第一篇：EMBA案例 招標會現場演示發言

EMBA案例：

深圳某通信公司在中國聯通系統產品招標會上的商務發言

尊敬的各位領導、評委：

我是來自深圳泰爾通信技術有限公司的商務代表，今天很榮幸能來到這里拜見我們在座的各位領導，對大家今天能給予面對面的溝通機會，我代表公司全體成員向大家表達一份真摯的謝意！

我公司是國內唯一專業生產聚安酯集成機房的一家通信企業。我們在座的領導和評委都知道，集成機房通信技術目前是歐美、日本最為流行的一種建站模式。我公司所提供的第二代泰爾多環境集成機房如今已被中國聯通、中國移動、中國電信各大通信運營商廣泛應用在機房建設領域，今天我將利用二十分鐘時間，簡要地對我公司的產品特點及應用情況向大家做一匯報。

我公司的產品全稱叫泰爾多環境集成機房，正如我們的產品名稱，泰爾機房能在各種自然環境下能為通信設備提供良好的保障，泰爾機房自身特點讓它在移動機房基建方面擁有五個獨特的優勢。第一個優勢：它方便施工和建設；第二個優勢：它的防水性能好；第三個優勢：它的防盜、防破壞性能強；第四個優勢：它能防風、防塵；第五個優勢：它能做到防火、保溫、省電。

接下來，我將分別對泰爾機房的五個優勢和特點做一簡單的介紹和演示。

(一)． 泰爾機房如何方便施工和建設。一般來說，我們局方的基層施工人員建站選址一般在談物業時面臨著比較大的壓力。一方面是地點不好找，另一方面是做樓頂站時沒法建站。而我們的產品則在建站時非常靈活、主動，并且費用低廉。其次，泰爾機房建站過程簡單，不需要做復雜的設計和戡察，只需要平整建站的場地就可以了。再次我們建站時間非常短，只需要三天的時間就能完全建好一座基站。另外，我們的機房由于有比較獨特的結構設計，它可以重復拆遷和滿足基站不斷擴容的需要。（當時在現場起身展示公司產品樣板）

(二)．泰爾機房防水性能好。由于我公司的泰爾機房是六面體結構的艙體結構，它的結構技術源自艦艇和潛水艇封閉技術，因此密閉性很強。能有效防止機房內出現滲、漏水。此外我們的機房除了外表美觀之外，在房頂其實還做了常人難以發現的特別斜面體設計，它能保證雨水能順暢下泄，不會造成屋頂積水。我們還對特別整個房體進行了三層防水處理，房頂采用特制防水面板、板與板之間采用壽命長達二十年的防水條、并用防水膠對整個房體進行密封處理。

(三)． 泰爾機房的防盜、防破壞性強。它主要表現在三個方面。一是房體板材比較堅固，板材的內外層是德國進口高達0.8毫米的鍍鋅鋼板，另在中間聚氯酯層中夾有0.8毫米的不變型鋼板，二是面板與面板之間的配有八個內嵌式掛鉤，無外露螺釘，不僅方便拆遷，而且對整個房體進行加固；三是泰爾機房的房門，在房體生產時一次成型。

(四)． 我們的機房還具有防風和防塵的功能。我們在機房的房體四周分別加有堅固的防風鋼構，泰爾機房的整個房體及房門密閉性較佳，防止蚊蟲、塵土進入機房，保證設備正常運轉。

(五)． 泰爾機房除此之外，特別還有防火、保溫、省電特殊功能。深圳泰爾公司是目前國內唯一采用國際通用通信機房材料聚安酯材料制造集成機房的一家通信企業。這種材料的優點是耐高溫、阻燃，具有比其他材型更好的防火、保溫功能，而正因為聚氨酯具有良好的保溫功能，以及泰爾機房嚴格的潛水艇密閉技術，泰爾機房除了上面所說的種種功能和優勢之外，還有一個重要的功能就是省電。發到我們各位領導和評委手上的有一份由我公司工程技術人員嚴格檢測出來的技術指標和專題報告，還請各位評委進行審評。

綜合我剛才向各位評委所做的一些介紹，請允許我再做一次陳述。泰爾機房具有五大優勢，一是方便我們局方施工和建設；二是泰爾機房的防水性能好；三是它的防盜、防破壞性強；

四、它還具有比較好的防風和防塵功能，最后一點，就是最顯著的特點，它具有省電、防火、保溫的功能。

好，二十分鐘時間已到。感謝各位領導、評委抽出寶貴時間聽我對泰爾機房的一些功能和特點所做的簡單介紹，深圳泰爾通信公司是美麗深圳特區中高速發展的一個企業代表，我們熱情歡迎在座的各位領導、評委在方便的時候能到我們的企業考察和指導工作。再一次感謝大家！謝謝！

第二篇：EMBA經典案例

：【EMBA經典案例】某男出差宿酒店，遇兩美少婦，色心起，又恐兩美非妓冒然求歡遭拒，思良久而綴默記其門號。至午夜，電話其房：需服務否？答然。男奮而前往，纏綿達旦，得一千而返......結論：要達成利益最大化，就必須放棄傳統甲方乙方思維，習慣從付費為王到免費為王再到收費為王的市場變化。

幾個人在高爾夫更衣室，一手機響很久，一男人按了免提鍵。女：親愛的你在俱樂部嗎？男:在。女：我看到一輛寶馬才不到兩百萬。男人：買。女：還有那個樓盤又放盤了，6萬一平。男：買。女：好愛你。男：也愛你。旁邊男人敬佩得目瞪口呆。男人掛了電話，問：這是誰的手機？

：【行銷的境界】男生對女生說：我是最棒的，我保證讓你幸福，跟我好吧?！@是推銷。男生對女生說：我老爹有3處房子，跟我好，以后都是你的?！@是促銷。男生根本不對女生表白，但女生被男生的氣質和風度所迷倒?！@是營銷。女生不認識男生，但她的所有朋友都對那個男生夸贊不已。——這是品牌。

一位禪師在旅途中碰到一個不喜歡他的人。連續幾天，那人用盡各種方法污蔑他。最后，禪師轉身問那人：“若有人送你一份禮物，但你拒絕接受，那么這份禮物屬于誰呢？”那人回答：“屬于原本送禮那個人?！倍U師笑著說：“沒錯.若我不接受你的謾罵，那你就是在罵自己。”

：【怎樣批評才最有效】：1．找旁邊沒人的時候；2．姿態不要高高在上，聲音不要太高亢；3．對事不對人，不要點評人格；4．先贊揚后批評，批評之后又贊揚；5．盡量縮小批評范圍，讓對方去領悟；6．只說這件事，不要翻舊帳；7．若可以，自我檢討，并說讓我們一起進步。錯誤的批評方式無疑于打自己的臉。

兩個人的溝通70％是情緒，30％是內容，如果溝通情緒不對，那內容就會給扭曲了，所以溝通內容之前，情緒層面一定要梳理好，不然誤會只會越來越深。——思科中國總裁林正剛

某國際學校的老師出了一道開放性問題：“你對其他國家的食物短缺有什么自己的看法？”非洲學生問：什么叫食物？歐洲學生問：什么叫短缺？美國學生問：什么叫其他國家？中國學生問：什么叫自己的看法？

：“豎中指”最早出現在英法百年戰爭末期。英國弓箭手讓法軍損失慘重，法軍發誓在擊敗英軍后，將英軍弓箭手拉弓的中指斬斷。但結果法軍慘敗。在法軍撤退時，英軍弓箭手紛紛伸出右手中指，炫耀他們依然存在的中指。這一侮辱性的手勢迅速在西方國家“走紅“，成為一種侮辱性手勢

第三篇：EMBA案例分析

EMBA人物:池燕明—從EMBA到創業板

成為戰略和資本高手、學會系統化思考、學會資本運作，是池燕明——北京立思辰科技股份有限公司董事長，眼下資本市場上的明星級人物，學習EMBA的三大收獲。

池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事長，眼下資本市場上的明星級人物。不久前，他一手創辦的立思辰成為首批創業板上市公司。從經營辦公設備，轉型做辦公信息系統外包服務，靠著商業模式創新，立思辰跳出了傳統行業低利潤、低價值的惡性競爭。這個源于2004年的戰略轉型，最終決定了今天立思辰的命運。

做了回好學生

2002年，已在辦公設備領域小有所成的池燕明，真切感受到市場開放后的競爭壓力。辦公設備行業競爭異常激烈，優秀人才也不容易找到。自從1988年在清華靠勤工儉學開辦第一家復印社以來，他第一次有了危機感。

下一步到底該往何處走？他做出一個今天看來十分明智的決定—重回母校清華攻讀EMBA，成為清華首屆EMBA學生。“當時很猶豫，幾十歲的人重新去讀書，放棄工作、休息，甚至是陪客戶的時間，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住?！背匮嗝髡f：“但在當時，企業下一步如何提升，對未來的戰略、組織結構、人力資源、核心競爭力等方方面面，都比較困惑。過去沒學過系統的管理知識，很擔心我的能力、思想、意識會阻礙公司的發展?！?/p>

“讀EMBA的兩三年，說實話，我還真做了一回好學生。因為學習有針對性，能夠解決工作上遇到的困難和疑惑。”今天回想起來，他依然清晰地記得，在他準備離開開學典禮的會場時，他特意回頭瞄了一眼巨大紅色橫幅上給他觸動很深的那幾個字，“打造行業領袖”。

“當時我想，我們都很平凡，公司也不大，該怎么去做行業領袖？”今天，成功登陸創業板，市場占有率僅次于富士施樂，池燕明仍不敢輕言行業領袖，他最多把立思辰說成一個先行者，一個依靠創新給行業帶來新動力的探索者。而那個獨特的瞬間，被他解讀為做一家卓越公司的勵志過程?！叭绻皇悄菐讉€字的激勵，如果那幾個字換成別的，可能今天的立思辰將走另外一條截然不同的路了。”

成為戰略和資本高手

學會系統化思考是他讀EMBA的第二大收獲?！斑^去對戰略、營銷、財務、IT建設都是似懂非懂，如果把企業比做一輛汽車，只知道開車狂奔，卻對車的構造，發動機、輪胎一知半解。不懂得全盤掌控，非常危險?！?/p>

對他幫助最大的一門課是戰略，讓他知道了戰略上要怎么取舍，如何專注商業模式，從而擺脫傳統競爭。2004年，在他即將畢業的時候，立思辰完成戰略轉型。之后的每一年，他都給公司訂下明確戰略目標：2005～2006年，提高業務整合能力；2007～2008年，形成行業復制能力，進入快速發展期。直到2009年公司登陸創業板?！敖裉斓牧⑺汲剑瑹o論在技術、營銷，還是如何為用戶創造價值，很多方面都來自于課程當中一些基本概念給我的啟發。”

他讀EMBA的第三大收獲，是學會資本運作，也結識一大幫資本運作高手的同學。在立思辰發展和上市的過程中，他能講出一串給他建議和支持的同學的名字，這些人都是叱咤商界的風云人物，像聯想高級副總裁陳紹鵬、華勝天成CEO王維航、宇信易誠公司CEO洪衛東等。“同學之間可以坦誠以待，聊苦辣酸甜，互相借鑒，都是最最精華的東西，這些書本上沒有。清華有個高爾夫俱樂部，這是個同學感情延伸的平臺，沒事一起去打球鍛煉身體，聊聊事業的情況。” 來

EMBA案例：由普通到經典Zippo在硝煙中成長

Zippo打火機是二戰期間美國少數沒有停產的民用物品之一，進而發展成為軍需品，電影中展示的即為真實的歷史。正是因為這個背景，Zippo也被賦予了十足的男子漢氣概。秉承“它管用”的設計理念，非但沒有在打火機品牌眾多的市場中迷失自己，而且成為了美國的標志之一，也塑造了它在打火機制造業中的霸主地位。

那是1932年一個霧氣蒙蒙的夏夜，美國正值大蕭條時期，在賓夕法尼亞州布拉福德的鄉村俱樂部里，幾個美國人正聊得起勁，喬治·布雷斯代正是其中一位。他看到一個難看的、拔下銅蓋子就可以點火的玩藝，而玩弄這個1美元奧地利產打火機的正是他的朋友。

為了掩飾打火機帶來的尷尬，布雷斯代聳了聳肩對朋友說：“它很實用！”受到此番場景的啟發，布雷斯代靈光一閃，萌生出經營打火機的念頭，于是買下了這種廉價打火機在美國的分銷權。

起步階段，這種打火機的銷售并沒有想象中那樣理想，而且也沒有給他帶來什么利潤。鑒于這種打火機使用上的缺陷，布雷斯代嘗試著設計一個結構簡單、不受氣壓和低溫影響的打火機，并受當時另一個偉大發明——拉鏈（zipper）的啟發，以“它管用”為宗旨而給他的打火機起名為“Zippo”。

經過4年漫長的等待，Zippo終于見到天日，成功地獲得美國政府的專利權，于是布雷斯代重新設計了更加靈巧的長方形外殼，蓋面與機身之間以鉸鏈連接，并在火芯周圍加上專為防風設計的帶孔防風墻。

就這樣，新一代Zippo騰空出世，第一枚耐用、防風、簡潔美觀、實用的打火機誕生了。70多年以來，除了打火輪和機殼表面處理方面的一些改進外，布雷斯代的原創至今基本沒有變化。

從1932年第一只Zippo面世，到1942年生產量突破百萬大關，再到1996年4月15日第三億只Zippo出廠，布雷斯代經歷了70多年的打火機“長跑”。若把這三億只打火機平放，足以把一個包括射門區在內的足球場鋪滿12.8厘米厚的一層。

Zippo再次以一種嶄新的面孔呈現在世人面前。布雷斯代用自己的智慧將Zippo由一般變為特殊，由普通變為經典。

乃至美國前總統艾森豪威爾也對Zippo贊賞有加，他稱贊Zippo是他所用過的唯一一款能在任何時候都能點得著的打火機。的確，從20世紀40年代初期起，Zippo便成為美國軍隊的軍需品，一打即著以及良好的防風性能使其在美軍官兵中有口皆碑。

在二次大戰期間，由于戰爭的需要，Zippo將所有產品都提供給了美軍。Zippo隨著那些英勇的戰士和吉普走遍了戰場的每一個角落。在那嚴酷的戰場上，百無聊賴的深夜，士兵們用Zippo來點火取暖，或者用它暖一暖凍僵的握著家書的雙手來體會一下家的溫暖，就這樣，Zippo走進了每一位軍人的心中。

實際上，Zippo防風打火機在最初設計時就考慮到它可以適應于任何惡劣的天氣。事實也證明了這一點，不論是在硝煙彌漫的二戰戰場上，還是在狂風暴雨中，或者是在沙漠里，Zippo都難以取代。

不僅如此，Zippo還有別樣令人回味的故事。它曾救過士兵的命，在南越戰場上的一次攻擊中，美國軍曹安東尼在敵軍炮火的攻擊下，左胸口受到槍擊，子彈正中置于左胸口袋的Zippo打火機，機身一處被撞凹，但卻保住了安東尼的命。戰后，盡管Zippo公司期望他能將那只打火機送修，但安東尼卻視之為自己的救命恩人，不僅慎重收藏，更希望永久保存它那受損的機體。

在收藏家吳繼忠看來，Zippo打火機是二戰期間美國少數沒有停產的民用物品之一，進而發展成為軍需品，電影中展示的即為真實的歷史。正是因為這個背景，Zippo也被賦予了十足的男子漢氣概，深受男性煙民喜愛。

而在中國市場，被稱為“芝寶”的Zippo打火機，秉承“它管用”的設計理念，非但沒有在打火機品牌眾多的市場中迷失自己，而且和牛仔褲、可口可樂一樣，成為了美國的標志之一，也塑造了它在打火機制造業中的霸主地位。

EMBA案例之沃頓商學院：柯達出了什么問題

柯達在30年中不知不覺地滑向破產，究竟發生了什么。

就在伊士曼柯達公司(Eastman Kodak)開始應對破產的挑戰時，戴維·格洛克(David A.Glocker)的公司Isoflux則正在擴張—這要歸功于他在柯達公司研究實驗室開發的技術。他并沒有偷竊任何東西，事實上，當格洛克在1993年托柯達公司的福創建Isoflux公司之前，他曾在柯達公司找到自己的上司，建議他們將自己開發的涂布技術推向市場。

“簡而言之，我找他們說：‘我認為，這是一項很有價值的技術，可現在還沒有商品化??如果柯達公司不感興趣，我想自己開發。”他回憶說?！翱伤麄冋f：‘好吧，你去開發吧。’”他真的自己去開發了，當時，他仍然在柯達公司工作，他用5年的業余時間來開發這一技術，后來，他于1998年離開了公司，全職開發這一技術。今天，已經獲得了幾項專利和創新的Isoflux，已經成了紐約州羅切斯特(Rochester)的一家成長性公司，從鉆頭到光學鏡頭，再到醫療設備，這項技術已經實現了為多種三維產品涂層。

