。

6.深化人力資源管理，打造適應國際化要求的員工隊伍

銀行業務是服務業中最具有技巧的工作, 通過針對性的培訓提高全體員工的業務水平，樹立全員營銷的觀念，使客戶在與每一個員工的接觸中感受到專業的服務，從而提高客戶的滿意度。

7.加快信貸結構調整，從行業發展、地區結構和客戶規模等方面制定區別對待的信貸結構調整策略；

另外，還可以加快信貸結構調整，從行業發展、地區結構和客戶規模等方面制定區別對待的信貸結構調整策略，積極吸納高級人才，打造適應國際化要求的員工隊伍。努力開發新市場，大力拓展業務經營區域，例如中西部發展戰略。

第五篇：經典公關案例分析

案例一：

四大國有銀行借記卡收費**

一直以來，個銀行發放的借記卡都是一道“免費的午餐”。2004年3月18日，農行在全國范圍內首先撞響對借記卡收年費的大鐘，當天其在全國多家營業廳貼出公告：從7月1日起對借記卡收取每卡每年 10元的年費。隨后，工行、建行紛紛傳出對借記卡收費的消息。也就是說年你如果手頭有一張農業銀行的借記卡，不管你的賬戶是“死”是“活”，農業銀行發行借記卡9301張。如果按算，每張借記卡收取10元錢的年費計通過收取借記卡年費，每年就可以增收近10億元人民幣。

此消息一出，責難聲四起。湖南律師劉大華不滿銀行擅自自劃自扣“卡年費”的做法，將農行、工行告上法庭，并向中行、建行發出律師函，銀行卡收費事件再度升級。網上公布的調查結果顯示，至少70%以上的消費者反對銀行卡收費，尤其是銀行單方面的一刀切行為。

而中消協的出手則將銀行卡收費事件進一步升級“霸王行徑”與“霸王條款”的指責來自中消協。中消協投訴與法律事務部主任王前虎表示：在開始已經放棄收費權益后，又重新收費是單方面的更改行為，違反了《合同法》的有關規定；同時中消協亦指出銀行卡收費一刀切的行為背后暗藏“暴利”，消費者手中相當數量的銀行卡是當初四大國有銀行動用政府資源而發出的捆綁卡，譬如醫保卡、公積金卡、養老金賬戶卡、交車船使用稅的金穗卡，這些卡當初到消費者手中時本身就有政府強制的因素。

中消協稱將于農行規定的自動劃扣日期（2004年7月1日）前召開新聞發布會，發布關于銀行在收費問題上的眾多不合理之處，而廣州、上海等地消費者協會則正在收集消費者關于金融消費方面的投訴案例。

據媒體報道，山東、廣東、江蘇等一些地方，已經有客戶到銀行退卡，個別規模較小的網點甚至出現排隊退卡的現象。

在互聯網上，一篇題為《無恥的銀行卡收費》的文章引起了熱烈回應，唾罵的詞語俯拾皆是。

對這一連串的事件，四大銀行的總行遲遲未能正式作出回應。當各方議論日趨火熱，銀行漸漸難以承受鋪天蓋地的輿論壓力時，中國銀聯“挺身而出”，總裁萬建華表示，銀行是經濟實體，提供服務是有成本的，應該收費以覆蓋成本，以便良性發展，這應該是正常的商業行為。

一席話出，儼然已成蓋棺論定。有了銀聯的聲援，銀行重新挺直了腰板，只是略微調整了一些戰略，例如對不同類型的客戶“區別對待”、提前張貼公告設置“緩沖期”等等，但從總體和實質上來說，銀行收費的決定并未改變，公眾無可奈何，但銀行信用全失。

一些股份制銀行開始推出種種免費刷卡收費降價舉措，以及免年費的借記卡，積極拼搶國有銀行因收取年費而流逝的客戶。

【案例分析】

銀行借記卡的收費事件在全國范圍內引起軒然大波，顯然已經遠遠超出各方的預料，為何區區10元錢的費用卻惹起眾怒？甚至連中消協這樣的社會性維權組織都加入到討說法的大軍中來？

