第一篇：護(hù)理管理

人性化的護(hù)理管理

曾麗君

摘要：護(hù)理管理學(xué)既屬于護(hù)理學(xué)，又屬于管理學(xué)的分支學(xué)科范圍。護(hù)理管理是一種行為過(guò)程，是護(hù)理管理者為了實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，采用一定的組織形式和方法，指揮、協(xié)調(diào)和控制被管理者完成預(yù)定護(hù)理目標(biāo)的一種活動(dòng)過(guò)程。護(hù)士長(zhǎng)即為科室和病房護(hù)理管理的主體，如何提高護(hù)士長(zhǎng)的素質(zhì)和管理能力，改善護(hù)理質(zhì)量，對(duì)護(hù)士進(jìn)行人性化的管理，擺在當(dāng)前醫(yī)院管理者面前的重要課題。

關(guān)鍵詞：人性化，護(hù)理，管理

現(xiàn)階段，護(hù)理人員存在著明顯的編制不足，工作量大，心理壓力也大。護(hù)士是從事護(hù)理事業(yè)的主體，只有關(guān)心護(hù)士的身心健康，才能得以促進(jìn)護(hù)理事業(yè)的發(fā)展，才能更好地調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性，才能發(fā)揮護(hù)理工作在維護(hù)人類(lèi)健康中的重要作用。

現(xiàn)代以人為本的人性化護(hù)理管理激勵(lì)機(jī)制，就是要堅(jiān)持一切從人出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性，充分認(rèn)識(shí)人醫(yī)學(xué)教育`網(wǎng)搜集整理的價(jià)值，發(fā)揮人的潛力，激發(fā)人的活力。護(hù)理管理者應(yīng)注重對(duì)護(hù)理人員的激勵(lì)，更新護(hù)理管理理念，建立健全現(xiàn)代以人為本的人性化護(hù)理管理激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的內(nèi)在動(dòng)力。

本人通過(guò)幾年的工作經(jīng)歷及本人作為一名護(hù)士的感受，來(lái)著重談一下本人對(duì)于人性化管理的一些見(jiàn)解及感受。

一、重視護(hù)理質(zhì)量管理，從感情上激勵(lì)護(hù)理人員的工作積極性。

護(hù)理工作的復(fù)雜性和多樣性是客觀(guān)存在的，護(hù)理管理應(yīng)以嚴(yán)格的質(zhì)量控制為根本。要著眼于各要素質(zhì)量，以統(tǒng)籌全局；具體抓環(huán)節(jié)質(zhì)量，重視終末質(zhì)量，進(jìn)行質(zhì)量的反饋控制。反饋內(nèi)容包括工作的態(tài)度、效率和質(zhì)量，把評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析并反饋給護(hù)士，肯定成績(jī)，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀，對(duì)差的提出糾正方案，達(dá)到改進(jìn)護(hù)理工作，提高質(zhì)量之目的。，但是，人非草木，孰能無(wú)情？作為醫(yī)院管理者，僅僅依靠一些強(qiáng)硬的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范與約束護(hù)理人員，而不著眼于護(hù)理人員的感情生活，那是不夠的。護(hù)理管理領(lǐng)導(dǎo)與護(hù)士進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的。現(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著重要的作用。激勵(lì)，就是對(duì)人的激發(fā)與鼓勵(lì)，目的是維持并增進(jìn)人的高度工作意愿。在實(shí)行人性

化感情管理為宗旨的醫(yī)院，關(guān)鍵是要把護(hù)士當(dāng)作“人”來(lái)關(guān)心，給予充分的尊重、理解、信任和關(guān)懷，以創(chuàng)造一個(gè)能使護(hù)士實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舒適的工作環(huán)境。

二、對(duì)于工作要公正和公開(kāi)，杜絕暗箱操作，同時(shí)要給以不同的激勵(lì)，來(lái)提高護(hù)士的工作積極性。

作為護(hù)士長(zhǎng)一定要公正，切不可戴有色眼鏡，厚此薄彼，這樣最容易引起護(hù)士與護(hù)士，護(hù)士與護(hù)士長(zhǎng)之間的矛盾，這種矛盾越大，其離心力越大，護(hù)理工作質(zhì)量勢(shì)必受到影響。護(hù)士長(zhǎng)盡可能讓護(hù)士知道你對(duì)工作的想法和打算，不要讓大家蒙在鼓里。要讓護(hù)士參與討論與她們切身利益有關(guān)的計(jì)劃和決策，增加透明度，調(diào)動(dòng)積極性。要充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，但前提是必須公正和公開(kāi)。在護(hù)士長(zhǎng)有限的權(quán)力范圍內(nèi)，可利用的激勵(lì)資源有工資、獎(jiǎng)金、推薦晉升、派出進(jìn)修（學(xué)習(xí)）、評(píng)選先進(jìn)等，充分利用這些激勵(lì)資源，用好這些資源，鼓勵(lì)每位護(hù)士實(shí)現(xiàn)自己的理想，提高自己的事業(yè)心和責(zé)任感；同時(shí)要善于發(fā)現(xiàn)先進(jìn)思想和事跡，進(jìn)行宣傳和表彰，以激發(fā)護(hù)士的工作熱情。護(hù)士長(zhǎng)對(duì)下屬護(hù)士的優(yōu)缺點(diǎn)應(yīng)了如指掌，繼而做到知人善任，人盡其才，才盡其用；全員主動(dòng)參與科室管理，人人都有責(zé)任感，并有獲得成功的滿(mǎn)足感，全員素質(zhì)的提高的同時(shí)，科室護(hù)理質(zhì)量當(dāng)然得到相應(yīng)的提高。

三、通過(guò)平日的工作交流，建立良好的姐妹關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力。

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，什么因素使一個(gè)企業(yè)立于不敗之地？首先是一個(gè)組織的凝聚力，有了團(tuán)隊(duì)精神，那將是很難被戰(zhàn)勝的。我們的護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)具備良好的品德素質(zhì)，注意以身作則，增強(qiáng)自己的人際吸引力，冷靜果斷地處理問(wèn)題，關(guān)愛(ài)、理解、尊重護(hù)士姐妹，融洽兩者之間的關(guān)系以自身的品德直接影響下屬在工作中的心理和行為，并采取多渠道，不同形式學(xué)習(xí)；最終形成一種我為人人，人人為我，自覺(jué)與醫(yī)院、科室榮辱與共的好風(fēng)尚，同時(shí)作為護(hù)理管理者更應(yīng)該關(guān)注護(hù)士的基本生存利益的保障。

總之，醫(yī)院的內(nèi)在情緒資本存在于醫(yī)院內(nèi)部員工的忠誠(chéng)與感受、服務(wù)一種態(tài)度，它需要熱情。服務(wù)是一種感受，醫(yī)院需護(hù)理人員為病人提供超期望服務(wù)，那就要求護(hù)理管理者對(duì)其員工進(jìn)行人性管理。護(hù)理管理者處須站在以人為本的角度上，先讓護(hù)士感動(dòng)，讓護(hù)士滿(mǎn)意，只有護(hù)士感動(dòng)了，才能因感而動(dòng)，用心去做，這樣才能讓患者從醫(yī)務(wù)人員的眼神里感知到真誠(chéng)的愛(ài)心，繼而提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。只

有通過(guò)對(duì)全院護(hù)士實(shí)行人性化管理，才能激發(fā)了護(hù)士工作熱情，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性和創(chuàng)造潛能，增強(qiáng)護(hù)士隊(duì)伍的向心力和凝聚力，穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，全面提升護(hù)士的整體素質(zhì)，提高病人的滿(mǎn)意度，有效降低護(hù)理缺陷，提高護(hù)理工作質(zhì)量。

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第二篇：護(hù)理管理

護(hù)理管理學(xué)復(fù)習(xí)題 A．精確的計(jì)算時(shí)間分配B．減少時(shí)救器材的檢查 22．對(duì)有效的管理者來(lái)說(shuō)，他們側(cè)效管理

一、單項(xiàng)選擇題 間浪費(fèi) C．業(yè)務(wù)用品的請(qǐng)領(lǐng)D．儀器維護(hù) 重的是：（）29．信息的中心價(jià)值是：（）

1．開(kāi)創(chuàng)性地將管理與科學(xué)聯(lián)系起C．提高時(shí)間的利用率D．面對(duì)有效15．A．傳統(tǒng)管理B．溝通C．人力資源A．事實(shí)性B．?dāng)U散性C．共享性D．存來(lái)，使人們認(rèn)識(shí)并接受了管理也是的時(shí)間而實(shí)施自我管理（）管理D．網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 儲(chǔ)性

一門(mén)科學(xué)的觀(guān)點(diǎn)的管理學(xué)家是：（）8．理想的管理寬度是：（）A．尋找責(zé)任人B．了解危機(jī)發(fā)生的23．在計(jì)劃職能中，最為關(guān)健、最30．管理對(duì)象中最重要的資源是：

A．韋伯B．法約爾C．泰勒D．馬A．4～6人B．6～10人C．8～12原因 為重要、需要認(rèn)真地對(duì)待的是：（）（）

斯洛 人D．12～15人 C．解決問(wèn)題減少損失D．作好危機(jī)A．計(jì)劃制定職能B．預(yù)測(cè)職能C．決A．人力資源B．財(cái)力資源C．時(shí)間

2．系統(tǒng)論中一個(gè)最基本的思想體現(xiàn)9．護(hù)理專(zhuān)業(yè)的發(fā)展，服務(wù)對(duì)象的變處理記錄及報(bào)告 策職能D．評(píng)估職能 資源D．信息資源

在：（）化，醫(yī)院在體制、制度、機(jī)構(gòu)等方16．中國(guó)紅十字會(huì)屬于：（）2431．護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者在制定護(hù)理技術(shù)改

A．目的性B．整體性C．層次性D．集面的不斷變革，客觀(guān)上對(duì)人員編設(shè)A．衛(wèi)生行政組織B．衛(wèi)生事業(yè)組織（）革、教學(xué)及科研計(jì)劃時(shí)常采用：（）合性 要注意：（）C．群眾衛(wèi)生組織D．醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)A．卡斯特B．西蒙C．德魯克D．盧A．權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)方式B．民主參與型

3．為管理活動(dòng)因勢(shì)利導(dǎo)，發(fā)揮非正A．動(dòng)態(tài)管理B．專(zhuān)業(yè)管理C．固定17．長(zhǎng)期計(jì)劃一般指：（）桑斯 領(lǐng)導(dǎo)方式

式組織的協(xié)同和補(bǔ)充作用提供了依管理D．目標(biāo)管理 A．1年以上的計(jì)劃B．2年以上的25．臨床護(hù)理工作中涉及范圍最廣C．自由放任型領(lǐng)導(dǎo)方式D．允許型據(jù)的理論是：（）10．操作條件反射的核心是：（）計(jì)劃 泛、最普遍的基本的業(yè)務(wù)技術(shù)管理領(lǐng)導(dǎo)方式

A．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)B．X－Y理論A．強(qiáng)化理論B．需要層次理論C．雙C．3年以上的計(jì)劃D．5年以上的是：（）32．在管理活動(dòng)中要想卓有成效，C．團(tuán)體動(dòng)力學(xué)理論D．雙因素理論因素理論D．挫折理論 計(jì)劃 A．專(zhuān)科護(hù)理技術(shù)管理B．護(hù)理診療首要的決定性因素在于管理中能否

4．最能體現(xiàn)管理者管理藝術(shù)性的職11．下列不屬于控制活動(dòng)的是：（）18．頭腦風(fēng)暴法屬于：（）技術(shù)操作的管理 作出科學(xué)的：（）

能是：（）A．決策職能B．制定控制標(biāo)準(zhǔn) A．直接判斷法B．計(jì)量分析法 C．基礎(chǔ)護(hù)理業(yè)務(wù)技術(shù)的管理D．危A．計(jì)劃B．目標(biāo)C．決策D．領(lǐng)導(dǎo)

A．組織職能B．人員管理C．控制C．監(jiān)督檢查考核D．鑒定偏差并采C．目標(biāo)決策法D．?dāng)?shù)學(xué)方法 重病病人監(jiān)護(hù)的管理 33．提出目標(biāo)管理概念的是：（）

D．領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)職能 取糾正措施 19．26．危機(jī)后主要管理目的是：（）A．泰勒B．梅奧C．德魯克D．西

5．危機(jī)前期的管理措施主要是：12（）A．防止有人利用危機(jī)報(bào)告達(dá)到個(gè)人蒙

A．采取預(yù)防危機(jī)的措施B．建立危（）A．6～8名護(hù)士B．8～10名護(hù)士 目的B．從危機(jī)中獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn) 34．護(hù)理管理的核心是：（）

機(jī)處理小組 A．管理能力B．計(jì)劃能力C．決策C．10～12名護(hù)士D．12～15名護(hù)C．防止他人制造麻煩D．防止危機(jī)A．護(hù)理業(yè)務(wù)技術(shù)管理B．護(hù)理質(zhì)量

C．做好危機(jī)事件的評(píng)估工作D．完能力D．專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力 士 再次發(fā)生 管理

善管理，調(diào)整結(jié)構(gòu) 13．目標(biāo)管理的重點(diǎn)是：（）20．與總務(wù)部門(mén)聯(lián)系購(gòu)物、維修是27．常用于處理?yè)尵燃熬o急情況的C．護(hù)理信息管理D．護(hù)理行政管理

6．直接提供連續(xù)全面的醫(yī)療和護(hù)A．在目標(biāo)的指導(dǎo)下采用人性化管理屬于：（）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是：（）35．有效決策的基本條件是：（）理、預(yù)防保健、康復(fù)服務(wù)或?qū)？品﨎．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) A．垂直溝通B．平行溝通C．斜向A．權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)方式B．民主參與型A．有一套完備的信息庫(kù)B．合理的務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)屬于：（）C．以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)進(jìn)行系統(tǒng)整體溝通D．上行溝通 領(lǐng)導(dǎo)方式 目標(biāo)

A．一級(jí)醫(yī)院B．二級(jí)醫(yī)院C．三級(jí)管理D．自我評(píng)價(jià)為中心的管理 21．不遵守勞動(dòng)紀(jì)律會(huì)受到處罰，C．自由放任型領(lǐng)導(dǎo)方式D．允許型C．有優(yōu)秀的決策者D．合理的實(shí)施醫(yī)院D．專(zhuān)科醫(yī)院 14．護(hù)士長(zhǎng)在病區(qū)管理工作中，A屬于強(qiáng)化手段中的：（）領(lǐng)導(dǎo)方式 方案

7．對(duì)管理者而言，時(shí)間管理的真正類(lèi)項(xiàng)目是：（）A．積極強(qiáng)化B．消極強(qiáng)化C．懲罰28．質(zhì)量控制注重：（）36．下列不屬于功能制護(hù)理優(yōu)點(diǎn)的涵義是：（）A．了解危重病人的護(hù)理問(wèn)題B．搶D．衰減 A．內(nèi)部B．監(jiān)測(cè)C．信譽(yù)保障D．有是：（）

