第一篇：注意力公關案例

注意力公關

公司簡介：注意力公關顧問機構成立于2001年，是中國最大的專業公關顧問公司之一，中國公共關系行業TOP20強企業。在行業案例評比中，多次榮獲金獎及銀獎，麇集業界精英150余人，服務觸角伸向全國。

總部設在北京，分別在北京、廣州、上海三地設立公司，完善的全國布局令注意力公關實現客戶服務的快速響應。注意力公關顧問機構服務的客戶中，囊括了諸多世界500強企業及中國本土優秀品牌，廣州豐田、百事可樂、三星、松下、日立、張裕、騰訊、珠江啤酒、東阿阿膠等都是其卓越的合作伙伴；服務領域跨越汽車、金融、通訊、IT、電子、快速消費品及時尚產業。

作為戰略公關的領先者，注意力公關富于高度的戰略思考能力、充滿想象的創意能力、超強精準的執行能力，讓我2010年“i城市，i世博”共享永不落幕的網上世博會——騰訊“世博營銷戰略”企業傳播案例榮獲中國國際公關協會第9屆最佳企業傳播類銀獎 由于奉行“人本、創新、卓越、和諧”的品牌核心價值，我們能聚合眾多有志于終生致力于公共關系服務的業界精英，亦因為有了以上的核心價值，讓我們與客戶的合作漸入佳境。

人本—我們任何決策的出發點

創新—我們不斷進步的助推器 卓越—衡量我們成功與否的尺標

和諧—公關人的終極境

服務體系：整合傳播 事件營銷 數字營銷 產品推廣 媒介傳播 危機管理 企業社會責任 企業聲譽管理 財經公關 政府公關 主營業務：和中山大學合作的環境的輿論報告；公關活動例證

以下是注意力公關公司的案例。

案例一：2011年第四季度《中國企業輿論環境分析報告》正式發布

在剛剛過去的第四季度，涉及中國企業生存發展的重要輿論熱點有哪些呢？日前，由注意力公關研究院與中山大學公共傳播研究所聯合推出的2011年第四季度《中國企業輿論環境分析報告》對此進行了深度剖析。這份長達6萬多字的報告，對2011年第四季度所發生的涉及事件營銷、網絡公關、財經公關、危機公關等重大議題中的熱點事件所引起的輿論環境變化及影響進行深入分析，對事件中企業的公關操作進行點評，并針對企業改善公關環境提出具體建議。

第四季度《中國企業輿論環境分析報告》顯示，本季度企業輿論環境呈現出以下幾大特點：一是“喬布斯熱”席卷全球，借勢營銷風靡業界；二是“世紀光棍節”締造節日營銷盛宴；三是移動互聯時代重寫手機行業運作規則；四是康師傅聯盟百事一波三折，品牌收購需戰略規劃；五是新媒體成輿論引導的主戰場，企業危機管理需建構新模式。

熱點一：“喬布斯熱”席卷全球，借勢營銷風靡業界 過去的2011年是屬于蘋果的，更屬于喬布斯的。正是這位天才人物帶來了革命性的產品（如iPhone、iPad等），徹底改變了人們對電子產品的使用體驗；也正是這位蘋果之魂將蘋果公司推上了全球市值最高上市公司的寶座。

2011年10月24日10時05分，《史蒂夫?喬布斯傳》全球同步上市，一場“果粉”和出版界的狂歡盛宴也同時開啟。作為喬布斯唯一授權的官方傳記，《史蒂夫?喬布斯傳》有如蘋果公司一貫的產品，從上市前的嚴格保密、一遍遍預熱升級、高度牽動大眾神經，到全球同步發行、銷售狂潮一觸即發，《史蒂夫?喬布斯傳》在全球范圍內掀起了新一輪“喬布斯”熱。在這場撼動全行業的營銷盛宴中，出版界成了最大的贏家，在彰顯對喬布斯的紀念意義外，也極大的提升了人物類傳記書籍在全球出版市場的國際化運作水平，或將創造一種新的全球暢銷書發展模式。在國內，除了中信出版社與網絡媒體、自媒體全方位互動營銷外，更有如凡客誠品、蘇寧易購、中信銀行等電子商務與團購領域的多渠道銷售延伸支持，非出版機構和電商的借勢營銷將這場營銷盛宴推至高潮。

此外，面對喬布斯的離世，蘋果公司采取“對外冷靜，對內求穩”策略，在保持內部組織人事穩定的同時，尊重每一個聲音，積極維護消費者關系，維護了其在投資者和消費者心目中的特定形象和價值定位，正式宣告后喬布斯時代全面起航。熱點二：“世紀光棍節”締造節日營銷盛宴

2011年11月11日，本世紀百年一遇的6個“1”，被網友戲稱為“世紀光棍節”或“神棍節”。這種人為制造的節日卻讓商家嗅到了商機，購物、交友、婚宴、影視等消費項目紛紛推出“吸金計劃”，熱炒 “單身經濟”。

其中，淘寶商城再次成為“光棍節”最大贏家，單日銷售額高達33.6億元。通過精心布局，統籌規劃，厚積厚發，淘寶促“光棍節”變成“網購節”。除了淘寶商城的火爆促銷外，京東、蘇寧易購、凡客誠品、銀泰百貨、走秀網、夢芭莎、麥考林等40多家B2C電商企業都分到了屬于自己的一塊蛋糕。電影《失戀33天》緊扣單身話題，收益情感經濟。通過“光棍定位”接地氣，巧用新媒體實現口碑傳播，晉升為社會話題，《失戀33天》在票房和影響力上取得令人矚目的成績。

此外，面對“世紀光棍節”來勢洶洶的輿論熱潮，線下商家同樣瞄準這一商機，采取更加直白和打動人心的方式，搭上了“單身經濟”的高速列車。小商家巧用光棍噱頭，用創意將“單身經濟”急速擴大；大商家瘋狂“過節”，以優惠促銷形式刺激消費。

報告指出，節日營銷要取得成功需做好以下三方面：第一，針對人群集中，實現深度影響；第二，各界熱炒話題，掀起消費浪潮；第三，充分挖掘潛力，引爆消費蓄能。熱點三：移動互聯時代重寫手機行業運作規則

當全球經濟面臨二次衰退的惆悵之冬，IT界卻迎來了移動互聯領域的“暖春”。而移動互聯帶來的深刻變革徹底改變了手機行業的運作規則，手機已經不再是單純的通訊工具。昔日手機帝國霸主諾基亞在穩坐了15年之久的全球手機市場份額頭把交椅后迅速滑落，2011年11月，諾基亞申請從德國法蘭克福退市，只剩下美國與老家芬蘭為其最后的資本陣地。這位曾經在2G時代的手機帝國，在最輝煌時期曾盤踞全球手機市場近半份額的芬蘭巨子，在群雄逐鹿的移動互聯時代，盡顯疲態，舉步維艱。相比于傳統手機制造商的全面下滑，蘋果、谷歌等IT巨頭則是高歌猛進，形成了安卓與蘋果陣營雙雄稱霸的局面。其中，蘋果革命性的重新定義了手機，為整個智能手機行業確定了“標準機型”。蘋果的成功除了其在產品上的“巧設計”之外，還歸功于其在營銷上了“巧策略”——體驗營銷、饑渴營銷及粉絲營銷。而谷歌采取的安卓開源戰略，占據了智能手機市場近半壁江山。此外，安卓的AndroidMarket和蘋果的AppStore為這兩個陣營的用戶提供了無以計數的智能手機應用，成為當前一個不可撼動的軟件優勢。而微軟的Windows Phone聯盟也正養精蓄銳謀求成為智能手機行業的第三大陣營。