這項技術是柯達公司在過去數年中開發完成但未能成功商品化的無數種創新技術中的一個，在這些技術中，最著名的就是柯達公司的工程師史蒂文·塞森(Steven Sasson)在1975年發明的數碼相機。這家偶像級的膠片制造商在數字技術上幾乎毫無作為。自2003年以來，柯達公司已經關閉了13家制造廠和130個工藝實驗室，并裁減了4.7萬名工人。該公司的全球雇員也從10年前的6.39萬人，減少到了目前的1.7萬人。

當新技術改變世界的時候，有些公司會被搞得措手不及，也有些公司看到變革機會的來臨而及時適應。還有些公司，比如說柯達公司，雖然看到了未來，但就是不知道應該怎么做。公司在30年中，從創新巨頭不知不覺地變成了因為自己的遺產而步履蹣跚的年邁巨獸，1月19日，柯達公司申請第11章破產保護，這一事件成了這一轉變過程的頂點。

沃頓商學院的專家談到，對柯達這樣的知名公司來說，適應技術變化尤具挑戰性，因為觀念已經很難改變的領導層經常會發現，很難突破曾經取得成功的舊有模式?？逻_公司的歷史表明，單有創新還是不夠的，公司還必須擁有一個能適應變革時期的清晰商業戰略。如果沒有這樣的一個戰略，破壞性創新會葬送公司的巨大財富，哪怕是公司自己的創新。

但公司并非一直如此。1880年，當柯達公司的創始人喬治·伊士曼(George Eastman)首次使用以自己的專利技術制造的涂布感光乳劑(emulsion-coating)機器大量生產攝影干片時，他就是一個顛覆者。在其后的一個多世紀中，柯達公司一直統治著膠片業，并使攝影大肆流行開來，1981年，公司的銷售額突破了100億美元。坐擁大約80%的利潤率，膠片業務因此而不斷驅動這家公司的擴張。1985年，柯達公司高級副總裁和柯達公司研究部主任利奧·托馬斯(Leo J.Thomas)曾對《華爾街日報》(Wall Street Journal)談到：“很難發現什么合法業務的利潤率能像彩色攝影產品這么高?！?/p>

很多人都認為，膠片的利潤率促進了柯達公司的死亡?！拔艺J為，在20年甚至更長的時間內，柯達公司的最大錯誤就是害怕引進會破壞膠片業務的技術?！备衤蹇苏劦?。“公司擁有杰出的科學家和高水平的工程師，通過不同的層次管理，他們開發出了在全世界居于領先水平的創新技術。然而，公司從來不愿意拿膠片的高利潤冒險而引進它們。具有諷刺意味的是，很多創新—電荷耦合器件(CCD)陣列，數字X關等等—最終把柯達公司送上了不歸路。”

格洛克接著談到，柯達公司從來不乏創新，但是，研究實驗室和高管層之間始終存在著斷層。當他1983年加盟柯達公司的時候，研究工作是由廣為人知的“伊士曼鎳幣”(Eastmans nickel)資金支持的—也就是說，每售出一個柯達膠卷，研究部門可以得到5美分的資金。實驗室有一種“自由放任”的文化，在管理層做出是否將某個產品推向市場之前，研究經理往往在研究項目上已經耗費了很長時間。

在格洛克看來，20世紀80年代末，當公司試圖將研究與經營目標更緊密地結合起來時，局面開始發生變化。“業務部門感興趣的是產品導向型，而不是科技導向型的研究?！彼劦健Ｋ€記得，有一次，他的老板發現了一種涂布的新技術，并興高采烈地將它展示給業務部門。“可以這么說，業務部門的接待很冷談?！备衤蹇嘶貞浾f?！白詈螅Y金用完了。我們封存了這個設備，之后，繼續做其他事情。”幾個月之后，業務部門拿著競爭對手的產品來到實驗室，那個產品采用的恰恰就是他們拒絕的技術。“業務部門的人找到我們說，‘看看這個?？纯慈思易龀鰜淼臇|西吧!我們能做出來嗎?’”

EMBA案例：星巴克魔法背后的秘密

全球經濟衰退讓很多人縮減了消費，但似乎并未影響人們走進咖啡館的熱情。至少對星巴克來說是這樣的，根據其最新發布的2012財年第一季度的財報(截至2012年1月1日)顯示，星巴克過去三個月的總營收同比增長了16%至34億美元。

是什么使星巴克能夠在經濟蕭條的環境下仍然保持銷售快速增長?星巴克咖啡公司中國與亞太區總裁約翰·卡爾弗(John Culver)對《環球企業家》的回答是：“關鍵不是在于如何運營好500家門店，而是在于如何運營好‘一家’門店，并且將同樣的事情做500次，保證每次都能做好。”

運營好“一家”門店，當然也不是容易的事。2008年舒爾茨歸來之前，星巴克面臨著過度擴張之后門店咖啡質量下降、產品創新乏力、企業靈魂喪失等一系列的問題。舒爾茨回歸之后對每一家門店都進行了改造，比如丟棄了為了節省成本而購置的廉價桌椅。2010年，星巴克在美國對1700家店面進行改造，大量購入了充滿了田園氣息的木頭柜臺、長條桌子以及手寫的菜單，為的是讓星巴克的門店看起來更有親切感。同時，不同門店的創意形象也讓消費者和星巴克之間帶來了更多情感關聯。

在中國這樣的門店改造亦在進行中。比如在北京前門大街上的星巴克，是中國古典樣式的建筑風格，灰色墻面上夾雜著華麗的雕梁畫棟，無論是紅色的窗欞還是淡綠色的墻磚都充盈著古典詩詞的意境，就連星巴克的小美人魚也躍上了中國傳統的牌匾。這個來自美國的咖啡連鎖品牌很愿意將中國元素充滿這間門店，而淡化西式色彩?！霸诘赇佋O計中融入了本地的文化和元素，在為消費者提供舒適環境的同時也給他們帶來更為熟悉和親切的體驗?！笨柛フf，這使星巴克的消費者對品牌的忠誠度更強了。

而另一方面，更多創意的點子在星巴克門店涌現。去年10月，在紐約時代廣場上的星巴克重新開張，門店內外各裝有兩臺電腦，可以同步顯示星巴克facebook和twitter帳號上的最新動態，包括即時的促銷信息。在門店的一角設立了拍照裝置，顧客可以從那里直接獲得自己以時代廣場星巴克為背景的照片并且上傳到自己的社交網絡上。這種即時互動的方式可以使消費者在星巴克的參與感更強。美國的一些消費者在其門店主頁下方留言說：“我等不及要去那里看看!”

門店的改造讓更多的消費者愿意進來坐坐，而后臺系統的改善也幫助星巴克能以更高的效率和質量來服務顧客。過去的四年中，星巴克更新了門店的銷售系統，新的系統可以縮短門店員工的點單速度并且提高下單的準確率。后臺供應鏈的改善也幫助星巴克更好地管理庫存，以避免出現因為缺少某種原料而無法為顧客調配出想要的咖啡的情況—如果這種情況多次發生，會損害顧客對于星巴克的信任感，并且最終導致顧客流失?！靶碌南到y還能幫助星巴克收集顧客的數據信息，迅速了解顧客的需求，使得星巴克在產品創新方面做出正確的判斷?！笨柛ジ嬖V記者。

合適的產品能吸引消費者在不同的時段來店消費。舒爾茨曾發現中國星巴克的消費者更多地在下午和晚上利用星巴克進行商務活動，而美國的消費者更集中于早晨。如果能吸引中國的消費者在早晨也能光顧星巴克的門店的話，便會給門店帶來更多的客流以及銷售額。為此，星巴克正通過系統提供的數據尋找適合每個時段的飲料和食物，比如蛋糕以及其他單品。

儲值卡的推廣也給星巴克帶來了更多的銷售收益。根據華爾街日報的報道，星巴克卡的交易額高于任何同類充值卡。星巴克公司網站上獨立于其財務報表的詳細數據顯示，截至2011年9月的一年，星巴克卡總計充值金額為22億美元，較2006年同期增長了151%。通過星巴克卡進行的消費占公司收入的18%。

在中國，星巴克通過“星享卡”作為加強顧客忠誠度的工具。“星享卡”沒有儲值功能，但顧客購卡后在相關網站完成簡單注冊即可成為“星享俱樂部”會員，獲得相應的獎勵回饋。顧客持“星享卡”在門店內的每一筆消費會被一一記錄下來。隨著消費金額的累積，顧客將能升為代表更高級別的玉星級和金星級會員，以獲得更多的回饋體驗，如免費咖啡贈飲、專屬的咖啡教室、新產品體驗會等活動將為普通中國消費者提供更多了解和感受星巴克的機會。此外，顧客在門店的消費習慣和對產品的口味喜好等個性訴求會通過“星享卡”及時反饋給星巴克，使星巴克能更廣泛全面的聆聽顧客的切實需求，并對產品和服務做出迅速有效的改善，推出更多深受顧客喜愛的產品。

但舒爾茨也并不想在門店中滿足顧客所有的需求。比如他曾極力推動取消美國門店中的加熱三明治的服務，因為夾在三明治中的奶酪在加熱后散發出的氣味會彌漫整個門店，并且掩蓋了星巴克最核心的產品咖啡的香味。盡管這款產品深受消費者的喜愛，但舒爾茨對星巴克內任何與咖啡為敵的細節都保持著高度警惕。

EMBA案例：向可口可樂學內容營銷

如果B2B營銷人員正在找出更多的理由來采用內容營銷的，那么他們很值得參考可口可樂公司是怎么樣做的。內容營銷博客Content Marketing Institute 創辦者Joe Piazzi上個月曾表示，在內容營銷上，可口可樂現在做得更好。

可口可樂著迷于內容營銷，不只是因為這個飲料生產商已經認識到利用內容與受眾進行互動的價值。實際上，可口可樂已經制作了兩個視頻(見文末)，概述出了這一新舉措的原因和如何執行其計劃。營銷人員可以從這三堂課中學習當中的經驗。

第一課 ：制定與企業目標相一致的內容策略

可口可樂不只是因為趕潮流，而加入到內容營銷的行列。首先，它確立了業務規模翻番的企業戰略目標。然后，研究它的目標受眾，市場和營銷的最新趨勢，并從中發掘機遇。

可口可樂已經看到目前市場環境和營銷的三個轉變：

消費者在線行為正在改變;

公司不能把他們的信息從“技術”和社會網絡中分離，如Twitter;

公司可以通過講故事給受眾，有助于發展更深層的情感紐帶。

實踐過后，可口可樂承認，透過關于其品牌的誘發式對話，內容營銷有助于業務的成長和品牌提升。創意內容的提出源自：構思極具感染力的的故事，呈現屬于他們自身的生活、對話和品牌互動。

關鍵點：基于企業的目標和研究，制定你的內容策略。第二課：概述受眾心目中的內容目標

可口可樂的故事敘述方式已經專注于從單向演變到今天的動態的和多向的?？紤]到這一點，它計劃創造更多對人的生活有附加值的和重要的故事，并通過一切可能的渠道來傳播。

為了實現這個目標，可口可樂將創作各種類型的內容，故事之間也都是相關會利用多渠道分發。創造的內容并不是虛無縹緲的，因此可口可樂公司內容的構思都基于“積極生活”的這一主題，這個消費者的首要意念?？煽诳蓸钒褍热莘殖蓛煞N，分別比喻樹枝內容和樹干內容。換句話說，主題是為了支撐主要內容戰略(即樹干)，相互關聯的故事帳(即樹枝)使這所有故事走到一起，建立一個統一，協調的品牌體驗。

支撐這一切的是可口可樂自身對卓越的內容定義：創意的構思是通過極富感染力，而且是不被控制(也就是說，它們是液體)和與生俱來的于有關業務目標相關聯的品牌故事，品牌，和消費者的利益。

關鍵點：創建基于主題并與受眾相互聯系的內容策略，把最高和最低的目標細節化。

第三課：制定一個路線圖和計劃

可口可樂已概述了如何將創建的內容，來幫助它實現其目標。利用豐富的數據，公司旨在透過分享發人深省的概念把自己打造成為一個領導者。這些概念都將被寫入在戰略大綱，作為出發點，將引導內容創意簡報的構思。

同時，可口可樂意識到，它在內容構思的方法上需要創造性和適應性，因為很多人會需要參與這一進程。除了與中介機構和內部人才的合作，它也會尋求業界合作。不同的合作者會參與到內容構思的不同階段，而他們都會遵循相同的原則：

鼓勵，做到最好;

連接創造性思維;

分享努力的結果;

持續的發展;

衡量成功。

盡管有些人會管理整個流程，可口可樂希望鼓勵創造力和批判精神。它知道，有些想法可能會落空，但只有通過冒險，才能讓真正鼓舞人心的想法和故事得以出現。事實上，它的研發出一項構思“液體內容”的公式：

70%將是安全的，最基本的內容，支持最重要的主題，但可以發展相當迅速。

20%將是一個基本內容的擴展

10%將完全圍繞新思路

同時，公司深知內容泛濫的后果，因此在內容整理上也會毫不留情。換句話說，可口可樂意識到，它需要不斷更新它的內容，而不只是復制。

關鍵點：制定出一個計劃，指導你如何執行你的內容的營銷策略。

那些看重內容營銷的B2B營銷者應該利用這個機會學習全球領先者的優勢?？纯聪旅鎯蓚€可口可樂的內容戰略的影片，或許會給你帶來些許的靈感。然后讓我們知道您從中學到了什么。

EMBA案例：李寧網絡營銷渠道分析

李寧網絡營銷渠道分析

(一)李寧公司簡介

1990年，李寧有限公司從廣東三水起步。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，成為自主開發的中國體育用品公司。

李寧公司擁有中國最大的體育用品分銷網絡。據2008年李寧公司的財務報表顯示，截至2008年底止，李寧牌店鋪共計有6245家。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。

目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業。2008年李寧公司營業額同比增長53.8%，至66.90億元人民幣。

(二)李寧公司網絡營銷渠道調研分析

1.李寧牌產品的特性

李寧公司目前旗下擁有的品牌包括：李寧品牌、艾高AIGLE、紅雙喜以及倡導“快時尚”的大賣場品牌——ZDO新動。李寧服裝一致追求的是流行、時尚的元素，李寧的服裝產品是很多年輕人喜愛的。李寧產品比較多主要是以運動產品為主，每年的新品多達8000多個。其中運動裝、鞋類非常適合在網上銷售。

2.李寧產品的目標群體

李寧公司實際消費群的特征是：在15～45歲等距分布的基礎上，以24～35歲為主，二級城市，中等收入，大眾化而非專業運動消費。而李寧公司目標消費群的特征是：14～28歲，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。

(三)李寧公司網絡營銷渠道選擇

2008年4月10日，李寧在淘寶商城開設的第一家直營網店上線。接著相繼在新浪商城、逛街網、拍拍、易趣上通過直營和授權的形式開設了網店?？梢钥吹贸隼顚幑緞傞_始選擇的渠道是網絡商城模式。

2008年6月，李寧推出了自己的官方商城——李寧官方商城，李寧公司而后又自建官方商城。

李寧公司在網絡營銷渠道選擇上，剛開始在自己對網絡營銷渠道不是很了解的情況下，主要是通過利用現有的網絡營銷渠道資源，對一些網絡店鋪進行授權、整合，納入自己的渠道范疇內，同時也積極在各大商城上開設了自己的網絡網絡直營店鋪，接著在此基礎上推出了自己的網絡直銷平臺?？梢娎顚幑驹诰W絡營銷渠道模式的選擇上剛開始是網絡商城的模式，接著又是網絡直銷的模式。

(四)李寧公司網絡營銷渠道實施

1.網絡商城模式實施

2008年初,李寧在涉水電子商務之前做的一項調研結果顯示：淘寶網上的李寧牌產品的網店已達700余家，而2007年李寧產品在淘寶上的銷售流水已達5000萬。在此環境下，李寧開始于2008年4月在淘寶商城上開設了自己的直營店鋪、接著通過直營和授權的形式開設了多家網絡店鋪。

(1)李寧官方直營店鋪

李寧官方商城、李寧淘寶官方網店、李寧淘寶官方折扣店、李寧官方拍拍店

(2)李寧官方授權店

李寧淘寶五洲商城、李寧淘寶古星專賣店、李寧淘寶古星折扣店、李寧易趣古星專賣店、逛街網李寧專賣店、新浪李寧專賣店等授權店。

2.網絡直接營銷渠道的實施

隨著我國服裝行業網絡直銷的興起，在網絡經濟環境下，網絡消費者對服裝的個性化需求快速提升。李寧公司于2008年6月推出了官方商城。

(1)網站建設

網站是服裝企業通向互聯網的大門，網絡消費者在網絡購買服裝時是通過網絡來了解服裝企業的信息，通過文字、圖片和視頻來了解服裝產品的相關特性，網站建設者應該重視消費者在觀賞網站時的視覺和心理感受，服裝產品圖片的色彩、搭配等。

進入李寧官方商城后，人們可以看到，在用色上主要是黑白紅的組合，給人以購買的沖動。頂部導航條依次是首頁、我的李寧、主題活動、產品地帶、兌換禮品、特價區、企業VIP、其網站結構按功能系統劃分如圖1-1所示。

(2)功能系統的實現

1)信息系統

信息系統主要是傳遞李寧公司和服裝產品的信息發布、活動公告、消費者信息采集等。通過網站的信息系統，網站獲得了網絡消費者的個人注冊信息，并在線向消費者推廣了企業開展的各種優惠活動內容等，從而在美化網站前臺系統基礎上，完成了信息的流通和對消費者信息的采集。

