第一篇：黨建目標化制定意見建議

黨建工作和創先爭優活動

意見和建議

為扎實推進林業局黨建工作，務實高效地開展好創先爭優活動，針對當前的黨建目標化制定和創先爭優活動的開展，提出如下意見、建議：

一、在黨建工作上，每年的工作計劃、實施方案、目標措施的制定和年終的工作總結，名目多，事務雜。

建議在今后的黨建工作中，指導性的將涵蓋學習、宣傳、雙待雙促、綜治、扶貧幫困等工作的計劃、實施方案、目標措施、年終總結根據工作情況，歸納統一，以年度黨建工作具體要求制定出一份具有針對性的切實可行的綜合的計劃、方案、措施、并按步實施，年終總結；不再對黨建工作中細化、量化后的多個單項另作計劃、方案、以及總結的文字材料，提高工作時效，多辦事、辦實事、辦好事。

二、在學習教育活動和會議記錄檔案文字材料上，針對一次召開的會議或是學習，無論是黨建學習、會議記錄，三會一課學習、會議記錄，廉政建設學習、會議記錄，歸檔的文字材料出現多次重復，在生產單位按這樣的規定召集黨員召開如此頻繁的學習和會議，客觀上存在著困難。

建議在今后開展這些工作的時候，將重復部分略去，實事求是的開展工作，使學習、會議記錄，三會一課學習、會

議記錄，廉政建設學習、會議記錄相融合，以時間為序，多向三會一課學習、會議記錄部分側重，將三會一課記錄規范化，使三會一課學習、會議記錄不流于形式，不走樣子，真正達到黨員學習受教育，工作有收獲，有效果，會議能傳達，可領會，能執行的目的。

三、各基層黨組織相互溝通、交流學習的機會少，工作情況參差不齊，對內，業務上得不到提高，素質上得不到提升，各組織之間沒有比、學、趕、幫、超工作激情和工作壓力，對外，林業局黨建整體工作形象難以展現，林業局各基層支部黨建工作的文字材料整體部分缺乏亮點和特色。

建議林業局黨委加強對局屬各基層支部的宏觀指導，借鑒好的支部工作經驗，在文字材料建檔工作上嚴格統一規劃，統一要求，統一格式，以提高基層黨組織黨建文字材料工作的文化氣息，給人以一目了然清新、舒暢的感覺。不斷提高基層黨建工作人員業務理論素質和文化修養，每年為基層黨務工作者、政工干事舉辦一到二次為期一周的業務理論知識培訓和交叉交流學習機會，取長補短，不斷推進和提升林業局基層黨建工作的整體水平，用務實、高效、清廉的工作作風練內功、塑形象。

四、在產業發展和項目扶持上，在雙帶雙促和扶貧幫困活動中，要在群眾中廣泛發動，積極宣傳動員，多開展一些卓有成效的實踐活動，激勵激發黨員群眾干事創業的積極性

和工作熱情，使工作的開展不僅僅局限在書面上、文字中、數字里，而是實實在在的具體存在著的生產中，干事創業要的是實干精神，更需要的是正確的引導和積極支持與探索。干事創業不一定是干大事創大業，點滴的收獲，普遍的推廣，匯成的可能就是一個正確的發展思路和發展方向，收益的將是廣大的職工群眾。

建議林業局黨委在黨建雙帶雙促、扶貧幫困、產業發展工作上，利用我局現有有利資源，以“不破壞、能保護、可利用、有發展”為原則，以產業帶頭人為發展方向，多角度、全方位從最廣大職工群眾利益為出發點，在種植、養殖、山野菜、果采集的開發利用上，以產業發展為目標，以個人利益服從集體利益為原則，將現有資源宏觀調控，合理布局，有序規劃，良性開發，從而創造性的探索一條新的發展思路和發展模式，真正讓職工參與，讓職工受益。一個人的發展不是發展，最廣大職工群眾的利益得到維護并發展，那才是發展，更是進步。

五、在創先爭優活動開展過程中，創先爭優不僅僅是創建先進黨組織，爭當優秀共產黨員，更主要的是在活動中，在實際的生產、生活、工作中，共同創造勞動激情，辦實事，做好事，干事創業。

