第一篇：讀《韋爾奇的十大經(jīng)營秘訣》有感

讀《韋爾奇變革大師的十大經(jīng)營秘訣》有感近期讀了《韋爾奇的十大經(jīng)營秘訣》一書，深受書中內(nèi)容啟發(fā)，并挑選其中的兩點，寫一篇讀后感。

一，以人為本

這是幾乎任何一個管理者都明白的道理，但有多少人說話當真呢？又有多少人把這句陳腐的公司的老生常談真正付諸實踐呢？當人們成了CEO的時候，他們整天更多想的是生存和金錢，只對資本市場，股民等等做出反應。即使他們想要更多地與人打交道，但一場金融危機總能夠吸引他們的注意力。韋爾奇說：“我們把一切都投入在人上，給他們權(quán)力，給他們資源，而且放手讓他們?nèi)プ觥！彼芙猩?000個人的名字，還很了解他們是負責什么工作的。

從這一點來講，以人為本涵蓋了兩個涵義，對一個CEO而言。

第一，是放手讓手下的人去做事情。

用人不疑是中國的一句老話。能夠真正做到這一點人，往往會成為優(yōu)秀的管理者。但許多的管理者——特別是越小越不景氣的公司的管理者，他們自以為精通于某些領(lǐng)域的事務，或者的確精通于這個領(lǐng)域，而往往不會放心把重要的事情交給下屬，喜歡在一邊指手劃腳。

這種干涉往往會帶來致命性的結(jié)果，首先員工會感覺到管理者的不信任，這對于員工積極性的打擊是十分巨大的。另外，管理者由于處在的位置不同，哪怕曾經(jīng)熟悉某些專業(yè)領(lǐng)域（比如車間生產(chǎn)、物流管理等），可隨著時間的推移以及各種信息的改變，會導致他對這個專業(yè)領(lǐng)域認知的偏差。如此所做出的干涉，若是付諸行動，對公司帶來的影響便是毀滅性的。

而相反，知人善任，并且愿意放手的管理者，更容易維持公司的穩(wěn)定繁榮。若是有合適的契機，這樣的管理者更能夠領(lǐng)導公司更進一步。

在這里，淘寶新任總裁陸兆禧的話或許可以給我們一些啟發(fā)：“找合適的人干合適的事，我就是一個打雜的，給他們最大的后方支援。”對于CEO而言，能交給下屬做的事情都不是重要的，把握企業(yè)的發(fā)展方向才最重要。“假如這個東西你盯著看，以后呢你就會想，下周要多賺多少錢，你對客戶真正的需求把握就越來越搞不清楚。我只要知道這公司現(xiàn)在它的狀況是健康的，客戶聲音不會變成負面的。”

第二，給員工歸屬感，激勵員工。

韋爾奇堅持認為獎勵分紅不但要和公司而且還要與公司業(yè)績掛鉤，而且保證認真監(jiān)督，在企業(yè)與企業(yè)之間，人與人之間都要有區(qū)別，其用意就是如果你贏了，大家都贏。所以現(xiàn)在GE有27000名員工擁有優(yōu)先認股權(quán)。

除此之外，韋爾奇可以叫得出公司里1000個人的名字，并知道他們是負責什么工作的。他還定期去公司設(shè)立的管理大學克倫頓維爾，給公司的經(jīng)理們上課。

我們可以看到，以人為本，給員工優(yōu)厚福利，并且營造融洽公司氛圍的CEO往往都能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

在中國，新任首富宗慶后的哇哈哈集團在某些程度上與GE類似，在娃哈哈的3萬名正式員工中，大約1.7萬人持有公司股份，占公司總股本的20%左右。

在宗慶后看來，管理一家企業(yè)，激勵機制和競爭機制最重要。持股分紅，就是一種很好的激勵機制；每年根據(jù)業(yè)績評級，好的破格提拔，不好的降低股權(quán)，是一種競爭機制，“否則，就算收入高，時間一長他也容易麻木。”

這種良好的機制帶給哇哈哈的好處顯而易見，在幾年前與達能曠日持久的官司中，無論達能怎么“策反”娃哈哈內(nèi)部人，竟無一人背叛宗慶后。

二．勇于創(chuàng)新近期最令人傷感的消息，莫過于柯達公司的破產(chǎn)。2013年1月24日，柯達宣布已向Centerbridge Partners LP融資8.44億美元完成重組，預期2013年年中脫離破產(chǎn)期。但是，各界對柯達的樂觀都一哂置之，“柯達已經(jīng)是一家沒落的公司”。