2)購物系統

主要是提供給消費者服裝產品、方式等信息，記錄購物車信息、消費者選擇支付和配送。購物系統是服裝企業實施網絡直接營銷渠道的核心部分，網絡消費者在進入到購物系統后，吸引消費者的首先是其服裝產品的色彩和款式，所以此時服裝的圖片布局和效果都非常重要。

3)數據庫系統

主要是有機記錄系統傳遞的信息，并與外部接口(銀行系統、認證機構、物流配送中心)連接，同時將實時數據傳送至企業內部各個系統，供企業實施相應的內部管理、客戶資源管理等。

(五)李寧公司網絡營銷渠道支付和配送方式

1.支付方式

李寧公司官方網店的支付方式有三種分別是：網銀在線、快錢、支付寶。

2.配送方式

申通快遞、順風快遞、EMS?？爝f的選擇由李寧公司與快遞公司簽訂的線路為依據來做安排，申通優先，如遇前者無法到達區域由EMS送達。

(六)李寧公司營銷渠道管理

1.網絡渠道推廣

(1)和門戶網站的合作

李寧公司在網易首頁上投放的旗幟廣告直接連接到官方網店;以及和新浪網合作開設的李寧俱樂部板塊。

(2)通過搜索引擎推廣

李寧公司購買了Google的相關關鍵字的廣告。例如在Google搜索李寧，李寧公司的官方直營店排在第一位。

(3)通過主題活動方式

在李寧公司的官方網店里面有個欄目是主題活動，會不定期的舉辦一些活動，例如現在正在舉行的注冊會員送500積分、購買奧尼爾的戰靴贈送“大鯊魚”玩偶等。

2.渠道協調

為了更好的協調好網絡營銷渠道和傳統渠道之間的關系，李寧公司主要做了以下事情：

(1)在銷售的商品上進行區分。

李寧公司在線下各專賣店的銷售以正價新品為主，而在專門的打折店中銷售庫存產品為主。網上商城主要以正價新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準的是少數消費者。而淘寶商城的網店則進行一部分庫存商品的銷售。

(2)網絡渠道和和傳統渠道產品價格一致

李寧公司把各種網店納入自己的價格體系中。在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經銷商的合作方式，與網上的B2C平臺簽約授權李寧的產品銷售;對于C2C中的,李寧雖沒有與之簽訂正式的授權協議，但通過供貨、產品服務以及培訓的優惠條件，將其納入自己的價格體系中。據李寧電子商務部林力介紹,目前已有400余家C2C網店納入了李寧的管理體系。

(3)整頓網絡渠道和傳統渠道

為了協調好網絡營銷渠道和傳統渠道之間的關系，李寧公司對很多網店及傳統渠道進行了一次整頓，目的是杜絕線下經銷商、制造商違規出貨。

(七)李寧公司網絡營銷渠道建設總結

李寧公司是一家以傳統渠道為主的企業，有自己的品牌，在進行網絡營銷渠道建設的時候，網絡上已經有一些自發形成的網上商城渠道，李寧公司采取的策略主要是整合現有的渠道資源，通過授權的形式收編現有的網絡渠道資源，同時也在各大平臺上開設自己的網絡直營店鋪，這可以看成是李寧公司對網絡營銷渠道的試水。緊接著李寧公司以自建平臺的形式開通了自己的官方商城。在渠道協調上，李寧公司主要采取的策略是區分出線上和線下產品銷售的種類以及統一產品的價格。在網絡營銷渠道的推廣上，主要是通過在一些綜合型門戶網站上做廣告以及搜索引擎營銷的方式。總體來看李寧公司所采取的網絡營銷渠道戰略是成功的，但同時還有一些問題，比如沒能很好的協調好兩種渠道，依然存在渠道沖突的問題;在網站的建設方面還有些需要改進的地方，比如網站打開速度較慢，官方商城的建設沒能很好的體現和用戶之間的交互。總而言之，李寧公司的網絡營銷渠道建設對于服裝企業是具有極高的參考價值的。

EMBA商院案例：全聚德一爐火怎樣旺百年

“吃烤鴨到 全聚德”成為百姓中流傳的一句話。毛澤東的一句“全聚德要永遠保存下去”，激勵著所有全聚德人。作為有著148年歷史的北京餐飲老字號，全聚德的“掛爐烤鴨”技藝進入了國家級非物質文化遺產名錄。然而大家也許不知道，在建立之初，一家名為“德聚全”的干果店才是“全聚德”的前身。在位于和平門的400平方米展館內，記載著全聚德從1864年開啟到如今成為“中國餐飲第一股”的風雨歷程。

1864年改為“全聚德”

在博物館的北墻邊，矗立著一尊面容和善而又不失睿智的中年男子雕像，這就是全聚德的創始人楊全仁。他17歲到北京，從放養鴨子干起，學得了一手填鴨和屠宰雞鴨的技術。

1864年，楊全仁在前門外的肉市胡同看中了一家名叫“德聚全”的干鮮果鋪，該店鋪當時瀕臨倒閉。楊全仁將店盤下，請來風水先生，先生繞著小鋪走了兩圈，說道：“這是一塊兒風水寶地，但是需將 德聚全 三字倒過來，以 全聚德 為新字號，必會沖其晦氣。”楊全仁聽后非常高興，“全聚德”中的“全”正與他名中的“全”字吻合;另外，取“聚德”的“聚攏德行”之意，向賓客表達了自己的經營原則。于是，楊全仁請來對書法頗有造詣的錢子龍，揮筆寫下了“全聚德”三個大字，制成金匾懸掛在了門楣上，形成了“全聚德”最初的品牌。

在起初經營的時候，“全聚德”只經營烤鴨和烤爐肉，如果要吃荷葉餅或是炒菜就要到附近的店鋪去買。后來楊全仁專門聘請了廚師，推出了鴨油蛋羹、鴨絲烹掐菜等菜品，并將剩下的鴨架熬成濃濃的鴨湯奉獻給食客，由此“全鴨菜”的雛形也慢慢顯現出來。

清朝時發行鴨票

一張由德國女攝影師海倫·莫里森拍攝的第三代烤鴨師張文藻老先生烤鴨子的情景，仿佛把參觀者帶回到幾十年前的全聚德。在全聚德展館中，集聚了大量的珍貴照片和復原圖片，以及從民間收集來的500多種老物品。

展館中央的玻璃罩中展示著145年歷史的全聚德老匾，在這塊老匾的背后還有一段失而復得的故事：“文革”期間，老匾被紅衛兵當做破四舊的證物抄走。據和平門店的老會計王春榮回憶，1968年底，還在北京市服務局工作的她曾在“文革”中舉辦的“紅衛兵破四舊成果展覽會”上見到過老匾，展覽結束后，尋著線索，他們在故宮博物院找回老匾，最終保存在展覽館中。

與老匾一樣，全聚德鴨票也有上百年的歷史。全聚德在同治、光緒以及宣統年間都發行過鴨票。用紅色長方形的宣紙為底，臺頭印有“全聚德老爐鋪鴨票”8個字，并蓋有全聚德大印。鴨票的出現是全聚德擴大經營范圍、籌措資金、提高資金周轉的有效方法之一。經過不同時期的改進，鴨票的售賣傳統也一直保持到了今天。

演繹外交佳話

在中國的外交史上，乒乓球、茅臺酒和全聚德烤鴨，被譽為“三大外交”，它們聯袂出臺，演繹出了一段段有趣的佳話。

從新中國成立后至1993年全聚德集團成立，先后共有200多個國家和地區的元首、政要和使節光臨全聚德。周總理就先后27次光臨全聚德宴請外賓。一次外賓詢問到“全聚德”所代表的意義時，周總理思索后回答：“全”即是全而無缺，“聚”，則是聚而不散，“德”必是仁德至上。看似簡單的三句話，卻說出了“全聚德”三個字的真諦，而如今這三句話也已經成為了全聚德集團的企業理念被載入史冊。

除此之外，如今的全聚德已成為享譽海內外的民族品牌。展柜中展示了2008年北京奧運會時宴請前奧委會主席薩馬蘭奇、國際奧委會評估團主席海因·維爾布魯根先生的圖片。還展示了奧運會期間推出的運動員專用菜單以及盲文菜單，這些物品都見證了全聚德向全世界展示中國魅力所做出的貢獻。

成老字號餐飲第一股

“一把錘子，敲出了中國第一個餐飲品牌上市?！?007年11月20日上午9時25分，中國全聚德(集團)股份有限公司在深圳證券交易所掛牌上市時，北京市政府副秘書長王曉明與原全聚德集團董事長姜俊賢共同敲響開市寶鐘。這一刻也標志了中國第一家老字號餐飲企業正式登陸A股市場。

在展覽館的南側，全面展示了從1993年全聚德集團成立到2007年全聚德集團成功在深交所掛牌上市的歷程。

記者看到，這里有1993年5月20日北京市人民政府辦公廳下發的“關于組建中國北京全聚德集團的通知”，由此標志著中國北京全聚德集團公司的成立，全聚德走進了集團化經營的發展新階段。

在這個展區，懸掛有一張首旅集團董事長段強、原全聚德集團董事長姜俊賢和時任新燕莎集團董事長韓景泉的合影，這張照片記載著2004年4月17日，全聚德與首旅、新燕莎實現了戰略性重組。以全聚德品牌為核心的首旅集團餐飲板塊，聯手京城著名餐飲老字號品牌，共同打造中華餐飲聯合艦隊。2005年1月，豐澤園飯店、仿膳飯莊、四川飯店三家京城老字號餐飲企業一同并入到全聚德，由此拉開了涵蓋烤、燒，川、魯、宮廷、京味等多技藝、多口味、多品牌的全聚德餐飲集團大幕。

EMBA經典案例：三一重工闖歐洲

三一重工闖歐洲

背景：中國三一重工(Sany Heavy Industry)是一家機械設備制造商，主導產品有起重機、混凝土攪拌機械、土方機械等。該公司有時被冠以“中國的卡特彼勒(Caterpillar)”的稱號，總部在湖南省。

與許多企業一樣，三一重工在初創階段經歷了許多挫折，面臨缺乏資金、不具備成熟品牌名稱等問題，但到本世紀頭十年中期，三一重工成功地在中國市場上站穩了腳跟，并向南亞、中東和北非等地擴張。

2005年，三一重工總裁向文波和董事長梁穩根決定把產品出口到歐洲。

挑戰：三一重工在發展中國家積累的經驗無法應用到歐洲，因為經濟、政治、社會和技術等各個層面的情況都有很大不同。

此外，與普茨邁斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已經在歐洲立足的競爭對手相比，三一重工有許多劣勢：資金實力不夠雄厚、缺乏有經驗的國際化管理者、在尖端技術和研發方面相對遜色、不了解歐洲商業環境。

三一重工應該如何把自己融入歐洲建筑行業，并且在競爭對手發起反擊之前，迅速完成任務?

戰略：跨國公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在當地成立分公司或合資公司、最后直接管理海外業務。在中國的例子有愛立信(Ericsson)、摩托羅拉(Motorola)和豐田(Toyota)。

三一重工忽略了這套做法。向文波和梁穩根早年經過了艱苦奮斗，三一重工就憑借這樣的經驗組織歐洲擴張行動。

比如說，當時三一重工在歐洲的管理人員大多數是從中國派來的。這樣管理起來比較容易，但他們不了解當地市場。

中文產品目錄被原封不動地直接翻譯成英文。銷售的產品是根據中國市場特點設計的標準化產品，而沒有迎合歐洲需求進行生產，例如采用更高的安全標準。

三一重工在短短5個月內就與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。

經過：從某種程度上來說，三一重工的這些舉措及其行動速度可以被視為錯誤。不過三一重工具有一項機制，那就是迅速地從錯誤中學習，并采取糾正措施。

比如說，根據三一重工的員工激勵制度，員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴厲處罰。

三一重工在認識錯誤后做出快速反應的一個例子是：在意識到歐洲國家各不相同之后，三工重工采取了“多極策略”，在歐洲成立了兩個總部，一個總攬德國和波蘭的事務，另一個覆蓋法國、意大利、西班牙和葡萄牙。所有區域辦公室都要向位于科隆附近的三一歐洲(Sany Europe)匯報情況?？紤]到德國在工程制造方面的頂尖地位，三一重工在該國成立了一個研發中心。三一重工鼓勵每個員工(包括德國工程師在內)與中國的研發中心合作，共同設計符合歐洲客戶需求的產品。

三一重工以歐洲人習慣的方式重新制定了產品目錄。為提高發貨效率，該公司還創建了兩個物流中心。

結果：三一重工于近期達成協議，將收購實力強大的德國家族企業普茨邁斯特。這是三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴大三倍左右。

據預計，未來三一重工一半的銷售額將來自歐洲。2011年歐洲銷售額估計為18億歐元。

重要教訓：野心勃勃的公司總想著如何在一個目標國家迅速地建立競爭優勢，三一重工為此類公司的管理層提供了一種全新的運作模式。

在組織、營銷、戰略制定和人員管理等方面，三一重工有犯錯的準備，然后會迅速地加以糾正。這套策略有助于該公司迅速地適應當地環境。

EMBA經典案例之阿迪達斯：重回快車道的秘密

阿迪達斯：重回快車道的秘密

阿迪達斯集團是全球體育用品行業的領軍企業，擁有一系列核心品牌產品，如阿迪達斯、銳步、泰勒梅、樂步、Reebok-CCM Hockey等。80多年來，公司一直伴隨全球體育事業的發展提供一流的運動鞋、運動服裝和運動配件。如今，集團已經成為全球體育用品的領導者，提供廣泛的產品和組合。阿迪達斯產品幾乎遍布全球所有國家，其戰略是繼續增強品牌和產品，提高競爭優勢和財務表現。

在中國市場激烈的競爭中，還有什么比扭轉敗局更令人興奮和激動呢?過去兩年間，阿迪達斯在中國被本土競爭對手超越，之后又迅速反超對手并重回快車道的經歷，無疑成了商界的經典一幕。為此，本刊記者王亦丁最近采訪了阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮。在此次訪談中，他談論了公司是如何通過獨特的變革創新應對這些挑戰的。他解釋說，“過去，阿迪達斯的經銷商都是各自為戰，單打獨斗，缺乏長期從事事業的信心。阿迪達斯需要重新構建與經銷商的合作伙伴關系——攜手并進、共贏的商業模式?！彼?，阿迪達斯在公司內部發起了一場全方位的“共贏”項目，改變過去將產品賣給經銷商即萬事大吉的傳統做法。為此，公司成立了專門的團隊，幫助經銷商真正實現消費者的最終購買。這個項目的核心目的是：解決中國體育行業普遍面臨的困境——庫存積壓過多，銷售終端缺少動力的惡性循環。

阿迪達斯建立了全新的內部管理數據庫系統，共享經銷商終端的銷售數據，通過詳細的數據分析規劃產品、分配渠道、制定不同區域的銷售決策，甚至改變了團隊和經銷商的考核指標，規定經銷商在一個月、三個月內賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個月，阿迪達斯在中國創造了28%的高速增長(行業平均增長速度為13%)。2011年，它發布了“通向2015戰略”規劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

這場商業變革背后的掌舵者正是馬來西亞人高嘉禮。他鼓勵員工將創新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前?！彼f。高嘉禮渾身散發著活力，談話間卻不時閃現“老將”縝密的思維與深刻的商業運作見解。在加入阿迪達斯之前，他曾經輾轉于香港、澳大利亞和臺灣的六個不同行業，擁有豐富的“跨界”管理經驗。以下是訪談摘錄。

問：2010年，阿迪達斯在中國市場改變了過去兩年的低迷狀況，關鍵的原因是什么?

高嘉禮答：2010年，我們在中國市場全面啟動了“通向2015戰略”——到2015年，確保阿迪達斯成為體育市場的領先品牌。基于此，我們對中國市場進行了深入的調查，包括體育產業的行業規模、市場份額，以及到2015年的市場潛力。關鍵在于，我們對消費者進行行為分析，了解購買意愿，發現購買興趣，剖析影響購買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來的銷售目標和對渠道的分配，從而影響未來的收入。

為了實現目標，我們規劃了五大增長策略。首先是贏下大城市，確保我們在一線市場的份額，采取措施與競爭對手爭奪消費者;策略二，占領四至六線新興市場，雖然阿迪達斯沒有布局于此，但那里潛力無窮;策略三，把握細分市場的機會，如何做出細分專賣店(如女性專賣店，兒童或者籃球專賣店)的特色，將決定我們能否贏下一線市場;最后的增長策略是：把握生活方式轉變帶來的機會。年輕消費者的生活習慣正變得越來越時尚，我們潛心打造了兩個品牌，為他們服務。以Originals為例，我們希望這個品牌能在一至三線市場快速增長。打造NEO品牌，是為了占領運動時尚系列的細分市場，以更具有競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。

問：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰略”?

