第一篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論研究概述

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論研究概述

自普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文后，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受。普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的能力。與物質(zhì)資本不同，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅不會(huì)在使用和共享中喪失，而且會(huì)在這一過(guò)程中不斷成長(zhǎng)。按照普拉哈拉德和哈默爾的觀(guān)點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)反映客戶(hù)長(zhǎng)期最看重的價(jià)值，要對(duì)客戶(hù)的核心利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具有獨(dú)樹(shù)一幟的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和替代；第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有延展到更廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生成問(wèn)題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

普拉哈拉德和哈默爾有一個(gè)形象的比喻：多元化企業(yè)好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較小的樹(shù)枝是經(jīng)營(yíng)單位，而樹(shù)葉、花、果實(shí)則是最終產(chǎn)品。提供撫育、營(yíng)養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)比喻形象地說(shuō)明了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，所謂的“多元化”或“集中化”，僅僅是個(gè)形式問(wèn)題，從本質(zhì)上講，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。實(shí)際上，集中化與多元化并不矛盾。多元化決不是資源配置的分散化，而是根據(jù)集中化的原則優(yōu)先配置資源的結(jié)果。“孫子”在討論集中化與分散化時(shí)，有精辟的論述，“備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡；無(wú)所不備，則無(wú)所不寡”（《孫子兵法·虛實(shí)篇》）。這不僅說(shuō)明了資源不宜分散，也同時(shí)說(shuō)明了集中原則的重要性。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是如此，如果想從各個(gè)方面都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)資源又不允許，面面俱到的全線(xiàn)出擊就會(huì)陷入捉襟見(jiàn)肘的境地。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)。只有從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)來(lái)發(fā)展多元化，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中打不倒、摧不垮，無(wú)往而不勝。我國(guó)的無(wú)錫小天鵝洗衣機(jī)，通過(guò)多年堅(jiān)持不懈的技術(shù)開(kāi)發(fā)，在微處理器技術(shù)方面取得了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)地位，該技術(shù)是支持它在洗衣機(jī)行業(yè)取得有利競(jìng)爭(zhēng)地位的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。由于微處理器技術(shù)在家電產(chǎn)品中的通用性，小天鵝將這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到其他存在很好技術(shù)關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品領(lǐng)域，如微波爐、電飯鍋、數(shù)碼錄音機(jī)等，并取得了相當(dāng)好的效益。海爾自1984～1991年七年間，只生產(chǎn)電冰箱一種產(chǎn)品，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，在管理、品牌、服務(wù)及企業(yè)文化等方面形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，海爾從1992年開(kāi)始進(jìn)入其他行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，取得了成功。不論是小天鵝，還是海爾，成功的主要原因在于其多元化經(jīng)營(yíng)是建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力之上的。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，只要把注意力集中到核心競(jìng)爭(zhēng)力上，不僅能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的意識(shí)，而且企業(yè)還會(huì)在經(jīng)營(yíng)中逐漸獲得一種產(chǎn)業(yè)洞察力，幫助企業(yè)不斷拓展公司業(yè)務(wù)和能力，使企業(yè)有一個(gè)更加廣闊自由發(fā)展的空間。尤其重要的是，實(shí)施圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略，可以使企業(yè)挖掘交叉領(lǐng)域的“藍(lán)海”商機(jī)，成為新產(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓者和領(lǐng)導(dǎo)者。

訪(fǎng)談

劉迎秋：專(zhuān)業(yè)化和人力資本與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究院院長(zhǎng)、研究員，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究中心主任

管理學(xué)家：近些年來(lái)很多企業(yè)家都推崇多元化發(fā)展模式，對(duì)此您是怎么看的？

劉迎秋：在我國(guó)現(xiàn)階段，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過(guò)實(shí)行多元化，確實(shí)也使一些企業(yè)延緩了核心競(jìng)爭(zhēng)力不足所可能導(dǎo)致的衰敗。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論研究概述

但是，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專(zhuān)業(yè)化，而不是多元化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中和全方位競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的條件下，過(guò)多地依賴(lài)多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展史，特別是人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入近代以來(lái)，專(zhuān)業(yè)化所起的作用之大，常常會(huì)超出人們的想象。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密曾做過(guò)精彩的描述。在《國(guó)富論》中，他以自己曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)的一個(gè)雇用了10個(gè)人的制針小作坊為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專(zhuān)業(yè)化對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個(gè)沒(méi)有受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的工人，即便他竭盡全力，或許一天可以造出1枚針來(lái)，但肯定不能造出20枚針。然而，如果把制針過(guò)程分成18道不同工序，這家作坊僅僅由于分工和專(zhuān)業(yè)化，在這10個(gè)工人的奮力而為下，結(jié)果平均每天制造出大約48000枚針，平均每人每天造出約4800枚針。由此，斯密得出的一個(gè)結(jié)論是：“只要能采用勞動(dòng)分工，勞動(dòng)生產(chǎn)力就能成比例地增長(zhǎng)。”對(duì)此，美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家托夫勒曾于20世紀(jì)80年代初在他出版的《大趨勢(shì)》一書(shū)中給予高度評(píng)價(jià)。在該書(shū)的一開(kāi)頭，他曾借用斯密的例子，對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工對(duì)于人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)，做了生動(dòng)的描述：當(dāng)人們走進(jìn)茂密的森林，撥開(kāi)樹(shù)下厚厚的樹(shù)葉，能夠看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的針。

