第一篇：校長工作體會：新校長的四大忌（最終版）

校長工作體會：新校長的四大忌

由于工作的需要，很多同志從副校長被調整為一把手校長。有的人當副職是一把好手，一旦當了正職，也真是有要“大燒三把火”之勢，結果很多時候犯了一些本不該犯的錯誤，一心只考慮“燒火”而忘卻“忌火”恐怕是其中的原因之一：

一忌不視線不好。

新校長、新學校，一切都是新的，不免會遇到繁雜的事物，這個時候校長一定要注意自己的視線，看清領導的意圖，叫我來干什么，希望我怎么做，我能做些什么；看清學校管理干部，他們各自的長短處，揣摩其言行意圖，以準確應對隨時會發生的變化；看清教職工之所需，大家都認為要搞的事要立即搞，部分人認為要搞的事，要深思后緩做或不做,大家都認為不能做的事堅決不做。看清學校的發展方向，傳承學校積淀的校園積極文化，摒棄校園消極文化。從學校的個性出發，擬定學校的中、長、短期發展目標。按照目標一步一步予以實現，在辦學的過程中，眼光要做到俯視，全面觀察教職工及學校需要解決的問題，規范辦學，科學發展。

二忌聽覺不好。

剛上任校長，總會有很多人主動接觸你，給你提供一些信息，也會有很多事要你去做，給你帶來無數種聲音，贊許聲、牢騷聲、直白聲、期望聲、嘈雜聲···等要聲聲入耳，眾多的聲音匯集于一起進入你的耳朵，校長要做的是處理好聲音，辨別好聲音，不因贊許聲而盲目高興，不因埋怨聲而擅自悲觀，不因直白聲而惱羞成怒，也不因嘈雜聲而失主見，更不能因期望聲而夸夸其談。嘴要緊、心要靜、身要沉、步要穩。

三忌融入不好。

新校長是校長，是學校一分子，首先要讓自己融入學校之中。在言語上，要多用“我們”，少用“你們”。一般，在總結成績時、慶功論賞上要用“你們”，在分析問題時、安排工作、謀劃發展上用“我們”。行為上，要真把自己當成學校的一員，大到處處事事為學校著想，為學校職工著想，能爭取的要爭取，不能爭取的要解釋說明，小到學校的公益勞動，要親自參與，率先垂范。真誠的對待每一個教職工，認真對待每一件事。在舉措上，要多聽取原來班子的意見，深入教職工中征求他們的意見，多做有益于教職工的事。

四忌站位不好。

能出任校長的人，其能力和素質等都不差。有的人說話做事不忘自己是校長，行為舉止不忘自己是校長，時時保持自己校長的“與眾不同”；或者認為自己的成長和學校的發展必須要依靠領導，領導的言語是圣旨，極盡阿諛之能事。更有校長聲稱為了學校的發展，沉湎于各種應酬，疏離于書桌、辦公桌，親近于牌桌、麻將桌；熱衷于推杯換盞，迷戀于燈紅酒綠；這樣自然不自然的都把自己和教職工之間化成了一條鴻溝，出現統治和被統治的局面。其實，自己在校長這個崗位上是新的，一切要從零開始，要把自己置身于教職工之中，憑借自己的能力從最基層向上努力才是。一個新校長首先要考慮的是立住腳，才能考慮邁開步。

第二篇：校長工作體會

遵循教育規律，提高領導藝術，實現教育和諧發展

陶行知先生很早就說過，校長是學校的靈魂。在長期的教育教學實踐中，我深深體會到，校長是學校辦學的關鍵，教師是辦學的基礎。成功校長引領學校成功，平庸校長導致學校平庸。當什么樣的校長？要當追求和諧、追求成功的校長，當有