建議林業局領導在創先爭優工作中，以維護和發展最廣大職工群眾利益為出發點，將雙帶雙促、扶貧幫困、產業發

展相結合，始終保持與所負責創先爭優工作單位的經常性聯系，不僅要聯系所在單位的領導干部，同時也要經常性地走入到基層群眾之中，傾聽群眾心聲，不斷推廣和發掘群眾中存在的有利于林業發展，職工受益的好的意見和建議，創造性地把雙帶雙促、扶貧幫困、產業發展這些實際工作開展好，落實好，在宏觀上給予引導，抓出亮點、抓出特色。

此意見、建議，不妥之處，請上級領導予以批評指正。

三根河林場黨總支

2011年2月28日

第二篇：目標制定

制定目標

每年的第四季度，以自然為財年的公司就開始熱火朝天的編制第二年銷售目標了。這其中最忙的是數據分析部門和各支持部門，各種數據、各種策略、各種談判、各種打聽……因為關系到來年的收成如何，所以每個人都在試圖爭取最有利于自己的結果，大家都在斗智斗勇。以下我們闡述的是如何去制定新春天百貨集團的總銷售目標，而不是單店目標。

目標制定的過程共分為六個步驟，如圖所示，從收集數據開始到最終目標確認結束，這幾個步驟缺一不可。當然現實中很多公司目標是老板拍腦袋所得，這種公司可以完全忽略以下描述。

收集數據

包括宏觀和微觀兩大類數據，宏觀數據包括經濟增長走勢（一般會有專門的智庫在做這方面分析）、政策導向、行業發展、競爭對手策略等數據。微觀數據包括公司歷史銷售數據、促銷數據、拓展數據、市場推廣數據等。收集宏觀數據是為了用來評估對公司發展的影響度，微觀數據用來作為目標設定的基礎數據。

制定策略 目標制定務必策略先行，只有在一個清晰的策略指導下才好去制定下一年的銷售目標，因為每一個策略都有可能影響到具體的銷售數據，目標是策略的具體體現，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有銷售目標，然后再根據此目標來制定完成目標的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機取巧的方法。例如拓展策略中的新店開發，是根據目標的多少來決定開幾家新店呢？還是根據公司發展形勢先決定開幾家店，后再評估新開店的銷售目標呢？再比如新產品策略部分，肯定是提前計劃好未來的新品上市計劃，而不是投機似的銷售目標高就多上幾個新品，目標低就少開發幾個新品甚至不推出新品。

顯然先有策略后有目標更合理，先策略后目標是一種積極的策略思維，先目標后策略是一種消極的營運思維。策略有哪些？和目標相關的策略包括如下八個方面：

產品策略：有新產品上市嗎？上市時間是什么時候？上市區域有那些？銷售預估是多少？有舊產品下線嗎？下線時間如何安排？會影響多少銷售額？……

渠道策略：拓展計劃是什么？拓展新店鋪或新渠道的銷售目標是多少？有關店計劃嗎？會影響多少銷售？有渠道商重組計劃嗎？會促進或影響多少銷售額？……

價格策略：有價格調整計劃嗎？整體向上還是向下調整？會促進或影響多少銷售額？…… 促銷策略：下一年的促銷策略和今年有何不一樣？是加大促銷力度還是降低力度？有無特殊的促銷計劃？促銷對銷售額的影響幾何？……

人員策略：有營運相關的組織結構調整嗎？前線的銷售力量是加強還是削弱？是否可以量化這些策略對銷售額的影響值？……

推廣策略：市場推廣策略是什么？會加大還是降低推廣力度？市場費用的比例是降低還是上升？對銷售額的影響多大？……

生產計劃：目前的生產計劃是否會影響銷售進度？有無擴大生產計劃的內容？如果會影響，影響有多大？……

財務策略：是從緊還是寬松的財務政策？那些政策會影響銷售完成計劃？影響多少？……

把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營運就有章可依了，成熟的策略是目標完成的說明書。想得越明白，銷售目標完成起來越輕松，切忌策略都沒有搞清楚就盲目的制定目標。

設置目標

當把策略想清楚并量化后，其實目標就已經有雛形了。在制定目標的過程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數據部門想方設法找數據，甚至修改數據去證明老板拍腦袋的正確性。正確的目標制定應該樹立三個觀念：