管理學(xué)家：那么，已形成多元化格局的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)如何從專(zhuān)業(yè)化分工的角度識(shí)別和確立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

劉迎秋：已經(jīng)處于多元化經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和格局的企業(yè)，一定要認(rèn)真拷問(wèn)一下本企業(yè)在市場(chǎng)中的分工和地位，要認(rèn)真地看一看本企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中到底有哪些優(yōu)勢(shì)，看一看在這些優(yōu)勢(shì)中，哪些優(yōu)勢(shì)是絕對(duì)的、別人不可企及的，哪些優(yōu)勢(shì)是相對(duì)的、別人也有但自己較強(qiáng)的。在弄清楚這一點(diǎn)后，企業(yè)即可著力從自身所擁有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)（包括技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)出能力）角度，來(lái)考慮本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。要盡可能用多元化支持專(zhuān)業(yè)化，要通過(guò)提升專(zhuān)業(yè)化水平來(lái)帶動(dòng)多元化。這樣的多元化，本質(zhì)上是專(zhuān)業(yè)化，或者說(shuō)是專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的多元選擇和多元安排。一個(gè)產(chǎn)值幾百億上千億美元的企業(yè)，搞幾個(gè)營(yíng)業(yè)額只有幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)美元的多元安排，對(duì)本企業(yè)的發(fā)展不會(huì)沒(méi)有多大的負(fù)面影響，很可能還是積極影響。但是，如果企業(yè)規(guī)模原本并不大，那么，過(guò)早地選擇多元化，就有可能妨礙其專(zhuān)業(yè)化的選擇與發(fā)展，從而是無(wú)助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，進(jìn)而也是無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與發(fā)展。

管理學(xué)家：說(shuō)到這兒，我還是想問(wèn)您，到底什么才是企業(yè)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

劉迎秋：在我看來(lái)，技術(shù)、品牌和制度均可以構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，甚至是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成要素。但是，不應(yīng)將其與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力相混淆。如果這些要素已經(jīng)是給定的，或者說(shuō)，不同企業(yè)是可以同時(shí)獲得的，那么，更能反映和表明企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，將是人力資本。一個(gè)企業(yè)要獲得發(fā)展，既需要有前面提到的那些基礎(chǔ)性要素，又需要有人即勞動(dòng)力。離開(kāi)了勞動(dòng)力，價(jià)值的創(chuàng)造和企業(yè)的發(fā)展就是一句空話(huà)。然而，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果我們還僅僅把人視為勞動(dòng)力，而不是把人當(dāng)作資本來(lái)組織、管理和運(yùn)用，那么，這樣的企業(yè)雖然可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝于一時(shí)，但不會(huì)獲勝于一世，更不會(huì)永遠(yuǎn)成功。因?yàn)椋@樣的企業(yè)，歸根結(jié)底不擁有自己的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人力資本。

在我國(guó)現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資本主要有四種表現(xiàn)形態(tài)，即企業(yè)家的人力資本、企業(yè)管理者的人力資本、企業(yè)技術(shù)人員的人力資本和企業(yè)勞動(dòng)者的人力資本。

第二篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論研究概述.doc

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論研究概述

摘要：自美國(guó)普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國(guó)哈默爾(G.Hamel)，在哈弗商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的論文The Core Competence of the Corporation中，正式提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念以來(lái)，引起了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。本文系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的起源、理論發(fā)展和本質(zhì)進(jìn)行了分析,并且從市場(chǎng)表現(xiàn)、技術(shù)實(shí)力或服務(wù)水平以及內(nèi)部管理等三個(gè)層面詳細(xì)分析了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵。最后對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用做了評(píng)價(jià),具有切實(shí)可行的實(shí)際操作和指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力；金融經(jīng)濟(jì)；企業(yè)戰(zhàn)略；市場(chǎng)

0 引言

二戰(zhàn)之后,美國(guó)經(jīng)濟(jì)急劇膨脹,大公司實(shí)力不斷擴(kuò)大,全球市場(chǎng)為跨國(guó)公司的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。1950年,《克萊頓法》的修訂使得橫向兼并和縱向兼并的環(huán)境變得不利,新的反托拉斯條款更加嚴(yán)厲,混合兼并成為主流兼并方式,企業(yè)呈現(xiàn)集團(tuán)化、多元化發(fā)展的趨勢(shì)。然而自 20世紀(jì) 80年代以來(lái),混合購(gòu)并所占比重急劇下降,并購(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)向與本行業(yè)相關(guān)的行業(yè),多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)也紛紛將非核心產(chǎn)業(yè)剝離、出售(IBM出售PC業(yè)務(wù)),而通過(guò)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略也陷入陷阱。這些統(tǒng)統(tǒng)表明培育、提升與評(píng)價(jià)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論被認(rèn)為是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論在 90年代的最新發(fā)展。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力,是指“一個(gè)組織中積累性的知識(shí)和技能,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)地整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能。它是一個(gè)企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟的、難以復(fù)制和模仿的能力,可實(shí)現(xiàn)用戶(hù)看重的高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值, 可提供進(jìn)入廣泛多樣市場(chǎng)的潛能,從而是企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。”。通俗的講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過(guò)去，現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。