A．護(hù)理人員對(duì)所從事的活動(dòng)、A．鼓勵(lì)一切有創(chuàng)見(jiàn)的思想，禁止任醫(yī)院D．專(zhuān)科醫(yī)院 4．人力資源管理 技能熟練 何批評(píng) 50．短期計(jì)劃：（）5．控制 B．所需器械少 B．與會(huì)者面前除了計(jì)算機(jī)終端之外A．以問(wèn)題為中心B．以發(fā)展為中心6．行政方法 C．護(hù)理人員容易明確職責(zé)、任務(wù) 無(wú)任何東西 C．以時(shí)間為中心D．以任務(wù)為中心7．教育方法 D．分工明確，便于做組織工作 C．要求參加決策的人員都是專(zhuān)家 518．管理的社會(huì)屬性 37．標(biāo)志著系統(tǒng)的管理理論誕生的D．參與決策的每個(gè)專(zhuān)家都暢所欲言（）9．管理的藝術(shù)性 著作是：（）44A．滿(mǎn)足護(hù)理功能需要B．合理比例10．管理學(xué) A．泰勒的《科學(xué)管理原理》B．法（）C．經(jīng)濟(jì)效能D．能級(jí)對(duì)應(yīng) 11．角色 約爾的《工業(yè)管理與一般管理》 A．管理者必然是領(lǐng)導(dǎo)B．是由上級(jí)52．管理藝術(shù)的核心是：（）12．知識(shí)素質(zhì) C．韋伯的《行政組織管理》D．梅指派產(chǎn)生的 A．決策藝術(shù)B．指揮藝術(shù)C．交談13．循證醫(yī)學(xué)實(shí)踐 奧的《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》 C．有正式職位D．擁有特定的職權(quán)藝術(shù)D．協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù) 14．管理原理 38．現(xiàn)代護(hù)理管理指出護(hù)理管理的45．行使權(quán)力的有利條件是：（）53．長(zhǎng)期計(jì)劃的特點(diǎn)是：（）15．系統(tǒng) 核心是：（）A．傳統(tǒng)因素B．職位因素C．資歷A．戰(zhàn)略性B．戰(zhàn)役性C．戰(zhàn)術(shù)性D．科16．整分合原則 A．改變醫(yī)療環(huán)境B．護(hù)理技術(shù)的發(fā)因素D．專(zhuān)業(yè)因素 學(xué)性 17．能級(jí)原則 展 46．中華護(hù)理學(xué)會(huì)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)5418．宗旨 C．護(hù)理質(zhì)量管理D．重視病人的心是：（）（）19．政策 理問(wèn)題 A．全國(guó)會(huì)員代表大會(huì)B．全國(guó)人民A．基本功訓(xùn)練B．專(zhuān)科技術(shù)訓(xùn)練20．程序 39．進(jìn)行質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是：（）代表大會(huì) C．重點(diǎn)培養(yǎng)護(hù)士長(zhǎng)D．繼續(xù)教育 21．規(guī)劃 A．系統(tǒng)化B．分級(jí)管理C．以病人C．衛(wèi)生部D．中國(guó)科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì) 55．要提高領(lǐng)導(dǎo)者的威信與作用，22．預(yù)算 為中心D．標(biāo)準(zhǔn)化 47．關(guān)于沖突的定義，敘述錯(cuò)誤的關(guān)鍵在于：（）23．目標(biāo)管理 40．現(xiàn)代管理中最基本的管理方法是：（）A．領(lǐng)導(dǎo)善于授權(quán)B．領(lǐng)導(dǎo)者掌握權(quán)24．時(shí)間管理 是：（）A．沖突必須是雙方感知到的B．沖力應(yīng)具有無(wú)私精神 25．組織 A．行政方法B．經(jīng)濟(jì)方法C．教育突是客觀(guān)存在的 C．提高非權(quán)力性影響力D．要對(duì)下26．正式組織 方法D．?dāng)?shù)量分析方法 C．沖突是一種過(guò)程D．沖突是意見(jiàn)級(jí)多給予獎(jiǎng)勵(lì) 27．非正式組織 41．為管理者科學(xué)地調(diào)動(dòng)和使用各的對(duì)立或不一致 56．自我肯定但不合作指的是處理28．組織結(jié)構(gòu) 類(lèi)人員提供了前提的理論是：（）48．被稱(chēng)為管理過(guò)程之父的是：（）沖突意向中的：（）29．綜合醫(yī)院 A．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)B．成熟度理論A．泰勒B．法約爾C．韋伯D．梅A．協(xié)作B．競(jìng)爭(zhēng)C．回避D．遷就 30．整體護(hù)理 C．雙因素理論D．團(tuán)體動(dòng)力學(xué)理論奧42．醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)屬于：（）49．直接向一定人口的社區(qū)提供預(yù)

二、名詞解釋

三、簡(jiǎn)答題 A．衛(wèi)生行政組織B．衛(wèi)生事業(yè)組織防、醫(yī)療、保健和康復(fù)服務(wù)的醫(yī)療1．管理 1．管理有哪些職能？ C．群眾衛(wèi)生組織D．國(guó)家機(jī)關(guān) 衛(wèi)生機(jī)構(gòu)是：（）2．計(jì)劃 2．管理的對(duì)象有哪些？ 43．頭腦風(fēng)暴法的原則是：（）A．一級(jí)醫(yī)院B．二級(jí)醫(yī)院C．三級(jí)3．領(lǐng)導(dǎo) 3．簡(jiǎn)述護(hù)理組織文化的內(nèi)容。4．護(hù)理管理者的任務(wù)有哪些？

5．護(hù)士長(zhǎng)有哪些角色？

6．護(hù)理管理者的基本素質(zhì)有哪些？

7．泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容

有哪些？

8．韋伯的理想行政組織體系的特點(diǎn)

有哪些？

9．簡(jiǎn)述護(hù)理人員的排班原則。

10．學(xué)習(xí)型組織的特征有哪些？

11．管理學(xué)的發(fā)展具有哪些特點(diǎn)？

12．系統(tǒng)有哪些特征？

13．簡(jiǎn)述系統(tǒng)原理在護(hù)理管理工作

中的應(yīng)用。

14．簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)原理在護(hù)理管理中的應(yīng)用。

15．計(jì)劃的特征有哪些？

16．計(jì)劃在護(hù)理管理中的意義有哪

些？

17．簡(jiǎn)述有效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

18．簡(jiǎn)述護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃的基本原則。

19．目標(biāo)管理有哪些優(yōu)點(diǎn)？

20．簡(jiǎn)述目標(biāo)管理在護(hù)理管理中的應(yīng)用。

21．ABC時(shí)間管理法的核心是什么？

22．組織的職能有哪些？

23．組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？

24．簡(jiǎn)述建設(shè)性沖突的特點(diǎn)。

25．醫(yī)院工作有哪些特點(diǎn)？

26．護(hù)理部在醫(yī)院管理中的作用有

哪些？

27．簡(jiǎn)述溝通的原則。

28．組織文化的構(gòu)成要素有哪些？討論進(jìn)行比較。⑥根據(jù)評(píng)價(jià)，選擇吧？”小張說(shuō)：“護(hù)士長(zhǎng)，你不要誤

29．護(hù)理組織文化的內(nèi)容有哪些？適合的方案。⑦制定輔助計(jì)劃包括會(huì)，我辭職完全是因?yàn)閭€(gè)人原因。

30．信息的特征有哪些？ 我最近想了很多，我在醫(yī)院工作5

⑧編制預(yù)算如教師、教室、教材和年了，掌握了護(hù)理的基本知識(shí)和技

四、論述題 教具等做出預(yù)算。能，與同事合作關(guān)系好，你們對(duì)我1．請(qǐng)敘述管理的二重性。問(wèn)題： 也不錯(cuò)，但我總覺(jué)得還缺少什么，2．請(qǐng)敘述管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。（1）你認(rèn)為上述計(jì)劃是否可也不知自己的發(fā)展方向在哪里。我3．做為護(hù)理管理者如何做好人才的行？為什么？ 已與家人商量好，我準(zhǔn)備繼續(xù)讀

培養(yǎng)工作？（2）請(qǐng)?jiān)u價(jià)護(hù)士培訓(xùn)計(jì)劃的效書(shū)。”

4．護(hù)士長(zhǎng)的職責(zé)有哪些？ 果，并闡述理由。問(wèn)題：

5．請(qǐng)敘述護(hù)理管理者應(yīng)具備的心理2．合理安排時(shí)間（1）評(píng)價(jià)該醫(yī)院護(hù)理人員職業(yè)

素質(zhì)。張玲是某醫(yī)院內(nèi)科病房的護(hù)士發(fā)展規(guī)劃情況。

6．循證護(hù)理在護(hù)理實(shí)踐中會(huì)產(chǎn)生哪長(zhǎng)，護(hù)理本科畢業(yè)，工作四年就擔(dān)（2）你認(rèn)為護(hù)士長(zhǎng)可以采取哪

些深遠(yuǎn)的影響？ 任了護(hù)士長(zhǎng)工作。她每天工作非常些措施阻止護(hù)士小張的辭職？

7．人才競(jìng)爭(zhēng)給護(hù)理管理帶來(lái)了哪些努力，特別辛苦。每天她不是在幫

挑戰(zhàn)？ 助主班護(hù)士處理醫(yī)囑，就是幫助治

8．新管理理論叢林的主要特征是什療護(hù)士靜脈輸液，或者去修理病房

么？ 里掉下來(lái)的窗簾。看著她忙碌的身

9．時(shí)間管理的意義和作用有哪些？影，病房的護(hù)士們批評(píng)張玲是一名

10．組織文化有何意義？ 不稱(chēng)職的護(hù)士長(zhǎng)。

問(wèn)題：

五、案例分析題（1）為什么護(hù)士長(zhǎng)那么辛苦護(hù)士

1．提高護(hù)理人員素質(zhì)的計(jì)劃步驟 們還認(rèn)為她不稱(chēng)職？

某醫(yī)院要求提高護(hù)理人員素質(zhì)（2）張護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)如何安排自己

以提高護(hù)理質(zhì)量。護(hù)理部立即召開(kāi)的工作時(shí)間？

工作會(huì)議傳達(dá)醫(yī)院工作部署，進(jìn)行3．前途無(wú)望

一系列計(jì)劃步驟：①分析形式，發(fā)護(hù)士小張走進(jìn)護(hù)士長(zhǎng)辦公室

現(xiàn)問(wèn)題。②確定目標(biāo)是什么。③評(píng)說(shuō)：“護(hù)士長(zhǎng)，這是我的辭職報(bào)告。估資源包括臨床工作量、護(hù)士長(zhǎng)大為震驚，不解地問(wèn)：“怎么

科主任的態(tài)度。④就護(hù)士學(xué)習(xí)的方說(shuō)走就走？你不是干的挺好的嗎？

式、時(shí)間、內(nèi)容等擬定備選方案。工作人員和病人都很喜歡你，醫(yī)院

⑤對(duì)幾種方案的利弊及可行性充分待遇又不錯(cuò)，你不會(huì)是對(duì)我有意見(jiàn)

第三篇：護(hù)理管理

《護(hù)理部信息管理系統(tǒng)》軟件產(chǎn)品功能介紹

1.引言

《護(hù)理部信息管理系統(tǒng)》是以信息科學(xué)理論為指導(dǎo)，以計(jì)算機(jī)為輔助工具，對(duì)護(hù)理工作人員的工作信息進(jìn)行收集、存儲(chǔ)、分析、傳輸、反饋、控制和利用，為領(lǐng)導(dǎo)者的決策提供準(zhǔn)確的信息，提高護(hù)理部管理的質(zhì)量和績(jī)效。

上海天群科技有限公司在綜合了已開(kāi)發(fā)過(guò)的護(hù)理管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合上海市護(hù)理學(xué)會(huì)及各大醫(yī)院護(hù)理管理專(zhuān)家意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了本軟件系統(tǒng)。

2.功能概述

2.1.系統(tǒng)功能

2.1.1.系統(tǒng)管理 1)用戶(hù)信息； 2)模塊功能信息； 3)用戶(hù)模塊權(quán)限設(shè)置信息。2.1.2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù) 1)通用字典； 2)科室信息； 3)病區(qū)信息； 4)質(zhì)量控制考核標(biāo)準(zhǔn)； 5)護(hù)工考核項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)； 6)褥瘡危險(xiǎn)因素評(píng)估項(xiàng)目。2.1.3.人員管理 1)員工基本信息；

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http://www.topunion.net 2)員工擴(kuò)展信息； 3)護(hù)工基本信息。2.1.4.質(zhì)量管理 1)質(zhì)量考核； 2)護(hù)工考核； 3)褥瘡信息； 4)差錯(cuò)檔案； 5)病人意見(jiàn)。2.1.5.病區(qū)事務(wù) 1)工作計(jì)劃； 2)工作小結(jié)； 3)工作值班； 4)工作量信息； 5)排班考勤； 6)會(huì)議信息。2.1.6.教育管理 1)職前教育； 2)職后教育。2.1.7.科研管理 1)課題論文。2.1.8.財(cái)務(wù)管理 2)財(cái)務(wù)帳目； 3)財(cái)務(wù)物品。

上海天群科技有限公司 http://www.topunion.net 2.2.實(shí)現(xiàn)工具與系統(tǒng)平臺(tái)

系統(tǒng)采用Client/Server架構(gòu)開(kāi)發(fā)，服務(wù)器端操作系統(tǒng)采用MS Windows 2000 server(簡(jiǎn)體中文版)，大型關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)選擇MS SQL Server 2000(簡(jiǎn)體中文版)。Client端采用MS VB6.0(簡(jiǎn)體中文版)開(kāi)發(fā)。Web Server選擇MS IIS 5.0。2.3.功能描述

2.3.1.系統(tǒng)管理 1)用戶(hù)信息管理

信息項(xiàng)：用戶(hù)工號(hào)、用戶(hù)姓名、身份證號(hào)、用戶(hù)密碼、護(hù)理部系統(tǒng)標(biāo)志、護(hù)理部管理用戶(hù)標(biāo)志、護(hù)理部稽查用戶(hù)標(biāo)志、科室管理用戶(hù)標(biāo)志、科室稽查用戶(hù)標(biāo)志、病區(qū)管理用戶(hù)標(biāo)志、所屬科室、所屬病區(qū)、有效狀態(tài)。2)模塊功能信息

信息項(xiàng)：模塊功能編號(hào)、模塊功能名稱(chēng)。3)用戶(hù)模塊權(quán)限設(shè)置信息

信息項(xiàng)：模塊功能編號(hào)、模塊功能名稱(chēng)、數(shù)據(jù)添加刪除權(quán)限、數(shù)據(jù)修改權(quán)限、數(shù)據(jù)瀏覽權(quán)限、用戶(hù)工號(hào)。2.3.2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù) 1)通用字典