目標制定的過程其實就是銷售完成的過程，要深思熟慮。

對目標的決策者來說，目標不是個人的理想目標，要務實。

一定要將目標分解到可執行的最小單位。關鍵詞是可執行和最小單位。

【基本目標】

目標包括基本目標、政策目標和若干策略目標。基本目標是目標的基礎值，就是如果沒有大的突發現象以及策略改變的情況下，當年實際完成的凈銷售第二年也應該能夠完成，因為銷售有延續性。例如2013年實際完成20.8億元（在年中制定第二年目標時，可以用當年的預測值代替），其中1.8億是大宗交易或關聯交易，第二年不確定再有這部分業務，則2013年凈銷售值19.0億元。19.0億元則是2014年目標制定的基礎值。2014年的基本目標是在基礎值加上一個正常增長值（可以理解成自然增長），當然這個正常增長值也可能是負數。

凈銷售又分為原店的凈銷售和次新店的凈銷售，原店指非當年新開店鋪，次新店指本新開店鋪（次新店是對照第二年新開店鋪的一種稱謂）。這兩類店鋪的基本目標制定方式一樣，但過程有區別。原店有完整12個月的銷售數據，只需要直接加上正常增長值就是基本目標。次新店由于當年數據不完整，還需要先還原成全年銷售額，然后再再加上正常增長值后才是基本目標。銷售額的“還原”是我們在做預測，目標制定等經常用到的動作，如圖所示，這是某體育品牌專賣店2013年的銷售數據，上半部是實際銷售額，下半部是還原后的年銷售額。

店鋪A是完整的原店，如果沒有任何特殊交易的話，則不需要任何處理。

店鋪B是缺1個月數據的原店，我們借助銷售規律很容易將8月銷售還原。

店鋪C是次新店，6月開業，我們同樣要借助銷售規律預測出全年銷售為789萬，然后再利用每月占比將1-5月銷售額還原。789萬來源于店鋪C的6-12月實際銷售461萬除以6-12月銷售占比58.4%。

將銷售還原為整和剔除異常銷售是設定目標前必做的兩個規定動作，也是設定基本目標的必要手段。前者是保證數據的完整性和一致性，后者是為了保證銷售數據的可持續性。通過以上方法將所有店鋪還原成原店銷售額，這就是凈銷售額。

基本目標有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標值，策略目標可以是正，也有可能是負數。所有目標到齊后，則可以繪制一張如圖所示的目標組成示意圖，總目標由基本目標和各種策略目標構成。這個總目標還不一定是第二年的實際執行目標，我們還需要進行驗證。

驗證目標

一般公司沒有驗證目標這個步驟，其實這個步驟是必不可少的，目標設計團隊既要對公司負責也要對那些負責目標執行的同事負責，所以換一種思路進行驗證就變得必要了。設置目標基本上是由上而下進行的，驗證目標建議由下而上進行，用同一種思路不叫驗證，那只是驗算。這個步驟可以由每個區域的銷售負責人來完成，因為他們最了解自己區域的真實情況。但是在驗證之前不要告訴他們公司的目標值，只需要告訴他們公司第二年的策略計劃，并由他們自己來量化這些策略在當地可實現的銷售額，也就是當公司還沒有開始制定目標這樣來操作。所以對區域銷售人員來說他們不是在驗證目標，其實是在制定第二年的目標。10年前我在一家快速消費品公司工作，當時我負責三個省的銷售業務。每年10月我們都會被拉到一個風景秀麗的地方，然后封閉一周來做這個工作。

驗證目標整個流程分為6個步驟，如圖所示。首先花一天的時間由總部各部門宣導第二年的策略，然后第二天開始，銷售人員根據自己區域的銷售數據、自己對策略的理解和自己區域第二年的部署對每個店鋪分別制定目標。這個目標被分解到12個月，不能只是一個年目標，并且嚴格按照基本目標和策略目標的結構設定。最后將所有門店目標匯總在一起成為自己區域目標，這就完成了細化目標的動作。從本位主義來說，銷售人員制定的這些目標一般都會偏低，但是接下來他們需要將此目標給自己的直線上司審核（一般是大區經理），要去說服他們這個目標的合理性，如果不能說服則需要繼續細化目標。第二和第三步一般會花掉2-3天的時間。