當(dāng)前,國(guó)際金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響還沒(méi)有消除,全球金融危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)如何立于世界金融界之中,提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中立于不敗之地已成為每一個(gè)企業(yè)必須思考的問(wèn)題。也是很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。[1~2]核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究回顧

1.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力的起源及發(fā)展

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的起源, 比較準(zhǔn)確的表述是“分工論”。可以追溯到亞當(dāng) ·斯密 1764年出版的 《國(guó)富論》。在這本經(jīng)典著作中, 斯密提出了“ 分工論” , 認(rèn)為 “勞動(dòng)力生產(chǎn)力最大的增進(jìn) ,以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練技巧和判斷力 , 似乎都是分工的結(jié)果”, 并在 1776年出版的《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究 》中, 對(duì)于勞動(dòng)分工機(jī)制如何提高生產(chǎn)效率, 提出了三個(gè)原因: 一是熟練優(yōu)勢(shì)、二是減少轉(zhuǎn)換成本、三是替代優(yōu)勢(shì)[ 3 ]。斯密的“分工論”主要指的是生產(chǎn)分工,分析了勞動(dòng)分工對(duì)勞動(dòng)效率乃至經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的影響 , 雖然并沒(méi)明確提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念 , 但企業(yè)分工論內(nèi)涵仍可被視為核心競(jìng)爭(zhēng)力研究的萌芽。有所不同的只是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略理論則更強(qiáng)調(diào)能力分工。目前對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究很多,如夏清華認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)對(duì)所占有資源的一種同化、提升；李曉東[ 5]等從商業(yè)企業(yè)的角度研究了核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵；陳玉保[6]等從知識(shí)管理的角度提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這些研究大多側(cè)重于理論方面,或者只給出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)內(nèi)容，并未給出一種切實(shí)可行的評(píng)價(jià)方法。本文認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)運(yùn)營(yíng)及可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，應(yīng)該在歷史研究與理論發(fā)展的基礎(chǔ)上,在[4]

同一行業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)放入到市場(chǎng)環(huán)境中，考慮其內(nèi)外部環(huán)境并綜合加以研究,且切實(shí)可行,這樣的評(píng)價(jià)才具有通用性、可行性。

1990年，美國(guó)密歇根大學(xué)的普拉哈德(CKPrahalad)和倫敦商學(xué)院的哈默(Gary Hamel)

[7]在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，提出核心競(jìng)爭(zhēng)力(core competence)

是“企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力，其實(shí)質(zhì)是誰(shuí)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力”。學(xué)術(shù)界通常也把這一事件作為核心競(jìng)爭(zhēng)力明確提出的標(biāo)志。之后，蘭格路易(1992)發(fā)表了“能力論”，福斯(1993)發(fā)表了“核心能力論”，哈默和哈尼(1994)發(fā)表了“企業(yè)能力基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)論”。這些研究，把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)論的研究推向了更高的層次。

2.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)

對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì),學(xué)術(shù)界一直存在著爭(zhēng)論,目前可以區(qū)分為以下三種[8][9][10]:

(1)能力觀(guān),強(qiáng)調(diào)能力作為一種要素是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成部分。認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種能力的組合；

(2)載體觀(guān),強(qiáng)調(diào)知識(shí)載體的重要性。認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是用各種知識(shí)載體來(lái)指示員工、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值與規(guī)范,是一個(gè)以知識(shí)和創(chuàng)新為內(nèi)核的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)；

(3)整合觀(guān),強(qiáng)調(diào)各要素之間的協(xié)調(diào)配合,認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技能及其相互關(guān)系所構(gòu)成的整合,是各種資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置,認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是不同技能與技術(shù)流的整合。

總之,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,歸根到底就是在企業(yè)內(nèi)部借助一種高效率的機(jī)制, 充分有效地調(diào)動(dòng)各種資源并使其協(xié)調(diào)運(yùn)行,通過(guò)提升輸送到客戶(hù)手中產(chǎn)品的認(rèn)知使用價(jià)值從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)上超越同業(yè)對(duì)手,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“合力”。這里體現(xiàn)了四個(gè)方面的意思:

(1)在企業(yè)內(nèi)建立一套高效率的機(jī)制,配置和調(diào)動(dòng)資源。所謂高效,則是指盡量地降低成本,提高效益；

(2)提升客戶(hù)認(rèn)知價(jià)值是手段,占領(lǐng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是目的。而提升客戶(hù)認(rèn)知價(jià)值除了傳承了產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程所凝結(jié)的價(jià)值外,還包括企業(yè)對(duì)外所展開(kāi)的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)；客戶(hù)認(rèn)知價(jià)值的提升與市場(chǎng)份額的變化是同向的；