答：策略執行中首當其沖的挑戰，是如何與員工溝通，讓每個人有共同的目標和行動指南;以及如何與我們的經銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場策略進行轉變。

在公司內部，我們推動了七種能力建設。舉個例子，我們改變了過去將中國視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區辦公室。2011年4月，在成都增設了西區總部。由此，中國大陸劃分為四個區域(華北、華東、華西、華南+香港)，由四位區域總經理掌管。希望上述“地區化擴張”的舉措能更加貼近消費者、分銷商和市場，在最合適的時間，通過我們的渠道，為經銷商和消費者提供最好的產品。

另外一個措施是讓品牌重現輝煌，將生活和激情融入阿迪達斯的品牌。自從2008年奧運會之后，我們的品牌略顯沉默。經歷了金融危機，我們希望讓品牌重現生機。在2011年三、四月間，我們啟動了“全傾全力”項目，讓品牌重現生機，與消費者的關聯度更緊密。

此外，提升“科學產品類別規劃”的管理能力。每天，我們都收集全國各地的消費者數據，將其統計入數據庫，并進行趨勢分析，為經銷商提供建議，包括采購商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們在銷售數據趨勢分析的基礎之上決定產品規劃、渠道分配和店鋪陳列。

另一方面，我們重新構建了組織架構，與經銷商建立商業合作伙伴關系(包括百麗和寶勝)，將他們的生意融入我們的運營體系之中，共同研究消費者的購買行為和購買意愿，同時為經銷商提供培訓，保證其庫存最優化，實現更好的利潤，確保專賣店處在最佳的運營狀態之中。

問：能否詳細談談如何利用數據庫管理來支持經銷商，提升渠道的能力?

答：金融危機之后，消費者開始縮減開支，這段經歷讓我們的商業運作和管理團隊感受深刻。我們前所未有地意識到，了解經銷商、深入市場，開拓思路是至關重要的。必須與經銷商并肩作戰，確保為消費者提供最優的產品和最好的服務。換言之，我們90%的業務都是通過經銷商的渠道促成的，只有10%來自于自營店。將經銷商的業務納入我們的業務體系，雙方攜手共進，才能創造更多的價值。

例如，在開店選址上，過去經銷商開店時，通常是根據自己原有的商業資源決定選址等事宜?，F在，根據阿迪達斯對中國市場的整體規劃，利用公司內部在“選址開店”方面積累的經驗，結合2010年政府人口普查數據，我們建立了開設店鋪的市場優先次序，考察當地的政府規劃(學校、政府辦公區、商業區等)，幫助經銷商選擇最合適的地址開店，確保店面更健康地發展，經銷商更長期的商業規劃得以實施。

談到數據庫，我們正在努力提升分析銷售數據的能力，以此確定未來的市場投放。對合作雙方而言，我們更擅長通過數據庫管理改善運營、優化庫存和提升生產率，據此選擇更合適的產品投放市場，從而實現各方共贏。無論如何，我們不是市場中單打獨斗的英雄，經銷商的成功也是我們的成功。

問：如何消化庫存?似乎打折與上新品總是很難平衡。

答：必須承認，在2008年奧運會期間，所有的人都很狂熱，我們這個行業通常是提前六個月上貨。但2008年8月份奧運會前我們已經將2009年1月份的產品上貨。奧運會結束之后，10月份金融危機突然爆發，進入市場的產品遇到積壓，市場上出現了不健康的庫存。這不是阿迪達斯一家面臨的困難，全行業都是如此。我們隨即采取措施，收回過度供應的產品。2010年，我們再次決定幫助經銷商減少積壓，清理庫存。

為了確保健康的庫存，我們必須要比市場跑得更快。消化庫存的最直接方法，是拉動消費者購買。為此，我們制定了具體的銷售目標，并且納入KPI(關鍵績效指標)考核數據，現有店鋪的銷售增長加上新開店鋪的銷售增長，共同組成銷售增長目標，即由消費者購買所產生的實際銷售增長，而不是向經銷商鋪貨所產生的增長。這是最重要的考核指標?？焖僭鲩L是所有品牌的目標，但消費者實際購買的數量、頻率是巨大的挑戰，這是決定庫存是否健康的重要依據?？上驳氖牵?010年新產品上市之后，憑借阿迪達斯強勢品牌的營銷，消費者正越來越多地回來購買我們的產品。

問：如何讓經銷商的節奏與阿迪達斯同步?

答：市場上有許多對阿迪達斯高質量品牌心存渴望的消費者。在“通向2015戰略”規劃中，主要的任務是提升經銷商的能力，確保雙方共同努力，保證新產品銷售和庫存消化的正常運轉。我們采取了如下三個措施：首先，無論如何確保銷售的商品能夠被市場消化;其次，培育經銷商，幫助他們了解新產品的知識和銷售的策略，通過他們引導消費者;再次，是KPI。我們與經銷商在合同中規定，必須在三個月內銷售完一定數量和比例的新品，三個月之后，這些產品將會被清倉至工廠店(奧特萊斯)銷售。我們謹慎地管理這個流程，確保不產生不合理的庫存。

問：如何在四、六線城市開新店的同時保持一類城市店面的銷售增長?你們在新興城市的規劃是什么?

答：根據研究，未來五年，三分之二的商業增長集中在四、六線城市。我們計劃在未來三年內開設2,500家店面。將按照從北往南、從西往東的順序，通過城市的優先次序排列，與經銷商一起共同拓展業務。通過運動時尚系列的Originals、NEO品牌為消費者提供阿迪達斯產品，實現增長和業務的擴張。

阿迪達斯品牌重現活力的關鍵因素，取決于如何在一線、二線城市與四、六線城市的增長中保持平衡，實現同步的增長趨勢。中國就像是兩個世界，一線、二線城市中幾乎與全球其他市場同步，競爭激烈，消費者很挑剔，選擇更多。因此，我們必須保持高水平的競爭能力來運作品牌。然而，在四到六線城市，它更像是新興市場，消費者品牌意識不夠，消費能力不強，如何讓他們以可以承受的價格接受阿迪達斯品牌，并愿意為品牌付出溢價，是巨大的考驗。

在具體的執行過程中，我們在一線城市聚焦于如何讓專賣店更具吸引力，吸引銷售者光顧并且購買。如何將活力與創新融入產品，同時將激情注入品牌?只要一線城市的消費者保持購買產品的熱情，我們就能保持領導的位置，而這也是新開店最基本的保證。舉例來說，我們已經在北京三里屯和上海淮海中路開了品牌中心，那里店面規模大，品類齊全，包括全部Originals、NEO及其他的產品。我們已經在其他城市開設較小規模的品牌中心，如成都、武漢。我們相信，通過這類品牌中心，人們能夠感受并體驗品牌，幫助我們處于領導地位。而在四、六線城市，我們計劃今年開設1,000家店面，差不多每天三家。這需要優秀的流程管控能力，包括選擇位置、裝修店鋪，將合適的產品以最好的形象陳列給顧客。

問：如何在組織內部贏得速度和靈活性?

答：機會稍縱即逝，我們必須強調速度;挑戰無時無刻不在，我們需要更加靈活。而在經銷商眼中，這兩種能力正是我們區別于競爭對手的最大競爭優勢。過去兩年間，我們的團隊處在不斷提升速度和靈活性的自我變革之中，通過從其他行業吸引人才，從全球其他市場吸取知識和經驗，進行最佳實踐的分享，幫助我們提升能力。無論如何，在瞬息萬變的中國市場，將會是與時俱進的適者能生存。

職場“跨界”的秘密

我有幸在六個行業工作過：銀行、信用卡、航空、移動電話、音樂和阿迪達斯。談到經理人如何成功地在不同行業之間轉型，我有點幸運和機會的成分。但共同之處在于，所有行業都要面對、了解消費者，挖掘需求，發展產品和服務，最終滿足需求。不同行業的經歷都將是寶貴的財富，我甚至將音樂和移動電話的市場經驗帶入阿迪達斯。即使在阿迪達斯，我也曾經在臺灣和香港市場工作。香港是非常多元且成熟的市場，眾多零售商激烈競爭，租金昂貴，其中的經驗對于內地的一、二線城市很有借鑒意義。而在臺灣，則更像是亟待發展中的新興市場。

中國10年間的變化相當于歐洲30年的變化。不論任何行業，都是機會與挑戰并存。經理人不能固步自封，拒絕變化和調整。提升從何而來?這要求我們有更開闊的視野、多元化的思維和超強的學習能力。行業的變化要求我們與時俱進，自我變革，經理人必須始終處于快速學習和調整之中。不要被過去的經驗束縛，而是勇敢地擁抱挑戰。

EMBA案例分析之中糧集團：像寶潔那樣做品牌

中糧集團的品牌策略越來越有寶潔的做派，盡管前者生產的是食品，而后者供應的是包括洗發水在內的日用消費品。

寶潔已經將洗發水做成了一個高度細分的市場，“飄柔”提供洗發水的通用產品，講究護發的可以用“潘婷”，需要去屑的去找“海飛絲”，追求時尚的可以買“沙宣”，消費者對于洗發水的需求，寶潔一網打盡。

像做洗發水那樣做糧油品牌，對中糧來說并不是異想天開。在食用油領域，覆蓋所有的細分市場，就是中糧想做而且正在做的。

錯失第一波機會

在20世紀90年代之前，中國人消費食用油就是千家萬戶拿著具有自家特色的油瓶去國有糧店，按照定量從沾滿了油漬的大鐵桶里搖出幾斤豆油或者菜油分裝到自家的油瓶里，類似的景象如今在中國的農村和郊區仍然可以見到。

沒幾個人在乎這是什么牌子的食用油、是由哪家企業生產的、有哪些營養元素是人體必需的這一類問題，當時仍然是食用油供應緊缺的時代，吃上油已經不錯，沒人想去琢磨是豆油好還是菜油好，是張三品牌還是李四品牌更招人喜歡。

將品牌引入食用油領域，第一個吃螃蟹的，是今天被稱為益海嘉里的一家新加坡企業，有意思的是，1990年第一桶貼上“金龍魚”品牌的小包裝食用油下線時，中糧集團和益海嘉里是合作伙伴，一位業內人士說，面對這種亮晶晶的由透明塑料瓶灌裝的食用油，中糧集團對未來的市場前景心存疑慮，擔心中國人消費不起。

然而，中國人解決溫飽問題的速度快得驚人，一開始定位作為逢年過節禮品的“金龍魚”小包裝食用油很快走進了中國城市普通消費者的廚房，從1996年起，金龍魚連續十三年蟬聯中國小包裝油銷量冠軍，“金龍魚”成為中國小包裝食用油第一品牌。1993年，中糧集團的小包裝食用油下線，雖然一路馬不停蹄，在中國小包裝食用油市場的第一次發展浪潮中，中糧集團還是錯失了成為食用油第一品牌的機會。突破品牌鐵桶陣包圍

如今的中國人已經不必為食用油吃不夠而發愁。1994年前后，中國食用油的消費量每年只有900萬噸，2009年增長到2400萬噸，今年預計達到3000萬噸左右。隨著中國人均消費食用油數量的急劇提升，肥胖癥、心腦血管疾病的發病率越來越高，什么才是消費者需要的營養型食用油?這是中國食用油行業第二波發展需要解決的核心問題，這也為中糧集團食用油品牌的后來居上提供了機會。

在第一波的食用油品牌競爭中，由于益海嘉里的先發優勢，特別是“金龍魚”食用油調和油的大獲成功，在傳統小包裝食用油產品上，中糧集團要超越益海嘉里難度不小。2008年，發改委一紙《促進大豆加工業健康發展的指導意見》，明確提出不再鼓勵外資企業擴張生產能力，對國有企業則網開一面，2009年，4萬億刺激內需的投資中，中糧集團被納入其中，如此之多的“好風”推送，2009年，“福臨門”小包裝食用油的市場占有率達到10%的水平，“金龍魚”等品牌的小包裝食用油市場份額則為26%，差距仍然較大。

除了“金龍魚”，中糧集團的強勁對手越來越多。山東的三星集團和西王集團近年來在玉米油領域風生水起，通過直接上市或者借殼上市的形式，紛紛強力推廣自己的玉米油品牌“長壽花”和“西王”，即便是食用油品牌老大“金龍魚”感受到的壓力都越來越大，中糧集團的“福臨門”更不在話下。在花生油領域，“魯花”憑著“人民大會堂”用油的金字招牌牢牢占據老大的位置，上述細分食用油品牌的實力日漸增大，意味著中糧集團稍有閃失，食用油第二大品牌的位置都有可能不保。

傳統小包裝食用油市場品牌座次一時之間很難翻盤，作為下一個主戰場的營養型食用油市場卻基本處于群龍無首的狀態，中糧集團頻頻出擊的背后，要的就是在營養型食用油市場占據先發優勢，搶占制高點，中糧集團相關人士對《第一財經日報》記者表示：“對于競爭激烈的快消品行業，差異化的定位和創新性的經營顯得尤為重要?！?/p>

從2009年開始，中糧集團食用油的主力品牌“福臨門”大打營養牌。這一年，中糧推出“福臨門”植物甾醇玉米油、AE大豆油、脂肪酸均衡調和油，分別以維護心腦血管健康、補充維生素A、完善“膳食營養金字塔”等概念來吸引消費者。今年3月，中糧“福臨門”又推出了DHA谷物多調和油，宣稱是國內首款具有護腦功能的食用油產品。

“營養產品”的品牌策略不僅僅局限于食用油產品，中糧集團還將這一招移植到大米產品上。今年3月，中國糧油(控股)有限公司副總經理、大米部總經理楊紅表示，中糧旗下營養強化大米“全稻原米”已經在北京、上海等城市試銷，6月后這款產品將推向全國市場。所謂的營養強化大米是指在普通大米中添加了維生素B1、B2、煙酸、葉酸和鐵、鋅等營養素，中糧集團希望營養強化大米未來將逐步推廣，替代當前營養物不足的普通大米主導地位。

從通用型產品到細分的專業型產品，中糧集團的品牌發展戰略與寶潔在洗發水市場的推進方略如出一轍，不過中糧集團的老對手益海嘉里也在做同樣的事情，力度有過之而無不及。

中糧集團糧油業務的全國性主力品牌是“福臨門”，價格上針對的是中高端消費群體，涵蓋大豆油、菜籽油、玉米油、調和油、大米等所有主力糧油品種;益海嘉里的全國性糧油品牌分為三層，例如高端糧油市場由“金龍魚”把口，“香滿園”對應中端消費者，“元寶”則對應低端產品;在上述三層品牌體系外，還有“胡姬花”品牌對應細分的花生油產品，歐麗薇蘭對應橄欖油產品等，在糧油領域，益海嘉里一共有50個左右的品牌對糧油市場進行層層細分，中糧集團能沖出這種對手精心織就的“鐵桶陣”嗎? EMBA案例分析之雙喜：區域煙草品牌做大的秘密

雙喜八年脫胎換骨，從一個區域性品牌變成了中國第一品牌。

雙喜這個偏居一隅的區域煙草品牌，在短短數年間竟成了國內第一。除了借助行政重組之力做大之外，雙喜創造了一種以合作生產為代表的品牌輸出模式，從而在打破區域壟斷的“工商分離”政策出臺之后，迅速席卷市場。

毫無懸念，2012年，雙喜煙將登上國內卷煙第一大品牌寶座。

2011年12月23日，國家煙草專賣局局長姜成康與全國三十多家省級煙草工商企業負責人一起，為廣州雙喜300萬箱產品下線舉行儀式。同時舉行的另一個更重要的儀式是，廣州雙喜與上海紅雙喜品牌合作簽約——這意味著聯姻之后，雙喜品牌產銷將超過400萬箱，這是目前國內煙草行業的最高規模。

在簽約儀式上，廣東中煙工業有限責任公司總經理、黨組書記李根基表示，按照公司發展規劃，雙喜品牌有望在2016年產銷規模超過800萬箱，工業稅利突破1000億元，商業銷售收入超過2000億元，成為全球煙草業最大品牌。

就在9年前的2002年，中國卷煙品牌前三名的合計總銷量僅為萬寶路的四分之一;而當年產量僅為37萬箱的廣東雙喜，則與整個廣東煙草業共同面臨著“生產分散、缺乏規模和競爭力”的經營險境。

在1980年代假煙、洋煙和其他品牌輪番進攻的廣東卷煙市場中，面臨原料饋乏的廣東雙喜被迫轉向復合配方技術開發，通過不同煙葉的互補，輔以加香加料技術，逐漸形成了早期的“高香”口味風格，奠定了自身的區域品牌優勢。

然而在中國煙草產業面臨大規模重新“洗牌”的市場背景下，區域性的品牌優勢并不足以保障廣東雙喜的獨立生存。

統計數據顯示，2002年底中國一百多家煙草企業中，產量在30萬箱以下的占71家，單一品牌銷量最大的“白沙”僅為85.4萬箱。其中一半以上的煙企銷售利潤率低于5%。

與此相比，世界排名前三的菲利浦莫里斯、英美煙草和日本煙草年銷量皆在千萬箱以上，單一品牌“萬寶路”的銷量超過900萬箱。

國家煙草專賣局局長姜成康在2002年6月上任后，首要任務就是要在兩年后中國按照WTO協議取消煙草零售許可證和大幅調低卷煙進口稅后，保證國內煙草產業的生存。

一場以煙草品牌大規模重組為標志的產業整合，伴隨著“工商分離”等一系列行業政策變革而迅速展開。而作為既缺乏原料保障，又缺乏品牌集中度的廣東煙草企業，在這場產業整合拉開序幕時，便被許多業內人士視為將被整合的“市場輸家”。但事實卻截然相反。借力行政重組