（1）模式公眾利益，違背誠信原則

四大國有銀行收取服務成本，減少“睡眠卡”帶來的錯賬、漏賬等風險和運行資本，本來是無可厚非的。但造成“睡眠卡”泛濫、資源嚴重浪費的重要原因是出于當時四大銀行盲目追求發卡量和市場占有率，而其拿出收費大棒的時候，卻要消費者為其早期的過失行為買單，顯然屬于推卸責任的行為。另外一類較多的“睡眠卡”就是一元賬戶卡，這類卡造成的根源也在于銀行自己的服務方式明顯有問題：比如早期銀行們為了控制規模對銷戶實行嚴格限制，規定銷戶必須到開戶行，賬戶最后要保留一元面值等等。消費者就是自己動了銷戶之心往往要車馬勞頓前往開戶行實在麻煩不已；甚至有一些已經遷居到其他城市的消費者，更不可能為當初主動銷戶時銀行不答應銷卡的睡眠卡而現在重新買單。況且，某銀行的《借記卡章程》中規定，“借記卡卡無有效期，不收年費”。如果要更改，根據合同法，必須經過雙方同意。銀行不經客戶同意就宣布收費，強行從客戶賬號上扣錢，可視為一種單方面私會合約的行為，作為一個商業機構，銀行要為過去所作的承諾負責，尊重協議，尊重客戶，才是真正的“商業信用”。

（2）信息溝通不暢，前期準備不足。

實際上，相當多的消費者對銀行（例如信用卡）收費，包括銀行服務即將收費和差別化的趨勢是相當理解與認同的，只是對四大國有銀行的做法深感氣憤。而習慣于“行政金融、計劃金融和壟斷金融”的四大國有銀行，在銀行卡收費方面的信息封閉方式受質疑最多，被消費者怒稱為“霸王行徑”。

在出臺此業務的收費辦法之前，四大行各分行未能參與總行的收費辦法制定，對相關價格的計算依據和過程也并不知情。收費信息發布也遮遮掩掩，出來中國銀行的營業廳外，其他三家都貼出來收費的公告。在這些營業廳中，只有農業銀行將收費公告放在門口最顯眼的地方，工行和建行的收費公告都貼在了偏僻的角落。在農行的營業廳里，一位老人曾向記者訴苦：密密麻麻的收費價格表把他的“眼睛都看花了”

。沒有任何營業廳有專職人員為顧客提供有關這次收費的咨詢。

按照招商銀行的慣例，如果有類似的收費項目出臺，首先會有媒體的宣傳配合，同時在營業廳里貼出公告，并有大堂經理充當與消費者溝通的橋梁。而農行某處長說：“應該先放風，讓消費者有心理準備，再通過一年左右的時間培養有償接受服務的習慣。這樣銀行的收費系統也可以有充分的時間進行調試，銀行也可以借機增加服務項目、完善服務水平，從而補償消費者”

（3）眾矢之的的不顧，危機處理不善。

在有關這次事件的報道和網上討論中，四大銀行對收費理由的解釋不清加劇了事態的發展，并成了攻擊的關鍵點。在危機發生之時，四大銀行遲遲未能做出任何具有說服力的解釋，貽誤了公共危機處理的最佳時機。

社會組織可能發生的公共危機該如何處理呢？奧美公關的梁愛娜女士認為：“對可能發生的危機做好準備尤其重要。以這次銀行卡收費為例，應當事先列出消費者可能提出的問題清單，準備好回應的說明，確定由誰來回應消費者的查詢，并事先與自己的員工進行溝通，達成共識，同時積極聯絡媒體加以配合等。”