思想、有個性、有創新精神、有辦學績效的校長。

一、做校長要有思想，以精神文化引領學校發展---是學校發展之魂

在現代社會，校長已由單一角色向多重性角色轉變，在學校實踐中在扮演多重角色。現代校長是學校行政負責人，學校法人代表，學校集體的組織者，教書育人、言傳身教的教育者，師生員工、學生家長及學校所在社區的服務者，學校發展的決策者、策劃師，學校發展的經營者及學校發展的研究者等。這些角色由一根線貫徹始終，那就是—校長的思想、理念。校長對學校的領導首先是理念的領導，沒有理念就沒有主張，就迷失了辦學的方向。

校長首先是一個思想者。作為校長，除了政治素質好，有先進的教育理念、一定的理論水平外，更重要的是在于注重個人魅力的提升。在個人領導理念上，要具有思考力、做到面對新形勢進行理性思考，研究新情況，發現新問題，提出新思路；在管理能力上，善于成為一個組織者，一個團隊的核心，具有號召力；在工作作風上，做到勤奮、奉獻、正派、廉潔；在領導思維意識上，做一個好學者、不滿于現狀、善于反思、培養自己的進取精神；在個性品質上，敢于負責、大膽、包容、善于溝通；要做到這些，在于校長時時刻刻提醒自己、內外兼修、做到慎獨，不斷發展自己。

校長其次是領導班子的思想凝聚者。一個學校集體班子的團結力、凝聚力、戰斗力、事業心、責任心的培育，教學教育能力、組織能力的提升，先行的是班子成員的思想凝聚，包括目標愿景的建立、價值取向的統一、行為的規范、積極進取的工作態度等等，“思想決定行為”。

校長是教師思想的建設者。只有校長的信仰、思想、行為與學校文化融為一體，成為學校發展的底蘊與影響時，他的影響才會延續與傳承。從這個角度講，校長的成功程度在于他對教師的融入度與影響力，在于他引領的學校文化與教育時代發展的吻合度。蘇霍姆林斯基說“校長對學校的領導首先是思想的領導”，所以校長從以抓事為主到以抓教師思想為主，或者說由行政領導到思想領導，這時學校發展就有希望

二、把握教育規律，努力實現專家辦學---是學校發展之本

1、把握教育管理之本質規律，實現學校科學發展

今天如何做校長，要與時俱進，更新觀念，以科學發展觀引領學校發展，要處理好以下幾種關系：

（1）必須把握校長的本質角色，協調好各種角色的關系。校長盡管扮演多重角色，但是要認識和把握其本質角色，即學校教育、教學工作的管理者和組織者。學校辦學必須以教育為根本，以教學為中心，這是學校教育的基本規律。我贊成這樣的說法，不抓教學的校長是不合格的校長，是不務正業的校長。教育改革家魏書生提出，一把手校長指導教學，分管校長坐陣教學，黨支部書記保證教學，其他校長服務教學。

校長在把握本質角色的同時，要協調好各種角色的關系，善于分配，善于分權，學會“彈鋼琴”。有所為，有所不為。首先校長要強化學校各部門的協調。學校各部門之間應加強協調，共同圍繞教學中心做好管理工作，以產生整體效應。盡管各部門的職能不同，但最后的落腳點是一致的，那就是為教學服務。在這一理念上，各部門工作中心突出，各執其職，攻關協作，提高了工作效率。

（2）處理好“人治”“法治”“德治”等管理模式之間的關系。“人治”的學校管理模式中，校長的個人意愿，往往成了學校發展的決定性因素；“法治”的管理模式是運用法律法規和規章制度來約束群體一種管理體制；“德治”是中國古代儒家思想一直所倡導的，道德是做人的規矩與根本的準則。道德由一定的社會經濟關系決定，以善惡標準評價，是依靠人們內心的信念，社會的輿論和傳統的習慣來維系的，它是調整個人與他人、個人與社會之間關系的原則和規范的總和。三種管理模式各有優勢和不足，反映了校長管理學校的進程。“德治”不能單純的作為一種管理辦法來實施，而是必須和法治相結合，作為法治的補充和完善。因為單純的“德治”而不以制度來規范也約束，就會使學校管理重蹈“人治”的窠臼。“法治”為主，“德治”為輔。二者相互補充，相互完善，才能是學校管理真正作到科學合理。所謂以法治校，以德治教，才是學校管理的正道。同時校長管理要由權利本位向能力本位、人格本位轉變，實現職業能力與職務能力的合理嫁接。