2003年5月，作為全國煙草行業工商分離的兩個試點之一，廣東中煙有限公司正式掛牌運作，47歲的李根基出任廣東中煙總經理。

李根基此前曾擔任廣州卷煙一廠廠長長達10年之久?！爱敃r廣東有七八家煙廠，規模都不大，同時每個煙廠的品牌結構錯位比較多?！崩罡鶎δ戏街苣┯浾呋仡櫿f。

在權衡自身資源結構之后，廣東中煙管理層推出了以組織結構調整為核心的品牌整合“三步走”戰略：先以行政化重組模式，完成省內煙草企業的品牌整合;再以品牌聯合方式走向省外和全國市場。

在地方政府和行業主管部門的全力支持下，2003年底，廣州卷煙一廠、二廠聯合兼并南海卷煙廠;2005年省內八家卷煙廠實施聯合重組，成立廣東卷煙總廠，其中四家卷煙廠注銷法人資格，成為總廠下屬生產點。

在2006年實現了省外市場突破后，2007年廣東雙喜迅速覆蓋了31個省級區域市場，省外銷量突破30萬大箱，總產量首次突破百萬箱大關，達127萬箱。

2007年11月，廣東中煙工業公司改制后更名為廣東中煙工業責任有限公司，成為全國煙草業首家成立董事會的省級工業公司，并由此開啟了跨區域品牌整合的新征途。

2008年5月，廣東中煙與廣西中煙簽訂跨省聯合重組協議，采取總公司控股，協議雙方雙向持股的模式，成為全國煙草行業第一個實施跨省聯合重組的省級工業公司。煙草行業就此開啟了省級工業公司聯合重組的潮流。

“工商分離”撕開口子

回顧廣東雙喜過去8年“脫胎換骨”，李根基向南方周末記者強調，正因為2003年國家煙草專賣局推出的“工商分離”政策，將傳統煙草業的區域封鎖格局“撕開了一道口子”，廣東中煙的“三步走”戰略才得以順利實施。

所謂“工商分離”，是國家煙草專賣局所推動的一項行業管理機制變革，其宗旨在于打破過去以省級煙草專賣局為主體、生產銷售統一管理的區域性管理模式。新的“工商分離”政策在將生產企業劃歸各省管理的同時，由國家煙草專賣局統一管理各級煙草批發銷售機構，形成全國統一的煙草銷售網絡。

這一政策出臺之后，過去以省為單位的三十多只“小鳥籠”，被全國一體化的商業銷售網絡這個“大鳥籠”一舉替代，而全國性市場的形成，又為更大規模的區域資源整合與品牌效益提升提供了廣闊的空間。

在最初提出“三步走”戰略時，廣東中煙管理層謹慎地將廣東雙喜定位為“華南區域最大品牌”;然而很快李根基便發現，原有的產能規劃已經跟不上市場需求了，雙喜必須調整規劃，“要做到一百萬大箱”。

從40萬箱到100萬箱，廣東雙喜用了五年時間;而從100萬箱到200萬箱只花了三年，2010年廣東雙喜銷量突破200萬箱;僅僅一年之后，這個數字更新為300萬箱。中國煙草行業的利稅總額也在這一年達到了驚人的7529.56億元，而這一數字在2000年時僅為1000多億元。

據廣東中煙提供的數據顯示，在2011年廣東雙喜的300萬箱產量中，與廣西、深圳、陜西、江西等地合作生產規模超過100萬箱;而在銷售方面，2011年廣東銷量180萬箱，其余100余萬箱則銷往湖南、廣西、江西等省外市場。

從這一產銷結構中不難看出，廣東雙喜以合作生產為代表的品牌輸出模式，正在成為其跨區域市場整合的重要助推器：作為煙葉原料重要供應地的湖南，與省級合作生產模式首創者的廣西，均先后成為廣東雙喜省外銷售的重要基地。

在李根基看來，中國煙草業的競爭，已經超越了外界所認識的“地域之爭”，“什么云煙系、湘煙系，業內都不說這套了，現在大家都是在面對同一個全國市場”。到海外去

就在中國煙草產業在過去8年中迅速由分散走向集中之際，國際煙草市場中的跨國巨頭們也沒有閑著：從1998年至今，跨國煙草企業在經歷了一系列并購整合后，從10家縮減為4家。

其中，英美煙草在兼并了另一煙草業巨頭樂富門后，又收購了意大利和土爾其國家煙草公司;帝國煙草并購了利是美、阿塔迪斯公司;日本煙草則通過并購加萊赫和雷諾而一躍成為世界第四大煙草巨頭;國際煙草業龍頭菲莫國際也先后收購了印尼三寶麟公司和美國約翰·米德勒頓公司。

據2011年《財富》雜志世界500強數據顯示，菲莫國際、帝國煙草、英美煙草和日本煙草四大巨頭的營業收入均超過200億美元，利潤則從近17億美元到70余億美元不等，其中利潤增幅最快的帝國煙草利潤增長達129%;而整體利潤率最高的英美煙草，毛利率接近20%。

在這場以全球市場為背景的煙草產業化角逐中，剛剛完成產權改制不久的中國煙草集團迅速成為一個引人注目的角色：如果僅從產權角度衡量，獲得中央政府授權管理全國煙草資產的中國煙草總公司，以其上萬億的資產規模和七千余億元的利稅收入，已是當之無愧的全球第一大煙草產業集團。

然而如果從市場角度來評估，就會發現在這一巨大的產銷規模背后，中國煙草企業與跨國煙草公司之間，在市場競爭力上依舊存在著巨大差距。

據理實咨詢集團董事長王穎介紹，跨國煙草集團中，菲莫國際在全球160個國家和地區銷售，銷售收入有80%來自海外市場;英美煙草則在全球180個國家和地區銷售，銷售收入99%來自海外市場;就連剛剛開放市場不久的日本煙草，其銷售收入的一半以上都來自海外市場。

與此相比，中國煙草企業銷售收入的95%來自國內市場，國際化程度依然很低。

而在品牌戰略上，僅英美煙草公司在全球就擁有多達300個卷煙品牌，旗下的登喜路、健牌等品牌年銷量均在幾百億支以上;反觀國內煙草企業，在單一品牌取得突破后，旗下的品牌系列依舊不夠豐富，難以適應不斷細分的卷煙市場需求。

多年從事煙草產業咨詢的王穎指出，中國煙草產業近年取得了可喜的發展，但同時也要意識到這種“跨越式發展”是在中國特殊的專賣體制下，國內煙草市場競爭程度有限的前提下所取得的。

在2011年5月召開的行業工作會議上，國家煙草專賣局明確提出要把“雙喜”等7個品牌作為國際性重點品牌進行培育，力爭在2015年實現雙喜海外銷售40萬箱的目標。

在這一規劃下，雙喜高端產品開始投入新加坡、香港、越南、安哥拉等市場;同時在上世紀90年代初便布局澳門、柬埔寨等地的生產和銷售基地開始發力，在將雙喜品牌做成港澳最具競爭力的國產卷煙品牌的同時，努力開拓中南美洲、澳大利亞等海外市場。

EMBA經典案例分析之新雀巢帝國：“潤物細無聲”

通過接連并購，雀巢如老樹盤根般，把觸角伸到中國食品快消行業的每一個角落。

在雀巢的規劃中，2020年新興市場對營業收入的貢獻率應達45%，而當前這一數字僅為31%。

2011年12月23日，國內的“糖果大王”徐福記正式在新加坡證券交易所摘牌，這意味著徐福記正式擁有了新的東家—雀巢。這場持續半年的收購項目，最終以商務部通過雀巢出資17億美元收購徐福記60%的股權而告終。此次收購的塵埃落定，引發了國內食品快消行業的巨大爭議，有業內人士表示：“在中國，正在形成一個外資食品的新帝國?！?/p>

這種擔憂并非空穴來風。雀巢在收購徐福記之前，已經以同樣的方式拿下了國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團有限公司60%的股份?！半m然徐福記和銀鷺從整個食品飲料行業來看，算不上量級特別大的公司。但是，這兩家公司在細分市場里都有很大的市場份額，而這些領域恰好是雀巢中國以往所缺乏的。”在長期研究食品快消行業的正略鈞策咨詢公司合伙人閆強看來，雀巢在中國總是“潤物細無聲”，不像可口可樂、達能，一舉一動都能引起滿城風雨。但是，不經意間它已如老樹盤根一般，把觸角伸展到了食品快消行業的每一個角落。

多而不精

無論在全球市場，還是在中國市場，雀巢一直扮演著“并購狂”的角色。雀巢董事長包必達一直被外界稱為“4%先生”，在他看來，企業停止增長就是死亡的開端，而并購是實現增長的重要手段。他堅持公司的營業收入每年要增長4%，并且告誡公司所有人：“首先是規模，其次才是利潤率?！币虼耍赋矟B入每一個行業，首先追求的都是在量級上超越對手。

雀巢在中國的第一次大規模并購始于上世紀90年代。當時，中國的調味品行業正處于年總產量超過1000萬噸、年產值在300億元以上的快速發展期。各國食品巨頭也都看中了中國這塊風云突起的市場，聯合利華更是在以243億美元的天價成功并購美國百仕福食品公司之后，借助百仕福旗下的家樂雞精成功打入中國市場。為了壓制聯合利華在中國市場的勢頭，雀巢在1999年分別收購了上海太太樂調味食品有限公司和西安調味食品有限公司各80%的股權，強勢將中國本土雞精的第一大品牌太太樂攬入懷中。緊接著，又在2001年收購了中國西南地區最大的雞精生產商豪吉雞精。這一連串的并購行為，再加上旗下原有的美極雞精，雀巢立刻在中國雞精市場擁有了超過80%的市場份額。

此外，為了抗衡聯合利華在冰激凌市場的優勢，雀巢分別在1997年和1999年收購了上海福樂食品和廣州五羊冰激凌。雖然仍然落后于聯合利華在整個冰激凌市場16%的份額，但是雀巢也占據了不小的市場。通過這一系列的并購，從1997年到2004年，雀巢在中國區的銷售額就整整增長了4倍。

然而，并購雖然是雀巢打破不同國家、地區之間經濟壁壘及進入門檻，迅速獲得市場準入證最有效的方式，但是，雀巢的利潤率卻無法與企業規模匹配。一直以來雀巢的利潤率都只能在10%左右徘徊，而其老對手卡夫、達能等利潤率常年都保持在20%以上。另外，由于戰線過長，雀巢的收購往往面臨多而不精的局面。

就在雀巢收購徐福記通過國家商務部審批的同時，雀巢關閉了12年前收購的第一家冰激凌生產廠上海福樂食品有限公司。歐睿信息咨詢(Euromonitor International)的數據顯示，雀巢在中國冰激凌市場位列第四，2010年銷售額為9.23億元，占據3.2%的市場份額，遠遠落后于國內品牌蒙牛(17.3%)和伊利(15.2%)，甚至不到聯合利華和路雪(7.4%)的一半。

事實上，雀巢多年來收購的企業雖多，但真正能占主導地位的卻很少。在收購銀鷺和徐福記之前，雀巢除了依靠太太樂和豪吉長期占據了中國調味品市場絕對領先地位之外，在乳業、飲料、糖果等細分市場都處于中下游的位置。最為諷刺的是，在飲用水行業中，雀巢作為全球最大的瓶裝水生產商，擁有超過70個瓶裝水品牌，但在中國飲用水市場，雀巢所占的市場份額卻在前7名之外。

因此，雀巢的冰激凌業務主管赫爾福.卡特林曾坦言：“未來，雀巢必須要在業務模式上進行調整?！?/p>

改弦易轍

關閉上海福樂食品有限公司正是雀巢改變在華策略的開始。

以往雀巢的戰略目標以規模優先，利潤其次為準則。但長期的高投資、低回報，即便對于“體格強健”的雀巢來說也難以承受。2009年雀巢的利潤6年來首次出現下滑，凈收入減少了2.8%。在這樣的情況下，雀巢開始更加重視投資回報率。具體的做法是，放棄一些市場份額不高、利潤空間又小的弱勢市場或區域，加強對二三線城市的布局。以往，雀巢大部分的投資都集中在一線城市或者沿海發達地區。如今這些市場不僅競爭相對飽和，而且經營成本也很高。相反，在內陸的許多二三線城市還有很大的發展空間。

因此，2010年，雀巢在收購深圳景田百歲山失敗之后，果斷地拿下了云南山泉。云南山泉雖非全國性的大品牌，但在云南市場滲透率約有80%，占有率為40%，銷售網絡覆蓋云南省95%以上。

同時，雀巢也開始加大對投資回報率高、有增長潛力的行業的投入，盡快彌補自身產品線上的不足。事實上，在收購云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在歐美市場。從2001年到2009年，雀巢在歐美市場至少耗費了300億美元用于收購。而在中國市場，長達9年的時間里雀巢并沒有什么大的動作。

但是，近年來隨著全球消費市場的此消彼長，以中國為代表的新興市場消費能力快速增強，雀巢開始重新意識到中國市場的重要性。2010年，雀巢在中國的銷售額增長近15%，達到204億元，但卻只占雀巢全球銷售額的2.55%。

因此，雀巢首席執行官保羅.巴爾克在2011年為雀巢定下新的發展目標。他要求，到2020年新興國家市場對雀巢集團營業收入的貢獻率要達到45%，而當前這一數字僅為31%。要擴大發展速度，收購市場增長潛力巨大的本土品牌，是比單純建廠或者擴產更快捷的方式。帝國雛形

“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收購成本更為低廉，在這樣的情況下，雀巢需要的就是以資本換時間和空間。”在閆強看來，由于國內食品細分市場的很多潛力企業也處在發展的關鍵期，它們很難抵御雀巢資本和品牌的影響力，雙方極有可能一拍即合。再加上食品飲料行業的市場集中度通常并不高，且進入門檻低，雀巢的收購行為所受到的反壟斷壓力并不是太大。

飲料行業是雀巢非常想進入、卻一直沒找到機會的行業。2010年，在看到茶飲的市場份額不斷擴大后，雀巢把進入飲料行業的切入點選定在了茶飲上。不過，雀巢雖然賣了20年茶粉，但做飲料并不在行。在這樣的情況下，雀巢選擇了和在茶飲上同樣郁郁不得志的可口可樂聯手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。

兩個“失意者”的聯合在一定程度上達到了預期目標，“雀可”的產品在當年茶飲銷量中擠進了前三名。不過，要超越康師傅和統一這兩個加起來市場份額已超過60%的企業，顯然不太可能。在這樣的情況下，雀巢看中了銀鷺。

雀巢媒體公關部負責人何彤告訴記者說：“我們和銀鷺一直保持著良好的關系，銀鷺也是‘雀巢咖啡’即飲咖啡在中國的受委托加工方，基于企業理念和文化的接近，兩家企業最終選擇了聯合?！辈贿^，“關系親密”之外，雀巢更加看重的是銀鷺在八寶粥和蛋白飲料市場具有的統治地位，這兩個品類正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白，為日后全面爭奪飲料市場奠定了基礎。

而糖果市場是近期中國食品工業中發展最快的行業之一，近幾年來，中國糖果巧克力市場一直保持著8%-12%的年增長率，高于全球糖果巧克力市場年增長率近6個百分點。從2005-2010年，包括巧克力、糖果和口香糖在內，中國糖果市場的年銷售額增長63%，達到92億美元。

不過，面對如此龐大且潛力無限的市場，雀巢的市場份額僅占2%，在所有廠商中名列第五，落后于美國瑪氏、卡夫、聯合利華等競爭對手。雀巢自然不會甘心。早在半年前，雀巢就把目標瞄準了國內糖果龍頭徐福記。

巧合的是，當時徐福記一直苦于難以開拓海外市場。徐福記副董事長徐沆多次表示“不以排名大陸市場第一為滿足”，希望能以大陸為起點，把徐福記的品牌推向全世界。為了打開銷路，徐沆長期往返于美國和日本之間。但是，即便如此，徐福記2011年半年報顯示，其超過99.5%的產品的銷售地仍然是中國。

為迎合徐福記的這一迫切需求，雀巢向其提出了“利用自身的品牌優勢，幫助徐福記最大限度地拓展市場，并且保證徐福記的獨立性”的條件。面對如此吸引人的誘惑，徐福記最終選擇了聯手雀巢。而雀巢在收購徐福記之后，不僅借助其原有的3.9%的市場份額一舉成為國內糖果行業的老大，而且還得到了徐福記滲透全國的128個分銷團隊和20118個直接零售點，順勢完成了對中國二三線城市的拓展和布局。

在收購銀鷺和徐福記之后，雀巢已經在調味品、八寶粥、蛋白飲料和糖果行業中占據了統治地位。目前，又有消息傳出，全球最大的嬰兒奶粉公司之一惠氏也成為雀巢的獵殺目標。一旦這筆交易成功，雀巢又將會在嬰兒奶粉市場占據更為重要的位置。

至此，雀巢的食品帝國已現雛形。這不僅對于卡夫、達能、聯合利華等雀巢在全球市場的老對手影響很大，對于正處在上升勢頭的國內本土食品企業來說也更為不利。“雀巢的收購行為本身也許并非最為可怕，但它很有可能會引起連鎖反應?！痹陂Z強看來，其他國際食品巨頭不會坐視雀巢獨霸中國市場，必然也會依靠強大的資本，在最短的時間內撬動市場。一旦新一輪的收購潮出現，國內本土食品企業的生存空間就會更加受限，中國食品行業很有可能再次面對“列強爭霸”的局面。

EMBA經典案例之壹人壹本：“怪公司”

壹人壹本：“怪公司”

在平板電腦這個蘋果、三星、聯想等大佬云集的江湖中，壹人壹本這家“怪公司”是如何另類生存的?