隨著銀行改革的深入，銀行需要擺脫對國家信用的依賴，建立屬于自己的公眾信用。公眾信用的基礎應該是負責任的、值得信賴的公眾形象。在市場經濟的環境下，追求和真是自身利益無可厚非，但無視他人尤其是絕大多數人的利益，模式社會群體責任者必將受到公眾唾棄。

案例二：

肯德基的隨“雞”應變

肯德基是全世界最大的炸雞公司之一，在世界上已有10000多家分店，備受各國人民的贊賞和喜愛。以哈蘭·山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。它的成功與其強烈的公關意識和公關活動是分不開的。

（1）把握“雞”關。

肯德基炸雞有它有它獨特的工藝、特制的工具，味道鮮美可口。炸雞店精選重量相同的肉用仔雞，加入11種11種特制的香料調配，放入特制的自動高速氣壓炸鍋中烹制。入鍋前，須在蛋白液中浸7下，在裹粉里翻動10次，再按壓7回方能入鍋。肯德基認為，原味炸雞出鍋一個半小時內味道是最完美純正的，過時即遜色。于是，他們規定，食品烹制后在一個半小時時不賣掉必須堅決丟棄，不準廉價處理或給員工吃。違反規定者，輕則受罰，重則被辭退。

在美國，肯德基每年還要舉行一次“白手套獎”的評選活動。這個獎是一塊閃閃發光的牌子，上面寫著：“本店是全美國最清潔衛士的商店。”參加競爭的炸雞店必須接受兩次嚴格的衛生檢驗，兩次檢驗的間隔必須超過60天，衛生程度必須高達95以上，并且一些主要實物，如雞和色拉的樣品還要送交具有權威性的檢驗部門去化驗，以確定細菌的含量。公司還經常派代表去檢查各地的炸雞店，如果發現獲獎的店在抽查或顧客反映中低于“白手套獎”標準，公司便立即收回獎牌。每次“白手套獎”的頒獎典禮都異常隆重，到處張貼海報，散發宣傳品，邀請政府官員及社會名流參加，猶如盛大節日一般。

（2）危“雞”公共。

2005年肆虐的禽流感使得肯德基面臨前所未有的危機。政府公共是肯德基在禽流感爆發初期打出的一張牌，典型的例子是幾個國家的高層官員在肯德基上演“吃雞秀”。疫情伊始，流言四散，視聽混淆，大眾傳媒的公開報道和“意見領袖”的登臺亮相往往可以起到引導輿論的積極作用，在權威導向明顯的亞洲國家效果尤為突出。肯德基在幾個疫區國家請高官出境的主要目的即在于此此。盡管老百姓對政府官員“親自”吃雞的顯性評價可能并不高，但內心或多或少會產生些許安全感，這在一定程度上將助于減少恐慌氣氛，讓人們不再“談雞色變”。與此同時，肯德基還約請權威人士現身說法。2月5曰，中圍肯德基在北京召開新聞發布會，邀請北京市商務局飲食管理部門領導、農業大學營養專家和畜牧業專家品嘗產品。中國農業部總畜牧師賈幼陵在會上指出，經過加溫的食品應該不存在活性病毒，禽流感病毒在56℃下10分鐘就能殺滅，7O℃用2分鐘就殺滅了。肯德基的所有雞肉產品都需經過2.5分鐘到14分鐘、170℃以上的高溫加工，所以食用肯德基的雞肉是絕對安全的。

品牌傳播是肯德基化解危機的又一妙招，產品宣傳和形象塑造并舉的方法頗見成效。一方面，肯德基通過店面POP等產品宣傳方式，詳細介紹選擇原料、制作加工的每一細節，傳遞“肯德基為您把關，讓您安心享用”的信息;另一方面，肯德基加大了電視廣告、店內招貼畫等的投放力度進行宣傳，讓消費者明白，經過高溫加工的肯德基產品沒有傳播禽流感的可能。