(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種合力 ,而非單一的某種能力。單一的能力不能構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力,只有幾種能力交織在一起,相互作用,才能形成一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。也正是由于多種力量的交織,才使核心競(jìng)爭(zhēng)力模仿提高了難度；

(4)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心是能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析

對(duì)于企業(yè)而言,核心競(jìng)爭(zhēng)力最容易被感知的是其外部特征。因此分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以沿著由外向內(nèi)、層層深入的思路,從企業(yè)的外部市場(chǎng)表現(xiàn)入手 , 透過(guò)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)而對(duì)其支撐基礎(chǔ) —企業(yè)的技術(shù)實(shí)力或服務(wù)水平及內(nèi)部管理水平加以剖析,即采用三層架構(gòu)對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析:

(1)市場(chǎng)表現(xiàn)(外層)：通過(guò)分析企業(yè)的核心業(yè)務(wù)及其市場(chǎng)情況來(lái)確定企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)能力,如市場(chǎng)份額、市場(chǎng)前景、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。包括客戶(hù)需求、客戶(hù)通道和有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)與能力等。

(2)技術(shù)實(shí)力或服務(wù)水平(中間層)：通過(guò)分析企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)技術(shù)或者服務(wù)方式來(lái)確定企業(yè)在該層面的表現(xiàn)。對(duì)于制造性企業(yè)來(lái)說(shuō)就是分析它的技術(shù)實(shí)力、專(zhuān)利情況；對(duì)于非制造企業(yè)則可以側(cè)重于它的服務(wù)水平、人才素質(zhì)等方面。包括技術(shù)訣竅、方法、程序、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)體設(shè)備等理論與實(shí)踐知識(shí)以及企業(yè)的異質(zhì)技術(shù)資產(chǎn)，主要與產(chǎn)品技術(shù)、過(guò)程技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)和信息技術(shù)有關(guān)等。

(3)內(nèi)部管理(內(nèi)層)：這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最核心部分,也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)動(dòng)

力,包括企業(yè)的內(nèi)部治理狀況、企業(yè)文化等內(nèi)容。即把相互關(guān)聯(lián)的、側(cè)重于技術(shù)的和市場(chǎng)的能力、信息和觀(guān)點(diǎn)整合起來(lái)的能力,以便在組織內(nèi)部和外部創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和組合知識(shí),并快速有效地體現(xiàn)在產(chǎn)品與客戶(hù)當(dāng)中。

進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力分析的前提是建立各個(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的選取應(yīng)充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部因素,盡量做到涵蓋核心競(jìng)爭(zhēng)力的全部?jī)?nèi)容,而且不同類(lèi)型的企業(yè)、不同的行業(yè)具有不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升路徑及其指導(dǎo)意義

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。核心競(jìng)爭(zhēng)力通俗的講就是一種獨(dú)特的，別人難以靠簡(jiǎn)單模仿獲得的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，因此并不是企業(yè)所有資源、知識(shí)和能力都能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合以下特性時(shí)，這些資源、知識(shí)和能力才有可能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法：一是外部購(gòu)買(mǎi)，即從其他企業(yè)或組織購(gòu)入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能與資源。實(shí)質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化。二是組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享、降低研發(fā)成本、相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能。以上兩種方法存在產(chǎn)生依賴(lài)性和核心技術(shù)外泄的問(wèn)題，是輔助方法。三是通過(guò)企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力，這是主要方法。擁有高素質(zhì)的人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力；有效的培訓(xùn),是企業(yè)打造人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)[11]。

核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的主要作用表現(xiàn)在：從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，核心競(jìng)爭(zhēng)力是戰(zhàn)略形成中層次最高、最持久的，從而是企業(yè)戰(zhàn)略的中心主題，它決定了有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域；從企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)角度看，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有打開(kāi)多種潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的能力；從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角度看，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源和基礎(chǔ)，是企業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟的能力；從企業(yè)用戶(hù)角度看，核心競(jìng)爭(zhēng)力有助于實(shí)現(xiàn)用戶(hù)最為看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好處。結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)前超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,核心競(jìng)爭(zhēng)能力越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)問(wèn)題,成為企業(yè)營(yíng)造持久的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略武器。通過(guò)三維評(píng)價(jià)模型,不同企業(yè)在三個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)能力被細(xì)化的表現(xiàn)出來(lái),增加了對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象宏觀(guān)、整體方面的把握。評(píng)價(jià)對(duì)象的“缺陷”就一目了然 ,決策者可以根據(jù)情況采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn),提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)是多因素共同作用的結(jié)果。從宏觀(guān)角度講,培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)的是政府的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向；從微觀(guān)角度看,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成體現(xiàn)的是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此,培育核心競(jìng)爭(zhēng)力需要政府與企業(yè)共同努力。首先是觀(guān)念創(chuàng)新,觀(guān)念創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的先導(dǎo)；其次是企業(yè)文化創(chuàng)新，它是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心；第三是科技創(chuàng)新；第四是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新；第五是管理創(chuàng)新。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的今天,培養(yǎng)起核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要,也是無(wú)庸質(zhì)疑的。