相比于iPhone顛覆了智能手機的定義，谷歌安卓重整了手機操作系統的格局，國內的手機制造商和互聯網企業在移動互聯時代的涉足多多少少擺脫不了“山寨”的感覺。無論是目前在網上炒得火爆異常的小米，還是已面世的阿里云及即將上市的百度易，都缺乏了一種打造智能手機生態鏈的思維，商業模式依舊沒有跟上時代需求，而缺少品牌個性和用戶體驗局限也是國內企業亟待完善的核心環節。硬件上的“單方面提升化”和軟件上的“簡單定制化”可以說是這些國內“盲目追風”者最大的困境。移動互聯時代，是生態圈競爭的時代；是內容應用為王的時代；是體驗至上的時代。因此，迎合移動互聯時代的體驗經濟是關鍵，只有內容應用才能贏得互聯移動的未來，而非終端。熱點四：康師傅聯盟百事一波三折，品牌收購需戰略規劃 一個是中國茶飲料品牌的龍頭，一個是世界第二大飲料品牌，康師傅和百事可樂建立戰略聯盟的消息一經發布，便成為新聞輿論關注的焦點。“康百聯姻”也成為了繼可口可樂收購匯源**后，飲料行業又一重磅事件。

這筆收購案本是強強聯合，各取所需，可謂是一場“雙贏”的聯姻，或將改寫中國飲料市場的競爭格局。但此次雙方的戰略聯盟卻并不順利，企業公關傳播方面的缺失，以及對員工權益保障的忽視而導致的大面積停工等都成為此次聯姻的絆腳石。此外，聯盟后兩者在企業文化、人事結構、財務等方面的整合問題也是擺在雙方企業面前的巨大難題。

百事員工維權**反應出的是企業集體協商意識與基層對話機制的缺失，在企業并購的特殊時期，如何進行內部的溝通管理是品牌聯合成敗的關鍵。

報告指出，對于品牌并購的實施，從傳播管理的角度應該注意以下三點：1）明確組織戰略目標，挖掘利益相關方共同訴求點，實現品牌的優勢互補；2）重視組織內部溝通，多元主體共同參與協商，實現品牌資產的合理整合；3）把握品牌并購的最佳時機，對品牌并購周期內可能出現的危機進行預警。熱點五：新媒體成輿論引導的主戰場，企業危機管理需建構新模式

以網絡和智能手機為代表的新媒體異軍突起，在新媒體環境下關于企業的負面報道和虛假信息往往會迅速對企業造成不良影響，把企業推向輿論的風口浪尖。本季度發生的淘寶“網絡圍攻”**、西門子“冰箱門”及古馳“血汗門”等企業危機事件，折射出新媒體成輿論引導的主戰場，成為危機管理體系中不可缺少的一部分。

淘寶此次網絡**是借助于一款流行于“網游控”群體的網絡語音對話平臺來迅速動員和集結相關利益群體的一起“網絡圍攻”事件。僅10月11日一夜通過YY語音頻道就集結了5萬多名網友進行“網絡圍攻”，瞬間將輿情指數推至最高點；西門子冰箱門事件始于新浪微博，由擁有127萬粉絲的“老羅英語”創始人羅永浩發布西門子冰箱存在“門關不嚴”的訊息，在短時期內迅速擴散；而古馳的“血汗門”事件則由網友通過網絡發布《集體辭職的古馳員工致古馳最高管理層的一封公開信》揭露，引起了軒然大波。

可以說，新媒體時代的到來，使得整個輿論環境隨之改變。新媒體傳播速度的實時性、內容的豐富性、覆蓋面的廣泛性、模式的互動性及錯誤信息傳播的便利性，這種傳播特點決定了危機的不可預測性。

因此，企業在危機管理中必須建構新模式。首先，建立新媒體信息監控和危機預警機制；其次，加強新媒體意見領袖的引導，培養危機應對的正面力量；再者，企業要反思危機根源，展開情感引導。

即使再完備的輿情應對機制也無法杜絕危機的發生，只有誠信經營，嚴把質量關，誠懇面對消費者才是企業生存發展的根本。而沃爾瑪的“綠色豬肉”事件**則是一個典型的反面教材，只有尊重中國的市場和消費者，從信出發，從“心”出發，承擔社會責任、嚴守商業倫理，洋品牌才能與中國一起成長，不斷前行！案例二：張裕品牌管理案例

項目背景

2001年，注意力公關與張裕合作之初，中國葡萄酒行業各大品牌紅品牌形象模糊，產品以中低端為主，整體市場規模很小，而張裕與競爭對手沒有明顯優勢。

項目策略

如何提升品牌形象，優化產品結構，鎖定目標市場，加強與消費者有效溝通，成為擺在張裕與注意力面前的關鍵課題。

由此注意力與客戶一道制訂了提升品牌的三大策略：

1.進一步挖掘自身的品牌資產，明晰品牌核心價值

2.明確品牌定位，構筑張裕“4+1”高端品牌戰略體系

3.全面推進以公關驅動的整合營銷傳播 項目實施

我們將張裕品牌的核心價值歸納為“歷史悠久、高價值和國際化”。

我們將北京愛斐堡國際酒莊、張裕煙臺酒莊、張裕黃金冰谷冰酒酒莊、新西蘭張裕凱利酒莊進行精準品牌定位，并與張裕解百納品牌一起構成了張裕“張裕“4+1”高端品牌體系，無縫覆蓋高端市場。

在由公關驅動的整合營銷傳播中，張裕運用了多種創新公關及營銷手段。包括興建張裕葡萄酒博物館等大型體驗基地，舉辦張裕煙臺酒莊文化之旅、張裕黃金冰谷DIY冰酒等大型體驗活動，以及借助名人證言，運用整桶訂購、儲酒領地、期酒營銷、俱樂部營銷、會員刊物等多種創新營銷手段。效果評估

行業地位——

在國內葡萄酒行業中，張裕目前的市場占有率為19.3%，連續十年居業內首位。張裕的銷售利潤，占到國內葡萄酒行業的50%左右，并具有了一定奢侈品的屬性。

國際評價——

美國《商業周刊》和Interbrand聯合評出的2006年“中國品牌20強”中，張裕以1.6億美元的品牌價值成為中國最佳品牌之一。2006年10月30日出版的亞洲版《福布斯》雜志評選出全球銷售額不超過10億美元的200個優秀企業，張裕憑借其品牌活力及知名度、持久增長的贏利模式、睿智的管理團隊、拓展全球市場能力等方面的優異表現，也名列其中。

案例三：騰訊網與央視合作暨世界杯戰略發布會案例

項目背景

2010年南非世界杯倒計時30天之際，騰訊網與中國網絡電視臺（CNTV）正式簽約，成為首家擁有2010年南非世界杯視頻合作權益的中國門戶網站。同時，特邀國際足壇巨星梅西卡卡進行代言。項目策略