接下來就是目標設計團隊匯總全國各大區目標，然后和總部目標進行對比分析，找到差異最大的區域。目標設計團隊需要和這些差異大的區域負責人面對面溝通，了解他們目標設計的思路是什么？有無遺漏？有無數據錯誤等。最后設計團隊根據面談的結果決定是修改全國目標還是要求區域繼續完善自己的目標，當然也可以雙方都保留意見，放到溝通目標這個步驟來解決這個差異。這幾個步驟大概需要花1-2天左右的時間。經過前五個步驟后，目標設計團隊基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據這些情況適當的修訂全國的大目標。如果設計目標和匯總目標差距比較大的話，還需要目標設計團隊和管理層進行專項討論，做決策最終確定第二年目標。

溝通目標

這是一個攤牌的階段，經過修正的目標被層層下發到主要目標執行者手中（就是被封閉一周的那些人），下發目標時要求上級必須面對面和下級進行目標溝通。目標面對面溝通的意義有三個：

溝通目標的合理性，上級務必說服下級為什么目標是這么多。因為下級接到的目標可能已經不是前幾天自己設定的那個目標值了。

溝通目標完成的方法，第二年工作的重點和方向。每個人對公司策略的理解是不一樣的，作為上級務必幫助下級理解這些策略，如何將這些策略轉化為可落地的方案，只有這樣才能幫到下級完成其銷售目標。授人以魚，不如授之以漁，告訴下屬打漁的方法很重要。

溝通目標的過程也是責任的轉移過程，也便于考核和追蹤。

如果下屬拿到的目標和自己在封閉會議中制定的目標差距比較大，下屬需要和領導一起來找到解決的辦法，去尋找更多的資源，例如向公司申請多開店，或者增加一些區域性的促銷等。總之，目標有差距不要怕，怕的是沒有方法。

需要注意的是，溝通過程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一個領導人自己都不知道如何完成的目標怎么能要求下屬必須完成？無數次見過這樣的場面：

下屬：領導，我的目標為什么是這么多？

領導：費什么話！公司給我多少目標我就給你們多少。

確認目標

銷售人員領到自己的目標后，還需要將目標細分到可執行的最小單位，同時將各種策略“翻譯”成可執行的行動方案，最后變成一本目標執行操作手冊。最后公司可以和銷售人員簽署一個目標承諾書，既體現目標的嚴肅性，同時也以文書的方式體現了上下級的溝通過程。

經過這六個步驟的目標制定，此時你才能深深的感受到：

最后說一下目標制定的SMART原則：

Specific-明確性：目標制定一定要明確且具體，不能模棱兩可。

Measurable-可量化：不能量化的目標沒辦法后期追蹤、考核或評估。Attainable-可實現：目標制定務必現實，好高騖遠的目標沒有意義，相反目標過低也不行。

Relevant-相關聯：目標和完成目標的人必須緊密相關才有意義。例如有些公司績效考核要求整個公司業績達標后辦公室行政人員才能拿到獎金，業績達成和辦公室人員的支持有關，但不是緊密相關，所以這樣的目標沒有意義。