柯達和GE都具有悠久的歷史，柯達創(chuàng)辦至今131年，GE只比柯達早了4年，于1878年建立。但兩者發(fā)展到現(xiàn)在，卻是截然不同的命運。一個已經(jīng)日薄西山，而另外一個，在2012年的世界五百強中排名第22。

是什么導致了這種迥異的命運？事實上，在1896年道瓊斯指數(shù)開創(chuàng)時，通用電氣就掛牌上市了。而值得注意的一點是，它是當時上市的公司中，唯一一家現(xiàn)在還上市的公司。可事實上那時到現(xiàn)在才不過一百年出頭。

“公司的平均自然壽命應該長達兩三個世紀。”德·赫斯在《充滿生機》的公司中寫道。但現(xiàn)實卻是，公司捱不到晚年。

不如讓我們將兩家歷史悠久的公司放在一起對比。

在中國人關(guān)于上個世紀90年代的記憶中，一定少不了柯達膠卷“分享此刻、分享生活”的廣告詞，以及遍布國內(nèi)大小城市主要街區(qū)的近8000家柯達沖印店醒目的黃黑相間的標志。那時占據(jù)中國50%市場份額的柯達，幾乎是百年歷史之中最為輝煌的時刻。

但很快，隨著數(shù)碼相機的推出與普及，柯達公司迅速地沒落下去。探究其沒落的原因，我們會發(fā)現(xiàn)正是上世紀末的輝煌，讓柯達的管理者對市場失去了應有的敏感性。

美國《大眾科學》月刊網(wǎng)站在2012年11月25日評選了最近25年來的25項大的創(chuàng)新

技術(shù)和產(chǎn)品，其中第4項就是柯達公司于1991年推出的柯達數(shù)碼相機系統(tǒng)，而具有諷刺意味的也正在于此。先于產(chǎn)業(yè)競爭對手而最早提出數(shù)碼相機技術(shù)的柯達公司，最終卻躺在自身的成績單上停滯不前。讓人扼腕的同時，卻不由得讓任何一個管理者深深警惕。

對于一個企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)難，但守成更難。無法讓企業(yè)長期具有活力，是眾多曾經(jīng)的世界五百強湮沒在歷史長河中的主要原因。對于一個守成的管理者而言，克服這個難題最重的因素就是勇于變革。

皇家荷蘭殼牌公司小組發(fā)現(xiàn)四個關(guān)鍵的特點，壽命長的公司對于環(huán)境敏感、猶豫有很強的歸屬感而有凝聚力，寬容，在財政方面謹慎。

讓我們看看韋爾奇是怎么做的，他在上任之初，就大刀闊斧裁員20萬，這令他成為了公司里人人畏懼的“中子彈杰克”，但這并不能影響他進行變革的決心。經(jīng)過了一系列的變革，GE發(fā)生了劇變，雖然在過去它并沒有多大建樹，但在韋爾奇的掌管下，GE已從四平八穩(wěn)的大公司變成了迅速擴張，不斷加速發(fā)展的大公司。

對于比柯達還“老”的GE，這些年正是靠著如同韋爾奇這樣勇于創(chuàng)新的CEO的領(lǐng)導，讓它從一個單一領(lǐng)域的企業(yè)發(fā)展到今天涉及家用電器、資產(chǎn)服務、工業(yè)系統(tǒng)、信息服務、醫(yī)療系統(tǒng)、廣播、塑料、發(fā)電電站系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)巨頭。

關(guān)于CEO企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新方面的問題，還可以用韋爾奇的一句話來形象地概述：“我的工作就是發(fā)現(xiàn)絕妙的想法，將其夸大，用閃電的速度在公司里拼命宣傳，他告訴《工業(yè)周刊》說。“我堅信我的工作就是一只手里拿著一罐水，另一只手里拿著一罐肥料到處走動以使事業(yè)興旺”