先聲奪人：搶先發布合作消息，使騰訊網成為首家簽約的門戶網站

借船出海： 利用與央視合作的媒體關注度，帶出騰訊網世界杯戰略，以及梅西卡卡的形象代言

項目實施

在發布會前進行全面媒體調研，對于與CNTV合作進行媒體關注度和敏感度分析，對整個會議流程、會議新聞、現場問答、深度專訪進行精心策劃和安排。效果評估

5月17日，世界杯發布會傳播就達到140個發布頻次，其中，《21世紀經濟報》、《體壇周刊》、《新華社》、《中新社》、《參考消息》、《中國青年報》等核心重點體媒體在發布會第二天就實現見刊。

在后期報道中，騰訊網世界杯發布會融入到多家重點媒體的世界杯專題報道中，例如：《第一財經周刊》，有效提升了騰訊網世界杯的影響力，其它媒體報道也實現了核心信息的披露。

媒體選擇上，覆蓋了電視、財經平面、大眾平面、體育平面、IT平面、通訊社、網絡媒體等多種類型。案例四：廣州豐田雅力士上市推廣案例

項目背景

Yaris雅力士作為豐田全球三大戰略車型之一，也是廣州豐田第二款核心車型。然而這款戰略小型車在中國也面臨著眾多強勁的競爭對手與消費者尚不成熟的小型車市場環境。作為廣州豐田雅力士的全案公關代理公司，注意力與客戶一道，著力建造 “精致高級緊湊型轎車新基準”。項目策略

通過對媒體與消費者深度調研，我們發現，雅力士面臨的公關挑戰有三個層次，一是對公眾對小型車整體的一些認知誤區，二是對雅力士本身的認知度不夠，三是目標消費者對雅力士卓越品質還缺乏直觀的感知，這些都將影響到消費者決策。基于我們對不同目標受眾與產品內涵的深度解析，注意力協助客戶制訂系列溝通策略。項目實施

雅力士的公關推廣是一個大型的系統工程。

一：輿論引導

廣豐整合了各類型意見領袖資源，特別 是主流媒體，大力進行小型車發展的正面輿論引導，強調其節能、安全、環保及時尚、個性等新型消費觀念。

二：深度傳播

是通過與媒體的深度合作，將雅力士的卓越產品優勢以及強大品牌背書等信息逐層釋放，形成了對持續不斷而又覆蓋全國的公關傳播。

三：創新體驗

針對以年輕人為目標消費者的受眾人群，開展了包括當紅巨星雙代言、Y-station品牌體驗站、i-Yaris網絡選配預定系統以及大規模區域試乘試駕的創新 營銷體驗活動。效果評估

在2008年6－7月北京、上海、廣州、杭州、南京所做的五地百家汽車媒體調研中，雅力士的前期推廣，獲得高度評價，許多媒體認為雅力士公關傳播中更理性與感性的結合，傳統操作與創新營銷的運用，令人耳目一新

案例五：立白：周迅代言立白去漬霸洗衣液。項目背景

在藍月亮、威露士于洗衣液市場取得巨大反響后，傳統洗滌巨頭立白集中火力進攻洗衣液領域，目標直指市場第一品牌。然而，物美價廉已構成了立白的品牌印象,特別是低端洗衣粉的強大市場占有率，對中高端消費者接受立白的洗衣液將有一定阻力。此次，立白推出全新高端去漬霸洗衣液，并簽約一線明星周迅為代言人。立白聯手注意力公關，希望借勢此次高調簽約，凸顯立白行業領導者的地位。項目策略

在項目策劃階段，注意力公關對此次傳播的核心信息、目標受眾和媒體關注點進行了精準的分析，抓住一個公關事件，從多個角度進行策劃，分別從娛樂、時尚、財經等方面切入，確保信息在目標群體中的大范圍覆蓋，和核心信息的準確傳達，也確保發布更為順利。強調立白潔凈專家的品牌地位——以最能體現潔凈特質的“水”與“潔白”“布”為主要元素，全面體現“立白潔凈世界”，以現代科技手法展現洗衣液的突破性變革，引領洗衣潮流的品牌地位；

捕捉了周迅拍攝廣告時的拍攝花絮——使SNS、播客、博客等渠道廣泛地宣傳廣告片

發揮公關前瞻性——大膽預測周迅即將成為影后的信息，打造話題，并一方面結合了代言人當時的輿論危機進行宣傳，打造“首次正面回應”的娛樂話題，另一方面，也在活動當天成功規避了代言人負面新聞帶來的影響。

互贈環節體現品位——立白贈予周迅一頂水晶皇冠，愿周迅如水晶般永遠絢麗奪目;暗喻在立白洗衣液的呵護下,衣物將永遠絢麗依舊。而蘇杭美女周迅回贈立白繡有“潔凈專家，完美追求”的蘇繡，祝愿立白如繡錦般本著精益求精的精神,繼續為廣大消費者帶來高質的潔凈體驗

項目實施

活動一共分成三個階段進行，從預熱到引爆高潮，到持續傳播，使信息傳播在精準的前提下，最大化地傳遞：

預熱期：以網絡輿論新聞為平臺，透露周迅的廣告花絮、信息等，以聚焦眼球；

高潮期：全面利用綜合性的傳播平臺（大眾平媒、電視媒體和網絡新聞媒體），對活動、產品概念、產品功能等進行傳播，引爆信息。持續傳播期：借助網絡財經新聞，以新廣告、業內反響、產品教育為傳播核心，繼續深化產品和品牌意義。效果評估

接到項目需求時離活動開始只有兩個星期，注意力公關在短時間內進行了項目的分析、創意和方案的制作，并在時間和資金有限的條件下做好了所有的物料準備。

注意力公關協助禮拜打響了品牌知名度，使全國媒體均對活動進行了半版至一版的大幅報道，成功協助禮拜搶占洗衣液重要市場 案例六：中山大學公共傳播研究所

中山大學公共傳播研究所以傳播與設計學院公共關系學系為依托，現有研究人員12人，其中教授4人，副教授5人，講師3人；另兼職研究人員8人。

研究領域主要包括政府公共關系、城市與地區形象、企業傳播、網絡傳播、傳播政策與法規、企業形象與CI戰略、整合營銷傳播、溝通心理、人際關系、危機管理、議題管理等。先后承擔國家社科規劃重點課題、教育部社科規劃課題、廣東省社科規劃項目、廣東省高教廳項目、廣州市社科規劃課題和社會橫向課題的研究。公共傳播研究所接受社會的委托，為政府和企業提供組織形象、企業文化、傳播管理、營銷推廣、媒介策略、危機處理等方面的咨詢、策劃、培訓服務。

案例七：TCL集團東南亞海嘯國際救援行動案例 項目背景

2004年12月，東南亞海嘯舉世同悲。對于正在進行國際化努力的TCL集團而言，他們的行動將對中國企業起到頗有示范意義。項目實施

由注意力公關全程策劃并執行的TCL “世界心”國際救援行動分三步進行。首先，TCL集團捐款300萬元，款項將通過中國紅十字會配臵救援物資捐送給印度、印尼、泰國等災區人民。隨后，TCL集團東南亞公司將直接為災民提供全方位的人道主義救援行動。另外，TCL還以全球義賣的形式進一步募集資金以救助災民。效果評估

據廣州紅十字會有關人士介紹，這是香港以外的中國企業為海嘯之災而進行的首次救助活動。該項目僅用了三天即完成了從策劃到全面啟動過程，對TCL的全球企業公民的公益形象進行了產生積極作用。