Time-時效性：每個目標都應該有它的完成期限，甚至有時候還可以將目標拆分成幾個小的目標及對應的完成時間節點。

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五）營銷部職責

一、工作職責：

1、負責公司營銷計劃的制定、推動與實施。

2、負責國內經銷商的開發和管理。

3、負責完成公司下達的各項任務。

4、負責產品的質量投訴及相關部門的公關協調。

5、負責制定各區域的銷售計劃。

6、負責指導監督，管理各省區經理的銷售工作。

7、負責對本部門工作人員進行考核總結。

8、負責本部銷售費用的使用的控制。

9、負責對全國性大型促銷廣告活動的策劃、實施、監控、評估。

二、工作重點：

1、經理和區域經理責任區劃分及人員的確定。

2、制定各區銷售任務和營銷計劃。公司

市場營銷部 網絡推廣部 銷售跟單文員 網絡客服專員 大區經理 /3-4

3、指導、監督、管理各省區經理工作。

4、定期組織人員進行市場銷售情況調查。

5、未開發區域經銷商選擇方案和市場啟動方案的策劃。

6、每月對銷售情況及費用匯總總結。

7、每月對省區經理工作進行考核總結。

8、加強對本方案的執行和工作規范化；強化營銷理念。

9、協調營銷部各部門之間的緊密配合；

10、協調營銷部本身與財務、生產部門之間的緊密配合。

三、工作規范：

1、完全執行公司的有關規章制度，維護公司形象。

2、接受公司的宏觀調控，完成公司下達的各項工作任務。

3、及時解決市場運作中的問題，如有困難要迅速向公司匯報。

4、每月組織本部人員填寫終端客戶檔案、分銷網絡檔案，并存檔。

5、每周六召開本部門工作會議一次，每月必須召開部門銷售會議一次以上

6、每月29日召開營銷部工作會議，向公司提交月銷售與費用匯總表、月工作總結與計劃報告。六）營銷經理相關工作

一、工作職責：

1、負責轄區內產品的銷售推廣工作。

2、負責轄區內經銷商的開發和管理及分銷網絡的建設。

3、負責完成營銷部下達的各項工作任務。

4、負責指導、協助經銷商的分銷商建設和各類終端建設工作。

5、建立轄區完整的經銷商、分銷商、終端客戶檔案。

6、負責轄區風產品的質量投訴和相關部門的公關協調。

7、負責本區域銷售費用的使用和控制。

8、負責區域內下屬分支機構的組建工作。

二、工作要點：

1、迅速開發各空白區域經銷客戶。制定各區域銷售任務。

2、下屬區域經理、區域主管責任區劃分和人員確定。

3、指導、監督、考核、管理各區域經理、區域主管銷售工作。

4、策劃市場啟動方案、促銷方案并對費用進行控制。

5、根據不同市場實況，使用不同的營銷手段增加產品銷量。

6、在省區中確定并打造樣板市場，為樹立品牌形象做基礎。

7、每月對銷售和費用情況匯總分析。

三、工作規范：

1、完全執行公司的有關規章制度，維護公司形象。

2、接受公司的客觀調控，完成公司營銷部下達的各項工作任務。

3、及時解決市場運作中的問題，如有困難要迅速向上級匯報。

4、每月組織人員填寫終端客戶檔案、分銷網絡檔案，存檔月底上報營銷部。

5、每周六召開轄區一次電話工作會議。

6、每周六下午4點向上級匯報本周工作情況（每周工作情況報表、客戶銷售進 度表）。并電話匯報。

7、每月28日前召開轄區銷售工作會議一次。

8、每月28日返回公司參加營銷部會議，提交市場動態調查表、月銷售統計和 月費用統計表、月工作總結與計劃報告。

七）區域經理相關工作

一、工作職責

1、負責轄區內產品的銷售推廣工作；

2、負責轄區內經銷商、分銷商的開發和管理；

3、負責完成營銷部和上級下達的各項任務指標；

4、負責轄區內產品質量投訴及相關部門的公關協調。

二、工作重點

1、制定區域內各經銷商的銷售任務；

2、協助經銷商建立完善的分銷網絡和各類終端網絡。

3、協助上級監控經銷商的促銷費用。

三、工作規范

1、完全遵守公司的規章制度，維護公司形象；

2、接受公司客觀調控，完成營銷部下達的工作任務；

3、每周六參加區域銷售會議，下午1點前必須向上級匯報本周工作（上報每周工作情況報表、客戶銷售進度表、或電話匯報具體情況）；

4、認真解決市場運作中的問題，有困難要迅速向上級匯報；

5、每月28日前向區域負責人上交月銷售匯總表、月工作總結與計劃報告；

6、每天記錄工作日記和每日工作報表，月末上交上級轉呈公司、以備核查。八）銷售內勤、文員相關工作

一、工作職責：

1、負責客戶訂貨和生產下單相關事項。

2、負責為客戶發貨的車輛配送等物流事項。