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第三篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

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摘 要

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準(zhǔn)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源，它推動(dòng)著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長(zhǎng)期保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，意味著企業(yè)在參與依賴(lài)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳產(chǎn)品市場(chǎng)上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征，以及企業(yè)如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有資源的獨(dú)具性；必須進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合；增強(qiáng)企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，培育和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)才會(huì)擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早在20世紀(jì)90年代就提出核心競(jìng)爭(zhēng)力概念，并對(duì)其展開(kāi)研究。

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知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，使越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的巨大決定作用。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，對(duì)于企業(yè)的所有者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行怎樣的機(jī)制設(shè)計(jì)才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自執(zhí)著地專(zhuān)業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域做好，形成強(qiáng)大的令對(duì)手望而卻步的專(zhuān)有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個(gè)穩(wěn)定的實(shí)測(cè)，這就是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動(dòng)力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實(shí)現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊(duì)伍。

1.2.5穩(wěn)定的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是通過(guò)一定的管理技術(shù)將配送中心、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里的角度分析，企業(yè)一旦在消費(fèi)者中形成了營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，將成為后來(lái)者進(jìn)入該市場(chǎng)的壁壘，從而在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)；而后來(lái)者只有花費(fèi)大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷(xiāo)售網(wǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，才有可能在市場(chǎng)上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。國(guó)外的大公司特別是跨國(guó)公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實(shí)力很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費(fèi)都很多。以企業(yè)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的比重來(lái)衡量，20世紀(jì)90年代，美國(guó)、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國(guó)企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國(guó)2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過(guò)5％.按照國(guó)際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷(xiāo)售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國(guó)的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平，與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個(gè)臺(tái)階，最重要的一個(gè)原因是科技創(chuàng)新落實(shí)，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營(yíng)能力。

實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是國(guó)外大公司塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的普遍形式，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實(shí)行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營(yíng)。但是對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營(yíng)，盲目向自己沒(méi)有專(zhuān)長(zhǎng)和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈殘酷的今天，任何一個(gè)微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無(wú)幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育上，與跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來(lái)看，某些行業(yè)的市場(chǎng)份額并不低，但國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級(jí)產(chǎn)品，中國(guó)企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤(rùn)仍掌握在跨 國(guó)公司手中。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，這種優(yōu)勢(shì)只能是一種加工優(yōu)勢(shì)或制造優(yōu)勢(shì)，更確切地說(shuō)，這是 跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移。可見(jiàn)，這種籠統(tǒng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是難以站住腳的，在培育核心競(jìng) 爭(zhēng)力方面，我國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

第三章 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育

面對(duì)中國(guó)企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢(shì)，從各個(gè)具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨(dú)具特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 積極打造水平高、適用性強(qiáng)的人力資本。

目前，我國(guó)企業(yè)缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個(gè)重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個(gè)人所能決定的，但卻離不開(kāi)企業(yè)對(duì)自身經(jīng)驗(yàn)和成果 的長(zhǎng)期積累和沉淀，人才作為其中的一個(gè)重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對(duì) 人才有高度的依賴(lài)性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個(gè)企業(yè)情況千差萬(wàn)別，任何一個(gè)企業(yè)，都有其個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實(shí)事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀(guān)念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來(lái)的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國(guó)特色的適合中國(guó)企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無(wú)非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等，但具體到每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)企業(yè)，情況卻又千差萬(wàn)別，比如，用管理德國(guó)人和美國(guó)人的方法來(lái)管理中國(guó)人效果往往難如人意。國(guó)內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒(méi)有哪一個(gè)零售企業(yè)能達(dá)到其銷(xiāo)售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國(guó)在拿來(lái)應(yīng)用的同時(shí)，必須學(xué)會(huì)“博采眾長(zhǎng)，為我所用”，與企業(yè)的組織特點(diǎn)、員工行 為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個(gè)結(jié)合點(diǎn)都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏活力、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個(gè)性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無(wú)暇顧及完善管理，增強(qiáng)合力。產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，對(duì)于管理重點(diǎn) 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場(chǎng)為中心，但歸其一點(diǎn)，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢(shì)。

品牌是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，沒(méi)有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國(guó)企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見(jiàn)慣的被國(guó)外企業(yè)整合。凡是擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)最大的趨勢(shì)就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動(dòng)權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒(méi)有自己的品牌，即使技術(shù)實(shí)力再?gòu)?qiáng)，也只是被動(dòng)者，站在被整合的平臺(tái)上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國(guó)特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國(guó)企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對(duì)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來(lái)越成為影響中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國(guó)情、具有中國(guó)特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)，正在大量地吸收著來(lái)自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國(guó)企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國(guó)有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價(jià)值觀(guān)，是根本區(qū)別于國(guó)外的。在管理思想上，國(guó)內(nèi)企業(yè)暫時(shí)處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢(shì)在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說(shuō)，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國(guó)企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過(guò)說(shuō)，他也在不斷地學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的形成，根本上還是他對(duì)企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來(lái)的。所以，中國(guó)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價(jià)值觀(guān)來(lái)吸納國(guó)外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國(guó)企業(yè)自己的“個(gè)性”。如果說(shuō)企業(yè)哲學(xué)突出的是中國(guó)企業(yè)特色的話(huà)，那么核心價(jià)值觀(guān)就是要突出每個(gè)中國(guó)企業(yè)個(gè)體的特色。通過(guò)提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，并圍繞這個(gè)核心價(jià)值觀(guān)設(shè)計(jì)一系列的規(guī)章制度，重點(diǎn)做到有效實(shí)施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號(hào)階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類(lèi)似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號(hào)與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆 集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善說(shuō)得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰(shuí)？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機(jī)構(gòu)的作用。