（3）處理好“校長負責制”與“民主管理模式”“校本管理模式”的關系

校長負責制在其實施中存在著演變為“一長制”、“獨攬制”等權力形式的風險。而這些權力形式

在學校的管理中則導致管理風險成本的加大。首先加大了學校教育事業的風險，其次加大了校長的職業風險，同時也加大了上級的政策執行的風險。

校本管理模式要求由上級主管模式轉向學校自身管理模式，即校本管理。在這一模式中首先要求上級行政機關把權力下放給學校，使學校能獨立自主地進行決策管理，通過優化教育資源激勵教職工的積極性，不斷提高管

理水平和辦學質量。校本管理是一種自行管理系統，其重視主體意識的張揚和人的積極性的發揮，學校擁有自主權，根據學校的實際進行決策、實施、監督。由校長、教師，家長、學生參與學校的管理。

民主管理模式是指管理者在管理活動中要堅持走群眾路線，讓群眾積極參與管理學校的事務。在這其中民主決策、民主執行、民主監督憑借教代會等形式充分發揮教職工對學校事務的參與，管理，監督權有利于促進學校的自我發展和滿足教職工自我實現的需要。充分發揮學生，家庭、社區對學校事務的民主參與、決策和監督，從而調動各方面的有利資源，充分發揮學校的效能。

校長的智慧就在于將以人為本的管理理念，運用到整合的模式中，樹立教職工是學校的主體而非客體的意識，這樣教職工便會關注學校的命運，把自己的發展和學校的命運牢牢系在一起，這樣教職工便會營造內部的“人和”氣氛，而“人和”便會共同關注學校發展目標，從而激發出更大的創造力，形成更大的凝聚力。

2、把握教師成長之規律，促進教師主動發展

學校發展，以教師為本。心理學家馬洛斯指出：人有缺失性需要和成長性需要，自我實現需要就是成長性需要，把師生的成長性需要放在首位，就是滿足了師生自我發展的需要。要做好這些，需要校長通過大量的調查研究，準確把握師生的內在需求，承認教師學生的差異性現實，立足于師生的發展性評價，關注師生的未來發展；實施教師之間、學生之間的互評，建立相互信任；評價者和教師學生配對，促進教師和學生的發展；全員參與，擴大交流。

校長關注點要下移到教師層面，讓教師與學校共舞。任何一所學校的辦學思想都應該是與本校的實際相適應的。為此，校長要真正深入到教學管理中去，就必須和廣大教師一起，共同研討出適合教師的辦學思想。如果教師理解不了你的辦學思想，那你的辦學理念就只有到太空去實現。因此，要真正深入到教學管理中，就要先研究自己所管理的教師的特點，讓管理思想去適應教師，在管理上力爭做到因人而異，而不是讓你的教師硬著頭皮來適應你的管理思想。為此，校長要像走進學生心靈中那樣走進教師的心靈中去。校長要多接觸教師，多和教師們在閑談中討論與教學有關的問題。也許，一個新的研究難題就在和教師們的一次閑談中被解決了。于是校長談心日、校長沙龍、研修論壇、校長頻道等應運而生，成了與廣大教師交流溝通的平臺。也只有這樣，當你和教師們站在一起時，校長才會被教師們從心靈深處所認可。至此，校長的教學管理理念也才會被教師們所認同。

3、把握教育教學之規律，促進學生健康成長

黨與國家的教育方針要求教育的最終目標是把學生培養成全面發展的人，通俗的說教育要讓學生健康發展。學生的身體發育規律是什么？學生的心理成長規律是什么？校長的教學管理一定要遵循其規律。實際上這些年來我們能夠靜下心來把握規律，扎扎實實去落實的有多少？社會的喧囂與浮躁、急功近利與表面文章，已經滲透到我們清潔的校園中，高樓多了，華麗了，但內涵與積淀少了；口號響亮了，行動少了。有多少教師與學校是從教育的最基礎的層面做起：從培養學生習慣抓起，從厚實學生素養開始，從提升學生的能力做起，這個過程是漫長的，需要付出大量的心血和汗水，且不是立馬見效的！看一看學校中各種現象就明兒白之。