第二篇：韋爾奇成功秘訣

這是成為成功企業(yè)領(lǐng)導人的秘訣：

1.好的企業(yè)領(lǐng)袖必須盡一切辦法去提升企業(yè)，把每一次與與昂的接觸，作為評估，幫助他們建立自信。

擁有出色人才的企業(yè)，通常就能勝出。作為一名企業(yè)領(lǐng)袖，要把大部分時間與精力投入到三個方面：一是需要作出評價——確保知人善用，支持與提拔那些已經(jīng)在合適崗位上發(fā)揮優(yōu)秀的下屬，調(diào)走那些配錯職位和表現(xiàn)欠佳的人。二是需要展開培訓活動——對員工進行指導和批評，協(xié)助他們提高各個方面的素質(zhì)。三是需要幫助下屬建立自信——激勵、關(guān)心與認同下屬。自信能令人充滿動力，令他們有勇氣去發(fā)掘潛能，接受挑戰(zhàn)，達到與超越他們的夢想。

2.好的企業(yè)領(lǐng)袖，不僅要訂立企業(yè)的目標，更要實現(xiàn)它。

如何達到目標？首先，說話不能模棱兩可，否則，便不會成功。必須堅定不移地向所有人談到目標。一些企業(yè)領(lǐng)袖通常犯的毛病是，只向親信傳達目標，永不會傳至一線員工。

如果想讓員工為達到企業(yè)目標而奮斗，當他們做出努力時，不妨要給予他們獎勵，或加薪或發(fā)放花紅，以表示重視與認同。

3.企業(yè)領(lǐng)袖要散發(fā)出正面能量與表現(xiàn)出樂觀態(tài)度。

一位樂天的經(jīng)理，不然會帶出一個樂觀進取的企業(yè)與機構(gòu)。相反，一個面無笑容的經(jīng)理，他的企業(yè)，也不會開心，不開心的企業(yè)，難以獲勝。

4.企業(yè)領(lǐng)袖必須以公正、透明度和誠信，博得員工信任。

你的下屬須經(jīng)常知道自己的崗位，他們要知道業(yè)務狀況等。有時

會有壞消息，例如裁員，這是任何人都不愿看見的，但你必須坦白公開，否則，你的企業(yè)將失去自信與活力。

好的企業(yè)領(lǐng)袖不會盜取別人的構(gòu)思歸功于自己，而領(lǐng)下屬沮喪，不會媚上壓下。因為他們自信成熟，了解到企業(yè)的成功會令整體獲得賞識，有百利而無一害。遇到逆境，企業(yè)領(lǐng)袖會為員工承擔責任。取得成功，他們會賞識員工，絕不吝嗇。

5.企業(yè)領(lǐng)袖要敢于做出不受歡迎和大膽的決定。

第三篇：讀杰克韋爾奇有感

讀《杰克?韋爾奇自傳》有感

作為20世紀最成功的CEO，杰克?韋爾奇從1981年入主通用電氣到2001年退休，短短20年間，把一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭．在他的領(lǐng)導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。《杰克?韋爾奇自傳》一書講的就是這一位“全球第一CEO”進入通用電氣后的經(jīng)歷。全書分為五部分:第一部分講的是杰克?韋爾奇早年的生活以及成為通用電氣CEO的過程；第二部分講的是杰克?韋爾奇的管理理念和對通用電氣的改革；第三、四部分講的是通用電氣擴張過程中面對的問題和改變；第五講的是杰克?韋爾奇對以前的回顧和對未來的期盼。讀了這本書，從一個學生的角度來說給我印象最深的是下面幾方面：

一、杰克?韋爾奇非常重視競爭意識。無論是個人還是企業(yè)，競爭是使其向前發(fā)展、強大的一種內(nèi)在的精神動力。杰克?韋爾奇說她的母親讓他懂得了競爭的價值，他則把這種價值觀念注入通用電氣的靈魂中。為了改變通用電氣死氣沉沉的官僚資本主義的氛圍，使其成為一個具有可發(fā)展性，充滿活力的企業(yè)。他逐步出售在通用電氣集團內(nèi)部中“無用”的資產(chǎn)，從出售中央空調(diào)業(yè)務部門到猶他國際再到出售通用電氣傳統(tǒng)的小家電業(yè)務。不但使通用集團完成了“瘦身”，而且回籠了資金，重現(xiàn)了企業(yè)的活力，讓更多的人才與資源得以投入到集團的明星產(chǎn)業(yè)中。為了提高職員的競爭意識，使企業(yè)更具競爭力，杰克?韋爾奇提出了“活力曲線”即把全部職工分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。A類員工能享受B類員工數(shù)倍的工資與獎金以及職位升遷的機會，而C類員工就沒有任何的獎金而且會被解雇。實質(zhì)也就是“末位淘汰制”，這樣提高職工在上進心，營造出一個積極的氛圍。這種制度不但區(qū)分了各種人才有利于企業(yè)人才的儲備，而且對于不適合這家企業(yè)的C類員工來說也是一種尊重。與其等到企業(yè)面臨危機需要裁人時被裁掉，倒不如一早就把不合適的人辭退，這樣企業(yè)能提供更多的幫助給被辭退者，也能使其更早找到另一份工作。當一些東西需要被放棄時，寧愿果斷地做第一個放棄的人，不要做最后一個，這樣你會有更多的空間可以運作。這是杰克?韋爾奇改造通用電氣的一個基本原則。

