第一篇：北京大學(xué)EMBA人力資源管理案例教學(xué)案例

北京大學(xué)EMBA人力資源管理案例教學(xué)案例 一起人才流動(dòng)的“官司”

上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“挖走”，該廠的吳廠長(zhǎng)和嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。

浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場(chǎng)鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價(jià)格由每臺(tái)1400元漲到2800元。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢(shì)，鋼琴價(jià)格今后看來會(huì)有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。

羅鄉(xiāng)長(zhǎng)通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴?gòu)S工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)每人月薪2500--3000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤(rùn)額中提取1%作為分成。

何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。

何樂，現(xiàn)年50歲。他于1953年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個(gè)助理工程師。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。30多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。當(dāng)他聽羅鄉(xiāng)長(zhǎng)說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴?gòu)S，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作。

張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。他進(jìn)廠也有三十多年，在“文革”前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)。自“文革”開始下放車間勞動(dòng)，至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。

李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年30歲，上海人。1975年進(jìn)廠就跟何樂師傅學(xué)手藝。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。由于他沒有文憑、沒有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。當(dāng)他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂意在一起工作。

何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后，立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請(qǐng)報(bào)告。報(bào)告首先送給吳廠長(zhǎng)，吳廠長(zhǎng)立即與黨委嚴(yán)書記商量。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠9英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會(huì)產(chǎn)生一股“沖擊波”，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準(zhǔn)他們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被“挖”走的技術(shù)人員。

浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。真是“公說公有理、婆說婆有理”，兩地“官司”持續(xù)一年多。

何樂等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)以后，便毅然離開上海鋼琴?gòu)S，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S上班去了。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái)“伯樂”牌的立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸收了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為300臺(tái)。

上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉，毫無結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對(duì)何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。

【思考題】

1、羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵(lì)理論說明為什么能起到吸引人才的作用。

2、你認(rèn)為上海鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長(zhǎng)要留住“人才”你將采用怎樣的對(duì)策？

能力素質(zhì)的界說

能力素質(zhì)模子體例是從組織計(jì)謀成長(zhǎng)的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榉结樀囊环N怪異的人力資本打點(diǎn)的思維體例、工作體例和操作流程。

1973年，麥可利蘭博士在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上揭曉了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究結(jié)不美觀，聲名濫用智力考試來判定小我能力的不合理性。并經(jīng)由過程事例聲名人們主不美觀上認(rèn)為能夠抉擇工功課績(jī)的一些人格、智力、價(jià)值不美觀等方面的身分，在現(xiàn)實(shí)中并沒有默示出預(yù)期的效不美觀。他強(qiáng)調(diào)指出：分開被實(shí)踐證實(shí)無法成立的理論假設(shè)和主不美觀臆斷，回歸現(xiàn)實(shí)，直接從第一手資料入手，挖掘那些能真正影響績(jī)效的小我前提和行為特征，以提高組織績(jī)效及小我成功。他把這種直接影響工功課績(jī)的小我前提和行為特征，稱為Competency，我們翻譯為能力素質(zhì)。后來，跟著進(jìn)一步的研究，麥可里蘭將Competency明晰界定為：能明晰區(qū)分在特定工作崗位和組織情形中精采績(jī)效水安然安祥一般績(jī)效水平的小我特征。

Competency Model（能力素質(zhì)模子）被界說為擔(dān)任某一特定的使命腳色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。

能力素質(zhì)模子

能力素質(zhì)模子（Competency Model）是從組織計(jì)謀成長(zhǎng)的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榉结樀囊环N怪異的人力資本打點(diǎn)的思維體例、工作體例、操作流程。聞名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)。麥克里蘭（David McClelland）博士是國(guó)際上公認(rèn)的能力素質(zhì)模子體例的創(chuàng)始人。

能力素質(zhì)模子體例的發(fā)源和成長(zhǎng)

1973年，麥克里蘭博士在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上揭曉一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，聲名濫用智力考試來判定小我能力的不合理性。并進(jìn)一步聲名人們主不美觀上認(rèn)為能夠抉擇工作成就的一些人格、智力、價(jià)值不美觀等方面身分，在現(xiàn)實(shí)中并沒有默示出預(yù)期的效不美觀。是以，他強(qiáng)調(diào)要分開被實(shí)踐證實(shí)無法成立的理論假設(shè)和主不美觀判定，回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材料入手，直接挖掘那些能真正影響工功課績(jī)的小我前提和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)小我事業(yè)成功做出本色性的進(jìn)獻(xiàn)。他把這種發(fā)現(xiàn)的，直接影響工功課績(jī)的小我前提和行為特征稱為能力素質(zhì)。這篇文章的揭曉，標(biāo)識(shí)表記標(biāo)幟著能力素質(zhì)行為的初步。

圖片以麥克里蘭教授為首的研究小組，經(jīng)由大量深切研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和常識(shí)手藝測(cè)評(píng)并不能預(yù)示工作績(jī)效的凹凸和小我生涯生計(jì)的成功。而且，上述測(cè)評(píng)體例凡是對(duì)少數(shù)平易近族、婦女和社會(huì)較低階級(jí)員士不盡公允。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)從根柢上影響小我績(jī)效的是諸如“成就念頭”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)率領(lǐng)”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的工具。小組又進(jìn)一步將其明晰界說為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織情形中精采績(jī)效水安然安祥一般績(jī)效水平的小我特征。”

能力素質(zhì)是個(gè)體的一種潛在特質(zhì)，它與一小我在工作中或某一情境中所默示出的與績(jī)效聯(lián)系關(guān)系的有用的或高績(jī)效的行為有著顯明的因不美觀聯(lián)系關(guān)系。簡(jiǎn)單的說，它可以展望矣閩人在一般的、常見的情境下和在一個(gè)持續(xù)的、特定的時(shí)代內(nèi)的行為體例、思維體例。

能力素質(zhì)模子則是指擔(dān)任某一特定的使命腳色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。第四章 人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理概述