信息項(xiàng)：字典編號(hào)、字典類(lèi)型、字典值、字典值說(shuō)明、同一字典類(lèi)型內(nèi)的顯示序號(hào)。

字典類(lèi)型至少必須包括： <1>國(guó)家 <2>省份 <3>民族

<4>考核科室類(lèi)型 <5>職務(wù) <6>職稱(chēng) <7>學(xué)歷 <8>會(huì)議類(lèi)型

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http://www.topunion.net <9>排班類(lèi)型 <10>工作量統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目 <11>檔案類(lèi)型 <12>褥瘡填表原因 <13>褥瘡護(hù)理措施 <14>疾病轉(zhuǎn)歸 <15>褥瘡轉(zhuǎn)歸 2)科室信息

信息項(xiàng)：科室代碼、科室名稱(chēng)、科室地址、顯示順序。3)病區(qū)信息

信息項(xiàng)：病區(qū)編號(hào)、病區(qū)名稱(chēng)、病區(qū)地址、顯示順序、所屬科室代碼。4)質(zhì)量控制考核標(biāo)準(zhǔn)

（a）信息項(xiàng)：一級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、一級(jí)類(lèi)型項(xiàng)目名稱(chēng)、一級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目基數(shù)、一級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目系數(shù)、應(yīng)考科室類(lèi)型、顯示順序。

（b）信息項(xiàng)：二級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、質(zhì)量二級(jí)類(lèi)型名稱(chēng)、質(zhì)量一級(jí)類(lèi)型編號(hào)、二級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目基數(shù)、二級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目系數(shù)、應(yīng)考科室類(lèi)型、顯示順序。

（c）信息項(xiàng)：三級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、質(zhì)量三級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目標(biāo)題、質(zhì)量二級(jí)類(lèi)型編號(hào)、三級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目基數(shù)、三級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目系數(shù)、顯示順序。

（d）信息項(xiàng)：四級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、四級(jí)分類(lèi)項(xiàng)目標(biāo)題、三級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、四級(jí)分類(lèi)扣分規(guī)則值、顯示順序。5)護(hù)工考核項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)

信息項(xiàng)：項(xiàng)目定義編號(hào)、項(xiàng)目類(lèi)別、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、分值、顯示順序。6)褥瘡危險(xiǎn)因素評(píng)估項(xiàng)目

信息項(xiàng)：項(xiàng)目定義編號(hào)、項(xiàng)目類(lèi)別、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、分值、顯示順序。2.3.3.人員管理 1)員工基本信息

信息項(xiàng)：?jiǎn)T工工號(hào)、員工姓名、身份證號(hào)、性別、出生日期、最高學(xué)歷、政治面貌、所在科室、所在病區(qū)、職務(wù)、入院年月、在職性質(zhì)、崗位、職稱(chēng)、聯(lián)系方式、身高、鞋碼、家庭地址、電話(huà)、郵編、職稱(chēng)變動(dòng)明細(xì)、職務(wù)變動(dòng)明細(xì)、學(xué)歷變動(dòng)明細(xì)、輪轉(zhuǎn)科室變動(dòng)明細(xì)、簡(jiǎn)歷、備注。2)員工擴(kuò)展信息（a）人員獎(jiǎng)罰信息設(shè)置

上海天群科技有限公司 http://www.topunion.net 信息項(xiàng)：獎(jiǎng)/罰、時(shí)間、地點(diǎn)、事由、級(jí)別。（b）教學(xué)人員信息設(shè)置

信息項(xiàng)：開(kāi)始帶教時(shí)間、出生年月、帶教級(jí)別、簡(jiǎn)介。（c）質(zhì)控人員信息設(shè)置

信息項(xiàng)：開(kāi)始質(zhì)控時(shí)間、質(zhì)控方面、其它。（d）人才培養(yǎng)信息設(shè)置

信息項(xiàng)：培養(yǎng)級(jí)別、培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方式、開(kāi)始日期、擬結(jié)束日期。3)護(hù)工基本信息

信息項(xiàng)：護(hù)工號(hào)碼、護(hù)工名稱(chēng)、身份證號(hào)碼、住址、聯(lián)系電話(huà)、上級(jí)主管。2.3.4.質(zhì)量管理 1)質(zhì)量控制考核記錄

（a）信息項(xiàng)：考核科室類(lèi)編號(hào)、考核科室類(lèi)名稱(chēng)、四級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、顯示序號(hào)。

（b）信息項(xiàng)：病區(qū)編號(hào)、病區(qū)名稱(chēng)、四級(jí)系統(tǒng)定義編號(hào)、扣分?jǐn)?shù)量值、考核日期、考核人員、輸錄日期、說(shuō)明信息。2)護(hù)工考核

信息項(xiàng)：科室、姓名、考核日期、考核項(xiàng)目編號(hào)、項(xiàng)目分值、輸錄日期。3)褥瘡信息

（a）信息項(xiàng)：住院號(hào)、入院日期、填表日期、填表原因、病區(qū)編號(hào)、床號(hào)、病人姓名、性別、年齡、診斷、褥瘡產(chǎn)生/帶入日期、部位、面積大小、褥瘡程度評(píng)估、護(hù)理措施、總分、評(píng)分醫(yī)生(護(hù)士)簽名、褥瘡轉(zhuǎn)歸、疾病轉(zhuǎn)歸、護(hù)士長(zhǎng)簽名、預(yù)防措施落實(shí)情況、核實(shí)人簽名、責(zé)任定性、主任簽名、家屬簽名。（b）信息項(xiàng)：住院號(hào)、入院日期、填表日期、評(píng)估次數(shù)編號(hào)、危險(xiǎn)因素評(píng)估表項(xiàng)目編號(hào)、危險(xiǎn)因素評(píng)估表項(xiàng)目分值。

（c）信息項(xiàng)：住院號(hào)、入院日期、填表日期、評(píng)估次數(shù)編號(hào)、褥瘡程度評(píng)估、護(hù)理措施、評(píng)分者簽名、褥瘡轉(zhuǎn)歸、疾病轉(zhuǎn)歸。4)差錯(cuò)檔案

信息項(xiàng)：檔案類(lèi)型、輸錄日期、科室、差錯(cuò)發(fā)現(xiàn)者、病人姓名、床號(hào)、出錯(cuò)科室、具體情況、出錯(cuò)日期、差錯(cuò)發(fā)生者、后果、原因分析、定性、整改措施。5)病人意見(jiàn)

信息項(xiàng)：日期、科室、滿(mǎn)意評(píng)價(jià)、詳細(xì)情況、需要改進(jìn)的護(hù)理工作、使您感到困擾的問(wèn)題、讓你滿(mǎn)意的護(hù)士、最希望解決的護(hù)理方面的問(wèn)題、讓你不滿(mǎn)意的上海天群科技有限公司 http://www.topunion.net 護(hù)士、出院后需要為您解決的治療上的問(wèn)題。2.3.5.病區(qū)事務(wù) 1)工作計(jì)劃

信息項(xiàng)：輸錄日期、科室級(jí)別名稱(chēng)、起止時(shí)間段、計(jì)劃標(biāo)題、計(jì)劃內(nèi)容、工作重點(diǎn)、說(shuō)明。2)工作小結(jié)

工作小結(jié)記錄：日期、科室、員工工號(hào)、員工姓名、小結(jié)內(nèi)容。3)工作值班

信息項(xiàng)：日期、護(hù)士長(zhǎng)工號(hào)、護(hù)士長(zhǎng)姓名、備注。4)工作量信息

（a）信息項(xiàng)：科室代碼、科室名稱(chēng)、工作量項(xiàng)編號(hào)、工作量項(xiàng)名稱(chēng)。（b）信息項(xiàng)：科室代碼、科室名稱(chēng)、日期、工作量項(xiàng)名稱(chēng)、數(shù)量、單位。5)排班考勤

信息項(xiàng)：?jiǎn)T工編號(hào)、員工名稱(chēng)、日期、日排班類(lèi)型名稱(chēng)、說(shuō)明。6)會(huì)議信息

信息項(xiàng)：日期、會(huì)議主題（護(hù)理安全講評(píng)、工休座談會(huì)、健康教育內(nèi)容、病房學(xué)習(xí)、晨間提問(wèn)、學(xué)術(shù)活動(dòng)）、科室、講課題目?jī)?nèi)容、參加人數(shù)、反映意見(jiàn)、改進(jìn)措施、落實(shí)情況、參加人員、主講人、地點(diǎn)、級(jí)別。2.3.6.教育管理 1)職前教育 信息項(xiàng)：

<1>中心管理信息：（a）護(hù)生帶教情況。（b）護(hù)生輪轉(zhuǎn)表。（c）教學(xué)計(jì)劃。

（d）輪轉(zhuǎn)生進(jìn)修計(jì)劃：選送科室、護(hù)士工號(hào)、護(hù)士姓名、進(jìn)修期限、進(jìn)修計(jì)劃 職前教育。

（e）實(shí)習(xí)輪轉(zhuǎn)時(shí)間表：時(shí)間、實(shí)習(xí)科室。

（f）護(hù)生基本信息：學(xué)校、學(xué)歷、班級(jí)、姓名、身份證號(hào)、年齡、出生年月、性別、擔(dān)任班級(jí)職務(wù)、愛(ài)好與特長(zhǎng)、家庭地址、聯(lián)系電話(huà)、交通路線(xiàn)、班主任姓名、班主任聯(lián)系電話(huà)。

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http://www.topunion.net（g）實(shí)習(xí)總評(píng)價(jià)表：項(xiàng)目、考核內(nèi)容、成績(jī)、素質(zhì)、綜合測(cè)評(píng)、技能、智能、整體護(hù)理、思想動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)、好人好事、差錯(cuò)與缺點(diǎn)、護(hù)理教學(xué)查房。<2>科室管理信息：

（a）護(hù)生信息：姓名、實(shí)習(xí)科室、實(shí)習(xí)日期、指定帶教老師、包干床位、出科理論考試成績(jī)、素質(zhì)測(cè)評(píng)、好人好事、差錯(cuò)與事故、周記完成/日期。

（b）實(shí)習(xí)成績(jī)表：護(hù)士名稱(chēng)、考試類(lèi)型、考試級(jí)別、考試名稱(chēng)、一考成績(jī)、補(bǔ)考成績(jī)、監(jiān)考者。

（c）工作量統(tǒng)計(jì)考勤情況：病事公喪假、遲到早退曠工課；功能分工次數(shù)、中夜班次數(shù)。

（d）教學(xué)活動(dòng)記錄：帶教老師、分管床位、晨間提問(wèn)、小講課、小講課評(píng)價(jià)、表達(dá)能力、書(shū)寫(xiě)能力、護(hù)理記錄、重護(hù)記錄、病室報(bào)告、護(hù)理查房、教學(xué)查房、操作示教。2)職后教育

<1>中心管理信息：

（a）基本資料：姓名、出生日期、工號(hào)、身份證號(hào)、進(jìn)院時(shí)間、身高、鞋碼、興趣愛(ài)好、所在科室、職稱(chēng)、職務(wù)、學(xué)歷、政治面貌、家庭地址、聯(lián)系電話(huà)、電子信箱、專(zhuān)業(yè)、學(xué)位、畢業(yè)院校、畢業(yè)時(shí)間、外語(yǔ)水平1通用英文級(jí)別、外語(yǔ)水平2職稱(chēng)英文級(jí)別、外語(yǔ)水平3日語(yǔ)級(jí)別。

（b）在讀信息：工號(hào)、姓名、身份證號(hào)、學(xué)習(xí)形式，專(zhuān)業(yè)類(lèi)型，學(xué)歷層次，學(xué)習(xí)開(kāi)始日期，學(xué)習(xí)結(jié)束日期，已通過(guò)科目門(mén)數(shù)，未通過(guò)科目門(mén)數(shù)，在讀科目門(mén)數(shù)，補(bǔ)考科目門(mén)數(shù)，具體科目、成績(jī)、何時(shí)考出。

（c）職稱(chēng)晉升：職稱(chēng)考試類(lèi)型、執(zhí)證書(shū)時(shí)間年月、聘用時(shí)間年月。

（d）授課信息：授課級(jí)別，地點(diǎn)、時(shí)間、聽(tīng)課人數(shù)、內(nèi)容、護(hù)士長(zhǎng)審定確認(rèn)。（e）聽(tīng)課信息：地點(diǎn)、時(shí)間、內(nèi)容、學(xué)分類(lèi)別、授課者、護(hù)士長(zhǎng)審定確認(rèn)。（f）帶教授課：授課類(lèi)別、授課名稱(chēng)、授課日期、授課對(duì)象、授課形式。

<2>科室管理信息：

（a）業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)安排：院內(nèi)學(xué)習(xí)、日期、主講人、題目、參加人數(shù)、地點(diǎn)、學(xué)分。（b）培訓(xùn)教育信息：日期、級(jí)別、參加人員、題目、學(xué)分、地點(diǎn)、經(jīng)費(fèi)。（c）業(yè)務(wù)考核記錄：護(hù)士名稱(chēng)、考試類(lèi)型、考試級(jí)別、考試名稱(chēng)、一考成績(jī)、補(bǔ)考成績(jī)。2.3.7.科研管理

信息項(xiàng)：信息分類(lèi)、科研課題名稱(chēng)、起止日期、科研課題類(lèi)別、研究具體安上海天群科技有限公司 http://www.topunion.net 排、科室、科研級(jí)別、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、科研經(jīng)費(fèi)、結(jié)題情況、發(fā)表方式（刊物/會(huì)議）、級(jí)別、參與者、評(píng)估結(jié)果。2.3.8.財(cái)務(wù)管理 1)帳目管理

信息項(xiàng)：賬目類(lèi)別、日期、記帳原因（領(lǐng)到經(jīng)費(fèi)、扣得罰金、發(fā)放獎(jiǎng)金）、科室、員工、金額、詳細(xì)說(shuō)明。2)物品管理

信息項(xiàng)：輸錄日期、輸錄者姓名、物品名、數(shù)量、單價(jià)（元）、來(lái)源、下發(fā)標(biāo)志、下發(fā)科室、報(bào)廢標(biāo)志。

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第四篇：護(hù)理管理

護(hù)理管理中的“人本管理”

【案例介紹】

小張是一名工作了5年的本科護(hù)理生，在新近進(jìn)行的護(hù)士長(zhǎng)競(jìng)聘中，脫穎而出，被任命為另一科室的護(hù)士長(zhǎng)。小張所在科室共有15名護(hù)士，其中年齡：7名護(hù)士畢業(yè)不到三年，年齡不到20歲，4名護(hù)士超過(guò)40歲；學(xué)歷：只有4名大專(zhuān)生，其中3名護(hù)理本科在讀，2名大專(zhuān)在讀，其余均為中專(zhuān)畢業(yè)。科室原來(lái)的老護(hù)士長(zhǎng)以嚴(yán)厲著稱(chēng)，做事風(fēng)格一絲不茍，喜歡秩序，不喜歡下屬提出反對(duì)意見(jiàn)，管理中以指令方式為主。由于其風(fēng)格受到科室大多數(shù)護(hù)士的質(zhì)疑，因此在護(hù)士長(zhǎng)的競(jìng)聘中落選，被調(diào)離了該科室。