“物競天擇，適者生存”這是人類得以發(fā)展的根本，也是每個人發(fā)展的動力。我們從小就活在一個競爭中的世界，從小時候在長輩面前爭寵到以后的上學、畢業(yè)找工作，我們需要和太多形形色色的人競爭。但隨著年齡的增加我們漸漸忘記了這個規(guī)律，變得泯然眾已。當真正面臨競爭的一刻我們會盡自己所能拼，但這種競爭思想是一種被動型的掙扎，就像一家即將面臨破產(chǎn)的公司在賭博一樣，贏就能起死回生，敗就一切成空，而這一切都要看運氣的臉色。就像杰克?韋爾奇所提倡的一樣，我們要主動地去競爭，在競爭提高自己。在我看來，與別人爭是容易的（當然并不是很容易贏），難的是與自己爭，在日復一日平淡的生活中如何使自己保持強烈的進取心，而不被C類人同化。在杰克?韋爾奇改造通用電氣上，凡是不合公司發(fā)展戰(zhàn)略，不能提高公司競爭力的資產(chǎn)就勇于拋棄，這難道不也是我們保持競爭力的方法嗎？

二、杰克?韋爾奇十分強調(diào)人的作用。在他看來人是一個企業(yè)最重要的組成部分，而精英人才就是一個企業(yè)最重要的資產(chǎn)。在提出六個西格瑪?shù)墓芾砝砟钪校绾谓档统杀疽恢笔瞧髽I(yè)管理的重要的組成部分，但他同時又提出最低成本，最高工資。對于那些公司基石的B類員工，和明星A類員工杰克?韋爾奇給予了優(yōu)厚的待遇，用出售公司回籠而來的資金改善了員工的工作環(huán)境，在員工工作環(huán)境中修建了酒吧、健身房等，這讓外界對他的能力產(chǎn)生了很多的質(zhì)疑，但他堅持要讓員工在舒適的環(huán)境中工作，這是提高公司效益的重要手段。對于那些A類員工與“高潛力”員工，他更使出渾身解數(shù)留下他們并提供機會幫助他們發(fā)展。杰克?韋爾奇重造了克羅頓維爾，這是一所為通用電氣內(nèi)部初中高級管理層，提供進修的學校，他聘請了各種知名的教授，杰克?韋爾奇自己也經(jīng)常去那里與各個階層管理者交流。杰克?韋爾奇厚待員工不僅僅從工資與職位上可以看出，從另一組數(shù)據(jù)上也清晰表現(xiàn)出來。杰克?韋爾奇1981年剛?cè)味麻L，職工的股票權(quán)益性收入為600萬美元，到2001年的時候員工手上擁有的通用電氣的股票價值達到120億美元。“人的企業(yè)”一直是杰克?韋爾奇對企業(yè)文化建設(shè)的追求。他提出了“工作外露”的制度，鼓勵職工對企業(yè)的不足與政策提出看法，還會定時提出一些問題要員工回答，同時他特別喜歡員工能對某一件事爭論與創(chuàng)新。可以說通用電氣的成功與杰克?韋爾奇這種與員工雙贏的管理制度有著密切的關(guān)系，從許多員工加入愛爾梵協(xié)會為社區(qū)服務就可以看出企業(yè)員工以在通用電氣工作為榮。

從通用電氣反觀中國的企業(yè)，克扣員工工資越來越成為一種常態(tài)，資方想盡一切辦法壓榨勞方的剩余價值，無薪加班、超時工作更是家常便飯；對于勞方跳槽更是一種潮流時尚。一個留不住人的企業(yè)，談不上會如何長期發(fā)展；同樣頻繁的換工作對于個人的發(fā)展也不見得有什么好處。這是一種對彼此都不利的做法，當然可能短期會有一些好處，從長期來看善待員工，努力促進一種雙贏的局面，才是企業(yè)發(fā)展壯大的大道。在平時的生活中，我們也應該善待身邊的人，在追逐自己的利益的同時盡量不要損害他人的利益，與他人共同發(fā)展，前進。