一、人力資源管理的含義與特點(diǎn)

（一）人力資源的含義

人力資源一般是指能推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。它包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，人力資源數(shù)量是指勞動(dòng)適齡人口、未成年就業(yè)人口和老年就業(yè)人口。

它具有以下特點(diǎn)： 1.能動(dòng)性

這是人力資源的首要特征，是與其他資源最根本的區(qū)別。2.再生性

資源可以分為可再生資源和不可再生資源兩大類。而人力資源基于人口的再生產(chǎn)和勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)自我補(bǔ)償、自我更新、持續(xù)開發(fā)。

3.時(shí)效性

人作為生物機(jī)體，有其生命周期，在不同時(shí)期可利用程度也不同。4.社會(huì)性

人力資源的形成、開發(fā)、配置和使用都離不開社會(huì)環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐，社會(huì)環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景。

（二）人力資源管理的含義

一般認(rèn)為人力資源管理是指根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行人力資源的獲取、使用、開發(fā)和評(píng)價(jià)。

人力資源管理?yè)碛凶约邯?dú)有的特點(diǎn)：（1）復(fù)雜性。（2）綜合性。（3）社會(huì)性。（4）科學(xué)性。

二、人力資源管理的職能與目標(biāo) 1.人力資源管理的職能（1）獲取。（2）保持和激勵(lì)。（3）評(píng)價(jià)與調(diào)整。（4）開發(fā)。

2.人力資源管理的目標(biāo)（1）提高企業(yè)的績(jī)效。（2）擴(kuò)展人力資本。

高級(jí)人力資本師教育人力資本打點(diǎn)劃定 一，總則

目的：為使本公私人事打點(diǎn)有所遵循，特制訂本劃定。規(guī)模：

（一）本公私人事打點(diǎn)，除遵循國(guó)家有關(guān)法令外，均依本劃定打點(diǎn)。

（二）本劃定所稱員工，系指本公司招聘男女從業(yè)人員。二，工資發(fā)放

工資額簡(jiǎn)直定及晉升按工資打點(diǎn)軌制執(zhí)行。

工資基金的使用集中在公司，勞資部門負(fù)責(zé)公司工資基金打算的執(zhí)行和結(jié)算的統(tǒng)一打點(diǎn)工作。

職工工資的組成，按照工資打點(diǎn)軌制執(zhí)行。

工資的發(fā)放，凡本公司職工均執(zhí)行月工資。實(shí)施下發(fā)薪，即當(dāng)月工資下月按現(xiàn)實(shí)應(yīng)得數(shù)計(jì)較發(fā)放。每月各部門按照公司考勤軌制的有關(guān)劃定，計(jì)腳縵憧個(gè)職工的工資，由本部門工資員作出明細(xì)，部門主管簽字，勞資部門審查匯總，由財(cái)政部負(fù)責(zé)發(fā)放，發(fā)放時(shí)刻一般在每月十五日以前。

職工工資的變換，一律憑勞資部門工資變換通知書為準(zhǔn)，其他任何小我或部門無權(quán)變換職工的工資。

因工負(fù)傷治療時(shí)代和因工整殘按勞動(dòng)呵護(hù)打點(diǎn)軌制有關(guān)劃定執(zhí)行。加班工資按工資打點(diǎn)軌制有關(guān)條目實(shí)施。三，員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)打點(diǎn)劃定由人力資本部依現(xiàn)實(shí)需要另行組織制訂實(shí)施。四，勞動(dòng)力調(diào)配

公司理動(dòng)力調(diào)配和定員編制審定，由人力資本部負(fù)責(zé)。

公司內(nèi)部門之間工人調(diào)動(dòng)由人力資本部打點(diǎn)調(diào)脫手續(xù)，任何部門和職工必需從命調(diào)動(dòng)。在定員編制內(nèi)，公司各部門可按照出產(chǎn)工作需要，自行調(diào)配人員。五，職工考勤

職工每月出勤平均23-25天為全勤。

各班，組設(shè)兼職考勤員負(fù)責(zé)職工的考勤工作，考勤員月底將考勤表交本部門匯總，匯總表經(jīng)部門率領(lǐng)簽字后報(bào)人力資本部。

職工嚴(yán)酷遵守公司劃定的作息時(shí)刻，提前20分鐘到崗，做好出產(chǎn)和工作前的籌備工作，堅(jiān)持八小時(shí)工作制。擅離工作崗位或遲到早退者，由考勤員每月累計(jì)缺勤，報(bào)有關(guān)部門按劃定查核。

乞假

（一）事假：職工有事不能上班必需事先乞假，經(jīng)核準(zhǔn)后方可分開工作崗位，工人乞假由本部門率領(lǐng)核準(zhǔn)。部門率領(lǐng)乞假由主管率領(lǐng)核準(zhǔn)。

（二）病假：職工因病不能上班，必需進(jìn)場(chǎng)院的核準(zhǔn)證實(shí)，經(jīng)部門率領(lǐng)贊成后，方可放置歇息。如因急病，直接加入院就診治療的，事后憑病院急診證實(shí)打點(diǎn)病假手續(xù)。

（三）工作時(shí)刻因酗酒，打架，斗毆及其它不正當(dāng)行為引起危險(xiǎn)造成缺勤者，按曠工措置。

（四）婚假，職工本人成婚，給假七天。

（五）喪假：職工的直系親屬（怙恃妃耦和后世）及岳怙恃或公婆病故后，可給假五天。

（六）產(chǎn)假：女職工持生育證實(shí)，可給假120天。

（七）省外員工，每年可報(bào)銷一次往返硬臥以下車票。

（九）職工年現(xiàn)實(shí)工作日可定為266天（或267天）企業(yè)可視現(xiàn)實(shí)情形，按四班三運(yùn)行，離家較遠(yuǎn)的職工可集中休假。

六，勞動(dòng)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)

職工上班時(shí)代，按國(guó)家有關(guān)劃定，享受勞保待遇。

職工勞動(dòng)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)事務(wù)，按勞動(dòng)部門現(xiàn)行有關(guān)劃定執(zhí)行。七，定員定額