【問(wèn)題】

1.從管理者角度看，老護(hù)士長(zhǎng)在管理中有什么問(wèn)題？ 2.小張面對(duì)該科室的局面，應(yīng)如何開(kāi)展工作呢？

3.小張如何發(fā)揮自身的優(yōu)點(diǎn)，克服自己的不足，以便更順利的開(kāi)展工作呢？

【案例分析】

1.老護(hù)士長(zhǎng)以嚴(yán)厲著稱(chēng)，做事風(fēng)格一絲不茍，喜歡秩序，不喜歡下屬提出反對(duì)意見(jiàn)，管理中以指令方式為主。違反了護(hù)理管理中的人本原理。所謂人本原理，就是以人為本的管理觀(guān)念，它要求管理者將組織內(nèi)人際關(guān)系的處理放在重要地位，把管理工作的重點(diǎn)放在激發(fā)被管理者的積極性和創(chuàng)造性上，努力為被管理者的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿(mǎn)足創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)。人本原理認(rèn)為，一切管理均應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本。人本原理強(qiáng)調(diào)，要把人的因素放在第一位，重視如何處理人與人的關(guān)系，創(chuàng)造條件來(lái)盡量發(fā)揮人的能動(dòng)性。護(hù)理管理者應(yīng)改變傳統(tǒng)、嚴(yán)厲的工作方式，減少對(duì)護(hù)士的指責(zé)，應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)被忽略的長(zhǎng)處，對(duì)護(hù)士辛勤的勞動(dòng)及時(shí)肯定，多加贊美，激勵(lì)下屬發(fā)揮自身最大的工作熱情與潛能，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作。

2.（1）護(hù)士長(zhǎng)是科室的組織者，應(yīng)具有凝聚力和號(hào)召力，應(yīng)關(guān)心護(hù)理人員的思想，做好深入細(xì)致的思想工作。（2）合理分工：根據(jù)工作任務(wù)，結(jié)合本科室的具體情況，妥善安排人力，將業(yè)務(wù)技術(shù)水平、健康狀況、年齡不相同的人員適當(dāng)分配，增強(qiáng)急救意識(shí)，進(jìn)行護(hù)理層次分工，做到人人有職責(zé)，事事有人管，分工明確，責(zé)任到人。

（3）知人善任：要人盡其才，用人所長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，嚴(yán)密有度，獎(jiǎng)罰分明是十分重要的。

（4）精神鼓勵(lì)：護(hù)理管理者應(yīng)改變傳統(tǒng)、嚴(yán)厲的工作方式，減少對(duì)護(hù)士的指責(zé)，應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)被忽略的長(zhǎng)處，對(duì)護(hù)士辛勤的勞動(dòng)及時(shí)肯定，多加贊美，激勵(lì)下屬發(fā)揮自身最大的工作熱情與潛能，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作。

（5）物質(zhì)鼓勵(lì)：獎(jiǎng)金的分配應(yīng)當(dāng)與工作績(jī)效掛鉤，使獎(jiǎng)金分配相對(duì)合理，應(yīng)更多地采用正向激勵(lì)，對(duì)工作有疏忽、麻痹大意的護(hù)士，也應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?fù)向懲罰，但應(yīng)結(jié)合說(shuō)服教育等其他管理手段，以促使他們對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行改正。（6）對(duì)輪科護(hù)士，要加強(qiáng)三基訓(xùn)練，增強(qiáng)業(yè)務(wù)水平；對(duì)中年護(hù)士，要鼓勵(lì)她們發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，幫助克服困難，有計(jì)劃地布置學(xué)習(xí)任務(wù)，達(dá)到知識(shí)更新的目的；對(duì)高年資護(hù)士，要求她們?cè)诜?wù)態(tài)度、組織紀(jì)律等方面嚴(yán)格自律。

3.優(yōu)點(diǎn)：小張是護(hù)理本科生，有五年工作經(jīng)驗(yàn)，她可以把所學(xué)的管理模式和所具有的工作經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到接下來(lái)科室的管理工作中。

不足：未曾擔(dān)任過(guò)護(hù)士長(zhǎng)，只有管理理論，無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)。

小張應(yīng)該發(fā)揮自身的優(yōu)點(diǎn)，克服自己的不足，在工作中要多向其他資深護(hù)士長(zhǎng)請(qǐng)教和學(xué)習(xí)管理方法。工作中尊重高年資的護(hù)士，愛(ài)護(hù)年輕護(hù)士，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性，增強(qiáng)凝聚力;獎(jiǎng)金的分配應(yīng)當(dāng)與工作績(jī)效掛鉤，分配合理，并對(duì)表現(xiàn)好的護(hù)士多加贊賞。

參考文獻(xiàn): [1]盧省花，朱啟華.護(hù)理管理學(xué).南昌：江西科學(xué)技術(shù)出版，2007.[2]期刊論文.人本管理在醫(yī)院護(hù)理管理中的應(yīng)用.中國(guó)護(hù)理管理-2004，4（5）

[3]周建臨.管理學(xué)教程.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001.計(jì)劃

提升護(hù)士長(zhǎng)時(shí)間管理的有效性

【案例介紹】

張玲是某醫(yī)院內(nèi)科某病房護(hù)士長(zhǎng)，她每天工作非常努力，不是在幫助主辦護(hù)士處理醫(yī)囑，就是幫助治療護(hù)士靜脈輸液，或者去修理病房掉下來(lái)的窗簾。看她忙碌的身影，病房的護(hù)士門(mén)卻批評(píng)她是一名不稱(chēng)職的護(hù)士長(zhǎng)。

1.為什么護(hù)士長(zhǎng)那么辛苦護(hù)士們還認(rèn)為她不稱(chēng)職？ 2.作為護(hù)士長(zhǎng)，張玲應(yīng)如何安排自己的工作時(shí)間？

【案例分析】

1.張護(hù)士長(zhǎng)雖然每天都在忙碌，但是她把時(shí)間消耗在太多不必要的事情上面，卻沒(méi)有做好自己的本職工作。時(shí)間消耗和時(shí)間浪費(fèi)不是一個(gè)概念。不論你是否愿意，時(shí)間總會(huì)消耗，關(guān)鍵是在時(shí)間消耗的同時(shí)要取得較好的效益和結(jié)果。護(hù)士長(zhǎng)作為管理者，不應(yīng)把主要精力用于日常一般工作，這些工作完全可以安排給其他人做，而護(hù)士長(zhǎng)則應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督管理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制等。按照ABC時(shí)間管理法，護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)抓科里的重點(diǎn)工作，善于授權(quán)，搞好管理工作。雖然張護(hù)士長(zhǎng)很辛苦，用大量的時(shí)間去做他人的工作，造成崗位責(zé)任制混亂，降低了工作效率，這屬于浪費(fèi)時(shí)間。2． 作為護(hù)士長(zhǎng)，應(yīng)該按照ABC時(shí)間管理法，抓重點(diǎn)工作，善于授權(quán)和控制。護(hù)士長(zhǎng)的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在管理查房、檢查護(hù)理質(zhì)量、進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制、提高醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量等工作上面。每天工作開(kāi)始時(shí)列出全天工作日程清單，對(duì)清單上的工作進(jìn)行分類(lèi)，常規(guī)工作按程序辦理，根據(jù)事件的特征、重要性以及緊急程度確定ABC順序，首先應(yīng)全力投入A類(lèi)工作，直到完成，取得效果再轉(zhuǎn)入B類(lèi)工作，若有人催問(wèn)C類(lèi)工作時(shí)，可將其納入B類(lèi)，大膽減少C類(lèi)工作，以避免浪費(fèi)時(shí)間。另外重要的一點(diǎn)是，作為護(hù)理管理者，一定要學(xué)會(huì)授權(quán)，病房的工作是相當(dāng)復(fù)雜繁瑣的，護(hù)士長(zhǎng)不是要親力親為去幫著做所有的事情，而是要運(yùn)用管理手段合理去安排病房的工作，將這些工作有計(jì)劃的分解，分配給相應(yīng)的人去做，比如做好排班和人員安排工作，推行責(zé)任制，各班有各班的工作和職責(zé)，出了問(wèn)題找相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，護(hù)士長(zhǎng)只負(fù)責(zé)對(duì)護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和檢查，保證科室工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]董恒進(jìn)，曹建文.醫(yī)院管理學(xué).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2006.[2]趙炳華，現(xiàn)代護(hù)理管理.北京：北京醫(yī)科大學(xué)中國(guó)協(xié)和醫(yī)科大學(xué)聯(lián)合出版社，1995.37-42.[3]石偉.時(shí)間管理.北京：企業(yè)管理出版社，2004.人力資源管理

護(hù)士績(jī)效評(píng)價(jià)要達(dá)到什么目的？

【案例介紹】

作為大醫(yī)院急診科的護(hù)士長(zhǎng)趙靜伊受到科室絕大多數(shù)護(hù)理下屬的普遍稱(chēng)贊。找護(hù)士長(zhǎng)是一個(gè)隨和的人，她總是盡自己最大的的努力從各方面幫助和支持她的下屬。護(hù)理人員向她借錢(qián)，請(qǐng)她幫忙頂班的事常有，每件事都順利進(jìn)行。護(hù)士小劉在過(guò)去的幾個(gè)月經(jīng)歷了許多個(gè)人問(wèn)題。小劉的丈夫下崗了，她的兒子又在兩個(gè)月前診斷患了白血病，她對(duì)自己的整個(gè)現(xiàn)狀感到非常的沮喪和無(wú)奈。科室護(hù)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)始了，護(hù)士長(zhǎng)決定將盡自己最大的努力幫助小劉。由于醫(yī)院的獎(jiǎng)金與科室和個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果密切掛鉤。她將評(píng)價(jià)項(xiàng)目的所有指標(biāo)都給小劉評(píng)價(jià)優(yōu)秀，雖然小劉在許多方面都比不上一般護(hù)士。護(hù)士長(zhǎng)向小劉解釋自己給她那么高評(píng)價(jià)的原因，小劉滿(mǎn)懷感激之情離開(kāi)了護(hù)士長(zhǎng)辦公室，并向自己的親戚朋友宣傳自己多么有幸遇到這樣好的護(hù)士長(zhǎng)。

【問(wèn)題】

1.從管理者角度看，醫(yī)院的護(hù)士績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐可能存在哪些方面的問(wèn)題？

2.護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)做法可能會(huì)給其他護(hù)理人員帶來(lái)哪些影響？

【案例分析】

1.存在問(wèn)題如下：

（1）作為一個(gè)管理者可以看出，醫(yī)院在護(hù)士績(jī)效考評(píng)方面沒(méi)有完全遵守考評(píng)規(guī)則，使得考評(píng)工作不規(guī)范且不完整，收到人文因素影響。

分析：由此案例可以看出，小劉在許多方面都比不上一般護(hù)士，但是由于個(gè)人原因，護(hù)士長(zhǎng)出于對(duì)小劉的同情，有悖于護(hù)士績(jī)效考評(píng)的原則。

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)制不健全，不應(yīng)該由護(hù)士長(zhǎng)一人決定考評(píng)結(jié)果。分析：由此案例可以看出，只有護(hù)士長(zhǎng)一個(gè)人決定最終的考評(píng)結(jié)果，沒(méi)有秉持公平、公正的原則。

（3）績(jī)效考評(píng)人員對(duì)考核的相關(guān)政策和知識(shí)學(xué)習(xí)掌握不夠，對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和結(jié)果把握不準(zhǔn)。

分析：由此案例可以看出，該護(hù)士長(zhǎng)并沒(méi)有嚴(yán)格遵守護(hù)士績(jī)效考評(píng)的原則，摻雜了個(gè)人的情感原因。并沒(méi)有按照醫(yī)院制定的規(guī)則執(zhí)行護(hù)士的考評(píng)。

（4）護(hù)理績(jī)效考評(píng)未秉持標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)化原則，建立的護(hù)理人員工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量具有客觀(guān)性，并在實(shí)施前公之于眾。使護(hù)理人員明確知道組織對(duì)他們的期望行為和績(jī)效要求，幫助他們找準(zhǔn)自己努力的方向。

分析：由此案例可以看出，該護(hù)士長(zhǎng)沒(méi)有嚴(yán)格遵守護(hù)士績(jī)效考評(píng)的原則，沒(méi)有憑借工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，沒(méi)有秉持公平、公正的原則。

2.護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)的做法首先打消了其他護(hù)理工作人員的積極性，不能更好的實(shí)現(xiàn)他人的自身價(jià)值。其次，也會(huì)讓科室其他人員對(duì)制定的績(jī)效考評(píng)原則提出質(zhì)疑。并且對(duì)管理人員和護(hù)士長(zhǎng)產(chǎn)生不信任的態(tài)度，對(duì)自己的工作能力感到懷疑。總之，績(jī)效考評(píng)的目的是激勵(lì)下屬更努力地工作，而護(hù)士長(zhǎng)這種不公平、不公正的做法只會(huì)給科室?guī)?lái)不良的影響，影響科室今后的效益和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹榮，孫宗虎.績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)管理.北京：世界知識(shí)出版社，2002.[2]付亞和等.績(jī)效管理.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.[3]張英，醫(yī)院人力資源管理，廣州：廣東人民出版社，2011.領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)于護(hù)士長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的思考

【案例介紹】

姚靜是某三甲醫(yī)院胸外科護(hù)士長(zhǎng)，在4年多的護(hù)士長(zhǎng)工作經(jīng)歷中，他為自己樹(shù)立了精明強(qiáng)硬的護(hù)士長(zhǎng)形象。他一貫不茍言笑，任何時(shí)候都不與護(hù)士談?wù)摴ぷ饕酝獾氖虑椋苌俦頁(yè)P(yáng)人，一旦發(fā)現(xiàn)護(hù)士出錯(cuò)，會(huì)毫不留情地搬出規(guī)章制度進(jìn)行處罰，與護(hù)士們的關(guān)系越來(lái)越緊張。后來(lái)醫(yī)院擴(kuò)建成立了心臟外科，護(hù)理部主任與姚靜談話(huà)，指出了他的一些問(wèn)題，同時(shí)將他調(diào)任心臟外科擔(dān)任護(hù)士長(zhǎng)。姚靜也反省了自己的不足，向護(hù)理部主任表示要改變行事作風(fēng)。到了新的科室后，姚靜開(kāi)始嘗試改變做法，換位思考，揣摩護(hù)士的感覺(jué)和需要。相信大多數(shù)護(hù)士可以勝任本職工作，鼓勵(lì)護(hù)士自己作決策并承擔(dān)責(zé)任，將新護(hù)士培訓(xùn)交給高年資護(hù)士去做，不再因護(hù)士偶爾遲到而處罰護(hù)士。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，心臟外科的病房護(hù)理工作越來(lái)越步入正軌。