3、負責為客戶銷售訂單、促銷費用使用建立客戶業務檔案。

4、負責協助營銷部經理聯絡其下屬各項工作。

5、負責為各級業務人員建立個人工作檔案。

6、負責協助營銷部經理處理日常辦公事務。

7、負責配合營銷部負責人處理日常事務（包括維持營銷正常辦公制度）。

8、負責營銷部的各類統計工作。

二、工作要點：

1、發貨要準確、及時、安全。

2、聯絡客戶要主動，解決問題要耐心。

3、建立客戶檔案要憑證齊全，保證客戶報銷費用有根有據。

4、建立外部業務人員工作檔案要細致，便于考核。

5、客戶下單后，協調生產、物流部門，準確保證貨物發送和有效生產。

6、配合各部門工作要細致，統計工作要細心，當天工作當天完成。

三、工作規范：

1、執行公司制度，維護公司形象和利益。

2、接受公司的客觀調控，完成營銷部的各項工作任務。

3、及時解決工作中的問題，如有困難，及時上報營銷部。

4、每周六下午3點前將所有客戶每周銷售進度表、費用報表統計完，省區經理每周報表并分類報于營銷部。并參加營銷部每周工作會議。

5、每月29日前將客戶月銷售統計表、月銷售費用統計表、銷售人員行為考核報表，分別上報上級審核。并參加營銷部每月工作會議。

第三篇：黨建工作意見建議

林區管理體制改革和基層黨建工作中存在的問

題及對策

林業局機關八支部

新形勢下，只有不斷地發揮黨委的政治核心作用、黨支部的戰斗堡壘作用、黨員的先鋒模范作用，創新黨建工作的方式與策略，才能使黨建工作正成為推動林區經濟發展與服務員工群眾的有效載體，才能更好的促進林區改革發展。根據對林業局基層黨建工作的調研，存在的問題主要有：

（一）思想認識不夠到位、政治工作流于形式

沒有認真貫徹“黨要管黨、從嚴治黨”的方針，沒有將黨建工作列入本單位的重要議事日程。在思想認識上，還存在著“重業務、輕黨務”現象；與生產經營工作形成的巨大經濟效益相比，黨建工作不具備可以完全物化、量化的優勢，工作成果較為虛化，在短時間內很難看到鮮明的成果。一些領導干部學習的自覺性差，理論水平不高，做思想政治工作針對性不強，方法手段簡單化，黨的思想政治工作的優勢沒有充分發揮出來。

（二）、政治意識還不夠強

在林業職工的日常生活中，看似平淡但其中也隱藏著各種政治問題苗頭。比如穩定問題、違法問題、對黨情緒問題、邪教問題等。目前相當一部分林業黨建工作者缺乏政治意識，對許多政治問題聽而不聞，視而不見，無動于衷。部分黨員組織觀念較為淡薄，黨組織的概念在他們心中已被嚴重淡化。

二、對策及建議

（一）突出黨建工作 發揮各自作用

充分認識到林業局黨建工作的重要作用，增強責任意識，轉變觀念，提高認識。要樹立“抓好黨建是本職、不抓黨建是失職、抓不好黨建不稱職”的觀念。提高做好本職工作的緊迫感、使命感和光榮感，明確角色，正確定位。抓好黨建和思想政治工作，主要職責是抓班子、帶隊伍、保穩定、促發展，只有這樣才能真正發揮好各自自身的作用。

（二）突出基層組織，形成帶動作用。

基層組織建設和黨員隊伍建設是林區黨建工作的重要組成部分和基礎性工作。要把各級黨組織在黨建工作中取得的好經驗、好做法傳遞出去，實現互動，共同提高。使黨員的學習能力不斷提升、技能素質不斷提高、先鋒模范作用得到充分發揮，黨組織的創造力、凝聚力、戰斗力不斷增強。通過黨支部建設帶基層班子建設，全面加強林區基層班子思想作風能力建設，使基層班子成為一線干部員工的主心骨。通過黨員帶群眾，加強思想教育和觀念引導，強化員工崗位責任心教育，培育嚴、細、實作風，促進崗位責任制的落實，推進基礎工作全面過硬有序穩定發展。

（三）突出機制建設，強化核心作用。

黨建工作要創新，必須以高效的工作機制為保證。要建立健全一系列黨建管理制度，形成以制度管人、以制度管事的良好局面。要努力創新工作機制，防止和克服工作的隨意性和盲目性，促進黨建工作的制度化、程序化、規范化。要按照有關規定對黨建工作進行科學分析和研究，形成系統的、完整的工作程序，用以指導和規范林區黨建工作。要完善崗位職責，嚴明崗位紀律，形成一套職責明確、程序嚴謹、落實有力、運轉靈活的工作機制，為林區黨建工作各項任務的圓滿完成提供堅強保證。

（四）突出文化建設 營造引領作用

林區黨建工作的開展，離不開林區企業文化建設，借助于文化建設來促進黨員、干部的團結與協作，從而為林區發展營造良好的工作環境。林區文化工作要融入到職工、干部的日常工作和學習中，結合人生觀、價值觀的培養，凸顯對人民群眾的服務，并從具體的文化建設中引導職工、干部，增強工作積極性，減少工作惰性。同時要找準林區黨組織發揮作用的著力點，發揮出黨組織的政治優勢，進而有效建設黨建文化，增強林區黨組織的執政威信。