三、杰克?韋爾奇很在意員工對企業(yè)價值觀的認同。他把企業(yè)的人才分為四種：一是能完成預定目標并且認同企業(yè)的價值觀;二是不能完成預定目標并且不認可企業(yè)價值觀的，這兩種在企業(yè)的前途是很清晰的。三是能完成預定目標的但不認可企業(yè)價值觀的；四是不能完成預定目標但認可企業(yè)價值觀的，在平常的企業(yè)中可能很多會選擇留下第三種人才而不會要第四種，不過在杰克?韋爾奇眼中第三種是不可以被接受的，他會給第四種人更多證明自己的機會但不會給第三種人任何機會。對自己企業(yè)價值觀的堅守是區(qū)別不同企業(yè)的一個最重要的一個標志，對同一個價值觀認同，是一個企業(yè)內(nèi)部組織文化的總要的組成部分，拋開價值觀去講企業(yè)文化是十分可笑的。為此杰克?韋爾奇開除過四個經(jīng)理，就是因為他們無法理解企業(yè)的價值觀，他還把企業(yè)的價值觀濃縮成幾句話印在卡片上，發(fā)給員工。

四、杰克?韋爾奇重視團結(jié)。他在序言就寫到：“我討厭不得不使用第一人稱，因為我的一生中所做過的幾乎每一件事情都是與他人一起合作完成的”“請讀者們注意，你們在書中的每一頁看到‘我’這個字的時候，請將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們”。當我讀到這句話的時候，我堅信這不是一句客套話。在杰克?韋爾奇的職業(yè)生涯中，他就是通用集團大家庭中的領(lǐng)導者，組織者，從職位來看他高于其他人，但在他看來他與集團內(nèi)任何的職員都是一樣的，整個集團就是一個團隊，每個成員都是為了讓組織能更好地發(fā)展而奮斗。

由此可見，一個人的成功，有時候不僅僅是個人力量所能決定的，更是團隊合作的產(chǎn)物。杰克·韋爾奇在開篇中短短的一段話，就讓我認識到合作的重要性。人生活在社會中，就注定要與他人合作，因為事物之間是普遍聯(lián)系的，我們不可能只生活在自己的圈子里。在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊合作有著無可比擬的力量，這種由若干成員組成的集體能夠?qū)崿F(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達到的成就。當團隊合作發(fā)揮其作用的時候，我們可以看到，集體力量遠遠大于個人力量。團隊合作在企業(yè)管理中尤為重要，只有當每個成員都為企業(yè)的最高利益而并肩作戰(zhàn)時，企業(yè)才能創(chuàng)造出最大的成果，來滿足團隊中個體的利益需求;也只有在這種情況下，個體才能發(fā)揮出自己最大的作用。

第四篇：韋爾奇領(lǐng)導秘訣》1

韋爾奇領(lǐng)導秘訣

第一課時

尊敬的各位老師，各位同學，大家好！

很高興今天晚上能有一個和大家一起學習交流的機會，把我學習的《韋爾奇領(lǐng)導秘訣》跟大家做一個分享。

我之所以選擇《韋爾奇領(lǐng)導秘訣》，原因在于很早以前就看過一本書叫《韋爾奇和張瑞敏的思想對話》，當時被他震撼。這次在學習的過程中，我一邊看視頻，一邊看關(guān)于韋爾奇的書，更加全面地認識了這個人，從他身上看到了積極向上，不斷革新的進取精神，給我很大的啟發(fā)。

在美國《財富》雜志的評選中。GE（通用電器公司）連續(xù)四年高居“全球最受贊賞的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微軟公司的得票率高出50%。GE的CEO韋爾奇由此被譽為20世紀最成功的首席執(zhí)行官。作為當今世界上最受尊敬的企業(yè)家，韋爾奇對領(lǐng)導學和企業(yè)管理的貢獻也許超過了任何同時代人。如果說領(lǐng)導是門藝術(shù)，那么杰克·韋爾奇必定是位藝術(shù)大師。很少有人能像韋爾奇一樣如此充分地演繹領(lǐng)導藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則是少而又少。