面對全球有史以來最為嚴重的一次大災難，12月26日當天，中國政府即宣布向有關受災國家提供首批價值2163萬元人民幣的物資和現匯援助。12月28日聯合國等國際組織紛紛展開緊急的救助活動。然而，《華爾街日報》等美國的部分主流媒體仍然對中國的援助提出了臵疑，認為在這場世紀大災難面前，中國政府以及中國企業都顯得略為冷漠。

作為中國國際化企業的代表，TCL認為，自己應該率先開展人道主義援助，并在全球范圍內承擔自己的國際社會責任。

海嘯發生的第二日，TCL在泰國、印度、馬來西亞等地的分支機構就于當地率先發起救援活動，在第一時間內提供各種緊急救援。12月31日，廣州注意力公關公司向TTE中國區業務中心提出開展捐款的建議。TCL對此迅速做出了反應，從集團層面上啟動了這次大規模的國際救援行動，并將整個救援計劃命名為“世界心”國際救援行動。

該活動包含兩部分。第一、TCL集團下屬的幾大事業部——TTE彩電中國、北美、歐洲等全球五大運營中心，以及TCL移動電話公司全球分支機構都表示加入到“世界心”國際人道主義救援行動中，雙方共同捐贈300萬元人民幣給東南亞的災民。第二、TTE新興市場下屬的東南亞分支機構在當地進一步展開了義賣、捐贈等各種救援活動。

由于決策的速度相當之快，且TCL在東南亞當地的資源充足，TCL成為了國內第一家向東南亞捐贈資金的企業，同時也是第一家在東南亞當地提供實際救援行動的中國企業。在這之后的幾天內，聯想、中石油等企業也紛紛捐出了巨額的款項，從而引發了中國企業國際救援行動的高潮。

以上是我們組對注意力公關公司的主營業務和實施案例的討論內容，希望老師多多指點。

第二篇：公關案例

澳洲的東北海岸，有一個總面積約34萬8千平方公里，一九八一被聯合國教科文組織列為世界遺產名錄的世界最大的珊瑚礁群。這就是澳大利亞的大堡礁。就是這樣一個被譽為世界七大自然奇觀之一的旅游地，2009年之前，如果隨意問一個中國人知道澳大利亞的“大堡礁”嗎？十之八九的回答是：“不知道”。但知道袋鼠、悉尼歌劇院。但這一切自2009年3月后就改變了。因一則不一樣的“招聘廣告。”

2009年3月，澳大利亞昆士蘭州旅游局為了推廣風光獨一無二的大堡礁，在全球范圍內招聘“小島管理者”。廣告文案的全部內容是： ◆招聘職位：澳大利亞昆士蘭州大堡礁看護員 ◆工作時間：2009年7月1日至12月31日 ◆職位薪酬：15萬澳元/半年

◆其他待遇：提供豪華住宿，來回工作地及申請人居住城市的機票、合約期間內的保險、工作期間往來大堡礁水域其他群島的交通等費用。

◆申請條件：年滿18周歲，英語溝通能力良好，熱愛大自然，會游泳，勇于冒險嘗試新事物。申請人需上網填妥申請表，上傳自制60秒英文短片，說明自己是該工作最適合人選的理由。◆工作內容：

1、當選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；

2、每周通過更新博客和網上相冊、上傳視頻、接受媒體采訪等方式，向外界報告自己的探奇歷程；

3、看護員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔任兼職郵差，這可以讓他或她有機會乘坐水上飛機從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項活動。

這一份全球招聘廣告發布以后，立即成為全球熱點新聞，全球主流媒體紛紛報道，并被炒成“全世界最幸福的工作”，當然，大堡礁也在一夜間聞名了全球，可以說所有熱愛旅游的人恐怕無人不知，否則真得“OUT”了。

我認為，這是一個很成功的公關活動。首先，用AIDA模型來分析；

?2009年是全球金融危機暴發的一年，其發展之快，數量之大，影響之巨，可以說是人們始料不及的。由此歐美誕生了大量的失業人口，發展中國家的企業也紛紛裁員以降低運營成本，澳大利亞也是此次金融危機受沖擊比較大的國家之一。就在“失業”、“找工作”成為2009社會關鍵詞，就在大量的失業人口苦苦尋覓一份穩定、幸福的工作時，大堡礁面向全球高薪招聘護島員，并且人人都有機會獲得這讓人羨慕的工作。不但非常吸引眼球，而且迎合了社會語境。

? 廣告中關于工作內容這樣寫到：當選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；看護員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔任兼職郵差，這可以讓他或她有機會乘坐水上飛機從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項活動。無論是喂海龜、觀鯨魚、還是乘坐水上飛機、帆船航行、潛水等項目正是大堡礁的主要旅游項目，也是大大堡礁景區的吸引游客的特色旅游項目。白沙、碧水、艷陽恰恰說明了大堡礁美麗、純凈、原生態的自然環境。大堡礁看護員與其說是一份工作，不如說是一種倒貼錢的旅游體驗。工作之輕松，工作環境之安逸，工作內容之豐富多彩，對于旅游愛好者，乃至普通人，都是相當大的誘惑，這很大程度的引起了大家的注意和興趣。基于這兩點，這則“招聘廣告”成功地引起了大眾尤其是旅游者對大堡礁的關注（attention），激發他們對大堡礁的興趣（interest），使他們有了想去了解大堡礁的期望（desire），通過旅游者在旅游目的地上積極主動地尋找對自己有效的熱點等一系列活動（action），這樣就加深了大眾對大堡礁的了解，大大提高了大堡礁的知名度，達到了澳大利亞昆士蘭州旅游局的目的。

這個活動的成功之處還在于活動本身的新穎、簡潔、低成本、高效率。大堡礁的這則招聘廣告的獨特表達策略就是把島上的特色旅游項目以受聘人的工作內容展現了出來，從自然風光到特色旅游項目，再到住宿以及一些拓展性的多元活動。相對于很多旅游目的地和旅游景區在營銷推廣時用高舉高打的廣告，公關為旅游者創造了旅游目的地親密溝通的機會，也能夠吸引外界傳媒、旅游者在旅游目的地上找到對自己有效的熱點，從而引發注意和共鳴，讓目標旅游者對旅游目的地的關注由被動變為主動，由淡漠變為積極，傳播層度自然較廣告更深遠，傳播效果也更加明顯。

第三篇：公關案例

公關案例:近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規模的一次汽車產品缺陷召回事件。豐田召回事件始末

日本豐田汽車公司一系列召回行動給公司經營和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。以下是2000年以來豐田召回事宜相關脈絡。

2000年，豐田實施“打造21世紀成本競爭力”戰略，計劃把180個核心零部件的成本削減30％，2005年前節省成本100億美元。

2004年，在美國國家公路交通安全局協助下，豐田把有關汽車突然加速的調查范圍局限于瞬間加速案例上，排除突然加速超過數秒或司機有踩剎車動作案例。

2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時任豐田公司總裁渡邊捷昭為“質量小故障”道歉。

2007年3月，國家公路交通安全局啟動對豐田汽車油門踏板嵌頓問題的調查。同年9月，豐田召回5．5萬個腳墊。

2007年下半年，美國州農場保險公司通報國家公路交通安全局，稱豐田汽車相關的事故“顯著增加”。

2007年12月，豐田在美國銷量超越福特汽車，僅次于通用汽車。2008年，豐田超越通用汽車，成為全球汽車業“老大”。2009年6月，豐田章男取代渡邊捷昭，出任公司總裁。11月26日，豐田在美國召回420萬腳墊有問題的汽車。