以此校長要走進課堂教學，發現學校管理中的問題。教育教學活動是教師的教和學生學的共同活動，而這一微縮管理模型卻是整個學校管理的最核心的內容，最能夠反映學校管理的現狀。因而走進課堂就成了一名校長掌握學校管理現狀的窗口。紛雜的管理任務使得校長不一定像教研員一樣深層次地分析教學現象和規律，但透過課堂教學現象，必定可以發現學校哪些教學管理制度是合理的，哪些管理制度還需完善。比如，當校長走進了教師的課堂，你可以發現哪些教師做到了課前準備充分，哪些教師又體現了課改思想，其間還有誰沒有做到這些？這些沒有做到的教師可能是什么原因？學生在課堂上所表現出來的行為習慣是否有利于今后的學習和成長？實行新一輪課改后，學校教師在課堂上有了哪些變化，其變化大不大？凡此種種，只有在深入課堂之后，校長才能有所思考，學校的教學管理制度也才有可能進一步完善。

其次校長加強教研組和年級組建設，充分發揮教研組和年級組的作用，將教學管理工作做得更深更細，落實到基層。首先應配備精干的組長，并集中進行培訓，提高他們的管理能力；其次堅持對教研組進行捆綁式考評、優秀級部評選活動，表彰先進集體，激發工作熱情；再次每學期初、學期末各舉行一次教研組、年級組的工作計劃、工作總結交流，以便互相取長補短、監督執行。

第三重視骨干教師培養。一所學校校長是靈魂，而骨干教師就是學校的支柱。正是這一認識促使學校不遺余力的加大力度，培養骨干教師。通過教師評價細則的修訂鼓勵年輕教師成長，加強教師培訓促進教師的專業化成長，實施青藍工程助推骨干成長。

三、校長要重視制度建設，必須堅持依法辦學—是學校發展之保障

現代學校制度建設是今后一段歷史時期學校發展要實踐的一個重要任務。學校制度建設實質上是一所學校的文化建設。要在一所學校中形成一種積極進取、奮發向上的團隊精神，必須要有相應的制度保證。在制度的規范下，使教師明確既定的任務要求，激發教師自身發展的潛在內需，產生自我發展的強大內驅，促進學校團隊精神的培育，促進學校發展的良性循環。

我校的實踐表明：實施“以人為本”、“以教師發展為本”的人本管理，是構建和諧教育的助推器，能使教師自覺地融于集體之中，將學校的發展目標和建設愿景與自身的成長發展緊密結合在一起，不斷增強教師對學校的凝聚力和向心力，使學校的教育改革常走創新之路，使學校辦學事業的發展保持良好的態勢和強大的后勁。

近年來，我校根據自身發展的需要，在學校管理的具體模式上推行扁平化管理模式，以減少信息的流失與變形，堅決抓落實，形成齊抓共管工作合力，確保各項工作實現了常態化、規范化、高效化發展。

按照法治管理的理念和要求，我們在學校具體管理上，遵循依法辦學、依法治校管理目標，在制度建立上，堅持從群眾中來到群眾中去，依靠教師來制定，教代會通過，形成共同愿景；在教育教學過程中，自覺做到嚴格按制度辦事、按程序操作。特別在一些重點工作和熱點問題上，例如教師的評優推薦、先進獎勵、職稱晉升、分配方案以及學生的評優推薦、先進獎勵等，我們都事先制訂了周密詳細、科學合理的工作方案，按規定的程序進行操作。涉及到學生方面的工作，我們還注重發揮家委會的作用，請家委會代表一起全程參與。按照校務公開、政務公開的要求，我們高度重視學校師生和學生家長的知情權、參與權、評議權和監督權，將有關工作利用校園網進行公布和公示，注重權利運行的透明度和公正性。