【問(wèn)題】

（1）姚靜先后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個(gè)是什么類(lèi)型？

（2）在胸外科擔(dān)任護(hù)士長(zhǎng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（3）在今后的工作中姚靜在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上注意什么問(wèn)題？

【案例分析】

（1）先是獨(dú)裁型 后是民主型

在案例中，姚護(hù)士長(zhǎng)在胸外科屬于獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，很少表?yè)P(yáng)人，但在護(hù)士出錯(cuò)時(shí)會(huì)毫不留情的處罰，與護(hù)士們的關(guān)系越來(lái)越緊張，不得人心。而當(dāng)姚護(hù)士長(zhǎng)在心臟外科時(shí)屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)，做到了換位思考，不再因小事處罰護(hù)士，工作也越來(lái)越順利。護(hù)士長(zhǎng)對(duì)科室的工作深思熟慮，要有決策的果斷性，又要對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任，處理事情要符合護(hù)理工作實(shí)際，從集體利益出發(fā)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)效益考慮，所以要虛心接受其他護(hù)士適當(dāng)?shù)慕ㄗh。不僅如此，還應(yīng)具有良好的心理素質(zhì)，要有理智的情緒，寬廣的胸懷，有自信心和堅(jiān)韌不拔的意志。更重要的是要有良好的自我形象素質(zhì)，要注意個(gè)人修養(yǎng)，以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人，以模范的帶頭作用感染人。

（2）優(yōu)點(diǎn)：工作目標(biāo)可以完成；

缺點(diǎn)：成員沒(méi)有責(zé)任感，士氣低落，情緒消極。

（3）這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各具特色，適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、工作性質(zhì)和下屬的條件等因素靈活選擇主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并輔助其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳之明.護(hù)理管理學(xué).上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2008.[2]王洪生.中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究2006—2008.北京：人民出版社，2010.領(lǐng)導(dǎo)

如何保持團(tuán)隊(duì)工作的高效率

【案例介紹】

小張3年前擔(dān)任醫(yī)院感染管理科科長(zhǎng)一職，其他4位員工分別來(lái)自臨床一線(xiàn)的醫(yī)療、護(hù)理、檢驗(yàn)、藥劑科室。校長(zhǎng)上任后，首先了解了員工的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)和個(gè)人特點(diǎn)，明確劃分了工作責(zé)任。在工作中十分強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，積極倡導(dǎo)與臨床各科室的協(xié)調(diào)配合，并且一直提倡和鼓勵(lì)創(chuàng)新思路解決問(wèn)題。幾年來(lái)，該部門(mén)工作績(jī)效高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，凝聚力強(qiáng)，工作滿(mǎn)意度高。然而，最近校長(zhǎng)越來(lái)越感到本部門(mén)的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門(mén)的4名成員對(duì)本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度，自滿(mǎn)的態(tài)度在部門(mén)成員平時(shí)的交談中表漏無(wú)疑。

【問(wèn)題】

1．張?jiān)诠ぷ髦兄跞绾蝿?chuàng)建了高效能團(tuán)隊(duì)？ 2．請(qǐng)總結(jié)這個(gè)高效能工作團(tuán)隊(duì)的特征。

3．團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的原因是什么？你認(rèn)為如何解決？

【案例分析】

1． 首先，科學(xué)的用人和科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。小張上任后了解了員工的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)和個(gè)人特點(diǎn)，明確劃分了工作責(zé)任，幫助員工找到了合適的崗位，及時(shí)用人。其次，有效地協(xié)調(diào)，促進(jìn)跨部門(mén)整合與技能互補(bǔ)。小張?jiān)诠ぷ髦袕?qiáng)調(diào)溝通的重要性，積極倡導(dǎo)與臨床各科室的協(xié)調(diào)配合，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，以形成團(tuán)隊(duì)整合優(yōu)勢(shì)。最后，促進(jìn)創(chuàng)新。在工作中一直倡導(dǎo)和鼓勵(lì)新思路解決問(wèn)題。

2．（1）目標(biāo)清晰

高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)于要達(dá)到的目標(biāo)有清晰的理解，清楚地知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么工作，并且明確如何共同工作才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）成員之間互相信任

每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都堅(jiān)信不疑。（3）團(tuán)隊(duì)成員具有很強(qiáng)的凝聚力（4）有效溝通

團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)暢通的渠道交流信息，包括言語(yǔ)交流和非言語(yǔ)交流。

（5）擁有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在，他能向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)歷創(chuàng)建、成長(zhǎng)和成熟三個(gè)階段。本案例中該團(tuán)隊(duì)出于成熟期，團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)磨合得差不多了，彼此之間也已經(jīng)有了共同的想法，共同的目標(biāo)，平時(shí)能常進(jìn)行溝通，信賴(lài)感已經(jīng)很強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員已能夠互相學(xué)習(xí)，但是在這個(gè)階段本案例的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問(wèn)題，包括：（1）缺乏新目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成制定的，成員的奮斗力和向上心已經(jīng)被發(fā)掘利用，大家都會(huì)產(chǎn)生疲勞感，缺乏新目標(biāo)，也就缺乏新動(dòng)力，導(dǎo)致止步不前。

對(duì)策：及時(shí)科學(xué)地設(shè)定新目標(biāo)，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要任務(wù)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的起點(diǎn)和歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合作協(xié)調(diào)的組帶。

（2）缺乏新知識(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

這時(shí)的團(tuán)隊(duì)工作效率比較高，團(tuán)隊(duì)成員也就比較忙，所以成員常用舊有的經(jīng)驗(yàn)來(lái)操作現(xiàn)在工作，不能用新的觀(guān)念、新的知識(shí)來(lái)操作現(xiàn)在的事物，沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行新知識(shí)、新觀(guān)念的學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)的后續(xù)性發(fā)展就會(huì)存在危機(jī)。

對(duì)策:

管理溝通與沖突

小王需要幫助

【案例介紹】

小王是一名護(hù)理本科生，畢業(yè)后，他抱著對(duì)護(hù)理事業(yè)美好的憧憬來(lái)到一家綜合性醫(yī)院成為一名新護(hù)士，并來(lái)到了自己理想的科室。小王本以為可以和其他同事成為很好的朋友，在科里共同合作，扎實(shí)認(rèn)真地做好護(hù)理工作。但是工作一段時(shí)間后，小王卻發(fā)現(xiàn)表面和和氣氣的科室，人際關(guān)系并不和諧，自己也融不進(jìn)其他“老員工”的群體內(nèi)。由于小王性格內(nèi)向，平時(shí)不愛(ài)說(shuō)話(huà)，但卻做事細(xì)致，只是接受新事物的速度較慢。小王常常受到了大家的排擠，經(jīng)常被“老員工”安排做大家不愿意做的事情，或把一些責(zé)任推卸給小王。有一次小王被護(hù)士長(zhǎng)安排參加一次專(zhuān)科護(hù)理的培訓(xùn)，后來(lái)小王在無(wú)意間聽(tīng)到同事之間的聊天，說(shuō)小王搶了某個(gè)同事的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從此同事關(guān)系更加緊張了。兩年后，本來(lái)性格內(nèi)向的小王因?yàn)殚L(zhǎng)期人際關(guān)系的不和諧得了抑郁癥，并因此影響了小王的工作能力，最終不得不向醫(yī)院提交了辭職報(bào)告。護(hù)士長(zhǎng)通過(guò)辭職報(bào)告才了解到小王的情況，懊悔不已，后悔當(dāng)初自認(rèn)為小王不愛(ài)說(shuō)話(huà)，忽視了與他的溝通，延誤了科室內(nèi)人際關(guān)系的合理解決，流失了人才。

【問(wèn)題】

1.請(qǐng)闡述沖突的分類(lèi)，并結(jié)合案例分析中所描述的沖突的性質(zhì)。2.請(qǐng)結(jié)合本案例分析護(hù)理人員沖突形成的因素有哪些？處理該案例的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

3.請(qǐng)結(jié)合溝通原則、溝通方法、沖突處理策略，闡述如果你是護(hù)士長(zhǎng)你會(huì)如何早日發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并幫助小王融入群體。

【案例分析】

1.沖突的分類(lèi)：

建設(shè)性沖突：支持組織或小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，對(duì)組織或小組工作績(jī)效具有積極建設(shè)意義的沖突。非建設(shè)性沖突：由于認(rèn)識(shí)不一致，組織資源和利益分配不均，導(dǎo)致員工之間發(fā)生相互抵觸，爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，造成組織效率下降，最終影響組織發(fā)展的沖突，對(duì)小組績(jī)效具有破壞意義的沖突。

2.因素：護(hù)理人員之間沖突發(fā)生的根源可能是醫(yī)療保健以及護(hù)理隊(duì)伍中存在一定層次等級(jí)結(jié)構(gòu)的結(jié)果。其次，護(hù)士工作壓力大，也促使一些護(hù)士利用等級(jí)權(quán)利宣泄一些無(wú)法表達(dá)的壓力，壓制同事，形成不和諧的工作環(huán)境。此外，由于護(hù)士之間常常有一些利益上的沖突，所以容易引起內(nèi)部矛盾，而在管理過(guò)程中，護(hù)理管理者常常只強(qiáng)調(diào)護(hù)士應(yīng)為病人提供更好的服務(wù)，較少為護(hù)士提供互相支持，互相關(guān)心的平臺(tái)，這些因素都促成了護(hù)理人員之間沖突的產(chǎn)生。處理：作為護(hù)理管理人員，應(yīng)意識(shí)到護(hù)理人員的沖突普遍存在，并注意關(guān)心下屬。在解決沖突時(shí)應(yīng)意識(shí)到護(hù)理人員沖突的形成有個(gè)人因素，但在工作中的等級(jí)環(huán)境和壓力因素也是沖突形成的原因。因此，在處理沖突過(guò)程中，應(yīng)注意團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，不能將錯(cuò)誤歸咎于個(gè)人。另外，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)沖突的性質(zhì)，積極引導(dǎo)建設(shè)性沖突，保持組織的生命力、創(chuàng)造力，及時(shí)處理非建設(shè)性沖突，避免這類(lèi)沖突給組織帶來(lái)不利影響，保證管理的有效性。在護(hù)士之間發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)站在當(dāng)事者的角度上，幫助他們處理沖突，加強(qiáng)彼此的溝通，幫助他們了解溝通的必要性，同時(shí)讓她們知道護(hù)理管理者相信她們有能力解決分歧。彼此之間的溝通是十分重要的。這是解決此案例的關(guān)鍵點(diǎn)。3.控制

病區(qū)安全管理案例

【案例介紹】

某護(hù)士準(zhǔn)備在為病人張某輸液，錯(cuò)拿了王某的治療單，加藥時(shí)因其他病人請(qǐng)求幫助而離開(kāi)，在旁邊觀(guān)看治療的實(shí)習(xí)生為盡快幫助老師完成工作，將藥液配好后給張某輸上。約10分鐘后，病人發(fā)現(xiàn)所輸藥液不是自己的，立即要求把針。

【問(wèn)題】

1.認(rèn)真分析導(dǎo)致該案例錯(cuò)輸藥物的風(fēng)險(xiǎn)事件的主要原因，幫助該病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)護(hù)理安全隱患。2.結(jié)合本案例，我們應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？

3.從管理者角度，你對(duì)該病區(qū)護(hù)理安全有何意見(jiàn)和建議？

【案例分析】

1.此案例錯(cuò)輸藥物的主要原因： 此案例中護(hù)士在治療護(hù)理過(guò)程中責(zé)任心不強(qiáng)，未嚴(yán)格執(zhí)行查對(duì)制度，因工作忙亂未按照嚴(yán)格的輸液操作流程而導(dǎo)致錯(cuò)輸藥物；而旁邊觀(guān)看治療的實(shí)習(xí)生也未察覺(jué)到錯(cuò)誤，為了盡快幫助老師完成工作，依舊按部就班的將液體直接給患者輸上，也沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的查對(duì)制度，違反了輸液技術(shù)操作規(guī)程。另外，實(shí)習(xí)生是不可以獨(dú)立進(jìn)行治療性護(hù)理工作的。

醫(yī)院對(duì)實(shí)習(xí)生的管理力度不夠，護(hù)士對(duì)質(zhì)量檢查不合格，監(jiān)督力度不強(qiáng)，使得實(shí)習(xí)生缺乏細(xì)節(jié)管理觀(guān)念，安全意識(shí)不強(qiáng)，并且缺乏對(duì)實(shí)習(xí)生的學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，在醫(yī)院工作的實(shí)習(xí)生需要經(jīng)歷一系列的培訓(xùn)內(nèi)容，才可以獨(dú)立的進(jìn)行治療性護(hù)理工作。

由于實(shí)習(xí)生一直都是在學(xué)校接受理論知識(shí)，剛到醫(yī)院實(shí)習(xí)還缺乏業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，工作經(jīng)驗(yàn)不足。因此面對(duì)臨床上出現(xiàn)的諸多護(hù)理問(wèn)題，多數(shù)實(shí)習(xí)生不能理論與實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，不能將所學(xué)知識(shí)靈活運(yùn)用于臨床實(shí)踐。護(hù)理安全隱患：

第五篇：護(hù)理管理

在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，要?jiǎng)?chuàng)造一流的服務(wù)水平和理想的護(hù)理技能，醫(yī)院護(hù)理管理者必須建立健全以人為本的人性化護(hù)理管理激勵(lì)機(jī)制，這樣才能更充分地調(diào)動(dòng)職工的積極性。醫(yī)院護(hù)理管理者應(yīng)首先對(duì)處在現(xiàn)階段改革體制下的護(hù)理人員的心態(tài)進(jìn)行認(rèn)真分析，制定出適合現(xiàn)階段護(hù)理人員需求的以人為本的人性化管理激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)院護(hù)理管理者應(yīng)從感情激勵(lì)、需要激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、典型激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、利益激勵(lì)等六個(gè)方面去建立健全激勵(lì)機(jī)制。尊重與理解護(hù)理人員、關(guān)心護(hù)理人員的生活及各種需求，為護(hù)理人員提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。開(kāi)展向榜樣學(xué)習(xí)，樹(shù)立真正白衣天使的光輝形象。充分認(rèn)識(shí)護(hù)理人員的價(jià)值，從而充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員積極性，激發(fā)她們最大的潛能。現(xiàn)階段護(hù)理人員的心態(tài)分析

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革，醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，要想生存和發(fā)展必然走向市場(chǎng)。為適應(yīng)這一新形勢(shì)，筆者對(duì)處在醫(yī)療體制改革之下的護(hù)理人員的心態(tài)進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)查與分析，得知現(xiàn)階段的護(hù)理人員編制明顯不足、工作量大、心理壓力大。她們有著高層次需求，渴望參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，出外進(jìn)修深造；渴望得到社會(huì)各界的尊重與理解。護(hù)士是從事護(hù)理事業(yè)的主體，只有關(guān)心護(hù)士的身心健康，才能得以促進(jìn)護(hù)理事業(yè)的發(fā)展，才能更好地調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性，才能發(fā)揮護(hù)理工作在維護(hù)人類(lèi)健康中的重要作用。護(hù)理管理