在許多業內人士看來，壹人壹本是一家“怪公司”。

一般來說，從事3C產品生產的創始人都是業內人士出身，而壹人壹本的創始人卻是做“背背佳”、“好記星”等傳統行業的產品出身，看起來缺少天然的基因傳統。

即使做平板電腦，眾所周知，觸摸的輸入方式已經成為平板電腦的標配，但壹人壹本的產品——E人E本平板電腦卻劍走偏鋒，回歸最傳統的手寫輸入。

更令人不解的是，按照通常的做法，3C產品應該走IT賣場、電子商務等渠道，而E人E本卻另辟蹊徑，選擇在門戶網站常年打廣告和進駐燕莎等高端商城開店銷售的方式，業內人士甚至分析其硬件毛利率高達50%以上。

種種奇怪的現象打破了很多人的常規思維，自然也引起了很多爭議，懷疑這個依靠禮品市場，抓60后人群的產品，能否走得更遠?

當然，最怪的是這個2年前就普遍不被看好的公司，竟然不但沒有消失，還真的成為了平板電腦市場的黑馬，甚至據稱已經拿到了平板電腦市場份額第二名。壹人壹本宣稱，2010年E人E本T1、T2總銷量為10萬臺，2011年T3的銷量超過30萬臺，銷售額也從2010年的3個億快速增長到2011年超過10億元。易觀國際的數據甚至指出，2011年第三季度中國平板電腦銷量為156.6萬臺，壹人壹本市場份額已經爬升至5.65%，環比上揚17.7%。

在平板電腦這個蘋果、三星、聯想等大佬云集的江湖中，壹人壹本這家怪公司是如何另類生存的? 市場決定技術

壹人壹本能夠在高手如云的名門正派中殺出一條道路頗有些出乎意料，這并不意味著其產品采用了多么時髦的技術，反而E人E本平板電腦卻采取了已經被很多人遺忘的手寫輸入，這在觸摸已經大行其道的平板江湖有點反潮流的味道。

“E人E本是以消費者的核心需求為出發點和落腳點，并不盲目追求炫酷的技術?！?北京壹人壹本信息科技有限公司董事長杜國楹在接受《商業價值》采訪時表示，“我們以市場需求為出發點，讓市場來決定技術。”

其實，看看杜國楹的歷次創業所走過的路徑就非常明顯的能夠看出這句話的由來。

24歲時，杜國楹以50萬元起家硬是將“背背佳”打造成當時最流行的產品，杜國楹在短短兩年內迅速成為了億萬富翁;其第二次創業則是著名的“好記星”，要知道，當時這個市場是文曲星、好易通、快譯通三足鼎立的局面，而杜國楹也是通過對市場的梳理和務實的技術提升，成功地實現了后來者居上，成為行業的第一名。

對杜國楹來講，無論是“背背佳”還是“好記星”，兩者能夠取得成功的關鍵在于對市場需求的準確把握，不盲目追求最酷、最炫的技術，而是希望通過這款產品為消費者解決切實的難題，以此來滿足消費者的需求。

杜國楹的做法注定在中國會被看作非?！巴痢钡哪Ｊ?，在被蘋果、谷歌洗禮過的產業界，很多人對此并不贊賞?，F在回頭來看壹人壹本這家公司，其發展的套路仍然具有強烈的杜國楹的創業風格，比較準確地把握住了平板電腦市場爆發的節點，并拿捏住技術應用的火候不斷對產品進行調整。比如，E人E本T2由WincE變成了安卓操作系統，內置3G模塊等。如果說蘋果引爆了平板電腦市場，壹人壹本則是順利搭上了平板電腦的順風車。與iPad等平板以酷炫的新技術吸引年輕人不同，作為草根的壹人壹本選擇了手寫輸入方式作為產品突破口，選擇了60后人群為核心用戶群。

這自然引起很多業內人士的質疑，60后市場太小了!能否支撐起壹人壹本的發展?而杜國楹卻認為，60后本身就是一個巨大的市場，人群有幾千萬之多。E人E本2011年的銷售量僅有30萬臺，估計占整個60后人群的1%都不到，還能說60后市場是一個小市場嗎?

杜國楹之所以選擇60后這部分人群，是經過充分市場調研之后決定的。一方面這部分人群大部分屬于社會的主流精英，消費能力自然不是問題;更重要的是這部分人群區別于80、90后最大的特征是，相比較鍵盤等輸入方式，更喜歡傳統的手寫輸入感覺。

為了更精準地影響60后消費群體，杜國楹除了加強在原筆跡手寫等技術方面的宣傳以外，也將過去做“背背佳”、“好記星”等營銷手段進行了移植，比如會在晚上12點進行電視專題式的講解、在報紙上投放整版廣告，在渠道上選擇進駐高端的百貨商場等方式。這些看起來不是很先進的方式，結合其市場定位和產品形態，同時結合先進的互聯網營銷方式，卻成為了一個有效的方式，讓其在過去兩年取得了不錯的成績。

“商業模式不是越時髦就越有效?！倍艊罕硎?，“我們還活著并且能持續發展，說明務實是非常重要的?！?/p>

技術決定產品

“蘋果在我們心中是神。”杜國楹不斷強調，“現階段如果說要與蘋果競爭平板電腦市場，那無異于自取滅亡?！?/p>

杜國楹說自己很清楚壹人壹本所處的位置，對自身的實力和能力有著清晰的判斷。這并不是說壹人壹本沒有機會，而機會的切入點就是其產品的核心優勢：手寫輸入。

實際上，說到漢字手寫輸入，很多人可能會想到漢王。“漢王的優勢在于漢字識別，而壹人壹本的優勢則是原筆跡手寫輸入?！倍艊航忉屨f，“從技術上來說，壹人壹本在原筆跡手寫輸入方面具有核心優勢?！?/p>

正因為主打手寫輸入，E人E本平板電腦無論在產品形態和用戶體驗方面與其他平板都有著明顯的區分，這也使其與其他那些追求與蘋果一較高低的平板廠商相比成為了絕對的另類。

2011年11月23日，壹人壹本發布了最新款E人E本T4，相比較前三款產品，T4在書寫體驗上提升了很多。“以前的產品都沒有讓我滿意，T4基本達到了原來的預想。”很少公開露面并且首次出席產品發布會的杜國楹笑言，“這也是在前三款的基礎上不斷地摸索實踐出來的?！?/p>

為了創造更好的用戶體驗，壹人壹本的思路是不斷“做好小事情”，從別人不屑于關注的用戶需求細節入手。

比如，對于屏的大小，壹人壹本也進行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的7英寸16：9的屏上進行書寫時，發現書寫的面積太小，寫不了幾行基本面積就沒有了，嚴重影響到書寫體驗。因此，壹人壹本決定按照現實版的書寫紙尺寸來確定屏的大小，嚴格按照4:3的比例，將屏的大小延伸到8英寸，這樣物理面積提高了45%，書寫的功能得到增強。

對于手寫的體驗來說，壹人壹本從三個維度進行了更加細致的完善。雖然產品變得越來越薄，但是手寫筆一直沒有進行改變，并不是說無法改變，而是為了保持拿在手里能夠和真正的手寫筆的感覺一致;接下來就是選擇了在厚薄、摩擦力、透光度等方面滿足手寫的要求的貼膜，尤其是書寫起來的摩擦感覺，保證其和在紙上的感覺一致，體現出原汁原味的原筆跡。

其實，相比較前幾代產品，E人E本T4最大的改善就是極大拓展了書寫的應用范圍，將原筆跡手寫從記事本延展到Office軟件、網頁中、郵件中等各個應用場景下，真正做到書寫無處不在。

此外，還包括提升書寫的感覺，盡量貼近在紙上寫字的感覺。比如T4的整個界面被設計成和現實生活中一樣的記事本造型，展示了良好的人機交互體驗;在書寫的過程中，想要刪除某個字，可以有兩種方法，一種是用筆頭的“橡皮擦”，可以很輕松的刪除，另外就是直接在要刪除的字上畫橫線，系統會自動識別進行刪除;再者就是T4可以實現原筆跡查找，這極大方便了使用者資料的查找，改變了原來只能逐頁翻找的弊端;其他的比如在郵件、文檔等各種應用下都能隨心所欲手寫，真正做到符合60后的使用習慣。

可以看到，通過手寫輸入壹人壹本用聚焦細節技術的方式建立了一定的自身優勢。其實，壹人壹本這種“單打冠軍”的例子并不少見于國內企業中，比如漢王的漢字處理等等。但是，單打冠軍其實是脆弱的，其優勢必須要與市場很好地結合，并謹慎地聚焦才能凸顯價值。杜國楹坦言壹人壹本如果不是專注于一個產品品類，以及每年推出一款產品，而把產品線布局做得特別廣泛，一定會造成精力分散，利潤下滑?！靶枨鬀Q定技術，技術決定產品。”杜國楹表示，“要根據自身實際情況來確定企業的發展策略，不貪心才能走得遠些?！?/p>

產品決定未來

雖然壹人壹本獲得了出乎很多人預料的成功，但這依舊消除不了很多人對壹人壹本的質疑：產品面向的客戶群體如何從60后向70、80后等人群延展，壹人壹本單純賣硬件設備的模式到底能夠持續嗎?這顯然也是壹人壹本在未來必須解決的兩個問題。

對于消費人群的問題，壹人壹本一直針對的主要人群依然為60后，最多能夠達到75前。杜國楹也肯定這個說法，“從目前銷售的情況看，購買人群和當初預想的基本一致。”

但這是不得不面對的一個尷尬現實，隨著時間的推移，60后可能面臨退休等，市場容量將會面臨嚴重考驗。而對于敲鍵盤長大的80后等人群，杜國楹甚至對公司的人表態，“咱們要想清楚，他們要的目標是娛樂，就一定要買iPad。所以E人E本的銷售對象不會是他們?！?/p>

“一定要聚焦，將60后這塊市場吃透?！倍艊罕硎荆叭魏螘r候有騰空的動作都是極度危險的，必須看著一個腳印、一個腳印踩過去?！?/p>

事實上，當T3的銷量超過30萬臺，銷售額從3億迅速增長到10億時，壹人壹本公司內部有人提出了更加宏偉的計劃，比如要擴充E人E本的功能、要做手機實現多屏間的互動、要推出多款產品滿足不同的消費者等。顯然，單一的產品結構和快速膨脹的銷售數據已經讓壹人壹本一些員工迫不及待想實現超越?！拔覉詻Q主張做‘減法’而非‘加法’?！倍艊罕硎?。

實際上，壹人壹本曾經一年能推出兩款E人E本新產品，而現在變成了只推一款產品;E人E本至今沒有添加攝像頭等很多稱為標配的功能;E人E本至今仍然堅持在商用手寫電腦領域，目標人群依然是60后，并沒有推出多款產品滿足不同層次的消費者。

杜國楹認為在平板電腦觸摸技術大行其道的今天，很多山寨平板都采用了觸摸技術，觸摸技術光環也逐漸散去，門檻變得越來越低，自己未來進入的成本并不高，但是現在進去一定沒有機會，他們首先要找到適合自己的根據地生存和發展。

當壹人壹本憑借原筆跡手寫輸入在60后人群中已經形成牢固的“根據地”后，開始嘗試新的機會。比如壹人壹本去年已經開始涉足教育行業，開發了“電子教室”、“數字校園”等產品，目前已進入市場檢驗階段。在2012年，這些產品將擴大到2萬名學生。事實上，這也是杜國楹原來做“背背佳”、“好記星”最熟悉的行業，他希望這一舉措能使得E人E本改變單純依靠硬件盈利的局面。

這家公司的思路看起來很明確，在平板電腦大玩家云集的紅海中，依靠其原筆跡輸入的核心優勢去占領別人未注意的60后市場，進而在平板電腦江湖中劃分出自己的勢力范圍，在得到了豐厚利益回報和可以立足的疆土之后，再尋找機會向外延展市場范圍和商業模式創新。

壹人壹本獲得的成績，很大程度上可以被視為“市場決定產品”的成功。當然,從活下來、能發展，到可持續和能稱雄之間，產品始終是決定性因素。壹人壹本要從“活著”走向“爆發”，必將會面對很多體系性的挑戰。

對此，杜國楹的回答就三個字：“慢慢來?！?/p>

EMBA經典案例：耐克不造一雙鞋

耐克作為知名度最高的全球運動品牌，2009年銷售額191億美元，躋身《財富》500強行列，超過了原來同行業的領袖品牌阿迪達斯和銳步，并被譽為近20年來最成功的消費品公司之一。

耐克是一個不折不扣的中間商品牌，從來就沒有一間屬于自己的工廠。如此大的銷售額，全部是在全球尋找條件最好的生產商貼牌生產，以前主要是日本和東南亞，現在主要是中國拿到耐克的訂單。耐克選擇生產商的標準有成本低、交貨及時、品質有保證等，為了掌握合作的主動權，耐克與生產商的簽約期限都不長，這一點正好形成了耐克的競爭優勢，巧妙規避了制造業的風險，可以專心于消費者研究以及新產品開發，大大縮短了產品的生命周期，可以快速推出新款式。

耐克為了挖掘自身的品牌精髓，發起了一場大規模的反思活動，耐克是什么?耐克品牌的本質是什么?最后達成了這一共識——即無論青年還是老年，無論專業運動員還是門外漢，無論是每天堅持跑步者還是只在周末鍛煉的人，甚至包括兒童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的運動品質?！?/p>

夢想和理念植根于人的腦海深處，為了方便表達與溝通，需要一個視覺標識，它可以是象征性的符號，也可以是象征性的顏色，但絕對不能模糊，這就是超級品牌的特征。Nike是希臘最崇高的勝利女神，據說宙斯將她送到人間來，目的就是為勝利者加冕。Nike有一對能飛的翅膀，充滿活力，從天上下凡為勝利者吟唱勝利之歌，并且獻酒及戴上王冠。而超越自我、贏得勝利是每個運動員內心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好詮釋。從20世紀80年代到90年代，200名NBA球員、275位美式職業橄欖球員和290名職業棒球球員全部穿耐克鞋。18-25歲的美國男孩中，有77%認為耐克是最理想的運動鞋，可見耐克營銷策略的威力。

耐克的創始人之一鮑爾曼認為：“只要你擁有身軀，你就是運動員。而只要世界有運動員，耐克公司就會不斷發展壯大”。另一位創始人奈特認為，體育沒有終點，只有將永不停息的個人奮斗精神、不斷創新的精神貫穿于企業經營，才能將“體育、表演、灑脫、自由”的運動員精神作為耐克追求個性的品牌文化核心。，從來就沒有一間屬于自己的工廠。如此大的銷售額，全部是在全球尋找條件最好的生產商貼牌生產，以前主要是日本和東南亞，現在主要是中國拿到耐克的訂單。耐克選擇生產商的標準有成本低、交貨及時、品質有保證等，為了掌握合作的主動權，耐克與生產商的簽約期限都不長，這一點正好形成了耐克的競爭優勢，巧妙規避了制造業的風險，可以專心于消費者研究以及新產品開發，大大縮短了產品的生命周期，可以快速推出新款式。

耐克為了挖掘自身的品牌精髓，發起了一場大規模的反思活動，耐克是什么?耐克品牌的本質是什么?最后達成了這一共識——即無論青年還是老年，無論專業運動員還是門外漢，無論是每天堅持跑步者還是只在周末鍛煉的人，甚至包括兒童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的運動品質?！?/p>

夢想和理念植根于人的腦海深處，為了方便表達與溝通，需要一個視覺標識，它可以是象征性的符號，也可以是象征性的顏色，但絕對不能模糊，這就是超級品牌的特征。Nike是希臘最崇高的勝利女神，據說宙斯將她送到人間來，目的就是為勝利者加冕。Nike有一對能飛的翅膀，充滿活力，從天上下凡為勝利者吟唱勝利之歌，并且獻酒及戴上王冠。而超越自我、贏得勝利是每個運動員內心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好詮釋。從20世紀80年代到90年代，200名NBA球員、275位美式職業橄欖球員和290名職業棒球球員全部穿耐克鞋。18-25歲的美國男孩中，有77%認為耐克是最理想的運動鞋，可見耐克營銷策略的威力。

耐克的創始人之一鮑爾曼認為：“只要你擁有身軀，你就是運動員。而只要世界有運動員，耐克公司就會不斷發展壯大”。另一位創始人奈特認為，體育沒有終點，只有將永不停息的個人奮斗精神、不斷創新的精神貫穿于企業經營，才能將“體育、表演、灑脫、自由”的運動員精神作為耐克追求個性的品牌文化核心。