公私人力資本部設(shè)置兼職定額員，負(fù)責(zé)公司的定員定額工作。

編擬定員定額的原則是，腳結(jié)壯地，平安，前進(jìn)前輩，合理，以起碼的人力物力耗損，換取最大的效益，人員要精，機(jī)構(gòu)要簡(jiǎn)。

勞動(dòng)定額的制訂要以出產(chǎn)工藝，設(shè)備情形及工作量巨細(xì)，采用手藝測(cè)定，經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，綜合剖析等多種體例，一再實(shí)踐，穩(wěn)重制訂。

每月總結(jié)剖析各類產(chǎn)物出產(chǎn)的定額定員情形，實(shí)時(shí)提出合理的人員增減依據(jù)，保證人員，工時(shí)的充實(shí)操作。使定額定員工作始終連結(jié)前進(jìn)前輩合理水平。每月對(duì)上月定員定額完成情形進(jìn)行查核，編擬定員定額月報(bào)。

勞動(dòng)定額定員是企業(yè)組織出產(chǎn)的依據(jù)，公司各部門必需嚴(yán)酷遵守，非經(jīng)主管部門核準(zhǔn)，任何部門或小我無權(quán)降低定額，增添定員。

八，職工獎(jiǎng)懲

員工獎(jiǎng)懲的具體打點(diǎn)劃定由人力資本部組織制訂.傳統(tǒng)模式：績(jī)效考核+360度評(píng)估

目前大部分企業(yè)對(duì)管理人員進(jìn)行“盤點(diǎn)”最常用的方式是“內(nèi)部推薦+績(jī)效考核”，部分企業(yè)會(huì)在此基礎(chǔ)上增加360度評(píng)估，或者不采用360度評(píng)估而只是采用自評(píng)、上級(jí)評(píng)價(jià)的180度評(píng)估。從而通過績(jī)效數(shù)據(jù)和評(píng)估結(jié)果，確定管理人員中的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象或儲(chǔ)備干部人選。但是經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點(diǎn)存在不少誤區(qū)。

誤區(qū)一：只有績(jī)效考核就夠

不少HR認(rèn)為：對(duì)管理人員“盤點(diǎn)”只要參考績(jī)效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因?yàn)榭?jī)效與管理人員的管理水平息息相關(guān)，沒有突出的績(jī)效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。這種想法是錯(cuò)誤的。

績(jī)效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績(jī)，對(duì)于管理人員的管理潛能以及績(jī)效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績(jī)效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準(zhǔn)確有效的參考作用。例如，對(duì)于績(jī)效不佳的管理人員，是培訓(xùn)、換崗還是卸任？?jī)H憑績(jī)效考核數(shù)據(jù)難以得出科學(xué)合理結(jié)論，甚至得出錯(cuò)誤的結(jié)論，在實(shí)施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團(tuán)隊(duì)的波動(dòng)。

誤區(qū)二：績(jī)效考核+360度評(píng)估，既全面又客觀

360度評(píng)估事實(shí)上是通過構(gòu)建一個(gè)無形的組織對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作業(yè)績(jī)、工作能力等各方面信息進(jìn)行客觀、真實(shí)的反饋。其最突出的特點(diǎn)是從多個(gè)角度來反映管理人員的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，因此360度評(píng)估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運(yùn)用360度評(píng)估和績(jī)效考核相結(jié)合的方式對(duì)管理人員進(jìn)行考察，是不是就能準(zhǔn)確有效地對(duì)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行如實(shí)反映呢？

事實(shí)上，360度評(píng)估只是從參評(píng)關(guān)系上使考核更全面，通過被考評(píng)對(duì)象上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、客戶等各個(gè)方面全方位評(píng)價(jià)，使HR在營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)等量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上，能夠獲得關(guān)于被考評(píng)對(duì)象工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等行為指標(biāo)。專家認(rèn)為，360度評(píng)估確實(shí)能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進(jìn)行相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)，但是360度評(píng)估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對(duì)于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征等潛在因素是無法通過360度評(píng)估得到的。

誤區(qū)三：人才測(cè)評(píng)=績(jī)效考核

人才測(cè)評(píng)作為近年來非常時(shí)髦的人才評(píng)價(jià)手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對(duì)于時(shí)髦事物的追捧偶爾也會(huì)造成對(duì)事物本身認(rèn)識(shí)上的偏差，部分HR對(duì)人才測(cè)評(píng)的作用預(yù)期過高，甚至希望人才測(cè)評(píng)能夠代替績(jī)效考核，進(jìn)而成為推進(jìn)管理人員盤點(diǎn)的全新方式。但是，人才測(cè)評(píng)和績(jī)效考核關(guān)注的是管理人員的不同方面：人才測(cè)評(píng)側(cè)重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個(gè)性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析;而績(jī)效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績(jī)。前者是對(duì)被考評(píng)對(duì)象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關(guān)系而遠(yuǎn)非相互替代。

第四章 人力資源管理

第二節(jié) 人力資源管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃

一、人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)的長(zhǎng)期目標(biāo)，旨在提高企業(yè)目前和未來的績(jī)效及維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源戰(zhàn)略是一種程序和活動(dòng)的集合。它包括兩方面的內(nèi)容：

1.戰(zhàn)略制定。2.戰(zhàn)略評(píng)估。

二、人力資源規(guī)劃 1.人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為達(dá)到自己的目標(biāo)，對(duì)未來人力資源需求和供給進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)人力資源需求的一系列活動(dòng)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容可以分為兩個(gè)層次：一是總體規(guī)劃。二是業(yè)務(wù)計(jì)劃。

2.影響人力資源規(guī)劃的因素（1）組織目標(biāo)的變化。（2）組織形式的變化。（3）宏觀人事政策的變化。（4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。（5）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。3.人力資源規(guī)劃的步驟 企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃一般分為幾個(gè)步驟：準(zhǔn)備階段、人力資源需求和人力資源供給預(yù)測(cè)階段、需求和供給能力平衡階段、編制階段、人力資源規(guī)劃的實(shí)施并評(píng)估階段。