2．1制定護(hù)理理念 醫(yī)學(xué) 教育網(wǎng)搜集整理

護(hù)理理念是護(hù)理人員為患者服務(wù)的宗旨、目標(biāo)，是護(hù)理人員的行為指南。制定護(hù)理理念，可使護(hù)理人員有明確的工作方向，可確定護(hù)理人員的人生觀(guān)并使這種人生觀(guān)在公眾面前有所體現(xiàn)。用精神力量凝集和鼓勵(lì)護(hù)理人員，充分調(diào)動(dòng)她們的敬業(yè)精神、爭(zhēng)先意識(shí)，使護(hù)理事業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。在制定護(hù)理理念時(shí)，醫(yī)院護(hù)理管理者應(yīng)注意結(jié)合本醫(yī)院的特點(diǎn)，防止不切合實(shí)際，挫傷護(hù)理人員的積極性。

2．2更新護(hù)理管理

現(xiàn)代以人為本的人性化護(hù)理管理激勵(lì)機(jī)制，就是要堅(jiān)持一切從人出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性，充分認(rèn)識(shí)人的價(jià)值，發(fā)揮人的潛力，激發(fā)人的活力。護(hù)理管理者應(yīng)注重對(duì)護(hù)理人員的激勵(lì)，更新護(hù)理管理理念，建立健全現(xiàn)代以人為本的人性化護(hù)理管理激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的內(nèi)在動(dòng)力。醫(yī)學(xué) 教 3 激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是醫(yī)院組織行為的一個(gè)核心問(wèn)題。激勵(lì)可以定義為通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件（Stephen P? Robbins，1997）。在這個(gè)定義中有3個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。也就是說(shuō)激勵(lì)是與需要密切地聯(lián)系在一起的。目的是調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性，讓人們朝著所期望的目標(biāo)加快奮斗步伐，共同實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果。

作為醫(yī)院護(hù)理管理者要調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，要進(jìn)行以人為本的人性化管理激勵(lì)，就要采取科學(xué)的管理方法，不斷地激勵(lì)護(hù)理人員；就要充分了解護(hù)理人員的需求，以滿(mǎn)足護(hù)理人員的需求；就要從感情激勵(lì)、需要激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、典型激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、利益激勵(lì)等六個(gè)方面去建立健全以人為本的人性化護(hù)理管理的激勵(lì)機(jī)制。

醫(yī)院管理意識(shí)是社會(huì)意識(shí)形態(tài)的一種表現(xiàn)形式，它產(chǎn)生于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的管理，醫(yī)院管理者必須要適應(yīng)市場(chǎng)大潮的發(fā)展趨勢(shì)，要有現(xiàn)代醫(yī)院管理的意識(shí)，同時(shí)必須具有綜合性科學(xué)管理意識(shí)和具有非凡的改革意識(shí)，因此，現(xiàn)代醫(yī)院管理意識(shí)在現(xiàn)代醫(yī)院管理實(shí)踐中起著導(dǎo)向作用，應(yīng)該具備和確立以下幾個(gè)思想觀(guān)念。具有系統(tǒng)觀(guān)念

醫(yī)院是個(gè)主系統(tǒng)，可將醫(yī)院的整體目標(biāo)分解到科室，科室目標(biāo)又分解到個(gè)人，使每個(gè)人的具體目標(biāo)同全院的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)、相結(jié)合。因此，醫(yī)院運(yùn)用子系統(tǒng)不僅要保持穩(wěn)定的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，而且還能根據(jù)環(huán)境變化，在不影響慣性運(yùn)行的情況下做出及時(shí)調(diào)整；醫(yī)院在支持子系統(tǒng)運(yùn)行的同時(shí)要有計(jì)劃的去主動(dòng)配合子系統(tǒng)，為整個(gè)醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供可靠有力的后勤保證；除此而外，醫(yī)院擴(kuò)展子系統(tǒng)則要能根據(jù)科技進(jìn)步、社會(huì)需要及醫(yī)院的條件，加強(qiáng)醫(yī)院科學(xué)的研究和相應(yīng)的基建設(shè)備以及人才培養(yǎng)等方面的管理，使醫(yī)院工作按計(jì)劃目標(biāo)有序進(jìn)行。提倡市場(chǎng)觀(guān)念

在商品經(jīng)濟(jì)的條件下，醫(yī)院管理者要根據(jù)社會(huì)環(huán)境變化，捕捉信息，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理，醫(yī)療活動(dòng)的各項(xiàng)開(kāi)支，還需要得到經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償。因此，醫(yī)院要以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)化就醫(yī)程序，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境，建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀(guān)念，定期分析醫(yī)療市場(chǎng)需求信息，根據(jù)需求計(jì)劃資源的分配，資金的投入。另外，根據(jù)上級(jí)的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行合理收入的經(jīng)營(yíng)管理。堅(jiān)持社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益并重，走質(zhì)量發(fā)展的道路。要適應(yīng)環(huán)境，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)結(jié)合與整體市場(chǎng)結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，不斷擴(kuò)大對(duì)外宣傳，開(kāi)展義診咨詢(xún)活動(dòng)，開(kāi)展健康課堂等形式的暢通傳播渠道，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)。

引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革和衛(wèi)生事業(yè)改革正在不斷深化。衛(wèi)生事業(yè)實(shí)行中央、地方和部門(mén)同時(shí)并舉；國(guó)家、集體、個(gè)人一起上的方針，新建了一批集體、個(gè)體醫(yī)院，形成了競(jìng)爭(zhēng)激烈的客觀(guān)形式，醫(yī)院管理者不僅要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而且要建立協(xié)作機(jī)制，要把競(jìng)爭(zhēng)納入社會(huì)主義精神文明建設(shè)的軌道，樹(shù)立良好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，克服“一切向錢(qián)看”的不良之風(fēng)，要根據(jù)實(shí)力和水平，確定不同時(shí)期，不同層次的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定競(jìng)爭(zhēng)取勝的策略，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮人的聰明才智，從而獲得新的發(fā)展。

增強(qiáng)改革意識(shí)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及廣大人民對(duì)醫(yī)療的需求，醫(yī)院管理者必須要及時(shí)改革一些與社會(huì)和醫(yī)院不相適應(yīng)的計(jì)劃和業(yè)務(wù)活動(dòng)，使醫(yī)院始終充滿(mǎn)活力。醫(yī)院要轉(zhuǎn)變職能，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立特殊服務(wù)即特級(jí)病房、特級(jí)醫(yī)療、特級(jí)護(hù)理、醫(yī)學(xué)美容、醫(yī)學(xué)健美、點(diǎn)名手術(shù)、家庭式病房等。根據(jù)國(guó)家政策實(shí)行不同的投資與價(jià)格政策，建立不同的運(yùn)行機(jī)制，走“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”之路。

樹(shù)立人才觀(guān)念

管理的主要特征是人性與實(shí)踐性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)不僅需要掌握信息的人才，也需要?jiǎng)?chuàng)新型人才，當(dāng)然，知識(shí)經(jīng)濟(jì)更需要充滿(mǎn)智力有能力的人才，優(yōu)秀人才的數(shù)量與質(zhì)量對(duì)醫(yī)院起著至關(guān)重要的作用。“以人為本”的管理思想不僅體現(xiàn)在人才資源的開(kāi)發(fā)，而且體現(xiàn)在營(yíng)造適合人才成長(zhǎng)與發(fā)展的氛圍，切實(shí)做到“愛(ài)好才、用好才、管好才”，使組織培養(yǎng)與個(gè)人能力、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一。激勵(lì)人才最大限度地發(fā)揮潛力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)加大對(duì)人才培養(yǎng)的投資、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才在新的學(xué)術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行探索。

增強(qiáng)管理意識(shí)

醫(yī)院管理者不僅要具有現(xiàn)代管理意識(shí)，更重要的是要具有付諸于實(shí)踐的精神。在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)的指導(dǎo)下，合理的解決醫(yī)院管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新問(wèn)題。在確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模、進(jìn)行衛(wèi)生人才預(yù)測(cè)、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等方面需要作深入探討和細(xì)致研究。在醫(yī)院橫向聯(lián)系的發(fā)展問(wèn)題，以及出現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員如何處理本職工作與外出兼職的關(guān)系等問(wèn)題上都需要慎重去解決。醫(yī)院管理者應(yīng)不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整醫(yī)院未來(lái)的管理策略，如管理體制、管理原則、管理方法等新的舉措，在決定管理決策時(shí)要發(fā)揮群體智慧，盡可能地避免決策失誤，使醫(yī)院系統(tǒng)得到良性運(yùn)行，以高質(zhì)量、高水平的醫(yī)療技術(shù)為社會(huì)、為病人更好地服務(wù)。

醫(yī)療和護(hù)理組成一個(gè)醫(yī)院的整體,醫(yī)療水平是醫(yī)院生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ),創(chuàng)造醫(yī)院效益;而護(hù)理服務(wù)則與醫(yī)療相輔相成,將前者創(chuàng)造的效益鞏固并且放大,兩者共同構(gòu)筑了一所醫(yī)院的生命和未來(lái)。醫(yī)院本身作為一個(gè)復(fù)雜、有生命力和連續(xù)變化的“社會(huì)-技術(shù)”系統(tǒng),受到來(lái)自外界環(huán)境各種變化的影響和沖擊,作為醫(yī)院的一個(gè)重要的組成部分,護(hù)理工作除了提高自身的“硬”水平--技術(shù)水平外,如何通過(guò)提高“軟”水平--管理水平創(chuàng)造效益呢? 護(hù)理管理創(chuàng)新是在不投資或少投資的情況下使效益最大化,達(dá)到TSS(使受益者完全滿(mǎn)意)的最好手段和途徑。21 世紀(jì)護(hù)理的新特點(diǎn)

1.1 護(hù)理模式發(fā)生轉(zhuǎn)變

WHO 的“健康指不但沒(méi)有軀體疾病,還要有完整的生理、心理狀態(tài)和完整的社會(huì)適應(yīng)能力”的定義已經(jīng)取代了人們關(guān)于“健康就是無(wú)疾病”這一世代相傳的觀(guān)念。醫(yī)學(xué)模式已由生物醫(yī)學(xué)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯怼⑿睦怼⑸鐣?huì)的醫(yī)學(xué)模式。護(hù)理模式也經(jīng)歷了“以疾病為中心”的功能制護(hù)理模式和“以病人為中心”的整體護(hù)理模式兩個(gè)階段,現(xiàn)在已經(jīng)步入“以人的健康為中心”的全人護(hù)理模式,護(hù)理服務(wù)對(duì)象不僅包括病人,還包括健康人。

1.2 護(hù)理服務(wù)范圍拓寬

隨著人民生活水平的提高,人們不僅注意防病、治病,還注重衛(wèi)生保健,為了滿(mǎn)足不同層次病人的需要,護(hù)理工作根據(jù)自身的特點(diǎn)開(kāi)設(shè)了“溫馨愛(ài)屋”、“老人護(hù)理”、“家庭病床”、“點(diǎn)名服務(wù)”、“臨終關(guān)懷病房”、“精神心理咨詢(xún)”等以為社會(huì)謀福利為宗旨的服務(wù),適應(yīng)改革開(kāi)放的形勢(shì)。

1.3 護(hù)理服務(wù)更加人性化和人文化

每個(gè)人受自身文化修養(yǎng)、社會(huì)背景、所處環(huán)境的約束,對(duì)健康有不同認(rèn)識(shí)和需求。我國(guó)是一個(gè)多民族國(guó)家,很多地區(qū)是多民族雜居地區(qū),不同民族有不同的文化、信仰、生活習(xí)慣等人文背景,而這些特征產(chǎn)生了對(duì)于護(hù)理服務(wù)的不同需求和認(rèn)識(shí),護(hù)理人員應(yīng)該主動(dòng)深入地了解這些人文特點(diǎn)及服務(wù)需求,從而能夠因人而異地提供人性化服務(wù),提高病人滿(mǎn)意度。

1.4 開(kāi)展健康教育,讓病人主動(dòng)參與醫(yī)療保健工作

健康是社會(huì)發(fā)展的進(jìn)步標(biāo)志之一,是生活質(zhì)量的重要內(nèi)容。世界環(huán)境與發(fā)展大會(huì)已將人類(lèi)的生存和健康作為21 世紀(jì)最重要的主題。人人需要健康,人人需要健康教育,健康教育是護(hù)理工作的一個(gè)重要內(nèi)容,許多國(guó)家護(hù)士法明確規(guī)定,護(hù)理人員有“教育患者的責(zé)任”,患者有接受健康教育的權(quán)利。護(hù)理人員要通過(guò)健康教育,使人們具有自我保健意識(shí)和能力,對(duì)自己的健康從依賴(lài)醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員,逐步轉(zhuǎn)向依靠家庭和自己,善于用健康的觀(guān)念處理個(gè)人生活、家庭生活和社會(huì)生活,改變不利于健康的各種行為習(xí)慣,建立科學(xué)的生活方式,讓病人主動(dòng)參與醫(yī)療保健工作,提高生活質(zhì)量,達(dá)到精神、軀體和社會(huì)關(guān)系等方面的完美狀態(tài)。

1.5 護(hù)理手段與設(shè)備不斷進(jìn)步

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展,護(hù)理手段和設(shè)備進(jìn)步很快,如應(yīng)用微機(jī)處理醫(yī)囑、書(shū)寫(xiě)護(hù)理病歷,病區(qū)設(shè)有閉路電視和監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、進(jìn)行遠(yuǎn)程護(hù)理會(huì)診等。從而能夠?qū)⒆o(hù)士從繁重瑣碎的勞動(dòng)中部分地解脫出來(lái),能夠把主要的精力和時(shí)間用于鉆研學(xué)術(shù)、關(guān)注病人、提高自身和醫(yī)院的整體護(hù)理水平,實(shí)現(xiàn)患者完全滿(mǎn)意。護(hù)理管理的新趨勢(shì)

2.1 完善和強(qiáng)化護(hù)理指揮系統(tǒng)

護(hù)理管理工作是衛(wèi)生工作的重要組成部分,是護(hù)理質(zhì)量的重要保證。醫(yī)院應(yīng)該實(shí)行護(hù)理工作的垂直領(lǐng)導(dǎo),醫(yī)院應(yīng)該從護(hù)理人員中選拔主管護(hù)理的業(yè)務(wù)副院長(zhǎng),同時(shí)健全垂直指揮管理系統(tǒng),強(qiáng)化護(hù)理部的職能和作用,分設(shè)大科護(hù)士長(zhǎng),加強(qiáng)對(duì)基層護(hù)理工作的檢查指導(dǎo),使信息溝通渠道暢通,提高對(duì)各種突發(fā)事件的響應(yīng)和處理能力。