EMBA經典案例：美的轉型 帶領“美的”這艘家電航母在市場的海洋中馳騁43年之后，掌舵人何享健覺得有必要再次對航向進行調整。在此前的2010年，美的集團銷售收入超過千億元，達到1150億元。如果繼續按照2011年上半年40%左右的增長速度，美的5年實現收入翻番的目標或許要提前。

不過，何享健還是想把速度慢下來?！皩幙勺呗齼刹剑豢勺咤e一步?！彼俅翁嵝炎约?，他的憂慮在于，企業經營能力的提升速度不及規模擴張速度，公司的長遠發展面臨瓶頸，所以必須要戰略轉型，向效率要驅動力。

美的憂慮

如果非要用一個詞來形容美的的話，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的營收只有30億元，到了2007年，銷售規模已經是10年前的25倍，達到750億元。

一系列的數字似乎更為直觀：2005年美的銷售收入為456億元，2006年570億元、2007年750億元、2008年900億元、2009年980億元、2010年1150億元，2011年則達到1400億元。

快速的增長并沒有讓美的感到輕松。

2011年中報顯示，美的電器(000527，SZ)營收為620.37億元，同比增長58.97%，但是歸屬于上市公司的凈利潤為19.75億元，增長率只有13.64%。

“盈利增長整體不錯，但是規模增長更快。盈利能力的增長跟收入規模的增長有一些差距?！泵赖碾娖鞫乩铒w德說。

同時，由于國外經濟環境的惡化以及國內房地產調控和國家扶持政策的陸續退出，家電產品的增速已經明顯出現疲態。美的電器2011年中報顯示，上半年冰箱和洗衣機業務的營收分別為82.28億和59.25億元，增速分別為46.86%和22.57%。但是2010年上半年，這兩個品類增速依次是99.16%和100.38%。

在中國整體經濟都在轉型的大背景下，過去推動企業高速發展的一些基礎條件在發生微妙的變化。過去低成本要素對于中國大多數消費品都是一個典型的競爭優勢，但是這種大規模、低成本的環境正在發生變化。

強烈的憂患意識讓美的保持了足夠的清醒。從2011年5月起，美的公司高管開始走市場，從成都到西安、石家莊、福州，在對市場進行大量的調研之后，美的高層更確信了自己的判斷：以往的發展模式在家電行業難以為繼。

“春江水暖鴨先知”，美的對市場環境的高度敏感，使得它在家電市場依然一片繁榮的2011年上半年就看到了問題。

中怡康提供的一份數據顯示，2011年前10個月，國內冰箱市場共實現零售額782億元，同比僅增1.3%;洗衣機市場實現零售額466億元，同比增長9.1%，但是零售量增長只有6.6%;空調下滑態勢更為明顯，前三季度，市場零售量增速分別為17.7%、9.2%、-14.8%。

未雨綢繆勝于亡羊補牢。如果繼續強調規模優勢將使企業面臨很大的風險，必須要開始戰略轉型了。由此，2011年被美的定位為“轉型升級之年”。

2011年7月下旬，美的集團召開2011年半工作會議，在這次會議上，美的確立了“轉變發展方式、推動戰略轉型”的發展路徑，而轉型的首要目標為 “從注重增長數量轉為注重增長質量”。

何享健說：“我們要正視自身在發展中存在的問題，無論是企業、團隊還是個人，哪有十全十美?唯有反思、變革、拿出措施去調整，才有持續的提升。”

內涵增長

2011年9月15日上午，美的集團高層參觀了公司研發、制造體系部分先進單位。美的認為，要重視精益制造，以提高效率、產品創新、品質提升等保障持續的競爭優勢和利潤優勢。以美的的規模優勢看，制造環節節省一個點就將產生15億元的利潤。

與此相呼應，美的一個生產車間的標語是：“制造：美的下一座金礦”。

事實上，美的集團轉型總的要求，除了要實現從注重增長數量向注重增長質量轉型外，還要從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精益管理轉型。歸根到底，美的要以產品力和經營效率為支撐，實現內涵式增長。

美的集團副總裁黃曉明表示，外在的很多東西是企業不可控制的，效率是可以控制的。資本、人才、技術、渠道等美的都有了，具備了轉型的基礎與條件。

具體到對效率驅動的落實，美的在組織、管理、資源三方面進行了改革和調整。在組織層面將進一步扁平化;在管理層面，提高運營水平，大力推動資源協同與整合，堅持內、外銷價值一體化運作;在資源方面，提高資本的收益率、各類資源的投入產出比，加強價值鏈的資金管理和利用。

美的電器董事長兼總裁方洪波的要求是：所有的東西都要具備可控性，由此實現對效率的掌控。

除了反復強調的效率外，美的轉型的另一重點就是產品力的提升?！爱a品要能夠更好滿足消費者的使用需求，包括技術、品質以及售后服務等等，都是我們追求的。”方洪波說。

以技術為例，僅硬件投資就超過4億元，在順德建設的制冷技術研究院已于去年10月落成，該研究院匯聚了近200位來自世界各地的制冷專家。

時間再往前倒流7個月，2011年3月29日，投入逾2億元在上海籌建的機電技術研發中心正式揭牌，該中心引進了一批全球頂級的機電專家，以期在未來鞏固美的在電機領域的技術優勢。

對于當前到未來3年至5年的應用技術研發，美的各個產品事業部都建立起了各自的研究機構，針對市場需求研發先進應用技術，如電磁加熱技術、洗滌技術等。美的大大小小數十個品類的產品，每種產品都擁有自己的專業實驗室和檢測中心，擁有多個國家級企業技術中心和國家認可實驗室，擁有德國VDE認可實驗室、美國UL認可實驗室等多個國際領先水平實驗室。

美的制冷家電集團家用空調事業部總經理吳文新介紹，目前初步建立了研究成果轉化機制，“研究院推動”與“產品開發部門拉動”兩種模式并行，已有26項研究成果在事業部轉化實施。據統計，截至去年8月，美的制冷研究院累計申請專利4000余件，發明專利800余件，主持和參與國家標準修訂77項，行業標準114項，其技術含量和數量都處于行業領先地位。

當然，在優勢技術的基礎上，美的要求這些產品必須最大程度滿足消費者的需求。據了解，原來開發一款產品，只會有開發時間上的限制，最終能賣出多少，研發單位不必考慮，但是現在就要求技術和市場需求很好結合在一起。

變革基因

《周易》說，變則通，通則久。

在美的，這句話不止一次地被提起：美的唯一不變的就是變。據說這是美的人的一句口頭禪。在美的誕生后的40多年里，“善變”的基因已經深入到美的的骨髓，成為其最重要的企業性格之一。

對于美的內部的老員工來說，半年一小變，兩年一大變已經司空見慣。這也就不難理解，在2011年，美的為何再次開始變革。

有觀察人士甚至認為，因為這種“不怕變”的基因，即使在2011年下半年家電市場增速沒有趨緩，美的也會啟動它的戰略轉型，因為它很清楚，有良好的盈利才有高質量的增長，沒有良好的盈利，只有規模上的增長是不可持續的。的確如此，在這40多年里，美的一直在進行著變革。經營業務的變革、經營機制的變革、管理的變革，銷售的變革，產品技術的變革等等。

在經營業務方面，1984年底，美的做了4年電風扇后，開始籌劃空調項目。而當時空調是耗電大戶，屬于國家限制發展的行業，市場又沒有開啟，前景很難判斷。不過，美的認為，隨著經濟的發展，人民生活水平將逐步提高，市場潛力巨大。

何享健的堅持讓美的很快生產出了第一臺空調。但是隨后的好幾年里，美的空調業務一直陷于僵局狀態，每個月的產量只有幾百臺，生產線勉強維持。但是事后證明，就是因為這次變革，使得美的正式邁入大家電行業，為日后成長為家電巨頭打下了堅實的基礎。

2004年，美的相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，切入洗衣機和冰箱領域。由此，美的白色家電產品線構建完成。

當然，在經營業務的切入過程中，美的的態度是“有所為，有所不為”。面對汽車、互聯網等產業散發出的陣陣香味，美的也曾動心過，但最終，這些產業并不符合美的總體戰略，由此被果斷地放棄了。

在管理方面，1997年，美的開始實行事業部制改革，這是一種分權制的管理方式，讓每一個下屬事業部享有所有經營權，各事業部以利潤為中心，各事業部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。這種變革，讓美的迅速崛起，規?？焖贁U大。

即使是讓美的人引以自豪的事業部制改革，也依然是處于“分”與“拆”的動態變化中。1999年，美的將電風扇和電飯煲系統整合為家庭電器事業部，但是2002年，又將家庭電器事業部一分為四：電飯煲事業部、電風扇事業部、飲水機事業部和微波爐事業部。2010年，美的空調事業部又將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統一管理，在事業部內部成立國內營銷部、海外營銷部和制造本部。

財經作家陳潤在一本書中這樣評價美的的不斷變革：企業在高速發展的過程中，風險之大無法想象，這就好像在高速公路上疾馳的汽車，遇到一點小的磕絆就可能翻車。要想不翻車，既要看清前方的路況，更要精于變化：踩剎車、加油門、轉動方向盤??只有不斷調整，才能找到新的平衡，實現新的加速度。

第四篇：EMBA企業文化案例討論

EMBA企業文化案例討論

閱讀《華為基本法》及華為總裁任正非2005年在廣東省委的報告《華為的核心價值觀》研討以下問題：

1． 華為公司在1996年企業高速成長期組織起草《華為基本法》的歷史意義及對中國企業成長和發展的啟示。

2． 比較1996年頒布的《華為基本法》及任正非2005年《華為核心價值觀》講話。

分析兩者之間的一致性與差異性，研討企業文化的動態發展性。

第五篇：EMBA經典案例-海底撈

“海底撈”的管理智慧（作者:黃鐵鷹、梁鈞平、潘洋/發表于:2009-04-02）

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。

在過去兩年里，海底撈火鍋已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當服務員”，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低。勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。

2004年2月，一家名不見經傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業界的注意，人們對不知死活的新進入者已經司空見慣?？蓻]過多久，同行們發現這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！

要知道，北京的三伏天，溫度經常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是---海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們為什么喜歡海底撈？

“這里的服務很“變態”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費??！” “這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套?！?/p>

“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣?！?/p>

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。

俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不過20家店，海底撈的創始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習”。次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當了一個星期的服務員，親身感受海底撈的管理和企業文化，核實一些關鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究，以此發掘海底撈的獨特的管理智慧。用心創造差異化

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了四張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙?！拔也粫b修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?，“結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來?！卑肽晗聛恚幻X一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態度冷淡，就會說很難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務是取勝的關鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務很快紅起來。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省開了30多家店，擁有6000多名員工。

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸到所有一線員工。

怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創造力。

服務的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆漿？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰激凌，服務員要不要到外面給他買？

腦在什么情況下才能去創造？心理學證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，讓海底撈的服務員都能想自己一樣的服務就變成了張勇的基本經營理念。

把員工當成家人

可是，如何讓服務員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。

如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎?不會?？墒呛芏啾本┎宛^的服務員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。

如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓不僅僅有工作內容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈......我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務員的張勇知道：服務員的工作表面看起來不累，可是工作量相當于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。

海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經“半退休”。授權如此放心大膽，在民營企業實屬少見。

如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經理才會有。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創新的腦袋競爭？

尊敬希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。

第一，管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經常是生存環境使然。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線----新員工—合格員工—一線員工—優秀員工---領班---大堂經理---店經理---區域經理----大區經理；

技術線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工

后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。

學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷?！边@樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理。。員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興的工作。比如，有的服務員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標準化輕易學不來，因為他要求每個服務員都是管理者。海底撈的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發現——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。企業考核什么，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。

做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創業投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場?？上?，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇跡，但沒有任何實體經濟操作經驗的名牌商學院畢業生們，恰恰不知道：

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書里的理論，現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。

按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對?？墒沁@個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，現在每月只在公司開一次總經理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經常一個人帶著司機在四川的大山里轉悠。只是高中畢業，第一次創業就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。

毫無疑問，創始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業家，他在經營企業的風風雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少？還應該投多少到充滿風險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢？

我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現在沒有。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業的老板那樣盡量節省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。

關于企業目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之

一、諾貝爾經濟學獎得主米爾頓弗里德曼，他認為企業的目的就是賺取利潤。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統自由勛章”的彼得德魯克，他認為企業的目的是創造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：

第一，大部分企業家創辦企業的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現值。

第二，有些企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。

企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因為如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造著顧客。

張勇的海底撈顯然是想成為少數優秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。

“海底撈”背后的故事（作者:柯恩/發表:2009-06-08）《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網站上的留言就達到了11頁之多。許多網友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續，企業能否做大。

本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經歷了三四個月。此文改完第一稿在我們雜志內部流傳時，就有兩位內部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。

黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國MBA實戰案例研討課程，已經有9年的歷史，每次課堂上都是學員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗票，今年我發現它已經改成了為注冊學生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽。

上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進行點評。我在點評中，主要回應了讀者們的疑問（也是我們在編輯過程中對案例的思考）：

第一，海底撈現在的特點能否持續下去。很多人都擔心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創業階段的激情使然？企業能靠這個做大做強嗎？企業做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強，既有理論上的支持，也有實際案例的支持。

從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務利潤鏈”的說法。1994年3月，哈佛商學院的5位教授首次在《哈佛商業評論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》。這篇文章后來成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經典。

這篇文章首次提出，服務型企業的利潤和制造業的模式不同，服務行業的利潤主要取決于顧客忠誠度。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。這是另一篇哈佛經典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發卡公司帶來利潤。哈佛教授們的研究進一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業“內部服務”的質量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務型企業在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。（當然，壟斷型的服務型企業才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。）

哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠度來自于兩個方面，一是顧客感受到的價值提升，二是顧客在消費過程中付出成本的降低。海底撈給消費者提供的種種創新服務，例如手機袋、免費豆漿、免費水果、甚至感冒藥等等，以及服務員的真誠笑容，這都是提高顧客忠誠度的正途。

因此，從理論上說，應該所有想要獲得競爭優勢的服務型企業都變成海底撈這樣才對。而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創業，目前已經在全世界22個國家和地區開了上千家店。該公司的創始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經驗。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。

第二，有讀者提出疑問說，海底撈的管理經驗只限于勞動密集型企業。因為在這些行業，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。突然出現海底撈這樣一個“另類”的企業，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。如果換作知識密集型型的高薪行業，海底撈的做法恐怕就不管用了。

關于這一點，我的看法恰好相反。我覺得，在知識密集型企業，知識型的工人其實更需要人性化的管理。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領域，境遇并不會比一個火鍋店的服務員好多少。難道不是這樣麼？

即使是從資本家的角度看，知識型企業也很有必要學習海底撈。哈佛商學院的特雷莎·阿馬比爾（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的時間，從26個項目小組的238名專業人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的表現，最終又如何影響企業的績效。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業績效顯著相關。

我們常常能聽到企業領導念叨說，創新決定企業的命運。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創造性想法的可能性，要比其他時候高出50%以上。另外，情感對創造力的影響還存在“延續效應”——一個人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創新，那就學習海底撈，對你的員工好一點。

第三，有讀者提出，“以人為本”的經驗總結是不是太過簡單？如此說來，企業想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺得這其實就是管理的真相。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態分布，絕大多數企業家、高管領導都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業要以人為本，但總是只有極少數企業能做到。所以，這世上，卓越的企業總是極少數。如果大家都能做到，這個世界豈非成了天堂。

海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學們之間還進行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業家。

有同學問：開餐館，應該是靠味道取勝，海底撈主打服務牌，是否離經叛道？

張勇說，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經麻木了，只能感受到服務的不同。當然，海底撈自己在口味、衛生上也一直在創新、提高。

有同學問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會影響利潤嗎？ 張勇說，聰明的企業家絕不會這么算賬。利潤是從滿意的顧客那里來的，不是省下來的。光是顧客的口碑就值很多錢。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播啊！

有同學問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業增加很多成本？

張勇的回答是一樣的，“聰明的企業家絕不會這么算賬”。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。老員工對企業來說簡直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應該得到的。

有同學問：去海底撈等餐的時間太長，最長的一次等了三個小時，可否解決這個問題？

張勇的回答是，像你這樣對時間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標顧客。海底撈不可能定位于針對所有消費者。

有同學問：海底撈為什么不考核各個店的財務指標？

張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務指標跟員工的努力關系不大。考核財務指標對員工不公平。而且，考核財務指標的結果往往是逼著人們去湊數字——人們總是想要展現自己好的一面。有些企業家整天要數字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數字。

張勇談到這一點時，說海底撈目前有一個財務分析會的制度，這個制度已經開始有一些負面效應了。比如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。

有同學問：海底撈的員工隊伍這么穩定，新員工會不會沒有發展空間？

張勇回答說，只要員工成長了，他就會立刻開新店?，F在的問題恰恰是員工的成長趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴展。

有同學問：現在是不是很多人想進海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學生問的）張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業，而且工作很累，壓力很大?，F在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應聘的，基本都要。