(3)隨“雞”應變。

在禽流感危機中，肯德基不僅采取了很多讓消費者放心食用的公關手段，而且在產品延伸中體視了肯德基隨“雞”應變的能力。據悉，越南由于疫情相對嚴重，肯德基曾一度關閉在越南境內的所有分店，重新開張后不再經營炸雞等招牌萊，轉而經營魚肉漢堡、上校魚塊等食品，繼在越南推出“魚餐”獲得不錯的市場反應后，肯德基在中國也對產品線進行了適當的延伸，豬排漢堡應運而生。

肯德基金世界的1.3萬家店中，有5525家在美國之外。而中國就達l200家左右。而且，中國消費者最快樂的感受是，現在幾乎每個月，他們都能在全國各地的肯德基店里發現又多了為自己的飲食健康著想的新產品。這是在其他快餐店中難以找到的感受。也正是這些體貼入微的關懷讓中國消費者對肯德基食品無法忘懷。很多中國傳統風格的食品已經成了肯德基店的重頭產品。如早餐玉米湯、素菜湯、玉米和老北京雞肉卷等，更加接近中國人的傳統口味，更適合中國人的食品健康結構。此外，消費者在吃的過程中，把各種配料以及應該如何健康生活的宣傳單放在盤中，每年都要發放百萬張，倡導健康的生活理念，而肯德基形象大使山德士上校也穿上了大紅唐裝。為了符合中國人習慣吃早餐的時間，肯德基把營業時間提前到清晨7時，這也許是它在世界各地開門最早的分店。

2005年，肯德基在上海開了一家汽車穿梭餐廳，這是上海地區的第一家，也是繼2002年開出北京北苑路餐廳后的第二家汽車穿梭餐廳。餐廳有專門為車族顧客設計的車道，不用下車就可以點餐、結賬、取餐，非常方便。

據悉，肯德基在美國本部的高管們也喊出來改革的口號，并在美國開始建設概念店——夸張濃艷的街頭風格裝修、爵士樂作的背景英語、喬裝打扮的上校先生。這一切都是為了迎合年輕時尚的顧客。

肯德基品牌就在這“變”中形成了自己獨具的特色，也在這“變”的過程中帶來了“不變”的消費者。

【思考題】

（1）宣傳溝通在肯德基公司形象塑造中有什么樣的作用？（2）肯德基公司的公關活動給我們什么啟示？

案例三：

把愛獻給您：辛勤的園丁

——上海新視界眼科醫院“百名教師免費矯正近視”公益活動

2005年8月13日，幾十位2004 年在《青年報》攜手新視界眼科醫院舉辦的“百名數師免費激光矯正近視”活動中受惠的教師相聚在一起，共話“輕松告別眼鏡，靚眼盡看視界”的感受，并接受醫院對他們術后一年視力的兔費復查。接著，從8月20日開始，新視界眼科醫院舉辦的“第二屆百名教師免費激光矯正近視活動”正式啟動。這是《青年報》與新視界眼科醫院繼2004年向上海教師奉獻的又一份厚禮。

2004年9月上海新視界眼科醫院為慶祝第2O屆教師節，表達尊師重教、支持教育事業的意愿，決定舉辦免費為百名教師準分子激光矯正近視大型公益活動。

活動公示一經發布，立即引起社會熱烈響應，從9月6日《青年報》刊登征尋百名教師公示以后至9月10日四天內，迪過電話、網絡、現場三種方式共有2316人報名.教師涉及上海10個區38個大、中、小學。他們在電話和網絡上，表達了想用高科技醫療技術，改變看朦朧世界的迫切愿望。經醫院調集醫護力量，在一周內對2000多名報名教師進行驗證、咨詢、醫學檢查。9月10日，醫院準分子激光中心專家開始分期、分批對這l00位教師做準分子激光矯正近視手術，至12月21日手術全部完成，無一例發生意外，也無一例發生不良反應，據醫生回訪，術后視力都在1.0-1.5之間，受惠教師普遍都感到滿意、高興。未被抽中的報名數帥，且又經檢查符合手術態件者，醫院也給予了大幅度的優惠，使受惠面大大增加。