12月15日，國家公路交通安全局官員前往日本，敦促豐田迅速采取行動。2010年1月16日，豐田通報國家公路交通安全局，美國零部件供應商CTS集團生產的油門踏板存在缺陷。

1月21日，豐田宣布召回美國市場8款230萬汽車。

1月25日，國家公路交通安全局通知豐田，后者有法律義務暫停銷售召回車型。第二天，豐田宣布暫停銷售8款車型。

1月27日，應國家公路交通安全局要求，豐田進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車。1月29日，國家公路交通安全局啟動對CTS所產油門踏板的調查。2月2日，國家公路交通安全局開始調查豐田電子油控系統。

2月3日，美國運輸部長雷·拉胡德呼吁豐田車主“停駕”，稍后收回這句話。豐田稱，正在調查2010年款普銳斯相關投訴。

2月4日，國家公路交通安全局開始調查針對普銳斯剎車問題的100多起投訴。

2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。

2月9日，豐田宣布召回近50萬輛普銳斯及雷克薩斯混合動力車。2月10日，豐田開始修補普銳斯的制動系統。

分析

豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機，接二連三的召回、質量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的,從而引發出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產品的懷疑。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

就目前來講,公眾對豐田”負責任”的召回事件并不怎么領情,也不怎么體諒.在美國,甚至嚴重到豐田章男去美國眾議院和參議院接受質詢.在中國這個大市場,雖然沒有到接受國務院質詢的程度,但是消費者都普遍對豐田汽車的質量產生懷疑.豐田的信譽度大大降低.2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。2月末三月初,豐田章男親自去美國接受質詢,向公眾道歉.接連又來中國發布新聞會,鄭重其事地向中國消費者道歉,并接受了央視財經記者芮成鋼的采訪.希望這些能體現豐田的誠懇和負責任的態度,從而來挽回消費者心目中的信譽.而遺憾地是煞費心機的危機公關最終還是沒逃過失敗的結局.雖然這一切似乎將危機公關處理地很到位,但實際上只是滯后的彌補措施罷了.豐田在危機過程中存有故意隱瞞事實的情況。在一系列質量問題發生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮掩”計劃，誤導政府監管者和消費者.從2009年11月已開始不斷出現召回事件.但是直到今年2月才引起豐田的關注,才真正啟動了危機公關.失敗的另一個重要原因是豐田章男雖然一再道歉，表現非常謙恭；但有一點他堅持不松口，那就是車輛突然加速的原因。按照他的解釋，豐田車突然加速，原因只有兩個，一是腳墊問題，另一是油門踏板問題，與豐田的電子控制系統沒有任何關系。而且他堅持認為這不是產品品質的問題，而是經營者的素質問題，提出要在追求規模擴張、產品控制和控制成本方面尋求一個均衡點.豐田章男在央視財經記者芮成鋼的采訪中說道,他們在追求銷量的同時,沒有做到同時提升造車人的素質,沒有遵循”造車先育人”的理念.這不禁讓我想到了新中國時期的”大躍進”.有目標本身沒錯,但欲望卻是可怕的.欲望總能讓人遺忘一些原本重要的東西.根據報道,”召回門”使豐田銷量大大下降,不僅被卸掉了世界第一,甚至連原先的位置都保不住了.我認為豐田修補形象的最佳策略是道歉、透明和及時披露修補缺陷方案。而這些可能引起豐田企業管理、公司控制方面非常大的改革。我覺得如果真的要剎車愈演愈烈的”召回門”,改革是必要的.說不定這場危機還會是個契機.當然還必須強調的是公共關系觀念是豐田努力的方向.思考方向

公共關系狀態: 即一個組織所處的社會關系狀態和社會輿論狀態。

看一個組織的公共關系狀態，首先要看公眾對組織的知曉與否，知曉程度決定公眾對組織的喜愛與否，喜愛程度決定公眾對組織的態度。

公共關系狀態的調查主要分為三個方面：一是組織所處的外部環境，二是公眾對組織評價，三是組織內部的基本情況。各類新聞報道、評論的內容和觀點。產品銷售和服務情況的分析

“意見領袖”的態度和意見。

公共關系活動: 一個組織為創造良好的社會環境，爭取公眾輿論支持而采取的政策，一個組織長期進行社會交往、溝通信息、廣結良緣、樹立自身良好形象的過程，它表現為日常公共關系活動和專項公共關系活動兩大類。新聞發布會、產品展示會、社會贊助、廣告制作與宣傳、市場調查、危機公關等

公共關系觀念: 現代公共關系觀念的主要表現形式是公眾導向。公眾導向觀念的具體內容可概括為：（1）塑造形象的觀念；（2）提高信譽的觀念；（3）服務公眾的觀念；（40互惠互利的觀念；（5）協調溝通的觀念；（6）全員公關的觀念；（7）立足長遠的觀念；（8）注重效益的觀念。

第四篇：經典公關案例分析

案例一：

四大國有銀行借記卡收費**

一直以來，個銀行發放的借記卡都是一道“免費的午餐”。2004年3月18日，農行在全國范圍內首先撞響對借記卡收年費的大鐘，當天其在全國多家營業廳貼出公告：從7月1日起對借記卡收取每卡每年 10元的年費。隨后，工行、建行紛紛傳出對借記卡收費的消息。也就是說年你如果手頭有一張農業銀行的借記卡，不管你的賬戶是“死”是“活”，農業銀行發行借記卡9301張。如果按算，每張借記卡收取10元錢的年費計通過收取借記卡年費，每年就可以增收近10億元人民幣。

此消息一出，責難聲四起。湖南律師劉大華不滿銀行擅自自劃自扣“卡年費”的做法，將農行、工行告上法庭，并向中行、建行發出律師函，銀行卡收費事件再度升級。網上公布的調查結果顯示，至少70%以上的消費者反對銀行卡收費，尤其是銀行單方面的一刀切行為。

而中消協的出手則將銀行卡收費事件進一步升級“霸王行徑”與“霸王條款”的指責來自中消協。中消協投訴與法律事務部主任王前虎表示：在開始已經放棄收費權益后，又重新收費是單方面的更改行為，違反了《合同法》的有關規定；同時中消協亦指出銀行卡收費一刀切的行為背后暗藏“暴利”，消費者手中相當數量的銀行卡是當初四大國有銀行動用政府資源而發出的捆綁卡，譬如醫保卡、公積金卡、養老金賬戶卡、交車船使用稅的金穗卡，這些卡當初到消費者手中時本身就有政府強制的因素。

中消協稱將于農行規定的自動劃扣日期（2004年7月1日）前召開新聞發布會，發布關于銀行在收費問題上的眾多不合理之處，而廣州、上海等地消費者協會則正在收集消費者關于金融消費方面的投訴案例。

據媒體報道，山東、廣東、江蘇等一些地方，已經有客戶到銀行退卡，個別規模較小的網點甚至出現排隊退卡的現象。

在互聯網上，一篇題為《無恥的銀行卡收費》的文章引起了熱烈回應，唾罵的詞語俯拾皆是。

對這一連串的事件，四大銀行的總行遲遲未能正式作出回應。當各方議論日趨火熱，銀行漸漸難以承受鋪天蓋地的輿論壓力時，中國銀聯“挺身而出”，總裁萬建華表示，銀行是經濟實體，提供服務是有成本的，應該收費以覆蓋成本，以便良性發展，這應該是正常的商業行為。