2.2 廣泛使用管理信息系統(tǒng)

醫(yī)院護(hù)理管理將廣泛使用包括HIS、NMIS 在內(nèi)的管理信息系統(tǒng),通過(guò)電腦收集、分析和處理數(shù)據(jù),再依據(jù)大量準(zhǔn)確的信息,管理人員、物資及護(hù)理文件,并及時(shí)做出正確的決策。

2.3 積極進(jìn)行人事改革,以薪酬管理推動(dòng)護(hù)理水平提高

隨著人事制度的改革,護(hù)理人員應(yīng)實(shí)行聘用制、合同制,按職務(wù)序列上崗,在實(shí)際工作中逐步實(shí)現(xiàn)不同崗位不同薪酬,實(shí)行寬幅薪酬和保密工資制,增加績(jī)效工資在薪酬中的比例,使績(jī)效成為提高工作質(zhì)量的有力杠桿。

2.4 加強(qiáng)護(hù)理人員培訓(xùn),建設(shè)學(xué)習(xí)型護(hù)理隊(duì)伍

隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展,知識(shí)更新周期的不斷縮短,護(hù)理專(zhuān)業(yè)單靠一次性的學(xué)校教育和臨床實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)式傳授已不能適應(yīng)學(xué)科發(fā)展的需要。為加強(qiáng)護(hù)理人員培訓(xùn),衛(wèi)生部繼續(xù)教育醫(yī)學(xué)委員會(huì)組織編定了《繼續(xù)護(hù)理學(xué)教育試行辦法》(衛(wèi)繼委發(fā)[1997]第08 號(hào)文件),指出必須逐步建立連貫性護(hù)理學(xué)教育的完整體系和制度,以適應(yīng)社會(huì)主義衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。為此,各醫(yī)院護(hù)理部應(yīng)積極創(chuàng)造條件,為護(hù)士提供各種接受繼續(xù)教育的機(jī)會(huì),重視護(hù)理人員的教育管理,如實(shí)行學(xué)分制,建立考核登記制度等。按各類(lèi)護(hù)理人員教育的要求進(jìn)行培訓(xùn),具有護(hù)師及護(hù)師以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的護(hù)理人員,根據(jù)不同專(zhuān)科的實(shí)際需要,以現(xiàn)代護(hù)理科學(xué)技術(shù)發(fā)展中的新理論、新知識(shí)、新技術(shù)和新方法為重點(diǎn),進(jìn)行培訓(xùn),培養(yǎng)護(hù)理人員成為科研型、實(shí)用型人才。

2.5 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀(guān)念,實(shí)現(xiàn)護(hù)理的全面質(zhì)量管理

林菊英老師指出:“我國(guó)護(hù)理與國(guó)外差距是1)按專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)衡量;2)按護(hù)理教育的質(zhì)量及數(shù)量衡量;3)按護(hù)士工作范圍及職責(zé)衡量;4)按病人實(shí)際所得護(hù)理效果衡量。”我國(guó)今后在護(hù)理質(zhì)量管理中,應(yīng)該重點(diǎn)按以上4 項(xiàng)內(nèi)容衡量,尤其應(yīng)按病人實(shí)際所得護(hù)理效果來(lái)衡量護(hù)理質(zhì)量,做到以病人為中心,為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的宗旨。未來(lái)一段時(shí)期醫(yī)院護(hù)理管理創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考

基于21 世紀(jì)護(hù)理的新特點(diǎn),結(jié)合醫(yī)院護(hù)理管理發(fā)展的新趨勢(shì),可以認(rèn)為創(chuàng)新意識(shí)和能力是護(hù)理管理發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力,是護(hù)理事業(yè)走向新成功的根本保證。現(xiàn)代社會(huì)從護(hù)理業(yè)務(wù)到護(hù)理管理,護(hù)理知識(shí)的傳播、應(yīng)用,護(hù)理技術(shù)的革新、發(fā)展,處處均存在著創(chuàng)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。缺乏創(chuàng)新意識(shí)的護(hù)理管理者,必將被時(shí)代淘汰。護(hù)理學(xué)科能否迎頭趕上國(guó)際先進(jìn)水平,取決于護(hù)理管理者能否在護(hù)理業(yè)務(wù)技術(shù)和護(hù)理管理工作上創(chuàng)新。護(hù)理管理者要時(shí)刻從意識(shí)深處認(rèn)識(shí)創(chuàng)新對(duì)自己工作的重要性,時(shí)刻保持創(chuàng)新的意識(shí)。實(shí)踐證明,只有創(chuàng)新,才能不斷壯大自己、發(fā)展自己,只有創(chuàng)新,才能更好地運(yùn)用管理知識(shí)與技術(shù),改變資源的產(chǎn)出效率,創(chuàng)造更高的價(jià)值,為病人提供一流的服務(wù)。

3.1 觀(guān)念創(chuàng)新

作為護(hù)理管理者,必須有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí),克服“無(wú)過(guò)即功”的陳腐觀(guān)念,樹(shù)立“無(wú)功即過(guò)”的新思想,通過(guò)自己創(chuàng)造性的勞動(dòng),贏得群眾的信服。要轉(zhuǎn)變單純注重工作程序和技術(shù)管理的思想,重視病人群體的滿(mǎn)意度和下屬人員工作生活滿(mǎn)意度,從而調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性。同時(shí),明確自己的角色定位,積極參與醫(yī)療保障制度改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革,從醫(yī)療資源高消耗的粗放型管理向“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的集約化管理轉(zhuǎn)變,為加強(qiáng)醫(yī)院護(hù)理管理,發(fā)展護(hù)理學(xué)科摸索可持續(xù)發(fā)展的新路徑。

3.2 技術(shù)創(chuàng)新

大量高精尖儀器設(shè)備和高新技術(shù)應(yīng)用于醫(yī)療領(lǐng)域,使醫(yī)學(xué)技術(shù)水平和醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)入了一個(gè)新的高度。因此,護(hù)理管理者必須狠抓護(hù)理人員專(zhuān)科技術(shù)水平的提高,要求各級(jí)人員在熟練常規(guī)技術(shù)的同時(shí),注重學(xué)習(xí)和掌握本學(xué)科高新技術(shù),配合好專(zhuān)科新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新方法的應(yīng)用,確保醫(yī)療質(zhì)量。并結(jié)合臨床需要,研究現(xiàn)代化醫(yī)院護(hù)理裝備和技術(shù)革新項(xiàng)目,特別是適應(yīng)信息網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展,在完成好電子病歷、電子醫(yī)囑工作的同時(shí),不斷開(kāi)發(fā)高質(zhì)量、高效能的護(hù)理管理系統(tǒng)和臨床信息資源服務(wù)系統(tǒng),使醫(yī)院信息資源充分共享。

3.3 服務(wù)創(chuàng)新

醫(yī)院護(hù)理管理人員要樹(shù)立市場(chǎng)觀(guān)念,掌握供求、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)三要素,根據(jù)就醫(yī)者的需求確定自己的服務(wù)方向、服務(wù)方式和服務(wù)手段,從而由單一護(hù)理型模式轉(zhuǎn)向預(yù)防、護(hù)理、保健、康復(fù)相結(jié)合的綜合護(hù)理型模式。建立醫(yī)院供應(yīng)保障服務(wù)中心,做好護(hù)理設(shè)備、衛(wèi)生材料等護(hù)理服務(wù)用品的供應(yīng)和保障,使臨床護(hù)士的時(shí)間真正用于病人,并可開(kāi)展區(qū)域服務(wù),減少機(jī)構(gòu)重復(fù),保證衛(wèi)生資源的充分利用。探索醫(yī)院、社區(qū)、家庭相結(jié)合的全方位護(hù)理途徑、方式及管理辦法,為推動(dòng)人類(lèi)更加健康和科學(xué)的行為方式做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

3.4 管理創(chuàng)新

結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,積極探索與新醫(yī)學(xué)模式、新護(hù)理觀(guān)念和新時(shí)期醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)相配套的護(hù)理管理體制和管理模式。樹(shù)立“大管理”即整體性、系統(tǒng)化、分層次、按程序管理的思想,時(shí)刻關(guān)注影響和制約全局發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié),努力追求整個(gè)系統(tǒng)的綜合效益。做到權(quán)、責(zé)、利對(duì)等,使護(hù)理人、財(cái)、物的管理合理到位,充分發(fā)揮管理的效能,形成高技術(shù)型的服務(wù)格局,從而全面提高護(hù)理管理的質(zhì)量。管理者應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,建立合理的人員流動(dòng)渠道,創(chuàng)造公平平等公開(kāi)的用人環(huán)境,實(shí)現(xiàn)人力資源的動(dòng)態(tài)管理,按需設(shè)崗,按崗擇人,雙向選擇,競(jìng)爭(zhēng)上崗,按工作需要合理調(diào)配人員,依業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)制度調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性。

總之,面對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,護(hù)理管理者要解放思想,更新觀(guān)念,不斷提高自身思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),拼搏奮進(jìn),共同為促進(jìn)新形勢(shì)下護(hù)理學(xué)的進(jìn)步和繁榮而努力。

【關(guān)鍵詞】護(hù)理服務(wù) 護(hù)理管理模式 長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制

【摘 要】“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”是“一把手”工程，醫(yī)院高度重視，從管理模式、人員培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制和后勤保障等方面進(jìn)行了改革和創(chuàng)新，初步建立了長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制，確保“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”向縱深推進(jìn)。

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入開(kāi)展，衛(wèi)生部于2010年年初正式啟動(dòng)了“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)，北京協(xié)和醫(yī)院被確定為全國(guó)首批重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院之一。醫(yī)院高度重視此次活動(dòng)，根據(jù)衛(wèi)生部提出的活動(dòng)具體要求，結(jié)合我院臨床實(shí)際，在全院范圍進(jìn)行了廣泛的動(dòng)員宣傳，召開(kāi)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)試點(diǎn)病房啟動(dòng)大會(huì)，部署活動(dòng)方案，梳理規(guī)章制度，落實(shí)崗位責(zé)任，完善支持保障系統(tǒng)。為將優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)與整體護(hù)理密切結(jié)合，建立責(zé)任包干制護(hù)理模式，我院第一批10個(gè)試點(diǎn)病房重點(diǎn)從溝通機(jī)制、護(hù)理管理體制、臨床護(hù)理模式、績(jī)效考核辦法、激勵(lì)機(jī)制及以專(zhuān)科護(hù)理帶動(dòng)基礎(chǔ)護(hù)理等方面進(jìn)行了進(jìn)一步改革和創(chuàng)新，初步建立了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)保障了患者安全，提高了護(hù)理質(zhì)量，在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革大形勢(shì)下的公立醫(yī)院改革邁出堅(jiān)實(shí)的一步。

醫(yī)院高度重視，全院共同行動(dòng)

“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到醫(yī)院的方方面面，因此，需舉全院之力為臨床解決困難，才能有效保障“創(chuàng)優(yōu)工程”的順利開(kāi)展。2010年全國(guó)護(hù)理工作會(huì)議剛剛落下帷幕，我院立即行動(dòng)起來(lái)，在全院院周會(huì)上傳達(dá)了此次會(huì)議精神，部署“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)方案，在全體科主任、職能處室領(lǐng)導(dǎo)及護(hù)士長(zhǎng)范圍內(nèi)廣泛動(dòng)員，領(lǐng)會(huì)衛(wèi)生部“夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理工作”的內(nèi)涵并落到實(shí)處。在醫(yī)院行政辦公會(huì)上召開(kāi)專(zhuān)題討論，人事處、藥劑科、保衛(wèi)處、器材處、財(cái)務(wù)處及行政處等多個(gè)部門(mén)出臺(tái)具體的支持措施，如在緩解臨床一線(xiàn)護(hù)理人力短缺方面，擴(kuò)大護(hù)士和護(hù)理員招聘數(shù)量，公開(kāi)招聘護(hù)士骨干，建立機(jī)動(dòng)護(hù)理人員庫(kù)，鼓勵(lì)護(hù)理人員歸隊(duì)，限制護(hù)士向非護(hù)理崗位流動(dòng)；在后勤保障方面，為試點(diǎn)病房安裝門(mén)禁系統(tǒng)，增加保安人員協(xié)助病房管理探視和陪伴；為試點(diǎn)病房集中配送藥品，減少臨床護(hù)士到中心藥房取藥；??稿件來(lái)源：《中國(guó)醫(yī)院》雜志。（詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)該刊）建立有效的溝通機(jī)制，積極引導(dǎo)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)能否取得實(shí)效，關(guān)鍵在于思想認(rèn)識(shí)是否到位。由于醫(yī)學(xué)診療手段快速發(fā)展和臨床路徑不斷推進(jìn)，住院患者的情況發(fā)生了很大變化，危重患者多，手術(shù)量大，床位周轉(zhuǎn)快，由此帶來(lái)了護(hù)理工作量的大幅度增加，家屬和護(hù)工承擔(dān)了患者的部分生活護(hù)理。開(kāi)展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)后，要求這部分工作重由護(hù)理人員承擔(dān)。在活動(dòng)的初期階段，個(gè)別護(hù)理人員誤解為這是“重基礎(chǔ)、輕專(zhuān)科”、認(rèn)為“護(hù)理工作失去前景”，甚至產(chǎn)生抵觸心理。為此，醫(yī)院從全院和科室兩個(gè)層面進(jìn)行了細(xì)致的思想工作。

經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，醫(yī)院與基層護(hù)理人員之間通過(guò)座談會(huì)、院長(zhǎng)信箱等形式建立了有效地溝通方式。定期召開(kāi)護(hù)士長(zhǎng)、年輕護(hù)士及高學(xué)歷護(hù)士等多層次人員的座談會(huì)，了解護(hù)理人員的思想動(dòng)態(tài)和臨床一線(xiàn)的實(shí)際困難，為臨床提供有針對(duì)性的指導(dǎo)和幫助。在護(hù)士長(zhǎng)會(huì)上多次強(qiáng)調(diào)“夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理工作”護(hù)士長(zhǎng)必須做好示范帶頭作用。針對(duì)護(hù)士們反映的問(wèn)題，組織分析調(diào)研，認(rèn)真答復(fù)，及時(shí)解決。

??稿件來(lái)源：《中國(guó)醫(yī)院》雜志。（詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)該刊）

進(jìn)一步強(qiáng)化護(hù)理部的垂直護(hù)理管理，明確責(zé)、權(quán)、利

進(jìn)一步強(qiáng)化護(hù)理部的垂直護(hù)理管理，明確責(zé)、權(quán)、利

多年來(lái)，護(hù)理工作在護(hù)理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，形成了一套完善的管理體系，建設(shè)了一支過(guò)硬的護(hù)理隊(duì)伍，保證了醫(yī)療護(hù)理安全。護(hù)理部的統(tǒng)一管理在“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)中發(fā)揮了積極作用。護(hù)理部負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員的招聘、獎(jiǎng)懲、調(diào)配與考核、績(jī)效分配、護(hù)理人員職稱(chēng)初聘、護(hù)士長(zhǎng)及教學(xué)老師職務(wù)聘任、護(hù)理經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理等，在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院再次強(qiáng)化了護(hù)理部的管理職能，對(duì)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的各項(xiàng)支持政策和保障措施，如補(bǔ)充一線(xiàn)護(hù)理人力，完善后勤保障、提高一線(xiàn)護(hù)士待遇等均由護(hù)理部統(tǒng)一分配、調(diào)整及管理，使得優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)在全院各科室得到均衡開(kāi)展。落實(shí)責(zé)任包干制護(hù)理模式，科學(xué)人力管理