形成政府－－社團(tuán)組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競(jìng)爭(zhēng)立法、維權(quán)、政策等方面的政策時(shí)，廣泛聽(tīng)取企業(yè)和社會(huì)組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推 進(jìn)體制和機(jī)制改革，同時(shí)改革企業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機(jī)構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團(tuán)組織（中介機(jī)構(gòu)）－－政府共同推進(jìn)大企 業(yè)成長(zhǎng)的服務(wù)支撐體系。總之，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個(gè)優(yōu)勢(shì)是難以維 持這個(gè)系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢(shì)，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國(guó)外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力使自己在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。因?yàn)橐环N管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的效益，就必須經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)認(rèn)知逐步成長(zhǎng)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時(shí)間和代價(jià)的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識(shí)的全部力量呢？還沒(méi)學(xué)會(huì)站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且同時(shí)也是一種學(xué)習(xí)活動(dòng)。這種學(xué)習(xí)活動(dòng)一定要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

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第四篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

淺談我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建

[摘要] 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。當(dāng)前我國(guó)大部分企業(yè)急需構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容，提出構(gòu)建我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本對(duì)策，以應(yīng)付擁有強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞] 核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心技術(shù)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力管理

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念

1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。它表現(xiàn)為兩種能力，一是企業(yè)獲取信息、知識(shí)、技術(shù)及相關(guān)資源并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力；二是企業(yè)組織、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使其各職能、各環(huán)節(jié)、各系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運(yùn)轉(zhuǎn)并動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特征：(1)價(jià)值性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，一方面給消費(fèi)者帶來(lái)長(zhǎng)期利益和價(jià)值增加；另一方面給企業(yè)帶來(lái)超過(guò)同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超值利潤(rùn)。(2)獨(dú)特性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和沉淀而成的，蘊(yùn)于企業(yè)文化、融合在企業(yè)的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進(jìn)性。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是經(jīng)過(guò)人才、技術(shù)和知識(shí)的長(zhǎng)期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”，支撐企業(yè)向有生命力的其他領(lǐng)域延伸、發(fā)展。

2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略意義

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對(duì)抗。關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力比任何局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀(guān)需要。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單一產(chǎn)品市場(chǎng)上的勝敗，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有更深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無(wú)線(xiàn)電通訊技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，在BP機(jī)，雙向移動(dòng)無(wú)線(xiàn)電裝置和蜂窩式電話(huà)等產(chǎn)品領(lǐng)域業(yè)遙遙領(lǐng)先。企業(yè)核心能力的建設(shè)，依靠的是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，核心能力的建設(shè)仍需數(shù)年甚至更長(zhǎng)的實(shí)踐。一方面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門(mén)利益的局限，更多

1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問(wèn)題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)之中。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容

1、擁有專(zhuān)利或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)。兢兢業(yè)業(yè)做好一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)而擁有專(zhuān)有技術(shù)，形成專(zhuān)利產(chǎn)品，創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、具有創(chuàng)新能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等戰(zhàn)略。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定這企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。管理創(chuàng)新是企業(yè)擁有先進(jìn)文化和發(fā)展動(dòng)力的保證，從而使企業(yè)始終保持先進(jìn)的水平。產(chǎn)品創(chuàng)新則是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)，提高利潤(rùn)的直接載體。

3、形成獨(dú)特的管理模式。企業(yè)獨(dú)特的管理模式的產(chǎn)生及形成，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的企業(yè)文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、擁有完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。擁有完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。企業(yè)的存在除社會(huì)責(zé)任外，就是獲取利潤(rùn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤(rùn)的源泉，而他們只有在完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中才能實(shí)現(xiàn)，因此，擁有完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，建立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)即源于此。NIKE公司自己不生產(chǎn)一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和品牌，支撐企一個(gè)NIKE鞋業(yè)王國(guó)。可見(jiàn)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨(dú)霸運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無(wú)處不在的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展成為今天的世界500強(qiáng)之首。

5、專(zhuān)有的品牌形象。品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。樹(shù)立良好的品牌形象，提高品牌價(jià)值，對(duì)提高市場(chǎng)占有率，獲得企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力有著及其重要的戰(zhàn)略意義。

6、有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程和行為習(xí)慣體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理上。