2012高級(jí)人力資源管理師：薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備

http://news.bangkaow.com 2012-03-21 16:13 來源：幫考網(wǎng)

第一步，轉(zhuǎn)變建議

薪酬打點(diǎn)轉(zhuǎn)變需要書面文件來獲得公司全體高管的撐持，因?yàn)椴皇枪舅腥硕寄芎娃D(zhuǎn)變倡議者一樣看得那么遠(yuǎn)。轉(zhuǎn)變倡議者所要做的是追求最適當(dāng)?shù)捏w例來說服他們，尤其是高層率領(lǐng)，只有讓他們意思到薪酬打點(diǎn)轉(zhuǎn)變?cè)谟?jì)謀執(zhí)行力晉升中的主要意義，才能組建起一個(gè)具有壯大敦促力的薪酬轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)。

第二步，組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)

在前期籌備勾當(dāng)中，轉(zhuǎn)變倡議者還要成立一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)必然要能保證對(duì)薪酬打點(diǎn)系統(tǒng)培植有最壯大的敦促力。只有當(dāng)公司薪酬打點(diǎn)系統(tǒng)真正成立起來之后，轉(zhuǎn)變者才能終結(jié)這個(gè)姑且團(tuán)隊(duì)，才能將日常運(yùn)作監(jiān)控與維護(hù)給相對(duì)固定的部門或團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。

第三步，編制推進(jìn)打算

在組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)后，轉(zhuǎn)變者和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)就要制訂薪酬打點(diǎn)轉(zhuǎn)變打算。該打算對(duì)每個(gè)勾當(dāng)在什么時(shí)刻完成，責(zé)任人是誰、成不美觀是什么燈都應(yīng)有清囂張的界定。編制打算的益處就在于能夠使公司日后的薪酬轉(zhuǎn)變進(jìn)行得有條不紊。

第四步，薪酬打點(diǎn)培植前期發(fā)芽拜訪

為了體味公司薪酬打點(diǎn)現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)變者還有需要組織一次前期發(fā)芽拜訪勾當(dāng)。發(fā)芽拜訪的最常見手段是訪談和問卷發(fā)芽拜訪，在后面的軌范中轉(zhuǎn)變者還可以經(jīng)由過程調(diào)閱資料來獲得一些有關(guān)公司薪酬打點(diǎn)的信息。

第五步，開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與進(jìn)修

為了公司全體人員能夠撐持、理解并介入到整個(gè)薪酬打點(diǎn)的培植勾當(dāng)中來，轉(zhuǎn)變者和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)還要做好宣傳工作，并組織相關(guān)人員（出格是公司中、高層打點(diǎn)者）加入培訓(xùn)與進(jìn)修。

第六步，收集所需要信息資料 在構(gòu)建薪酬打點(diǎn)系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息作為薪酬架構(gòu)與福利系統(tǒng)的輸入。這些信息資料既搜羅公司在計(jì)謀、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息，也搜羅公司所處行業(yè)等外部情形方面的信息。信息的來歷有兩個(gè)：公司內(nèi)部及公司外部。

2012高級(jí)人力資源管理師考點(diǎn)：津貼標(biāo)準(zhǔn)

http://news.bangkaow.com 2012-03-21 16:19 來源：幫考網(wǎng)

尺度

1、津貼尺度

津貼尺度是指某項(xiàng)津貼在單元時(shí)刻內(nèi)應(yīng)支出的金額。它簡(jiǎn)直定由兩種體例，一是按照雇員根基工資的必然百分比計(jì)較;二是按照絕對(duì)數(shù)額計(jì)較。第一種體例斗勁少見，大大都是按絕對(duì)數(shù)額計(jì)較。津貼尺度在確按時(shí)考慮的身分搜羅：

1）工資尺度。如不美觀在制訂工資尺度時(shí)，已經(jīng)考慮了對(duì)非凡勞動(dòng)的抵償，就沒有需要另設(shè)津貼抵償;如不美觀不能周全反映一些崗位和工種的非凡勞動(dòng)性質(zhì)和勞動(dòng)耗損，就需要零丁設(shè)立抵償津貼。

2）勞動(dòng)非凡性。對(duì)勞動(dòng)的非凡性及對(duì)雇員的影響，要進(jìn)行科學(xué)測(cè)量，作為確定分歧品級(jí)津貼尺度的依據(jù)。

3）健康損害水平。一些津貼的發(fā)放是為了抵償和預(yù)防非凡工作前提對(duì)勞動(dòng)者身體健渴ё鳧成的損害，津貼尺度簡(jiǎn)直定與對(duì)雇員身體的損害水平直接相關(guān)。是以，需要經(jīng)由過程一些相關(guān)部門的手藝測(cè)定，例如，醫(yī)療單元、職業(yè)病防治部門等對(duì)職業(yè)病的發(fā)病率和治愈率、以及勞動(dòng)呵護(hù)投入等多種身分進(jìn)行科學(xué)懷抱，從而確定經(jīng)由過程津貼形式對(duì)雇員健康水平的抵償尺度。

對(duì)一些非凡的工作和工種，中國(guó)有國(guó)家、處所和行業(yè)劃定的統(tǒng)一津貼尺度。此外，企業(yè)有權(quán)按照出產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和工作需要制訂和調(diào)整本企業(yè)的津貼發(fā)放尺度。

2、支出形式

津貼有什物和貨泉兩種具體的支出形式。在一般情形下，與額外勞動(dòng)抵償有關(guān)的津貼支出貨泉，并組成輔助工資的一個(gè)組成部門;與身體健康抵償有關(guān)的津貼有的采納什物的形式，有的采納貨泉的形式，以貨泉的形式居多。支出周期凡是以出勤日累計(jì)，按月隨工資支出。