有同學問：對顧客和員工這么好，會不會被人騙，被人占便宜？ 張勇說，確實有。甚至遇到過新來的服務員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒有那么多壞人。

有同學問：聽起來你的創業歷程一帆風順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？

張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。

這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補充。他說，是不是挫折，取決于企業家的心態。同樣的事情，不同人的反應是不一樣的。他講了張勇的兩個小故事：

第一，是張勇17歲的時候，突發奇想要賺錢。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。等了第一天，沒人理他。等到第二天，終于有個司機停下了車，搖下玻璃——對張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結束了第一次的創業之旅。這算不算挫折？

第二，是海底撈首次進北京開火鍋店，結果被人騙了三百萬。這相當于當時海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負責人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負責人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？？

在北大光華的海底撈解讀會結束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對80后的新一代員工，調整了生產流程，在這一輪經濟衰退中大展宏圖，業績蒸蒸日上。

為了進一步解讀海底撈的管理經驗，黃鐵鷹教授的研究團隊已經向海底撈秘密派出了第二個臥底，迄今已經潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會及時和本刊的讀者分享。

海底撈的商業模式

一個沒有人對營業額負責的連鎖火鍋店，如何成長？

下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網服務。

海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經營能掙多少錢，有能力擴張嗎？

袁華強表示，海底撈的業績由管理團隊的整體管理水平負責 追求滿意度

“店長不對門店的營業額負責?！焙５讚曝撠煴本┖蜕虾５拇髤^經理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責?！彼f的張總，是海底撈的創始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。

與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉10分鐘基本上就會有個判斷?！痹A強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手里收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經人工初步揀選后進入清洗機床，經過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規定的標準分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環節，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。

配送中心以規?；纳a能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實現規?；芾砗托б?；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發現酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發現時多時少。有人提議應該加大對相關員工的懲罰力度。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及在系統里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。“不要因為這點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻舴諡橹睾蛯T工的信任，海底撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發現被濫用，則不會再有第二次機會。

“公司給你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司干。”2007年7月通過獵頭公司進入海底撈的現任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術部門交給過去并無經驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學習采購和物流管理。

經朋友介紹，小厲進入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔心的，只要好好干就行了?！蹦贻p的她已經聽到公司里很多從普通的服務人員升到領班甚至店經理的例子。一位顧客想再要一個火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”

鼓勵每位基層員工參與創新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創新建議都會有專門的記錄和片區經理的意見及總經理評價。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

配備了空調和24小時熱水的海底撈員工公寓 比擴張更重要的

海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務常識。真正的培訓是在進入門店之后的實習中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶?！靶聠T工要達到海底撈優秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務理念，學會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務動作規范困難多了。

為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養后續儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。海底撈現在包括袁華強在內的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快?，F在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經驗。而一般的服務員工，也會保證有80%是從老店里調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。

在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創造一個公平公正的工作環境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前面。海底撈已經婉拒過幾家著名的想要投資的風投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業目標，而將其對員工和社會的責任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數。

海底撈的平衡計分卡（北京理工大學管理與經濟學院副教授：王奮/文）

海底撈員工、客戶與財務指標的驅動關系

海底撈，一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業界掀起一股不大不小的旋風？

“服務好”，似乎是消費者一致的好評，在此話題下人們可以舉出一系列的實例和感動；同時也引起同行或服務類企業的紛紛學習與效仿。從營銷的角度，海底撈的服務營銷無疑是成功的。但是，當我們深入觀察和思考時，你會發現，海底撈服務營銷成功的背后，是其成功的績效管理體系實踐——這個至今令很多企業管理者苦惱不堪的難題。

我未曾與張勇先生就平衡計分卡這一績效管理工具進行專門的討論，也未曾聽海底撈上上下下經理和員工提起平衡計分卡。不過張勇將海底撈企業經營的基本價值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。毫無疑問，張勇的管理實踐與哈佛教授的觀點非常一致，與惠普、IBM這些國際大公司的管理實踐非常一致，對平衡計分卡核心思想的實踐詮釋是海底撈真正的成功之源。

海底撈為什么不直接考核經理人員營業額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點，還難以理解嗎？

EMBA經典案例：首都機場向海底撈學習

首都機場向“海底撈”火鍋店學習是想提高服務水平，但其內部有二十多個獨立單位，一些經驗很難直接照搬。

今年四月，我們在中文版的《哈彿商業評論》發表了一篇關于海底撈火鍋店的案例，其影響遠遠超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業是個誰都能做的行業，海底撈的管理方法是誰都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過的服務員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊去吃火鍋的餐館卻僅此一家！

首都機場管理部門看到這篇文章后，特意請我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機場的服務水平。接到他們的邀請，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業是個完全充分競爭行業，機場可是個絕對壟斷行業。首都機場向海底撈火鍋店學習，這等于皇帝兒子要向農民兒子學種地！盡管我非常理解首都機場要提高服務質量的煞費苦心和決心。然而，怎么講這個課一直沒想好。

七月份我從韓國首爾回北京時，首都機場的人約我在機場見面再詳談講課的事。因為腦袋想著給機場講課，下了飛機對首都機場的服務就格外留意。結果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機場講課的開場白。

抵達第三候機樓（T3）的國際旅客，下飛機后首先要先坐3分鐘的有軌電車（機場人員稱它為捷運車），才能到達辦理入境手續的地方。同樣在T3起飛的國際旅客，辦完出境手續后，也要坐三分鐘捷運車，才能到等候飛機起飛的區域。所以這個捷運車，三分鐘一趟，來的時候送上飛機的旅客，回去的時候接我們這些下飛機的旅客。

捷運車兩邊的門像地鐵一樣都能打開，但同地鐵不一樣的是，上下車旅客要走在不同方向的門。車停在接旅客的站臺時，下飛機的旅客要先等著，等車的另外一邊的門打開，里面上飛機的旅客下去后，那邊門關上，我們這邊的門才打開，輪到下飛機的旅客上車。

就在我們看著那些上飛機的旅客魚貫而出時，一個跟那些旅客同車廂來的工作人員，看到車廂地上有兩張紙片，他開始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒明白他要干什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙踢出車門。哦，他原來是在清潔車廂！再踢另外一張，沒有踢出。在所有首爾飛來的旅客眾目睽睽下，他又來一腳，紙飄了一下，還是沒有被踢出。當他還想再踢時，車門已關上了，我們這邊的車門打開了。我們開始上車，他只能放棄了他沒完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運車停下來，當我們下車后，我回過頭看著他，他又開始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺上。門又關上了，又一撥旅客們上來了，他隨著他們又去做清潔了。

據說首都機場的T3，是目前世界單體最大和設備最先進的候機樓。看到那太空夢幻般的設計，真讓人為中國驕傲！可是剛才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場清潔工作的南韓旅客有什么反應。兩個商人裝束的南韓人邊看那個清潔工，邊用韓語低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見慣的平靜，似乎是在說：“It is China。”

每次在國外逛商店看到同樣尺寸的中國彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價錢差那么大，讓我也不太敢買中國電視，總覺得便宜沒好貨。我同一位TCL的朋友曾認真討論過這個問題，他不經意的一句話讓我頓悟。他說，電視機制造是成熟技術，我們的質量同他們絕對沒有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質量和價錢的問題，還有民族背景。

記得一個在東北開飯館的韓國朋友曾跟我直言不諱地說：韓國清潔工人擦地時眼睛總是盯著地面，中國清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國員工規定了擦地流程，可是他發現讓中國員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認為這才是南韓產品質量比中國強的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當然，按日本人的標準，我們韓國人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到傷害，我說，你不能以偏概全，香港、臺灣甚至很多深圳、上海的飯館衛生絲毫不比你們韓國的差！

可是那位喝多了點的南韓人，依然不饒地說：“我講的是平均水平，你到南韓農村的餐館洗手間看看，再到中國農村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”

我一下子火了，我說：“南韓那么小，當然能平均?？墒侵袊@么大，怎么能平均？！”

首都機場顯然不能請韓國人和日本人來做清潔。我們只能矬子里拔大個，在不平均的中國，請更勝任清潔工作的人來做這項工作。

于是，我給首都機場提了如下改進服務水平的建議。

我說，從那個腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應該是個城里人，很可能還是個北京城里人，因為他有北京城里人那種特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨生子女政策的產物。

一個八十年代后北京城里的獨子，他一出生嘴里就應該含著把金鑰匙。為什么？因為他命中注定至少要有兩套北京住房：他父母會給他留一套，父母的父母們至少還會給留他一套，這還沒算他太太的父母和父母的父母們。在北京城里有兩套住房意味著什么？意味著一個人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。

有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調和不體面的工作，同時還指望他能像日本人和韓國人那樣敬業，那無疑是讓鐵樹開花！

所以對這樣的崗位，我建議為了國門的面子，為了中國產品的民族形象，還是別用北京人啦！

有人會說，你這不是歧視嗎？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？

首都機場是全中國的機場，中國這么大，經濟發展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對愿意做清潔的人來給國門掃地？

我接著說，怎么向海底撈火鍋店學習？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農村來的，四川人的服務意識是北京人學不來的!不僅如此，我還建議首都機場不僅要請四川的年輕農民，更要請年齡較大的，比如四五十歲的四川農民。因為這樣枯燥單調的工作，即使是農村的年輕人也很難不厭其煩！

看著聽課者們的聚精會神，我越講越興奮！我說即是來自農村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內容盡量豐富，否則三分鐘過去，三分鐘回去，包括上下車時間，每個小時至少要15次，八小時120次，是人都會暈的。所以應該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車等其他簡單勞動調換工作，以增加工作趣味性??

講完課，首都機場的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。

可是送我走時，一個經理跟我說：黃老師，我們首都機場是個小“聯合國”，有二十多個獨立單位。那個捷運車是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負責運營和維修。很多國內員工都是有關單位介紹進去的，沒辦法換成四川農村人！

黃鐵鷹：海底撈的特殊DNA 在4月13日晚舉辦的“海底撈管理智慧與企業人性管理研討會——暨《中國企業家》‘走進北大’校園行活動”中，《海底撈你學不會》的作者、北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生與大家分享了他對海底撈的案例研究。

我對海底撈的研究始于2008年。有一個博士生跟我推薦了一個飯館，說你一定得去，連說三遍。我就去吃了一頓海底撈，從此與他結下了不解之緣。

研究海底撈遠比研究別的企業要復雜，因為它的主體是農民工，做的又不是高端行業，而是餐飲業。我就派了兩個學生進去，一個堅持了一個星期，回來把文章發表到《哈佛商業評論》了。另一個堅持了一個月，聰明伶俐，干到領班了，再干下去估計得影響海底撈人事安排了。出來以后自己在北京開了兩個餐廳，都是按照海底撈的模式來管理和經營的。

2009年4月，我研究的這個案例在《哈佛商業評論》發表，據《哈佛商業評論》說這是8年來接觸的最好的一個案例。后來就有人讓我寫書，包括李岷，但張勇說有幾個條件，第一我不給你錢，第二你要寫真實的海底撈，第三我不審稿。

三年的深層次挖掘，我訪談過張勇的太太、母親、鄰居、同學和海底撈所有的高中低底層人員，終于寫出了這本書——《海底撈你學不會》。

海底撈的特殊DNA

海底撈到底學不學得會呢？這三年的研究讓我堅定了這個信念，世界上每一個企業都是唯一的、都是獨特的，就像世界上沒有兩個同樣的人，也沒有兩個同樣的企業，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學不會，或者學得不倫不類?；疱伿且粋€最沒有技術含量的行業，也最沒有壟斷性的行業，誰都可以做，但為什么海底撈的等候區排得滿滿的，而對門的火鍋店八點鐘就打烊了？同行也向海底撈學習，但為什么還是做不出海底撈的品牌來？

舉個例子，為什么面對日本汽車產業的競爭時，美國的汽車產業打不贏？我琢磨琢磨，認為生產汽車的技術是科學的，但管理汽車生產的是藝術。是藝術就要有天賦、勤奮和機遇，有些是學不來的。海底撈也是如此，張勇身上的某些DNA是別的企業家所不具備的，如果你剛進北京第一家店就被騙了300萬，你急不急？可張勇不急，為什么？他說那個人自己急死了。

所以，我認為海底撈的有些東西，你是學不會的。并不是說海底撈就代表了中國的企業，我只是做案例研究和教學，保證它的真實性。

如何將員工利益捆綁進來

張勇不是一個精明的人，他骨子里有輕信別人的成份，企業管理也是一樣，他對員工放得開，讓員工有決定免單的權利。

有人會問，如果我把這個權利交給你，你會不會跑單？海底撈一萬多人，有跑單的，但仍然堅持放權，別的企業敢給一萬個員工免單權嗎？不敢！

有個25歲的姑娘，18歲從海底撈基層做到現在管理4個店的區域經理，她說海底撈的文化就是讓員工占了便宜臉上都不自然，而不會像有的企業那樣，員工認為占便宜是理所當然。

海底撈對員工實行充分授權的最大好處，是把員工的利益也捆綁進來了。

首先，海底撈不會根據分店的利潤來考核管理層的績效，張勇認為選址會影響餐廳運營情況，這不是由店長和員工所能決定的。

其次，海底撈也不把營業額作為考核的指標。如果這樣做，員工的目標就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的。

再次，張勇的氣度還表現在他對中高層的信任。張勇說副總級的領導要離職的話，他愿意給他800萬，幫他開一家火鍋店。其他的企業家有這樣的氣度嗎？

那么，海底撈是用什么標準或指標來考核管理層和員工的績效呢？那就是消費者的滿意度，消費者滿意了，投訴少了，這個分店的人氣和利潤自然就上來了。

管理是實踐的藝術

很多人做企業都會假設有一個固定的制度、流程、文化，企業就能長治久安。這是一個偽命題，世界500強的平均壽命才53年，沒有任何一種制度和流程能保證企業長治久安。

張勇曾被問過一個問題，成功的最大原因是什么？張勇說：善。

海底撈有個采購主管，叫楊賓，手下有30名采購人員。我曾經問過他對這30人的操守有多大的信任？楊賓說：百分百。世界上能有幾個企業做到如此？

所以，學生在學校里學得企業管理課程是武器，但管理本身是實踐的藝術，就是不做不知道，你不去管理一個具體的企業永遠不知道那個企業怎么管。

海底撈淘學收獲

4月21日，我和西安交大EMBA學員們一起走進了海底撈，不是為了吃火鍋，而是來淘學，來淘海底撈的管理之道。營銷中心經理岳琴與大家一起進行了交流，她在介紹中的幾句話讓我很受振奮：“在海底撈，只要你努力，人人都有機會”，海底撈的創始人張勇，海底撈人都稱他為張大哥，為什么？這正是他們的企業文化最好的印證。海底撈的價值觀之一就是“用雙手改變命運。在海底撈沒有硬性考核指標，也沒有條條框框，有的是傳幫帶的好傳統，有的是勤勞、善良、誠實、勇敢和知恩圖報的企業文化；海底撈的員工都會記住兩句話：一是員工要以顧客為中心，要盡一切可能讓顧客得到最大的滿意；二是企業要以員工為中心，要盡一切可能要員工獲得最大的滿意。對于任何企業來說，要想真正達到員工的滿意，雇傭員工的“大腦”而不是僅僅雇傭員工的“手和腳”，那么就不能說空話、說大話、說假話。明明克扣員工，天天還要員工奉獻，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這樣的做法恐怕不會帶來員工真正的創造力。“海底撈”現在是在這一點上可以說是說到了、也做到了，員工不僅可以享受獎金、福利，還可以分紅、配股。這一點是很多基層員工一輩子都想不到的。海底撈的創始人張勇認為，人是海底撈的生意基石。所以，理解“海底撈”就要從人說起?！昂５讚啤睂㈥P注的重點放到顧客身上，將其作為生意的起點與經營的終點。于是，“海底撈”開始圍繞顧客需求設計自身的經營模式、管理模式。如何才能滿足顧客？實際上餐飲企業需要做到兩點。第一，提供高質量的產品；第二，提供高質量的服務。提供高質量的產品需要餐飲企業的產品研發、質量控制、物流配送形成協同效率，盡量自動化、標準化，減少人工操作帶來的質量、口味的變化，確保顧客能夠感受到始終如

一、穩定的產品。提供高質量的服務則需要餐飲企業能夠讓顧客在消費產品的過程中感受到高質量的服務。于是，“海底撈”就將人作為生意的基石來對待。從利益分配、員工關懷等各個層面構造了完整的人員招聘、任用、培訓、激勵、晉升體系，從而將人打造成“海底撈”的核心競爭力。顯然，“海底撈”已經認識到了餐飲行業尤其是火鍋行業的技術含量低、進入門檻低、產品同質化嚴重，因此無法形成核心競爭力。于是，“海底撈”大膽的將商業模式構筑在“人”而不是“產品”上，這恰恰契合了餐飲業的行業本質，找到了行業的關鍵驅動要素，因此，大獲成功也就不足為奇了。在交流活動的發言中我講了三點體會：一是海底撈在對人的管理上嚴格遵守了情與愛的和諧管理，二是海底撈在對財的管理嚴格遵守了抓與放的理性管理，三是海底撈在對物的管理上嚴格遵守了管與不管的辯證管理。