三、我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力存在的問(wèn)題

1、傳統(tǒng)文化及落后觀(guān)念仍在很大程度上影響著企業(yè)核心能力的培育盡管近年來(lái)中國(guó)企業(yè)觀(guān)念有了很大的變化，但是傳統(tǒng)的社會(huì)文化及落后的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念仍在很大程度上影響著一些企業(yè)，比如，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所形成的企業(yè)對(duì)政府的依賴(lài)，急功近利的思想依然很大程度上左右企業(yè)的科學(xué)決策等等。

2、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營(yíng)者培育和提升其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力積極性到目前為止真正意義上的與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，中國(guó)大部分企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)仍然未界定清楚，因此，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者即使努力提高本企業(yè)的核心經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應(yīng)得的既得利益，更得不到由此而產(chǎn)生的預(yù)期收益。這樣，由于產(chǎn)權(quán)不清而產(chǎn)生的責(zé)權(quán)利不一致，極大挫傷了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主動(dòng)性和積極性，使企業(yè)更多的追求短期利益而缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)核心經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)力難以提升、培育。

3、企業(yè)研發(fā)投入相對(duì)較小，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力

中國(guó)企業(yè)受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)對(duì)研發(fā)投入不夠重視而且比重偏低，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，難以形成企業(yè)的核心技術(shù)能力。

4、企業(yè)缺乏高水平的人才

目前我國(guó)企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理和運(yùn)作方面的人員，這是制約核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的一個(gè)重要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲(chǔ)備，在需要的時(shí)候臨時(shí)招聘，使得公司的發(fā)展大大折扣；一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)人才資源的教育培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和管理不夠重視，對(duì)人才這一特殊的資源增值、保值意識(shí)薄弱；在使用人才上論資排輩，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成了人才閑置和浪費(fèi)，導(dǎo)致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

四、我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建

1、積極打造人才資本是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

(1)首先要求企業(yè)家注重自身的發(fā)展壯大，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，更好的提高自身的素質(zhì)和全面掌握現(xiàn)代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業(yè)家的選擇機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)家的培養(yǎng)和造就創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理方面的人才。由于擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識(shí)與企業(yè)其他資源相結(jié)合轉(zhuǎn)化為具有平均價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，因此知識(shí)成為企業(yè)的利潤(rùn)源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，選擇和培養(yǎng)人才應(yīng)考慮如下幾點(diǎn)：一是采取從高校選擇、社會(huì)招聘、海外引進(jìn)同時(shí)并舉的方法；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級(jí)的用人一覽制，實(shí)行公開(kāi)招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗，像GE，東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現(xiàn)在選拔和培育人才方面。

2、培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

企業(yè)要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是有核心技術(shù)，新技術(shù)的培養(yǎng)必須立足創(chuàng)新，立足企業(yè)自身實(shí)際優(yōu)勢(shì)得創(chuàng)新，不斷形成專(zhuān)利技術(shù)。思科的CEO錢(qián)伯斯曾說(shuō)過(guò)：“（核心）技術(shù)能力是思科從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司成為現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最大的供應(yīng)商關(guān)鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強(qiáng)管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來(lái)，保持企業(yè)不斷發(fā)展和企業(yè)的基業(yè)常青。由于各個(gè)企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。日本豐田汽車(chē)公司之所以能夠在汽車(chē)行業(yè)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，以幾乎只相當(dāng)于歐美競(jìng)爭(zhēng)者一半的成本和時(shí)間生產(chǎn)出高質(zhì)量低能耗的名車(chē)，這要得益于豐田公司長(zhǎng)期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產(chǎn)方式和其中的看板管理模式。豐田生產(chǎn)方式貫穿于整個(gè)生產(chǎn)和流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自律化、自動(dòng)化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車(chē)間，各工廠(chǎng)及總廠(chǎng)于協(xié)作廠(chǎng)之間的來(lái)來(lái)往往傳送作業(yè)指示，是工序都按照看板所標(biāo)明的要求去做，大大促進(jìn)了生產(chǎn)線(xiàn)的合理化，減少了成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應(yīng)該得到我們企業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。

4、打造品牌，實(shí)施名牌戰(zhàn)略

我國(guó)企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略形勢(shì)不容樂(lè)觀(guān)。對(duì)品牌認(rèn)識(shí)不足，意識(shí)不明，急于求成，以廣告代創(chuàng)品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽(yù)度等現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，要樹(shù)立正確的品牌意識(shí)，積極實(shí)施名牌戰(zhàn)略：建立保證品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，重視知識(shí)管理、知識(shí)決策以及建立與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等措施。

5、建立學(xué)習(xí)型組織

不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開(kāi)發(fā)，更要重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和群體智力開(kāi)發(fā)。學(xué)習(xí)型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織；能讓成員在工作中體驗(yàn)到生命的意義的組織；能通過(guò)學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來(lái)能量的組織。

6、培育先進(jìn)的企業(yè)文化

要進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須實(shí)行企業(yè)文化戰(zhàn)略，改變我國(guó)很多企業(yè)文化意識(shí)薄弱和陷入企業(yè)文化的誤區(qū)的現(xiàn)象。