實踐表明，一所學校要不斷提升辦學水平和辦學效益，制度建設是關鍵因素，起到根本保障作用

四、校長只有堅持實踐一線，才能實現和諧發展—是學校發展之基礎

校長必須立足學校，和學校共生發展。學校是校長立業之基、成才之本。離開學校，校長就成為無本之木，無源之水。校長成功之花植根于成功學校這塊沃土之中。蘇霍姆林斯基說過“我越努力把自己的信念體現在實踐之中，就越清楚地感到，對教學教育工作的領導——這就是把全校范圍的思想和組織問題同個人在工作中的身體力行恰當地加以結合。”

重新回到課堂中來的親身實踐和體會，深深地認識到校長必須走向講臺，走進課堂，才能親身體驗學生現狀，了解教學的水平；校長只有走進教研組、深入教學活動中，才能知道教師的所想所思；走進班級，才能感受班風和校風的積淀程度；校長只有深入到學生中，才知道學校的德育教育的效果與努力的方向。這些，是聽匯報、看文件、閱總結所不能得到的。在學校中，只有堅持實踐一線、將大部分精力投入學校的每一個教育教學活動中，能夠認真關注管理過程的每一個細節，關注校園內的每一處布置，關注每個教師和學生，那么校長在制定學校的辦學思路、政策制度、處理和解決某些問題的方法時，就一定是立足于學校、老師、學生的實際，那么就一定能贏得教師的理解、學生的喜愛、家長的信任、社會的認可。

五、加強校長的思考力 努力實現現實向理想飛躍

1、做“行政型”校長還是做“業務型”的校長？

由于校長是上級教育行政部門任命的，所以往往工作的重點是是對上級的負責而忽略了教師和學生及其社區的需要，學校出現教育質量滑坡是“小事”，上級的檢查是“大事”，只要能把上級安排的目標任務，爭取好的名次就是好校長。這是行政型校長的價值取向。而專家型校長的職責則要求還是按國家的教育方針、教育規律去辦學，以實現人的全面健康的發展?現實狀況下該怎么選擇？

2、現實人事制度下，教師該怎樣管理?怎樣調動教師的工作積極性？

學校就是一個小社會，形形色色的教師中什么性格的、什么境界的教師都有，各種關系復雜，校長大部分精力與不干事、師徳落后的教師打交道，怎樣才能做到既支持優秀教師發展又促進落后教師進步，以實現學校的和諧發展；現實中的校長誰都不是完人，該怎樣從制度層面給予校長支持？

總之，當什么樣的校長，就要如陶行知先生所說的，“做整個的校長”，“不做命令式的校長”。校長要有一種精神，“捧著一顆心來，不帶半根草去”。執著追求，積極奉獻，全身心地投入，做師表型校長，做專家型校長。

第三篇：校長工作體會（最終版）

校長體會

主持學校全面工作一年多來，我經歷了從陌生到熟悉的過程，有成功的快樂，也有面對難題的煩惱，可以說是痛并且快樂著。作為一個比較年輕的校長，我很清楚校長工作面臨著許多新的難題：教師難管，有的教師停滯于長期的職業倦怠，不思進取；有的教師不注意教師形象的維護，甚至直接破壞教師的形象，使社會、家長對教師職業頗有微辭，讓校長工作很尷尬；二是學生難教，孩子是家庭的未來，過度的保護已經影響到了學校對學生的教育。如何在學生幸福觀的下面，不遷就孩子的弱點，又發展其個性，使其綜合素質全面提高，直接考問著教育的全過程。校長難做，但我們必須做，而且還要努力做好。

一、最直接的體會——工作繁雜

與主管教學工作相比，主持學校全面工作要繁雜得多。學校的各項工作需要提前規劃，各處室的工作需要了解，各處室尤其是總務處經常請示、商議解決一些問題，如學校鍋爐、泵房經常需要維修，主校教學樓樓頂防水處理、傳達室及透視墻維修、分校教學樓樓檐及墻體維修、廁所防水處理、幼兒園教學設施添置等。可能是缺乏經驗的原因，各項工作雖然都有人負責，但總有不放心的感覺，總想親自過問、親自參與。再加上參加一些教學、德育活動，進課堂聽課、評課，還要協調一些社會關系等，每天幾乎沒有閑著的時候，公休日也有很多是在學校度過的。隨著對工作的逐漸熟悉和對干部的了解，我也嘗試著從一些工作中脫出身來，但總的感覺還是工作很繁雜，要當好一個校長確實不容易。