本課程系統(tǒng)介紹韋爾奇領(lǐng)導秘訣和GE公司成功的管理之道，并通過分析我國企業(yè)存在的問題，提出適合中國企業(yè)的變革建議。《韋爾奇領(lǐng)導秘訣》這門課程，是韋爾奇與GE榮辱與共的傳奇，是一門值得國有企業(yè)中、高層管理者，民營企業(yè)中、高層管理者，國家機關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導者認真研讀的一門課程，同時也是一門值得所有需要自我發(fā)展，自我規(guī)劃，自我成長的人刻苦研究的一門課程。我們通過學習，會領(lǐng)悟韋爾奇的領(lǐng)導藝術(shù)，學習韋爾奇的創(chuàng)新精神，借鑒韋爾奇的組織管理方法，了解韋爾奇首創(chuàng)的無邊界概念，掌握讓顧客感受卓越品質(zhì)的6西格瑪管理方法。這些對于每一個人來說都是很重要的。

作為家庭教育指導師的我們，來自不同的崗位，我們要努力做好自己的各項工作。從小的范圍來講，我們在各自的崗位上創(chuàng)新，在各自的崗位上工作，要不斷擴大自己工作的影響力。從指導家庭教育這個事情來說，一方面我們可以引導好自己的孩子，為孩子做出表率，在推廣方面，我們要具備一定的組織，溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新能力，我們也要給自己定位，也要推銷自己，也要經(jīng)營自己。學習韋爾奇領(lǐng)導秘

訣，相信會給我們一些幫助。我將結(jié)合學習體會，把自己收獲最大的地方跟大家分享交流，假如大家有興趣的話，可以深入去研究、學習，相信你會受益匪淺的。在學習的過程，我找到了這門學科學習的指導提綱，發(fā)到我的博客上，供大家一起分享。

我一直在思考，如何將《韋爾奇領(lǐng)導秘訣》這些視頻內(nèi)容跟大家一起分享，之前也備好課，但是感覺那樣近似照本宣科的分享似乎不太合適。所以，我又利用最近的一段時間好好研讀了幾本有關(guān)韋爾奇的書，結(jié)合視頻課程，我打算將這門課程，我將圍繞韋爾奇在GE不同時期所做的主要工作跟大家一起分享。圍繞韋爾奇在GE的領(lǐng)導不同階段，以總分總形式分三次把韋爾奇的領(lǐng)導秘訣介紹給大家，看看他是如何成功地領(lǐng)導ＧＥ創(chuàng)造了一個又一個奇跡。

第一次課，主要解決一下幾個問題：

一． 全球矚目的GE

你知道嗎？——說起GE公司，很多人可能覺得離我們太遙遠了，其實，我們的生活跟GE公司息息相關(guān)。大到飛機輪船，小到電燈電話，我們的生活離不開GE。隨著GE公司的發(fā)展，其產(chǎn)品已經(jīng)滲透在我們生活中的點點滴滴。

GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立了GE。G E 是一家多元化的科技、媒體和金融服務公司，產(chǎn)品和服務從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。2004年，GE的銷售收入達1524億美元，在《商務周刊》當年評選的“全球股票市值最大1000家公司”中名列第一，“福布斯2000企業(yè)名錄”中排名第二，《商業(yè)周刊》舉辦的“全球最有價值品牌評選”中排名第四。

二． 了不起的韋爾奇

1、基本情況

1935年11月19·一個普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。加入通用電氣塑膠事業(yè)部；１９８１年４月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和ＣＥＯ。

2、顯著成績

杰克·韋爾奇（Jack Welch）從1960年入主通用電氣起，1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。在短短２０年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭．在他的領(lǐng)導下，通用電氣的市值由他上任時的１３０億美元上升到了４８００億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。２００１年９月退休。他被譽為＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美國當代最成功最偉大的企業(yè)家＂．如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑諛I(yè)和電子商務為導向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。

3、韋爾奇的成功特質(zhì)

1989年美國《財富》雜志介紹杰克-韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：

第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；

第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；

第三，坦誠待人；

第四，不要只是管理，要學會領(lǐng)導；

第五，在被迫改革之前,就進行改革；

第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。

杰克-韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著G E的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運。

4、力量來源——母親

對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”

韋爾奇從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她

總是把韋爾奇送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領(lǐng)導之術(shù)有了一點概念。

中學畢業(yè)后，正如其他學生一樣，杰克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

三、課程結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

1、討厭官僚的韋爾奇

1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項任務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準備辭職。他的領(lǐng)導因此設(shè)宴挽留他最終留下了韋爾奇。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現(xiàn)象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。