人力資源：微博讓企業(yè)和HR面臨360度考核 http://news.bangkaow.com 2012-03-29 16:56 來源：幫考網(wǎng)

人力資源考試：微博讓企業(yè)和HR面臨360度考核

微博的興起在潛移默化中影響著人力資源工作的不同層面。客觀地說挑戰(zhàn)是全方位的，以前一些被有意或者無意隱瞞的信息現(xiàn)在全部公開、透明和易于被內(nèi)外界所知曉，從公司招聘時(shí)是否存在性別或者學(xué)歷歧視、入職培訓(xùn)是否全面完善、績(jī)效考核指標(biāo)確定是否準(zhǔn)確再到薪酬是否有競(jìng)爭(zhēng)力都被隨時(shí)隨地公開。同時(shí)，企業(yè)與外界之間的界限隨著微博的出現(xiàn)被模糊化，離職員工可以通過這個(gè)平臺(tái)說出對(duì)公司的不滿和憤怒，搜索技術(shù)讓這此信息馬上可以被將入職的員工看到。類似事件發(fā)生的概率非常高，而且影響遠(yuǎn)勝于媒體的負(fù)面報(bào)道。微博的信息傳播除了具有報(bào)道的時(shí)效性之外，還有傳統(tǒng)報(bào)道所沒有的網(wǎng)絡(luò)放大器效果。最后，HR從業(yè)者自專員到總監(jiān)都被推上網(wǎng)絡(luò)的前臺(tái)接受各方面的質(zhì)疑——真正的360考核。以上變化導(dǎo)致的直接后果就是：有問題的公司再也不能用表來掩蓋內(nèi)部存在的種種不合理，HRD的微笑與“圍脖”展示的內(nèi)容相比，顯得乏力而缺少真實(shí)感；與此機(jī)對(duì)，借助微博的宣傳以前不為大眾熟悉的企業(yè)會(huì)因?yàn)槿诵曰墓芾砗屯晟频闹贫仍谝灰怪g被廣泛了解。

微博不但無形中成為公司對(duì)內(nèi)部員工傳理念的窗口，比如：公司氣氛開放平等、考核制度人性化等，也是企業(yè)對(duì)外形象的窗口。用得好它可以在對(duì)內(nèi)、對(duì)外兩個(gè)方向幫到HR.對(duì)內(nèi)宣傳企業(yè)文化、提升員工忠誠(chéng)度和滿意度

互粉可以體現(xiàn)對(duì)員工的認(rèn)同，提升忠誠(chéng)度。互粉就是在微博上互相關(guān)注。做為機(jī)構(gòu)的公司被員工粉（關(guān)注）的情況比多，根據(jù)我的觀察公司反過來粉（關(guān)注）的相對(duì)少，其中的邏輯是：?jiǎn)T工更在意公司在微博發(fā)布的政策或者新聞，公司則感覺沒有太大必要關(guān)注員工，但是也請(qǐng)注意我們每個(gè)人都愿意被別人關(guān)心與認(rèn)同。此時(shí)，HR如果能輕點(diǎn)鼠標(biāo)粉（關(guān)注）員工，那無疑是關(guān)心他們的切實(shí)行動(dòng)。我本人還依稀記得發(fā)私信給公司微博“求互粉”和之后被關(guān)注的喜悅！公司的粉絲數(shù)雖然不多，但能回粉（我先粉別人，別人再粉我）無疑是公司認(rèn)同普通員工的有效方式。此舉定能提高員工對(duì)公司的認(rèn)同度，長(zhǎng)久堅(jiān)持之下相信員工的忠誠(chéng)度必然有所提高。此外，微博上關(guān)注員工還能讓HR實(shí)時(shí)了解員工所思所想，對(duì)公司相應(yīng)政策的調(diào)整會(huì)很有幫助。

評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)發(fā)以提升員工滿意度。員工滿意度提高可分為減少不滿和提升滿意度兩個(gè)方面。前者以前多被以私下抱怨的方式傳播，給公司造成了不良影響和隱形的名譽(yù)損害。如今這些不滿意的員工會(huì)把信息發(fā)布到網(wǎng)絡(luò)上以新方式“公布”自己的不滿。身為HR我們需要及時(shí)針對(duì)相關(guān)有問題有合理的解釋并澄清誤會(huì)，同時(shí)如果是公司的問題要及時(shí)反映給予糾正。2009年某網(wǎng)絡(luò)公司強(qiáng)迫員工買游戲卡（拿卡發(fā)工資）美其名曰支持公司發(fā)展、豐富業(yè)余生活。全公司200多人里只有1位撥打維權(quán)電話表示不滿，最終還是工資照扣卡領(lǐng)不領(lǐng)隨意。此事如果今天必然借圍脖被廣泛傳播，HR則應(yīng)該第一時(shí)間叫停此種違返勞動(dòng)法的行為，同時(shí)在微博上對(duì)事情加以描述并及時(shí)回復(fù)員工在網(wǎng)上提出的質(zhì)疑。當(dāng)員工逐漸成為企業(yè)形象的代言人時(shí)，想讓員工說公司好，就必須首先自己做得好、多做合法合情合理合乎人性的事，這比出事后再?gòu)浹a(bǔ)，再向?qū)T工解釋更重要也更有必要。

圍脖幫助提供滿意度說的則是及時(shí)轉(zhuǎn)發(fā)評(píng)價(jià)員工發(fā)的信息，使其感覺自己真正是公司整體的一部分，而不是可有可無的“工具”。員工的生日、結(jié)婚、家中添丁都是HR應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容，以圍脖的形式表示祝福可以表現(xiàn)企業(yè)的人性化管理，也是是企業(yè)文化宣貫的需要。“本月公司壽星是XXX！”“祝賀我公司XX先生與XX女士喜結(jié)連理！”、“祝賀第X位XX公司寶寶誕生！”的消息總是讓人心里暖暖的。

用好微博讓它成為加強(qiáng)內(nèi)部溝通與交流的利器。

對(duì)外可以通過微招聘提升招聘效果、加強(qiáng)公司雇主品牌建設(shè)