二、思考

反思一年多的學校管理工作，取得了一些成績，但也還存在很多不足。如：真正靜下心來謀劃學校發展的時間不多，對課堂教學關注還不夠等。

在反思的基礎上，我認為校長應做好以下幾個方面的工作：

（一）作為校長，需要不斷學習

學習對人的成長極為重要，而對于校長更為重要。

1、在工作中學習，在學習中工作。

校長的工作過程本身就是一個學習的過程。和師生員工的交流、處理棘手的事情、與合作者的談判、會見同行、深入了解教學改革的情況等等這些過程中，如果善于傾聽、留心記憶、主動提問，就很容易發現新的知識點、了解新的動態，進而找到需要學習的重點問題。同時，學習的過程也是工作的過程。比如學校的信息化建設，在學習、了解計算機的過程中認識到信息化建設的重要性的，從而使其很好地為教學服務。

2、要圍繞辦大事、思考大問題去學習，不要糾纏于細節，而應培養自己駕馭復雜局面的智慧。

一個校長不可能掌握具體知識的方方面面，而要了解大趨勢、大方向。通過學習，了解什么樣的人是某一個領域的專業人才，做到知人善用；了解某一個領域當前的最新動態是什么，做到與時俱進。校長必須要在學習中提高自己分析和解決戰略性、全局性、前瞻性問題的能力，這樣才能凡事站得高，看得遠，想得深，抓得準。

（二）校長要以高尚的人格魅力影響人

校長的人格魅力體現在六個方面：首先必須敬業。在人才濟濟的教師隊伍，校長也許沒有別人聰明，也沒有別人多才，但不可以不敬業；校長要把學校看作自己的家，把學校工作看成自己生命的一部分，心時刻與學校相連，時刻為學校工作冥思苦想，這樣才能真正地投入到工作來。其次必須自律。工作再忙，也要遵守學校的規章制度，要求老師們做到的，自己首先就要做到。三是凡事講究一個公字。校長只有無私欲，無邪念，一身正氣，兩袖清風，責在人先，利在人后，才能立世有威信，改革有底氣，才能團結人，有感召力。這也就是古人說的“公則四通八達，私則偏向一隅”。四是要有寬容之心。當校長，器量須大，心胸須寬，要記人之功，容人之過，這樣才能團結各種性格的人才，聽得進各種不同的意見，保護好、調動好、發揮好所有人才的積極性、主動性和創造性。五是帶著愛心工作。當校長，要把所有的教職員工作為自己的兄弟姐妹，要愛群、樂群、利群。所謂愛群，就是要熱愛你的集體，熱愛你的同事；所謂樂群，就是要把與同志們共事當作一種緣分，當作一種至高的樂趣；所謂利群，就是要敢于并善于為職工排擾解難，為職工謀福利求實惠。六是帶著激情工作。一個面向世界、面向未來、面向現代化的校長，一個想干事、會干事、能干成事的校長，是一個充滿激情的校長。校長要有干事的沖動，要有成功的渴望，要不斷提出新的奮斗目標。校長的激情可以感染教師，教師的激情可感染學生，校長、教師、學生的激情溶匯在一起，校園才能充滿浩然正氣，蓬勃朝氣，昂揚銳氣，學校的事業才能

永葆生機與活力。

（三）校長要具備精湛的業務能力和廣博的知識

學校最基本的工作就是教學。校長不但要會管理學校，還要具備精湛的業務能力，能在業務上給老師們指導意見，要能指導青年教師。校長要具備全面的知識，換句話說，就是校長懂得的知識要雜，財務制度、工程建設、圖書管理等各方面的知識都要略知一二。遇到任何事情，都能在腦海中搜集到這方面的信息，做出正確的判斷。