一席話出，儼然已成蓋棺論定。有了銀聯的聲援，銀行重新挺直了腰板，只是略微調整了一些戰略，例如對不同類型的客戶“區別對待”、提前張貼公告設置“緩沖期”等等，但從總體和實質上來說，銀行收費的決定并未改變，公眾無可奈何，但銀行信用全失。

一些股份制銀行開始推出種種免費刷卡收費降價舉措，以及免年費的借記卡，積極拼搶國有銀行因收取年費而流逝的客戶。

【案例分析】

銀行借記卡的收費事件在全國范圍內引起軒然大波，顯然已經遠遠超出各方的預料，為何區區10元錢的費用卻惹起眾怒？甚至連中消協這樣的社會性維權組織都加入到討說法的大軍中來？

（1）模式公眾利益，違背誠信原則

四大國有銀行收取服務成本，減少“睡眠卡”帶來的錯賬、漏賬等風險和運行資本，本來是無可厚非的。但造成“睡眠卡”泛濫、資源嚴重浪費的重要原因是出于當時四大銀行盲目追求發卡量和市場占有率，而其拿出收費大棒的時候，卻要消費者為其早期的過失行為買單，顯然屬于推卸責任的行為。另外一類較多的“睡眠卡”就是一元賬戶卡，這類卡造成的根源也在于銀行自己的服務方式明顯有問題：比如早期銀行們為了控制規模對銷戶實行嚴格限制，規定銷戶必須到開戶行，賬戶最后要保留一元面值等等。消費者就是自己動了銷戶之心往往要車馬勞頓前往開戶行實在麻煩不已；甚至有一些已經遷居到其他城市的消費者，更不可能為當初主動銷戶時銀行不答應銷卡的睡眠卡而現在重新買單。況且，某銀行的《借記卡章程》中規定，“借記卡卡無有效期，不收年費”。如果要更改，根據合同法，必須經過雙方同意。銀行不經客戶同意就宣布收費，強行從客戶賬號上扣錢，可視為一種單方面私會合約的行為，作為一個商業機構，銀行要為過去所作的承諾負責，尊重協議，尊重客戶，才是真正的“商業信用”。

（2）信息溝通不暢，前期準備不足。

實際上，相當多的消費者對銀行（例如信用卡）收費，包括銀行服務即將收費和差別化的趨勢是相當理解與認同的，只是對四大國有銀行的做法深感氣憤。而習慣于“行政金融、計劃金融和壟斷金融”的四大國有銀行，在銀行卡收費方面的信息封閉方式受質疑最多，被消費者怒稱為“霸王行徑”。

在出臺此業務的收費辦法之前，四大行各分行未能參與總行的收費辦法制定，對相關價格的計算依據和過程也并不知情。收費信息發布也遮遮掩掩，出來中國銀行的營業廳外，其他三家都貼出來收費的公告。在這些營業廳中，只有農業銀行將收費公告放在門口最顯眼的地方，工行和建行的收費公告都貼在了偏僻的角落。在農行的營業廳里，一位老人曾向記者訴苦：密密麻麻的收費價格表把他的“眼睛都看花了”

。沒有任何營業廳有專職人員為顧客提供有關這次收費的咨詢。

按照招商銀行的慣例，如果有類似的收費項目出臺，首先會有媒體的宣傳配合，同時在營業廳里貼出公告，并有大堂經理充當與消費者溝通的橋梁。而農行某處長說：“應該先放風，讓消費者有心理準備，再通過一年左右的時間培養有償接受服務的習慣。這樣銀行的收費系統也可以有充分的時間進行調試，銀行也可以借機增加服務項目、完善服務水平，從而補償消費者”

（3）眾矢之的的不顧，危機處理不善。

在有關這次事件的報道和網上討論中，四大銀行對收費理由的解釋不清加劇了事態的發展，并成了攻擊的關鍵點。在危機發生之時，四大銀行遲遲未能做出任何具有說服力的解釋，貽誤了公共危機處理的最佳時機。

社會組織可能發生的公共危機該如何處理呢？奧美公關的梁愛娜女士認為：“對可能發生的危機做好準備尤其重要。以這次銀行卡收費為例，應當事先列出消費者可能提出的問題清單，準備好回應的說明，確定由誰來回應消費者的查詢，并事先與自己的員工進行溝通，達成共識，同時積極聯絡媒體加以配合等。”

隨著銀行改革的深入，銀行需要擺脫對國家信用的依賴，建立屬于自己的公眾信用。公眾信用的基礎應該是負責任的、值得信賴的公眾形象。在市場經濟的環境下，追求和真是自身利益無可厚非，但無視他人尤其是絕大多數人的利益，模式社會群體責任者必將受到公眾唾棄。

案例二：

肯德基的隨“雞”應變

肯德基是全世界最大的炸雞公司之一，在世界上已有10000多家分店，備受各國人民的贊賞和喜愛。以哈蘭·山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。它的成功與其強烈的公關意識和公關活動是分不開的。

（1）把握“雞”關。

肯德基炸雞有它有它獨特的工藝、特制的工具，味道鮮美可口。炸雞店精選重量相同的肉用仔雞，加入11種11種特制的香料調配，放入特制的自動高速氣壓炸鍋中烹制。入鍋前，須在蛋白液中浸7下，在裹粉里翻動10次，再按壓7回方能入鍋。肯德基認為，原味炸雞出鍋一個半小時內味道是最完美純正的，過時即遜色。于是，他們規定，食品烹制后在一個半小時時不賣掉必須堅決丟棄，不準廉價處理或給員工吃。違反規定者，輕則受罰，重則被辭退。

在美國，肯德基每年還要舉行一次“白手套獎”的評選活動。這個獎是一塊閃閃發光的牌子，上面寫著：“本店是全美國最清潔衛士的商店。”參加競爭的炸雞店必須接受兩次嚴格的衛生檢驗，兩次檢驗的間隔必須超過60天，衛生程度必須高達95以上，并且一些主要實物，如雞和色拉的樣品還要送交具有權威性的檢驗部門去化驗，以確定細菌的含量。公司還經常派代表去檢查各地的炸雞店，如果發現獲獎的店在抽查或顧客反映中低于“白手套獎”標準，公司便立即收回獎牌。每次“白手套獎”的頒獎典禮都異常隆重，到處張貼海報，散發宣傳品，邀請政府官員及社會名流參加，猶如盛大節日一般。

（2）危“雞”公共。

2005年肆虐的禽流感使得肯德基面臨前所未有的危機。政府公共是肯德基在禽流感爆發初期打出的一張牌，典型的例子是幾個國家的高層官員在肯德基上演“吃雞秀”。疫情伊始，流言四散，視聽混淆，大眾傳媒的公開報道和“意見領袖”的登臺亮相往往可以起到引導輿論的積極作用，在權威導向明顯的亞洲國家效果尤為突出。肯德基在幾個疫區國家請高官出境的主要目的即在于此此。盡管老百姓對政府官員“親自”吃雞的顯性評價可能并不高，但內心或多或少會產生些許安全感，這在一定程度上將助于減少恐慌氣氛，讓人們不再“談雞色變”。與此同時，肯德基還約請權威人士現身說法。2月5曰，中圍肯德基在北京召開新聞發布會，邀請北京市商務局飲食管理部門領導、農業大學營養專家和畜牧業專家品嘗產品。中國農業部總畜牧師賈幼陵在會上指出，經過加溫的食品應該不存在活性病毒，禽流感病毒在56℃下10分鐘就能殺滅，7O℃用2分鐘就殺滅了。肯德基的所有雞肉產品都需經過2.5分鐘到14分鐘、170℃以上的高溫加工，所以食用肯德基的雞肉是絕對安全的。