責(zé)任包干制護(hù)理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)患者實(shí)施連續(xù)的照顧，即責(zé)任護(hù)士對(duì)其“承包”的患者全面負(fù)責(zé)，包括生活照顧、病情觀(guān)察、治療、康復(fù)、健康指導(dǎo)等[1]。病房護(hù)士長(zhǎng)按照能級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，將病情輕重不同的患者分配給不同能級(jí)的護(hù)士進(jìn)行護(hù)理，每名責(zé)任護(hù)士護(hù)理一定數(shù)量的患者。由于責(zé)任護(hù)士與患者建立了一一對(duì)應(yīng)的責(zé)任關(guān)系，護(hù)士更加清楚地知曉自己所管患者的病情變化、治療、護(hù)理效果及心理狀況，主動(dòng)向患者提供針對(duì)性的專(zhuān)科護(hù)理及健康指導(dǎo)，并向主管醫(yī)生及時(shí)反映患者的狀況。患者在住院期間乃至出院后遇到問(wèn)題，可隨時(shí)找到責(zé)任護(hù)士幫助解決。實(shí)施責(zé)任包干制護(hù)理，實(shí)現(xiàn)了患者從住院到出院以及出院后全程護(hù)理，充分滿(mǎn)足了患者的需求，不僅家屬放心，而且病房醫(yī)生也放心。

??稿件來(lái)源：《中國(guó)醫(yī)院》雜志。（詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)該刊）

在排班模式上,全院范圍內(nèi)推行護(hù)理人員彈性排班，即根據(jù)工作量并兼顧護(hù)士意愿整體動(dòng)態(tài)調(diào)整護(hù)理人員班次。在治療、護(hù)理高峰時(shí)間段增加護(hù)士，在晨、晚間增加護(hù)理員，協(xié)助護(hù)士完成患者生活護(hù)理。彈性排班與護(hù)士分層管理的緊密結(jié)合，使人力使用達(dá)到最大化。完善護(hù)理工作績(jī)效考核制度，建立激勵(lì)機(jī)制

為保證“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”落到實(shí)處，實(shí)施護(hù)理質(zhì)量目標(biāo)管理，對(duì)護(hù)理工作質(zhì)量考核內(nèi)容和考核方式進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤。危重患者護(hù)理和基礎(chǔ)護(hù)理作為每月質(zhì)量檢查的必查項(xiàng)目，占考核總分值的20%。科護(hù)士長(zhǎng)參與護(hù)理質(zhì)量檢查，加大了臨床護(hù)理質(zhì)量檢查力度。增加績(jī)效考核加分項(xiàng)，如對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作達(dá)標(biāo)的科室或在上級(jí)部門(mén)的質(zhì)量檢查評(píng)比中成績(jī)突出的科室，根據(jù)具體情況給予10分以?xún)?nèi)的加分。定期調(diào)查患者滿(mǎn)意度，對(duì)患者提出表?yè)P(yáng)的護(hù)理人員給予獎(jiǎng)勵(lì)。護(hù)理績(jī)效考核系數(shù)從護(hù)理人員崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、護(hù)理工作量、質(zhì)量檢查得分及患者滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)等4方面進(jìn)行綜合評(píng)定，真正體現(xiàn)出高責(zé)任、高風(fēng)險(xiǎn)、高報(bào)酬。

??稿件來(lái)源：《中國(guó)醫(yī)院》雜志。（詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)該刊）加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)能力培養(yǎng)，切實(shí)提高基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量

馬曉偉副部長(zhǎng)在開(kāi)展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)中講到[3]：“強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理，是要以專(zhuān)業(yè)能力和專(zhuān)科知識(shí)做支撐來(lái)從事基礎(chǔ)護(hù)理，沒(méi)有基礎(chǔ)護(hù)理做基石，護(hù)士的專(zhuān)業(yè)能力和專(zhuān)科知識(shí)不可能更加貼近患者、貼近臨床，更不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)患者的整體護(hù)理”，明確指出了基礎(chǔ)護(hù)理工作的重要意義。通過(guò)夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理帶動(dòng)專(zhuān)科護(hù)理，從而提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)在基礎(chǔ)護(hù)理的過(guò)程中，重視與患者的溝通，通過(guò)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，觀(guān)察和掌握患者第一手病情資料，及早發(fā)現(xiàn)患者病情變化，并及時(shí)反饋給醫(yī)生，第一時(shí)間進(jìn)行處置。例如我院某病房就發(fā)生過(guò)這樣一件事：責(zé)任護(hù)士為術(shù)后第一天的一位老年患者做晨間護(hù)理時(shí)，發(fā)現(xiàn)其左右腳的溫度不同，于是又進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)患者的肢體感覺(jué)。護(hù)士根據(jù)患者的主訴和自己的專(zhuān)科知識(shí)，判斷該患者有可能發(fā)生術(shù)后深靜脈血栓，之后立即將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題匯報(bào)給醫(yī)生，及時(shí)預(yù)防了術(shù)后并發(fā)癥的發(fā)生。如此細(xì)微的一件事，反映的卻是“硬道理”——基礎(chǔ)護(hù)理絕不僅僅是簡(jiǎn)單的“洗臉泡腳”，而是有著非常重要的醫(yī)療意義。

??稿件來(lái)源：《中國(guó)醫(yī)院》雜志。（詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)該刊）

“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的重要舉措，是惠及廣大人民群眾的民生工程，建立良好的長(zhǎng)效制度和運(yùn)行機(jī)制是保障活動(dòng)順利開(kāi)展的根本。通過(guò)幾個(gè)月的探索與總結(jié)，我們初步歸納出了務(wù)實(shí)有效的管理模式，改革之路任重道遠(yuǎn)，北京協(xié)和醫(yī)院將秉承優(yōu)良傳統(tǒng)，在實(shí)踐中改進(jìn)，在摸索中創(chuàng)新，繼續(xù)把“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”向縱深

社會(huì)在進(jìn)步，醫(yī)院在改革，在現(xiàn)代化醫(yī)院的組織系統(tǒng)中，護(hù)理管理是一門(mén)應(yīng)用性科學(xué)，同時(shí)也是一門(mén)藝術(shù)，管理和藝術(shù)應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用管理理論與管理方法的實(shí)踐中，所表現(xiàn)出的個(gè)人行為態(tài)度與行為方式的特點(diǎn)。護(hù)士長(zhǎng)是醫(yī)院第一線(xiàn)的護(hù)理管理者，其管理水平直接影響護(hù)理質(zhì)量，在一定程度上反映了醫(yī)院的管理水平。作為新世紀(jì)的護(hù)士長(zhǎng)，在現(xiàn)代化醫(yī)院如何運(yùn)用管理藝術(shù)，是其面臨的新課題。道德素質(zhì)

作為一名基層護(hù)理管理者，應(yīng)具備合格的政治素質(zhì)及良好的道德素質(zhì)；熱愛(ài)護(hù)理專(zhuān)業(yè)，熱愛(ài)管理崗位；具有高度的責(zé)任感和強(qiáng)烈的事業(yè)心；以解除病人的痛苦為己任，以謀求人類(lèi)的幸福―健康為自己最大的樂(lè)趣，做到以病人為中心，全心全意為病人服務(wù)。勇于奉獻(xiàn)，敢于進(jìn)取，以自身的行為影響護(hù)士。業(yè)務(wù)素質(zhì)

近幾年，護(hù)理隊(duì)伍的知識(shí)層次出現(xiàn)了新的飛躍，發(fā)生了質(zhì)的變化，大量接受高等教育的青年護(hù)士充實(shí)到護(hù)理行列，毫無(wú)疑問(wèn)，這對(duì)護(hù)士長(zhǎng)有了更高更新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，作為護(hù)士長(zhǎng)必須具有豐富的護(hù)理臨床經(jīng)驗(yàn)、扎實(shí)的理論基礎(chǔ)、嫻熟精湛的護(hù)理技術(shù)、良好的服務(wù)態(tài)度。除此之外還要認(rèn)真學(xué)習(xí)行為科學(xué)、心理學(xué)等邊緣科學(xué)，豐富自己的業(yè)務(wù)知識(shí)，提高管理水平。

護(hù)士長(zhǎng)要從嚴(yán)管理，著力質(zhì)量發(fā)展，要敢管、敢講、敢抓。堅(jiān)持每天深入臨床，對(duì)基礎(chǔ)護(hù)理、消毒隔離、急救用品、護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)、整體護(hù)理的實(shí)施等情況進(jìn)行檢查。及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)意見(jiàn)，使工作程序化、管理制度化、檢查督促日常化，以杜絕差錯(cuò)事故的發(fā)生，確保了護(hù)理質(zhì)量。溝通能力

護(hù)士長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，也是被領(lǐng)導(dǎo)者的角色，起著承上啟下的作用。所以護(hù)士長(zhǎng)要善于溝通，也就是要有協(xié)調(diào)能力和較強(qiáng)的表達(dá)能力，以及統(tǒng)籌全局的思維能力。要顧大局、識(shí)大體，要立足于全面和整體，協(xié)調(diào)處理好各方面的人際關(guān)系，建立良好的護(hù)護(hù)、醫(yī)護(hù)、護(hù)患關(guān)系及與兄弟科室、輔助科室、后勤供應(yīng)、器械維修等系統(tǒng)的關(guān)系。在問(wèn)題面前，敢于承擔(dān)責(zé)任，在解決問(wèn)題時(shí)，尋找協(xié)調(diào)配合的最佳方式。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

護(hù)士長(zhǎng)在病區(qū)護(hù)理工作的動(dòng)態(tài)運(yùn)行中起領(lǐng)導(dǎo)、決策、指揮、監(jiān)督等作用。隨著醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，管理理念也在更新與轉(zhuǎn)變，護(hù)士長(zhǎng)要學(xué)會(huì)和應(yīng)用人性化的管理藝術(shù)。反對(duì)“命令式”管理、“迎奉式”管理、“沉默式”管理、“清高式”管理，提倡以“德”領(lǐng)導(dǎo)、以“情”領(lǐng)導(dǎo)、以“能”領(lǐng)導(dǎo)、以“信”領(lǐng)導(dǎo)。護(hù)士長(zhǎng)要以身作則、言傳身教、堅(jiān)持實(shí)事求是，要擁有了解人、尊重人、信任人、關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。激勵(lì)藝術(shù)

激勵(lì)是指激發(fā)鼓勵(lì)，即管理者有的放矢地通過(guò)某種手段和方法激發(fā)護(hù)士的內(nèi)在動(dòng)力〔2〕。現(xiàn)在護(hù)理隊(duì)伍存在著任務(wù)繁重，人員缺乏且不穩(wěn)定，而社會(huì)期望值高等現(xiàn)狀。如何使有限的管理要素發(fā)揮其最大的效能，是護(hù)理管理者面臨的又一次考驗(yàn)。作為護(hù)理管理者要合理利用和分配人力資源，適當(dāng)授權(quán)，用人之長(zhǎng)，做到人人有職責(zé)，事事有人管。最大限度地調(diào)動(dòng)護(hù)士的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)揮護(hù)士的潛能和團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)護(hù)士長(zhǎng)要善于應(yīng)用表?yè)P(yáng)，重視獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，并將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。鼓勵(lì)護(hù)士參與和關(guān)心科室護(hù)理管理工作，以提高護(hù)理質(zhì)量及工作效率。創(chuàng)新意識(shí)

創(chuàng)新是管理的永恒主題，是社會(huì)進(jìn)步的主要?jiǎng)恿ΑＩ鐣?huì)發(fā)展迅速，如今已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面臨知識(shí)、人才和科技的大較量，為了更快地與國(guó)際接軌，護(hù)理管理者就必須富有創(chuàng)新意識(shí)，打破過(guò)去一切按部就班、生搬硬套的護(hù)理方式，及時(shí)轉(zhuǎn)變護(hù)理觀(guān)念，不斷進(jìn)行改革和創(chuàng)新。我們不能墨守成規(guī)、故步自封，要在思想上、管理上、服務(wù)上等不斷創(chuàng)新，積極開(kāi)拓創(chuàng)新護(hù)理服務(wù)市場(chǎng)。科研意識(shí)

護(hù)理學(xué)科的發(fā)展，護(hù)理質(zhì)量的提高，還要依靠護(hù)理科研的發(fā)展。護(hù)士長(zhǎng)是科研計(jì)劃的制定者，又是組織實(shí)施者，所以必須具有較強(qiáng)的科研意識(shí)，應(yīng)象抓護(hù)理質(zhì)量一樣認(rèn)真對(duì)待科研工作。“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)護(hù)士搞科研的積極性，培養(yǎng)和啟發(fā)護(hù)士在日常護(hù)理工作中善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題，制訂科研計(jì)劃，組織討論，掌握學(xué)術(shù)信息，總結(jié)護(hù)理經(jīng)驗(yàn)，撰寫(xiě)科研論文。經(jīng)濟(jì)管理

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)辦醫(yī)熱潮的興起，加上企事業(yè)單位公費(fèi)醫(yī)療改革，醫(yī)療價(jià)格調(diào)整等因素，醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。尤其是我國(guó)加入WTO后，醫(yī)院原有的管理體制受到嚴(yán)重沖擊，醫(yī)院管理也應(yīng)注重經(jīng)濟(jì)、注重成本核算和醫(yī)院的形象，研究醫(yī)院如何更好、更多地占領(lǐng)市場(chǎng)。因此作為護(hù)士長(zhǎng)必須具有一定的謀略、一定的經(jīng)濟(jì)頭腦，要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。一方面精打細(xì)算，進(jìn)行成本核算，盡可能降低衛(wèi)生資源等無(wú)謂的消耗和浪費(fèi)；另一方面要以合理的收費(fèi)來(lái)吸引病人，杜絕亂開(kāi)藥、亂收費(fèi)等現(xiàn)象，努力提高醫(yī)院的聲譽(yù)，從而提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，一句話(huà)就是盡力做到病人、員工、醫(yī)院“三贏” 小結(jié)

現(xiàn)代化醫(yī)院對(duì)護(hù)士長(zhǎng)管理藝術(shù)的要求越來(lái)越高，需要護(hù)士長(zhǎng)在管理工作中，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，研究新問(wèn)題。在實(shí)際工作中，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，不斷提高自己的管理技巧，使護(hù)理管理逐步從經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)型過(guò)渡。