2、善思進取的韋爾奇

1968年，因為韋爾奇出色的工作，讓成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”在工作中的努力和在工作中的智慧，讓韋爾奇脫穎而出，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那個時候，美國經(jīng)濟開始蕭條。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。很多人都在質(zhì)疑。韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內(nèi)外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。”像GE的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強大的競爭壓力。但當問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇強調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復返了。他很少談論過去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因為著眼于明天，韋爾奇從不得意忘形。

“把每一天都視為你到任的第一天”這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。

3、遠見卓識的韋爾奇

GE公司在上世紀80年代至90年代20年時間里，實施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導、對GE公司的組織變革、實施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇的這些變革理念和實踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。

1、對經(jīng)營理念的變革——數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景、面對現(xiàn)實、追求卓越

2、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導——管得越少越好、以人為本，造就全明星的領(lǐng)導團隊、領(lǐng)導者要做傳道士、領(lǐng)導要身體力行

3、對GE公司的組織變革——在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革、在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念、群策群力的活動模式、高層變革，創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)

4、實施了一系列新的戰(zhàn)略——從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型、全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務戰(zhàn)略

杰克·韋爾奇在GE的變革是持續(xù)不斷的，可以說，GE的輝煌正是跟這一個個變革緊密相連的。韋爾奇?zhèn)髌娴慕?jīng)歷，也造就了GE傳奇的歷史。GE 的飛速發(fā)展，也印證著韋爾奇高超的領(lǐng)導藝術(shù)。韋爾奇的管理經(jīng)驗已經(jīng)被全世界領(lǐng)導層所推崇，很多高層領(lǐng)導都關(guān)注韋爾奇，都在讀有關(guān)韋爾奇的著作，都在學習韋爾奇。

我們也是非常幸運的，感謝中華家庭教育網(wǎng)，中華家庭教育研究院的各位老師為大家搭建了這樣一個平臺，給了我們這么難得的學習機會。我想，如果不是來參加家庭教育指導師的學習，不是參與中華家庭家庭教育EMBA班的學習，很多東西我著一輩子都不會接觸到。現(xiàn)在認識到了，看到了就覺得更加珍惜了。記得饒艷老師曾經(jīng)說過這樣的話——“在你的生命中，總會有那么幾個人走近你，為你推開一扇門，走進去，你會認識更多的人，他們將為你推開更多的門，讓你看到更廣的世界。”這句話給我很大的啟發(fā)，再此要感恩所有關(guān)心幫助我的人。當我們用這樣的心態(tài)去看人，看事情的時候，我們就能學到更多的東西。

作為家庭教育指導師，我們都需要有自己的人生規(guī)劃，我們?nèi)绾谓?jīng)營好自己的人生，設(shè)計好自己的道路，如何變革，如何做到數(shù)一數(shù)二，如何追求卓越，讓我們共同的事業(yè)——家庭教育被更多的人所接受，如何做到無邊界，這些都是可以給我們啟發(fā)的。我將在下一次課中，給大家更詳細的分享韋爾奇?zhèn)ゴ蟮念I(lǐng)導藝術(shù)。

謝謝大家的陪伴和鼓勵！

第五篇：讀《成功的秘訣》有感

今天，我讀了《成功的秘訣》這篇短文，給我了很大的啟示。

這篇文章講了一位青年人曾經(jīng)請教愛因斯坦成功的秘訣，愛因斯坦寫給青年人一個公式：W=X+Y+Z，W代表成功，X表示艱苦的努力，Y代表正確的方法，Z表示少說空話，其中X是最根本的、起決定作用的。

愛因斯坦說的一點兒也沒錯，如果你希望成功，必須艱苦努力，使用正確的方法，少說空話。可有的同學認為：“我也不用努力，反正常言道：‘失敗是成功之母，沒有失敗就沒有成功。’第一次失敗了，還有第二次嘛！”這句俗話是千真萬確的，可是這些同學的做法卻不對，你不總結(jié)失敗的原因，你不再努力，怎見得成功？

一位科學家曾經(jīng)說過：“天才是百分之九十九的汗水加上百分之一的靈感。”只要你在失敗之后總結(jié)經(jīng)驗，刻苦努力，像愛因斯坦說的那樣做，你就會成功。到時候，你也許會發(fā)現(xiàn)，自己也是一個天才。