（四）校長要有高超的管理藝術

首先，要知人善任，發揮好每個人的作用。選才用人是校長的基本職能，善于用人是事業成功的根本保證，人盡其才、才盡其用，是用人的最高標準；其次，要適當授權，調動每個人的積極性。“士為知己者死”，當班子成員感覺到校長對他的信任時，他會更珍惜自己的崗位，會加倍煥發出工作熱情，把工作積極性發揮到極致，在無形中更緊密地團結在你的周圍，形成一個無堅不摧的戰斗集體；再次，要善于激勵，增強集體的凝聚力。作為一名老師除了需要物質方面的激勵以外，更需要精神方面的激勵。校長要善于發現每位老師的閃光之處，予以詳細記錄，給與充分激勵。激勵作為調動、激發廣大教職員工積極性、創造性的重要手段，貫穿于領導活動的全過程，是決定領導行為是否有效的重要因素。

（五）作為校長，要重視合作，建立和諧的干群關系

一所辦學質量高、社會聲譽好的學校，一定是全體教工共同心血、共同智慧的結晶，是全體教工團結協作創造出來的。

重視合作，很重要的是要建立民主型、服務型的干群關系，要充分相信每個教工都有追求成功的欲望，具備自我教育的能力。心理學家馬斯洛提出：人的自我價值的體現是人的需要的最高層次。教職工中確實蘊藏著豐富的智慧資源和無限的創造力，關鍵是校長是否意識到，是否能夠以真誠的態度、以民主、平等的身份加以發掘和溝通，而不是簡單的、居高臨下或說教式的去強行規定“允許這樣”、“ 不準那樣”。作為校長，我給自己在學校管理中的角色定位是：編導、燈光師、調音師、化妝師，甚至道具搬運，真心誠意為學校謀劃發展，為教職工登臺亮相搭建舞臺，提供服務，并當他們忠實而熱心的“觀眾”，讓他們在展示自我的實踐中擁有心理支持，保持足夠的信心。

重視合作，還應該體諒每個人總有力不從心的時候。一所學校，每個教工都是作為獨立的個體而存在的，每個人都有自己獨特的、與眾不同的內心世界。因此，發展不平衡是正常的。當某個教工在工作中出現閃失的時候，總是提醒自己，要客觀地而不是主觀的處理問題，要慎重的研究問題產生的原因，有時還要找出錯誤背后存在的某些合理的因素，設身處地的理解當事人的處境，培養一種不帶感情色彩和個人好惡來思考問題、解決問題的工作作風。只有這樣，校長的一些思想才能進入和影響教職工的內心世界，才能取得人心，贏得民意，才談得上“建立學校核心價值共同體”，才有可能使學校管理出現生機。

（六）校長要集思廣益，善于傾聽各方面的意見

在學校的工作中，校長要能讓老師們參與進來，民主管理。一項工作擺在面前，校長可以召開會議，聽取各方面的意見，再綜合各種情況，做出決定。先民主后集中，聽取意見階段，老師們可以充分發表意見，當集體做出決定以后，少數要服從多數，全體老師都要遵照執行。

（七）教師思想政治工作絕不能放松

受社會大環境的影響，部分教師的心態發生了較大的變化，一提工作先想到錢。這種心態在績效工資方案的制定與實施過程中反映明顯，部分教師因為點滴的利益而爭得臉紅脖子粗，甚至影響了教師之間的關系。因此，校長要重視教師思想素質的提高，要通過政治學習引導教師愛崗敬業，甘于奉獻，不斷提高思想修養。