(1)積極實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略是指以企業(yè)文化建設(shè)為特

征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的重頭戲就是名牌戰(zhàn)略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會(huì)大大的增加品牌的競(jìng)爭(zhēng)力而成為知名品牌。孔府家酒的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略就是賣(mài)的酒“文化”一舉成功。

(2)企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新等方面的積極性；同時(shí)要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面隊(duì)的人。

五、政府在培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面多做工作

1、“政企分開(kāi)、產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、責(zé)權(quán)明確”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代意義的企業(yè)制度。同時(shí)，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

2、建立健全市場(chǎng)的規(guī)則，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)秩序的建立

根據(jù)WTO的規(guī)則，修改、制定、完善相關(guān)的法律法規(guī)，為企業(yè)提供一個(gè)比較完善的法律環(huán)境。同時(shí)加大政府的決策的透明度，實(shí)現(xiàn)管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)政策

(1)通過(guò)政策來(lái)促進(jìn)人力資源、智力資源的開(kāi)發(fā)和形成尊重知識(shí)、尊重人才的濃厚的社會(huì)氛圍，保護(hù)企業(yè)家正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

(2)完善企業(yè)的融資制度。融資體制的缺陷和融資環(huán)境的惡化嚴(yán)重?fù)p害了我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進(jìn)行有效投資，導(dǎo)致銀行資金大量閑置與浪費(fèi)，另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的資金非常有限，競(jìng)爭(zhēng)力的形成受到限制。因此要保持我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時(shí)要建立有效的商業(yè)信用機(jī)制，改變當(dāng)前的信用惡化的趨勢(shì)等。

(3)出臺(tái)一系列有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)政策。目前，我國(guó)無(wú)論在大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小型企業(yè)都急需產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和合理化改革，競(jìng)爭(zhēng)力亟待提高，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)扶持政策要適應(yīng)。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略決定著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其發(fā)展前途是令人擔(dān)憂(yōu)的。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力還很薄弱，根本無(wú)法與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。希望越來(lái)越多的企業(yè)能夠重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，通過(guò)各種途徑提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第五篇：淺談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

淺談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無(wú)形的，不可測(cè)度的。一個(gè)連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因?yàn)榧词菇⒘撕诵母?jìng)爭(zhēng)力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要問(wèn)

題。好范文版權(quán)所有

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇論文中提出的。關(guān)于更一般的競(jìng)爭(zhēng)力理論的貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)歸屬于麥克·波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定性的。經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢(xún)公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的模型已經(jīng)走向定量化，變成一種問(wèn)題解決方法。分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，要運(yùn)用以?xún)r(jià)值為焦點(diǎn)的思維，考慮什么是公司的目標(biāo)，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是最大化利潤(rùn)，問(wèn)題是最大化哪一年的利潤(rùn)呢？能否以下一年的利潤(rùn)為代價(jià)最大化今年的利潤(rùn)呢？顯然這樣做是不對(duì)的。因此企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該最大化利潤(rùn)的凈現(xiàn)值，這就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實(shí)際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長(zhǎng)速度最大化、市場(chǎng)份額最大化等目標(biāo)，這樣就更會(huì)將企業(yè)引入歧途！

麥當(dāng)勞的案例就是一個(gè)企業(yè)成功地建立與保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。麥當(dāng)勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，在它開(kāi)創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競(jìng)爭(zhēng)者，比如，堪稱(chēng)美國(guó)快餐之父的、比麥當(dāng)勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當(dāng)勞的廣告策略、定價(jià)策略、特許權(quán)經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略共同構(gòu)成了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，按照麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)方案，利潤(rùn)部分首先將滿(mǎn)足特許權(quán)經(jīng)營(yíng)者，然后剩余部分再滿(mǎn)足特許權(quán)所有者。這個(gè)策略使得其核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)方程的特征根大于1，于是企業(yè)的規(guī)模就會(huì)越做越大；如果企業(yè)策略不當(dāng)，特征方程參數(shù)不適當(dāng)，使得特征根的值小于1，那么企業(yè)的規(guī)模就會(huì)越來(lái)越小，無(wú)法發(fā)展壯大。

在家用錄像機(jī)行業(yè)中，有一個(gè)sony和jvc的故事，其實(shí)二者都不是錄像機(jī)產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而美國(guó)的ampex才是當(dāng)時(shí)最領(lǐng)先的公司。限于當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平、錄像的清晰度、錄制節(jié)目的長(zhǎng)短和錄像機(jī)的體積都不能同時(shí)達(dá)到令人滿(mǎn)意的程度。sony創(chuàng)造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據(jù)了市場(chǎng)。但是jvc又創(chuàng)造了vhs制式，并且延長(zhǎng)了可錄制的時(shí)間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶(hù)又被jvc贏了過(guò)來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)力定量分析表明，jvc的特征根絕對(duì)值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動(dòng)地放棄了該產(chǎn)品的市場(chǎng)。好范文版權(quán)所有

和我們一般人的想法不同，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并非什么人都可以隨便就總結(jié)出來(lái)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜茖W(xué)的概念，它完全可以用動(dòng)態(tài)方程計(jì)算出來(lái)。這在國(guó)外已經(jīng)是很成熟的了。