網(wǎng)絡(luò)快速傳播的特性導(dǎo)致了微博的新應(yīng)用——微招聘，即以微博形式發(fā)送企業(yè)招聘信息，如此可以讓公司第一時(shí)間被求職者或者潛在用戶了解。招聘的三大目的是：吸引優(yōu)秀人才、宣傳企業(yè)文化、建立良好雇主品牌，而通過微博進(jìn)行的“微招聘”也可達(dá)到以上效果。得體精煉的文字內(nèi)容、適當(dāng)?shù)陌l(fā)布頻率和高轉(zhuǎn)發(fā)次數(shù)，可以讓HR為公司建立良好的雇主品牌，同時(shí)HR還能對(duì)候選人進(jìn)行相對(duì)快速而準(zhǔn)確的判斷；求職者也可以第一時(shí)間與自己有興趣的公司建立相對(duì)深入的聯(lián)系，招聘信息再也不是幾條冰冷的廣告，而是能與之交流的活生生的人，比如：了解招聘信息后求職者可以直接發(fā)私信介紹自己為自己贏得更多機(jī)會(huì)。微招聘已成為招聘為雙方快速相互了解的手段之一，更值得一提的是它也成為企業(yè)向社會(huì)宣傳自己企業(yè)文化和用人理念的重要方式，借機(jī)豎立企業(yè)良好雇主品牌。

雙向溝通比較突破達(dá)到相互的理解和共識(shí)。HR可以從網(wǎng)友在圍脖后面的評(píng)價(jià)和回復(fù)中知道大家最關(guān)注企業(yè)哪些方面，想了解哪些信息從而有真對(duì)性地及時(shí)回答。透露的信息里

像之前提到的，微博是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存，受字?jǐn)?shù)限制想說得沒說出來或者沒說明就是個(gè)大問題。內(nèi)容方面在140個(gè)字的限制下追求凝練，HR也可以考慮輔以相關(guān)博客或者公司新聞的鏈接，比如：微博正文招聘信息后面寫“詳細(xì)信息請(qǐng)見XXXX”（微博服務(wù)提供商會(huì)把加長(zhǎng)的Http地址轉(zhuǎn)化為只有數(shù)個(gè)字符的短地址），如此即發(fā)揮微博時(shí)效性的特點(diǎn)，又可以突破微博的局限。當(dāng)然，請(qǐng)公司品牌建設(shè)人員參與其中出謀劃策也不失為好辦法，專業(yè)人士的建議有時(shí)能在關(guān)鍵時(shí)刻幫到我們。我有個(gè)HR朋友Anna之前發(fā)微博招聘信息效果不佳，其中原因多半是她粉絲太少，信息發(fā)出后被轉(zhuǎn)發(fā)和評(píng)價(jià)的次數(shù)不多，從而不能在網(wǎng)絡(luò)上形成影響力。Anna找了他們市場(chǎng)部同事出主意，得到的建議是“下次再發(fā)把公司總裁的@上（就是把公司總裁的微博地址加在信息的最后）”。該公司的總裁微博有上百萬粉絲。再發(fā)招聘信息時(shí)Anna都會(huì)把他的地址放在里面。總裁看到自己公司的招聘信息，不免隨手轉(zhuǎn)發(fā)。這讓招聘信息得到有效放大，在網(wǎng)上得到不少網(wǎng)友和求職者的積極回應(yīng)。Anna于是每周發(fā)2條招聘信息堅(jiān)持了3個(gè)月之后，招聘效果有明顯提升，還為公司豎立了十分重視人才的雇主品牌（畢竟不是每個(gè)公司的總裁都關(guān)心一線員工的招聘）可謂一舉兩得。此外，我還見過有公司HR在微博里做“企業(yè)文化有獎(jiǎng)問答”活動(dòng)，調(diào)動(dòng)粉絲積極性也有效宣傳了企業(yè)文化。至于其它形式還需要大家開動(dòng)腦筋來思考，HR群體是我見過比較有創(chuàng)造力的群體，相信大家定會(huì)在微博創(chuàng)新方面有所突破。微博也會(huì)日益成為我們手中宣傳公司企業(yè)文化、提升雇主品牌的利器！

總之，微博是管理的新課題，它讓企業(yè)管理回歸真實(shí)自我，要么錦上添花，要么雪上加霜。至今從來沒有任何一種應(yīng)用產(chǎn)生比它更具顯性影響力。微博深刻而極具變革性地改變著我們生活和工作的方方面面。值得注意的是隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及云計(jì)算機(jī)技術(shù)的融合，此趨勢(shì)只會(huì)日益強(qiáng)化而非減退。通過應(yīng)用的創(chuàng)新，它是一個(gè)幫助我們提升企業(yè)文化和雇主品牌的有效工具。但我們必須承認(rèn)雇主品牌建設(shè)的核心還是不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制完善與公平、塑造和諧的人性化氛圍，只有修煉好內(nèi)功、企業(yè)自身正，才能讓微博成為我們企業(yè)文化宣傳的手段，而對(duì)外的雇主品牌和口碑自然也會(huì)水到渠成。

人力資源管理師考試輔導(dǎo)：組織變革與發(fā)展

組織變革與發(fā)展

1、組織變革的沿革

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；20世紀(jì)20年代，企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成；近20年來，企業(yè)組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。

現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。

吉福特。品喬特在《直線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：從非熟練性工作到知識(shí)工作；從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作；從職能性工作到項(xiàng)目性工作；從單一技能到多技能；從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

2、組織變革的動(dòng)力和成因

1）外部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革外部市場(chǎng)的需求；科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。

2）內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革工作態(tài)度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個(gè)人價(jià)值觀；員工的素質(zhì)。

3、組織變革的類型1）變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的組織變革；提高企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。

2）變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革；組織機(jī)構(gòu)的變革；技術(shù)變革；人員變革。3）變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革和漸進(jìn)式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)。