綜上所述，黨建工作只有結合時代要求和林區發展需要，因時而動、順勢而為，才能保持生機活力;只有創新思維、主動作為，才能蓬勃發展。

第四篇：如何制定績效目標

如何制定績效目標

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績效目標計劃作為績效管理過程的首要環節，是整個績效管理的基礎。如果沒有明確的目標和績效標準，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進行在職輔導。在目標計劃制定過程中，經常發現以下問題：

1、有的員工把績效目標當成職位的應負責任，概念混淆。

2、有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標含糊不清。

3、有的員工只列出目標項目，而沒有明確的績效考核指標或標準。

那么，主管該如何來制定有效的目標計劃呢？我們從以下幾個方面做些探討：

一、績效目標和應負責任的區別

應負責任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產出。應負責任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發生變化。目標是對在一定條件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，目標是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經理為例：

應負責任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關系。

績效目標：在6月30日之前（時間范圍），拜訪某局長兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務談判時間（結果）。

應負責任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經理的職責，無論是誰擔當這個職位。而目標是針對個人而定，一個銷售經理雖領導、指揮很多個客戶經理，但對每個客戶經理則可能設定不同的目標，分配不同的任務，這些目標是依外部環境條件、時間、個人之經驗、技能、過去的表現而有所不同。

二、績效目標的來源

部門主管應根據上一級部門的目標并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標發展。然后，主管根據下屬職位的應負責任或KPI，將部門目標層層分解到具體責任人。主管的目標計劃也可以來源于：公司內外部客戶的需求，相關部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設定目標時，主管要考慮：

1、個人目標與部門和組織目標的一致性。

2、障礙與資源，即達到目標可能會遇到的障礙，如預算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調動的資源，如信息、時間、人員、技術支持等。

三、衡量目標的原則

制訂目標以后，主管應按照以下原則來衡量目標是否有效：

1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。

2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

4、目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現出目標從上到下的傳遞性。

5、目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內。

以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。

無效目標舉例：

1、負責貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準時率。(不具體，無時間限制，未量化)

SMART目標舉例：

1、在6月30日前，全面完成對華東區的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準時率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績效指標/標準

績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在制定工作目標時，應同時確定考核績效的指標/標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標/標準，否則就無法對目標進行控制。例如，某客戶經理的績效目標是：在6月30日前，全面完成對華東區的貨款回收工作。那么，銷售經理考核這項目標的指標是貨款回收率，標準是100％。

績效指標/標準來源于：

1、職位所承擔的KPI指標。通過KPI指標體系的建立和運行，可以明確各級部門關鍵業績貢獻，并據此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標和衡量標準。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結果及績效改進情況提供評價方向、數據和事實依據。

2、主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標準較為妥當。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達成目標，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。

在確定績效標準時，應區分兩種類型的工作：

一種類型是常規性工作，工作內容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關鍵結果就是其所在職位的主要應負責任，年復一年的保持不變。同樣，績效考核指標也不會隨著

時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標就是針對職位的主要應負責任。例如：出納的現金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創性工作，工作圍繞著目標、任務來展開，隨著目標、任務的轉移而變化。這種類型工作的考核指標就是針對具體的目標、任務。例如項目經理的項目管理工作、開發工程師的開發工作、銷售人員的銷售工作等。

第五篇：學習如何制定目標

學習目標

學習如何制定目標。目標包括：短期目標、中期目標、長期目標、人生終極目標。

制定目標以后，要按計劃實施。一定記住，今后無論做任何事情，要讓計劃先行，執行隨后。養成一個良好得習慣，這將使你受益終生。

1：明確的目標可以戰勝惰性

無法戰勝自己的惰性。便很難把握自己的時間、很難把握自己的時間、很難把握自己的生活、很難面對困難和挫折。如此下去，意志力從何而來呢？ 2目標是創造快樂學習的原動力

如果漫無目標，勤于玩耍而懶于做事，這樣生活浪費了大好時光不說，心里終會充滿空虛、悔恨、苦悶，對自己會越來越不滿意。因為目標指引者行動，如果不知道去哪里，就不會走在一條正確的道路上。長此以往，1就會是自己無法進入狀態，1對一切都失去興趣。