品牌傳播是肯德基化解危機的又一妙招，產品宣傳和形象塑造并舉的方法頗見成效。一方面，肯德基通過店面POP等產品宣傳方式，詳細介紹選擇原料、制作加工的每一細節，傳遞“肯德基為您把關，讓您安心享用”的信息;另一方面，肯德基加大了電視廣告、店內招貼畫等的投放力度進行宣傳，讓消費者明白，經過高溫加工的肯德基產品沒有傳播禽流感的可能。

(3)隨“雞”應變。

在禽流感危機中，肯德基不僅采取了很多讓消費者放心食用的公關手段，而且在產品延伸中體視了肯德基隨“雞”應變的能力。據悉，越南由于疫情相對嚴重，肯德基曾一度關閉在越南境內的所有分店，重新開張后不再經營炸雞等招牌萊，轉而經營魚肉漢堡、上校魚塊等食品，繼在越南推出“魚餐”獲得不錯的市場反應后，肯德基在中國也對產品線進行了適當的延伸，豬排漢堡應運而生。

肯德基金世界的1.3萬家店中，有5525家在美國之外。而中國就達l200家左右。而且，中國消費者最快樂的感受是，現在幾乎每個月，他們都能在全國各地的肯德基店里發現又多了為自己的飲食健康著想的新產品。這是在其他快餐店中難以找到的感受。也正是這些體貼入微的關懷讓中國消費者對肯德基食品無法忘懷。很多中國傳統風格的食品已經成了肯德基店的重頭產品。如早餐玉米湯、素菜湯、玉米和老北京雞肉卷等，更加接近中國人的傳統口味，更適合中國人的食品健康結構。此外，消費者在吃的過程中，把各種配料以及應該如何健康生活的宣傳單放在盤中，每年都要發放百萬張，倡導健康的生活理念，而肯德基形象大使山德士上校也穿上了大紅唐裝。為了符合中國人習慣吃早餐的時間，肯德基把營業時間提前到清晨7時，這也許是它在世界各地開門最早的分店。

2005年，肯德基在上海開了一家汽車穿梭餐廳，這是上海地區的第一家，也是繼2002年開出北京北苑路餐廳后的第二家汽車穿梭餐廳。餐廳有專門為車族顧客設計的車道，不用下車就可以點餐、結賬、取餐，非常方便。

據悉，肯德基在美國本部的高管們也喊出來改革的口號，并在美國開始建設概念店——夸張濃艷的街頭風格裝修、爵士樂作的背景英語、喬裝打扮的上校先生。這一切都是為了迎合年輕時尚的顧客。

肯德基品牌就在這“變”中形成了自己獨具的特色，也在這“變”的過程中帶來了“不變”的消費者。

【思考題】

（1）宣傳溝通在肯德基公司形象塑造中有什么樣的作用？（2）肯德基公司的公關活動給我們什么啟示？

案例三：

把愛獻給您：辛勤的園丁

——上海新視界眼科醫院“百名教師免費矯正近視”公益活動

2005年8月13日，幾十位2004 年在《青年報》攜手新視界眼科醫院舉辦的“百名數師免費激光矯正近視”活動中受惠的教師相聚在一起，共話“輕松告別眼鏡，靚眼盡看視界”的感受，并接受醫院對他們術后一年視力的兔費復查。接著，從8月20日開始，新視界眼科醫院舉辦的“第二屆百名教師免費激光矯正近視活動”正式啟動。這是《青年報》與新視界眼科醫院繼2004年向上海教師奉獻的又一份厚禮。

2004年9月上海新視界眼科醫院為慶祝第2O屆教師節，表達尊師重教、支持教育事業的意愿，決定舉辦免費為百名教師準分子激光矯正近視大型公益活動。

活動公示一經發布，立即引起社會熱烈響應，從9月6日《青年報》刊登征尋百名教師公示以后至9月10日四天內，迪過電話、網絡、現場三種方式共有2316人報名.教師涉及上海10個區38個大、中、小學。他們在電話和網絡上，表達了想用高科技醫療技術，改變看朦朧世界的迫切愿望。經醫院調集醫護力量，在一周內對2000多名報名教師進行驗證、咨詢、醫學檢查。9月10日，醫院準分子激光中心專家開始分期、分批對這l00位教師做準分子激光矯正近視手術，至12月21日手術全部完成，無一例發生意外，也無一例發生不良反應，據醫生回訪，術后視力都在1.0-1.5之間，受惠教師普遍都感到滿意、高興。未被抽中的報名數帥，且又經檢查符合手術態件者，醫院也給予了大幅度的優惠，使受惠面大大增加。

上海各主流媒體以《把愛獻給您：辛勤的園丁為題，全程進行了跟蹤報道。共計即時新聞9條，長篇采訪通訊5篇，活動綜述2條，教師小故事17篇。

2005年1月，上海新視界眼科醫院組織醫護人員，分別對百位教師進行了醫學回訪，回訪表明，新視界眼科醫院手術成功。作為滬上首家精品眼科醫院的院長，冒奮韜院長在會上透露：“由于2004年和《青年報》舉辦的百名教師免費激光矯正近視活動，在社會上引起了強烈的反響，在廣大教師要求下，新視界今年還將繼續這一活動。他表示，教師是一個神圣的職業，肩負著社會文明傳承的重任尊師重教一直是我們新視界眼科醫院不變的宗旨。今年，新視界將繼續開展為一百名教師免費進行準分子激光矯正近視的活動，體現該院尊師重教的傳統。希望通過這個公益活動，繼續引起社會對教師眼睛健康的關注。”

【案例分析】

良好的形象是無形的財富。在商品經濟高度發達的今天，社會組織之間的競爭已經從“產品”的競爭，轉向了“形象”的競爭。公眾對組織的接受，很大程度上取決于對這組織精神與文化上的認同，即對“形象”的認同。而衡量一個組織形象的關鍵要素就是組織是否具有社會責任感。新視界眼科醫院這一受益之舉，無疑很好地體現了履行社會責任的真誠與關心公眾的愛心。

（1）落在實處的公關策略。

新視界眼科醫院秉承尊師重教的優良傳統，以關愛教師眼睛健康為己任，把尊師重教切切實實地落實在行動上。據了解，在上海，新視界眼科醫院是第一所大規模為教師舉辦免費矯正近視公益活動的眼科醫院。

目前，由于工作壓力等各方面的影響，教師的健康狀況不容樂觀，特別是眼睛疾病，教師是高發群體，許多教師由于用眼過度而造成近視，戴上了沉甸甸的眼鏡。眼鏡雖然暫時緩解了近視問題，但是也帶來了諸多不便，有時候甚至是累贅。免費進行視力矯正正是一件為教師減壓，為教師謀福利的大好事，無疑將得到廣大教師的熱烈歡迎。