解凍的三種方法：增加變革的推動(dòng)力；減少變革的阻力；增加變革的推動(dòng)力的同時(shí)，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強(qiáng)制；角色認(rèn)同；內(nèi)化。

再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評(píng)價(jià)是再凍結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

人力資源管理師輔導(dǎo)：管理藝術(shù)之大道至簡(jiǎn)

不論是一個(gè)國(guó)家還是一個(gè)企業(yè)，對(duì)它的管理其實(shí)是非常簡(jiǎn)單的事情，我們假設(shè)一個(gè)企業(yè)就兩個(gè)人，一個(gè)老板一個(gè)員工;我們也假設(shè)一個(gè)國(guó)家也只有兩個(gè)人，一個(gè)是總統(tǒng)，一個(gè)是公民。

我們應(yīng)該怎樣管理這個(gè)企業(yè)和國(guó)家哪？其實(shí)很簡(jiǎn)單，首先這個(gè)頭兒要把企業(yè)或者國(guó)家當(dāng)做自己家的事兒來做，也就是遇到事情要問問自己：“這是我家的，我該怎樣做？”也就是心思要正。這樣就具備了管理企業(yè)或者國(guó)家的最基本的條件。其次，這個(gè)頭兒要想辦法把手下這個(gè)人管住、管好，就是要設(shè)計(jì)制度（契約），把對(duì)方規(guī)范好，不論對(duì)方心眼兒是好的，還是一般的甚至還是壞的，這都不要緊。

需要注意的是，這些制度是一種契約，不僅僅是針對(duì)對(duì)方的，還包括自己對(duì)對(duì)方的承諾，也就是對(duì)自己的約束。

如果這個(gè)頭兒從開始心眼子就存有邪念，如打算克扣員工的工資，打算要員工大量加班不給報(bào)酬，要想著法地整治員工??，同時(shí)這個(gè)頭兒又不受足夠的約束，那么這家公司就會(huì)進(jìn)入到一種魔境，這家公司這部機(jī)器就會(huì)出現(xiàn)問題，因?yàn)檫@時(shí)的制度作為契約約束已經(jīng)不對(duì)等了，任何人之間的摩擦?xí)粩喑霈F(xiàn)和加大，管理就誤入到了歧途。

其實(shí)，一家公司賺錢并長(zhǎng)久地賺下去，只能來自于公司這部機(jī)器良好的運(yùn)行狀態(tài)，而不可能長(zhǎng)久地來自內(nèi)部的爭(zhēng)斗、盤剝。

一個(gè)國(guó)家也是如此。

說到這里，管理說白了就是在管心，是實(shí)現(xiàn)心與心之間的協(xié)同的過程，是將不同的心同化的過程。但是，要想管好別人的心，似乎要首先管好自己的心。

心是世界上最難管的對(duì)象，這也使管人成為世界上最難的事情，因?yàn)樾哪闶强床坏降摹⒚恢摹⒉粩嘧兓模睦镌趺聪氲模挥挟?dāng)事人自己真正知道。在世界上，不論你有怎樣高的地位，不論你有怎樣多的錢財(cái)，不論你有怎樣大的權(quán)力，但是，心是平等的，因?yàn)椴徽撐镔|(zhì)和精神的外在差距有多大，內(nèi)心是平等的，因?yàn)椋氖遣皇軓?qiáng)制性限制的，你可以想的事情我也可以想，你的心高，我比你的心還高，除非一顆心愿意被你管，否則你永遠(yuǎn)管不住對(duì)方的心，而且對(duì)方的心會(huì)無時(shí)無刻，不在尋找機(jī)會(huì)通過自己的行為表達(dá)自己意愿，不論是有益于你還是傷害你。

因此，管理的出發(fā)點(diǎn)是心的平等，沒有高低貴賤，沒有特權(quán)，是公平公正的一種約定，這時(shí)對(duì)方的心就會(huì)愿意被你管。如果超出了這個(gè)含義，管理就走入了歧途，心就會(huì)不斷打架，企業(yè)或者國(guó)家的運(yùn)行必然出現(xiàn)問題。

管理別人的人的發(fā)心必須要正，這是管理的首要條件，只有這樣才可能出現(xiàn)對(duì)方的心的心悅誠(chéng)服，才能形成萬眾一心的局面，否則，萬眾一心就是自欺欺人，以企業(yè)為家就是一句空話，因?yàn)槟銖膩砭蜎]有把員工當(dāng)做自己的兄弟姐妹。

世界上，能夠傲然屹立百年的大企業(yè)，能夠在世界民族之林中舉足輕重的民族，其發(fā)心都是高尚的，其制度的約定和履行都是至善的、公允的，否則就不會(huì)一路走好，總會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的毛病。

世界的主流是大善的，不論是事主自己主動(dòng)的發(fā)心，還是被逼迫的無奈行善，只有它才能持續(xù)走下去，人類的歷史，中國(guó)的歷史已經(jīng)告訴了我們這一點(diǎn)。

管理者要先修煉好自己的心，只有這樣才會(huì)有資格管好別人的心，也才能夠管好別人的心，別人也才能從心眼兒里與你配合，為你付出，甚至生命。

管理的核心是心的主動(dòng)修煉與被迫修煉，而心的修煉的最終含義是人的精神世界修煉或者說優(yōu)化，更確切地是說，是如何優(yōu)化每一個(gè)人的欲望？用什么方法（途徑和手段）去滿足自己的欲望？并使自己滿足欲望的方式和方法長(zhǎng)期的大行其道。

經(jīng)常聽人們講“富不過三代”，這句話不一定很對(duì)，但是睜眼看看，百年以上的老店很少呀，能夠經(jīng)得起幾代人傳頌（推敲）的人也很少呀，這是為什么？是因?yàn)檫@種生財(cái)之道或者滿足自己欲望的方式方法都最終經(jīng)不起社會(huì)的推敲，原因都是主角的心量和氣度過于狹小，心的質(zhì)量差，容量又小。