（八）關注課堂，實現教育教學質量的提高。

關注課堂，并非強求校長去上每一節課，而是強化校長工作的本位——姓“教”。課堂是學校開展教育教學工作的主陣地，同等條件下，其優劣程度決定著學校的辦學質量。校長要深入課堂，關注課堂，引領和幫助廣大教師轉變、更新理念，創新教法。第一，是學生觀，首先是承認學生的差異性和個性特點，平等對待每個學生，因材施教，揚長補短；其次，是尊重學生人格，不歧視、不體罰或變相體罰學生，建立起民主、平等、和諧的師生關系。第二，是教材觀。幫助廣大教師正確地認識教材、運用教材。課改教材容量大，可開發空間大。如果按傳統觀念把它作為“書”，逐課逐篇地教，已是過期的觀念。應當把它視為資源，去整合、去開發。第三，是課堂教學，目前“多講多練”搞“題海戰術”的

課堂教學模式仍大有存在。結果造成師生苦不堪言，累不堪言，反而收效甚微。還有一種情況，一些青年教師，為創新教法，將課堂教學弄得“花枝招展”，卻丟掉了課堂的“主干”——教學目標的達成。為此，我曾和老師探討過、強調過，我們在課堂教學改革中，首先要使自己的課堂成為有效的課堂（精講精練），然后再逐步使自己的課堂成為“有趣、生動、自主學習、合作學習”的課堂。

第四篇：校長工作室指導老師工作體會

文章

來源蓮山

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校長工作室指導老師工作體會

擔任xx校長工作室的指導教師有6年了，這六年真的是有很多的辛酸，但是也有很多的收獲。工作室的孩子換了一批又一批，每年畢業的時候都是心情最復雜的時候。看著孩子們走上工作崗位，以后就不能經常見到，多少有些傷感。每年又有很多新的成員

加入到工作室中，新鮮血液的加入，帶來了很多的活力，也會帶來很多的問題。

我們工作室是以做網站為主的，說實話，作為商學院下的電子商務專業的學生，技術實力是不如軟件學院的學生的，我們的孩子只上過兩門技術課，可是就要會做圖，會做后臺，已經很不容易了。所幸的是，工作室的孩子都是了與付出跟學習的，所以

我們每年的業務都還不錯，一年大概可以做至少12個企業網站，這是非常不容易的。當然我們也做些其他的業務，向網絡推廣啊，SEO之類的啊，不過難度很大，效果總是不怎么好。不過我相信，以后我們會好起來的。

最近很忙，打算把工作室的網站改版（www.tmdps.cn），也打算把工作室旗下運營的網站阿Q校園網改版（www.tmdps.cn）。一定

可以做好的，孩子們加油~

來源蓮山

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第五篇：校長培訓體會

這次的培訓使我受益匪淺，它讓我拓寬了思路，開闊了視野，強化了學習與研究意識，同時也讓我對下一步工作有了清晰的思路：

1.作為校長，要善于學習和總結。

2.要以人為本，重視教師隊伍伍建設。

3.注重德育建設。

4.從師生需求出發，找準學校發展的切入點，走特色發展之路。

5.立足校情，進行課程改革、課堂改革。

寫到這兒，我悚然而驚，這些好像我都有在做：

1.時常關注關于教育的文章，每年寫一篇述職述廉報告。

2.注重新教師培訓，抓教學五常規的落實。新教師成長較快，我校近年參加縣進城竟聘的新教師，通過率高達75%左右。

3.我校開展了“以山為鏡，厚德載物”德育教育系列活動。分別有年段性活動，有全校性活動，有主題式活動等等，也是我校發展的特色。

4.我校的課程改革規劃也通過了縣教育局組織的論證，連續六年開展周周清、35+10課堂，前年開始，分層作業。

該做的好像都做了，那么我校與名校或者說好的學校差距在哪呢？昨天與主任的交流讓我恍然大悟：

我這是學校管理1.0，名校已經是學校管理2.0了。我的這些活動是為了要有而有，而名校是為了追求實效、效益而有。我想我也找到了，接下來最重要的事：把正在做的事情好好梳理、總結思考，這些事情能取得什么實效，哪些應持之以恒的堅持下去，哪些應做出必要的改變。并在以后的教育管理做到堅持一點：所有的活動都要有高質量的方案制定，高質量的方案實施，高質量的方案總結。

最后，讓我們在教育的道路上不再迷茫，砥礪前行。