上海各主流媒體以《把愛獻給您：辛勤的園丁為題，全程進行了跟蹤報道。共計即時新聞9條，長篇采訪通訊5篇，活動綜述2條，教師小故事17篇。

2005年1月，上海新視界眼科醫院組織醫護人員，分別對百位教師進行了醫學回訪，回訪表明，新視界眼科醫院手術成功。作為滬上首家精品眼科醫院的院長，冒奮韜院長在會上透露：“由于2004年和《青年報》舉辦的百名教師免費激光矯正近視活動，在社會上引起了強烈的反響，在廣大教師要求下，新視界今年還將繼續這一活動。他表示，教師是一個神圣的職業，肩負著社會文明傳承的重任尊師重教一直是我們新視界眼科醫院不變的宗旨。今年，新視界將繼續開展為一百名教師免費進行準分子激光矯正近視的活動，體現該院尊師重教的傳統。希望通過這個公益活動，繼續引起社會對教師眼睛健康的關注。”

【案例分析】

良好的形象是無形的財富。在商品經濟高度發達的今天，社會組織之間的競爭已經從“產品”的競爭，轉向了“形象”的競爭。公眾對組織的接受，很大程度上取決于對這組織精神與文化上的認同，即對“形象”的認同。而衡量一個組織形象的關鍵要素就是組織是否具有社會責任感。新視界眼科醫院這一受益之舉，無疑很好地體現了履行社會責任的真誠與關心公眾的愛心。

（1）落在實處的公關策略。

新視界眼科醫院秉承尊師重教的優良傳統，以關愛教師眼睛健康為己任，把尊師重教切切實實地落實在行動上。據了解，在上海，新視界眼科醫院是第一所大規模為教師舉辦免費矯正近視公益活動的眼科醫院。

目前，由于工作壓力等各方面的影響，教師的健康狀況不容樂觀，特別是眼睛疾病，教師是高發群體，許多教師由于用眼過度而造成近視，戴上了沉甸甸的眼鏡。眼鏡雖然暫時緩解了近視問題，但是也帶來了諸多不便，有時候甚至是累贅。免費進行視力矯正正是一件為教師減壓，為教師謀福利的大好事，無疑將得到廣大教師的熱烈歡迎。

（2）潛移默化的公關謀略。

如今有許多企業一味注重眼前的經濟效益，無時無刻不在向人們灌輸自己的商品信息，缺乏智慧的謀略意識。新視界眼科醫院與媒體合作，以新聞報道的方式，使人們在潛移默化中接受了新視界的品牌。尤其，在具體實施上，《青年報》在活動進行期間特意為其開辟了公益專題專版來對活動的各個流程，醫院的技術水平，患者的問題答疑，專家的建議事項，接受手術后教師的感想等等各方面的問題都作出了詳細和體貼的解釋說明，滿足了廣大讀者的需求，也引起了教師外的更多公眾的關注，使品牌形象深入人心。

（3）持之以恒的公關戰略

公共關系強調組織樹立良好形象的過程要有一個完整的戰略計劃，要持之以恒地做下去。比如美國的可口可樂公司，其知名度可謂家喻戶曉，然而幾十年來它的公關觸角仍涉及各個領域。公益事業是為了贏得組織聲譽，建立產品信譽而做的戰略性宣傳，而不是為了眼前利益而做的戰術性宣傳。我們看到，新視界眼科醫院在2004年第一次公益活動獲得良好反響后，2005年繼續在教師節推出第二屆免費矯正視力活動，這種具有延續性的公益活動為新視界贏得了更深遠的影響。這種良好的影響在公眾心

目中一旦形成，就很難更改。新視界眼科醫院這種具有明顯“利他”性質的公益活動不僅喚起了人們對某些社會問題的關注，促進了社會的健康發展，同時也為組織本身擴大了社會影響，創造了一個良好的社會關系環境和參與競爭的有力的經濟環境。