3目標不會使自己驕傲

因為你的面前有目標，所以你完成一個目標以后，就會向著一個更高的目標前進。總有下一目標在等著你，因此，你就不會在成功中迷失自己，不會在洋洋灑灑的贊揚聲中迷失自己，也不會停止自己追求的腳步。因為你明白，你今天取得的成績，不是你的終極目標。

如果你的目標不落實到文字，你的目標僅僅是個說法| 如果你的目標沒有按計劃執行，目標只是目標而已|

良好習慣是健康人生之基

愛因斯坦有句名言：一個人取得的成績往往取決與性格上的偉大。

一切都是從童年開始的。不同的童年造成杰出青年與平庸青年之分。而這：“不同 的基本點之一就是行為習慣的不同。

習慣是什么呢？習慣就是：在長時期里逐漸養成的、一時不容易改變的行為、傾向或社會風尚。因此，也可以說，教育就是培養習慣。

禮貌習慣

1：同學幫你，道聲謝謝

注意：今后向任何人說謝謝的時候，看著對方，面帶微笑。如果你以前沒有注意過，先拿自己的鏡子練習10遍。2媽媽做好晚飯，對媽媽說：謝謝

3:進爸爸、媽媽的房間，要敲門。

4：學校要開家長會，你會選擇以下哪種形式呢？

A:爸爸，明天下午要開家長會，你去一下。

B;爸爸，有事要麻煩你一下，學校明天下午要開家長會，不知道你有沒有時間。

點評：也許你會說，兩種說話方式的目的和結果都是要爸爸去，不都一樣嗎？其實，不管用哪種方式，爸爸都會去的。但可

氣一些更好，因為我們占用了爸爸的時間，就需要和爸爸商量。這也是懂禮貌的表現。

禮貌是無聲的紹

無論在任何時間、任何的地點，當我們需要別人幫忙的時候，都要用客氣的態度，用商量的口氣；當別人幫助我們的時候，真誠地道謝，做家務也同樣，而是從今后一直堅持它。堅持并不是要求你每天自己洗衣服，每天花費大量的時間做家務，只是要你做你力所能及的家務通過做家務陪養勤勞的好習慣。

教育就是培養習慣

我國著名教育家葉圣陶先生十分重視少年兒童良好習慣的培養。他認為教育就是養成良好的行為習慣。為此，葉圣陶專門寫過《習慣成自然》和《兩種習慣養成不得》等文章。

養成習慣貴在躬行實踐。作為一位長期從事教育工作的實踐家，葉圣陶先生非常強調在習慣養成中的身體力行。要養成某中好習慣，要隨時隨地加以注意，躬行實踐，才能收到良好的效果。他在《習慣成自然》一文中寫道：“要有觀察的能力，必須真正用心去觀察；要有勞動的能力，必須真正動手去勞動；要有讀書的能力，必須真正把書本打開，認認真真去讀；

“習慣成自然”就是能力。什么事“成自然”呢？葉圣陶先生認為“成自然”就是“不必故意費什么心，仿佛本來就是那樣的意思”。

教育的目的就是培養習慣，增強能力。葉圣陶認為，“我們

在學校里受，目的在養成習慣，增強能力。我們離開了學校，仍然要從多方面受教育，并且要自我教育，其目的還是在養成習慣，增強能力。習慣越自然越好，能力越增強越好”，孔子一生“學而不厭”就說明了這個道理。

有兩種壞習慣不能養成。葉圣陶認為，習慣不嫌其多，但有兩種習慣養成不得，除此之外，其他的習慣多多益善。這兩種習慣就是：不養成什么習慣的習慣和妨害他人的習慣。

何謂不養成什么習慣的習慣呢？葉圣陶用日常生活中的某些習慣的養成來說明不養成什么習慣的習慣的害處。他說：“做要端正，站要挺直，每天要洗臉口，每事要有頭有尾，這些都是一個人的起碼習慣。有了這些習慣，身體和精神就能保持起碼的健康，但這些習慣不是短時間內就形成的要逐漸養成的。在沒有養成的時候，多少需要一些強制功夫，自己的隨時警覺，直到‘習慣成自然’，就成為終身受用的習慣。可是如果在先沒有強制與警覺，今天東個、明天西，今兒這樣，明兒那樣，就可能什么習慣也養不成。久而久之，這就成為一種習慣，牢牢地在身上。