（2）潛移默化的公關謀略。

如今有許多企業一味注重眼前的經濟效益，無時無刻不在向人們灌輸自己的商品信息，缺乏智慧的謀略意識。新視界眼科醫院與媒體合作，以新聞報道的方式，使人們在潛移默化中接受了新視界的品牌。尤其，在具體實施上，《青年報》在活動進行期間特意為其開辟了公益專題專版來對活動的各個流程，醫院的技術水平，患者的問題答疑，專家的建議事項，接受手術后教師的感想等等各方面的問題都作出了詳細和體貼的解釋說明，滿足了廣大讀者的需求，也引起了教師外的更多公眾的關注，使品牌形象深入人心。

（3）持之以恒的公關戰略

公共關系強調組織樹立良好形象的過程要有一個完整的戰略計劃，要持之以恒地做下去。比如美國的可口可樂公司，其知名度可謂家喻戶曉，然而幾十年來它的公關觸角仍涉及各個領域。公益事業是為了贏得組織聲譽，建立產品信譽而做的戰略性宣傳，而不是為了眼前利益而做的戰術性宣傳。我們看到，新視界眼科醫院在2004年第一次公益活動獲得良好反響后，2005年繼續在教師節推出第二屆免費矯正視力活動，這種具有延續性的公益活動為新視界贏得了更深遠的影響。這種良好的影響在公眾心

目中一旦形成，就很難更改。新視界眼科醫院這種具有明顯“利他”性質的公益活動不僅喚起了人們對某些社會問題的關注，促進了社會的健康發展，同時也為組織本身擴大了社會影響，創造了一個良好的社會關系環境和參與競爭的有力的經濟環境。

第五篇：公關案例分析

關于本田汽車召回事件的公關案例分析

在金融危機的大條件下，很多企業都出現了不同的問題。而在去年的1月21日，豐田突然做出了“召回旗下在美國的230萬輛汽車”的決定。原因是由于豐田汽車的油門踏板存在問題。

在09年，美國加利福尼亞州的一輛豐田雷克薩斯汽車因為突然加速發生事故導致四人死亡的事件，是這次豐田汽車大量召回的前奏也可以說是導火索。

在豐田宣布召回汽車之后，事情愈演愈烈。在2月5日，豐田宣布召回在俄羅斯的16萬輛汽車。2月7日，豐田決定召回在日本市場的混合動力普銳斯車型，同時在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。而最后，據不完全統計，豐田在此次事件中，一共召回超過854輛汽車，成為了汽車召回史上規模最大的一次。

在這樣大范圍、重后果的危機中，日本豐田公司是這樣進行危機公關的。首先，豐田的總裁豐田章男，親自出現在美國國會聽證會上，在一開始的時候，就立馬向駕駛豐田汽車發生事故的駕駛員表示了“深深地歉意”，接著，他承諾會努力修好召回的汽車，嚴格執行“安全和顧客第一”的產品理念。同時還在美國的各電視臺投放廣告，在美國各大報紙上打廣告，企圖安撫消費者，強調豐田公司注重質量安全和消費者權益。希望一次類做法來挽回美國大眾消費者的心。

接著，豐田章男，在美國的道歉一結束，就立馬主動的飛到了中國，這個最大的市場，進行海外的危機公關。他召開了記者招待會，同在美國一樣，表達了對“召回門”事件的歉意，表示出了對以后汽車的質量會有嚴格的保證。在結束了對中國的危機公關之后，剛好又逢中國三月份的“兩會”的召開，以及“三一五”晚會的到來，在此特殊時間段之前，完成了危機公關，在中國消費者的心中挽回了一定的形象。這是很有前瞻性的，也是非常明智的。因為中國人口眾多，在隨著生活水平的不斷提高，中國消費者的購買力大幅度提升，所以，中國的汽車市場，對于豐田而言，可以說是最大戰場。而他們在最大戰場上的所作所為，至少給了消費者一定的信心與安慰，讓消費者可以肯定他們的負責任的態度。所以，最終豐田公司在中國的危機公關的結果是：豐田汽車在全球市場的銷量同比下滑4%，但是在中國市場取得了較快的增長，年銷量約58.5萬，同比增長17%。

最后，豐田公司還強調了很重要的一點，那就是：不是所以豐田汽車都有質量問題，出現問題的汽車只限定與某種特定的車型。所以，在中國只召回了RAV4這一款車型。而在美國，豐田公司對于汽車突然加速的問題，解釋為腳墊問題和油門問題，并不是解釋為電子控制系統的問題。就這樣簡單的巧妙的，挽回了豐田汽車的形象，給人們的感覺是，豐田汽車大體上是沒有問題的，是很安全的，唯一出問題的是一點零部件，為了這些零部件的問題而進行了召回整修，顯示出了豐田汽車的負責任與高要求。很大程度上挽救了豐田汽車在世界人們世界消費者心中的形象。

從此次豐田汽車“召回門”事件的危機公關之中，我可以學到很多東西。我一直認為這是我見過最好的最聰明的危機公關案例。原因有以下幾點：

一、豐田汽車出問題后，豐田公司的反應很快，在美國第一輛汽車因油門問題出車禍之后的一段時間內，豐田汽車就立馬站了出來，承擔責任。而敢于承擔錯誤，是最容易被原諒的。

二、豐田汽車在美國的國會聽證會上以及在中國的記者招待會上都采取了很誠懇的態度，對于消費者進行道歉以及主動召回修理。而且，站出來表明態度的是豐田公司的總裁豐田章男，而不是隨便找一個豐田公司的發言人草草應付了事，顯示出了其公司對消費者的重視以及對此次事件的嚴肅對待，一定程度上挽回了消費者的心。不像中國2011年7月23日甬溫線特大動車事故中，鐵道部隨便找了一個態度不是很誠懇的發言人，導致了中國的鐵道部被萬人唾罵，在中國人民的心中的形象大打折扣。

三、豐田汽車的時機把握的也很準。能很主動的在中國“兩會”以及“三一五”晚會之前做出了很明確的表示，使得豐田在“315”專題節目中，雖然被提出了批評，但是其態度之類的還是讓廣大中國消費者滿意的。使得自己的形象在中國得到了一定的挽回，不至于因為此次事件在中國消費者心中留下永遠無法彌補的黑色形象，也保證了中國這個最大的潛在市場的開發。

四、豐田汽車公司，很尊重事實，沒有對事實進行一些畫蛇添足的掩飾。他們實時報道在全國各地召回多少輛汽車，還有直接向大眾坦誠了召回汽車的問題出在哪里。這種積極負責的承擔事故后果的態度，給消費者一定的心里安慰。而倘若像中國鐵道部對待“723”動車事件的問題上，那樣的掩飾，則會讓大部分的消費者失望，會導致豐田汽車的消費市場極度萎縮，有可能會導致非常嚴重甚至無法彌補的代價。

五、豐田汽車，很聰明的把汽車電子控制系統的問題，簡化為踏板、油門之類的小的零部件的問題。這樣可以讓消費者的對其未來產品仍持有信心。

總之，豐田汽車對于此次的召回門的危機公關做的還是不錯的。在激烈的市場競爭中，組織形象已被視為組織的無形資產，那些不注重團體及個體自身形象、缺乏人際交往藝術技巧的團體已難以發展。任何團體和個人只有了解公關活動雙方的心理和傳播活動的心理規律及其特征，才能有效地處理公共關系，深化對公共關系活動規律的認識。