古往今來，關(guān)于心的不變的定律是，要想得到，必須要給予，給予與得到要公允。有失公允，得到的必將失去，夫妻之間、父子之間、老板與員工之間、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，不論是錢財(cái)還是情感。

管理經(jīng)濟(jì)就是這樣簡(jiǎn)單，大道至簡(jiǎn)。

人力資源管理師輔導(dǎo)：企業(yè)如何分權(quán)與集權(quán) 阿茲特克帝國(guó)是古墨西哥最后一代王朝，他們創(chuàng)造了輝煌的阿茲特克文明。特諾奇蒂特蘭作為阿茲特克帝國(guó)的中心，擁有人口30萬，是當(dāng)時(shí)世界上最繁榮的城市之一，阿茲特克民族融合了其他各民族部落與自身的文化、習(xí)慣，這種開放的態(tài)度使其濟(jì)發(fā)展迅速，并且?guī)?dòng)了阿茲特克人的教育、科學(xué)、天文、歷法、文字、藝術(shù)等各方面的發(fā)展。但遺憾的是，過分集權(quán)統(tǒng)治使阿茲特克帝國(guó)，以及其文明，斷送在了一支微不足道的侵略軍手中。

1519年，西班牙人荷南多-科爾特斯受西班牙政府指派，率領(lǐng)一支僅擁有11艘船只，500名士兵的遠(yuǎn)征隊(duì)向尤卡坦半島發(fā)動(dòng)侵略。深入墨西哥內(nèi)地，其第一個(gè)侵略目標(biāo)就是阿茲特克民族的領(lǐng)地。面對(duì)當(dāng)?shù)負(fù)碛袔装偃f民眾的城邦，跟隨科爾特斯的500名士兵非常恐懼，科爾特斯則在登陸后將船支全部擊沉，以破釜沉舟的形式來激發(fā)士兵的斗志。科爾特斯利用阿茲特克首領(lǐng)蒙特蘇馬對(duì)“白神”的迷信，把自己偽裝成神的使者，被蒙蔽的蒙特蘇馬把西班牙人迎入首府特諾奇蒂特蘭。科爾特斯伺機(jī)囚禁了蒙特蘇馬，使其淪為傀儡，令其對(duì)臣民下達(dá)聽從西班牙人的指揮、搜集大量金銀珠寶交給西班牙人等指令。科爾特斯僅用500人便征服了擁有500萬民眾的阿茲特克帝國(guó)，并且最終覆滅了阿茲特克。

管理權(quán)力分聚之辯

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，規(guī)模與效率的沖突慢慢開始產(chǎn)生，而矛盾的核心與根源就是管理方式的選擇集權(quán)抑或分權(quán)。在中國(guó)，管理方式采用集權(quán)還是分權(quán)一直存在巨大爭(zhēng)議，高層集權(quán)式管理是中國(guó)企業(yè)中管理形式的主流，但其弊端也很明顯，尤其在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，過度集權(quán)明顯會(huì)削弱企業(yè)的反應(yīng)速度與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。可采取分權(quán)，又極容易失控，甚至?xí)霈F(xiàn)組織分裂，各自為政等管理問題。集權(quán)行動(dòng)緩慢，分權(quán)天下大亂，到底該集權(quán)管理還是分權(quán)管理？到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)，其高層管理者多在兩難中徘徊。

集權(quán)

阿茲特克帝國(guó)的滅亡，如果用另外一個(gè)形象的例子來描述，就更容易看清本源侏羅紀(jì)時(shí)代有一種叫做迷惑龍（別名雷龍）的恐龍，這種恐龍重達(dá) 30～35噸，體長(zhǎng)20～26米，頸長(zhǎng)6米，尾巴長(zhǎng)度超過9米。如此龐大的身軀但其頭部卻非常小，只占身體的幾百分之一。這么大的塊頭在侏羅紀(jì)時(shí)代是當(dāng)之無愧的“巨無霸”，可它卻常被霸王龍等小于它體積數(shù)倍，甚至數(shù)十倍的恐龍獵殺。主要原因就是其行動(dòng)過于遲緩，尾巴被咬斷，大腦要幾秒鐘后才能得到信號(hào)并做出反應(yīng)，頸部過長(zhǎng)，敵人可以輕易咬斷迷惑龍的脖子，龐大的身軀便會(huì)隨之轟然倒下，這是生物世界中典型的“中央集權(quán)”的例證。阿茲特克帝國(guó)和迷惑龍一樣，作為組織大腦的國(guó)王蒙特蘇馬，其指令直接控制著整個(gè)帝國(guó)的運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，控制了蒙特蘇馬，科爾特斯便輕而易舉的俘獲了阿茲特克這只巨大的迷惑龍。

2200多年前的中國(guó)，秦始皇建立了第一個(gè)封建王朝，為了加強(qiáng)中央集權(quán)，實(shí)行了“郡縣制”，排除地方專政，統(tǒng)一管理。這種中央集權(quán)的形式與思想一直承襲至今，也以文化的形態(tài)被普遍繼承到今天中國(guó)的企業(yè)中。導(dǎo)致這一情況的主要原因除受到傳統(tǒng)文化與價(jià)值觀念的影響外，也有成長(zhǎng)方式與人性特點(diǎn)等方面的因素。很多企業(yè)是從零做起，逐步發(fā)展起來的，家族式特征明顯，權(quán)利基本掌握在一個(gè)或幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者手里。不同于西方，他們即使是家族式企業(yè)，在發(fā)展中也常有其他資本或人力介入企業(yè)的高層管理，其民主的文化氛圍也致使其權(quán)利相對(duì)分散。

從科學(xué)客觀的角度審視集權(quán)式管理，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統(tǒng)一，達(dá)到?jīng)Q策執(zhí)行的高效率與組織的高穩(wěn)定性。但相較其優(yōu)點(diǎn)而言，弊端更為突出，集權(quán)的弊端主要是會(huì)使決策的質(zhì)量與速度下降，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達(dá)的初衷，影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性，降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，極可能使各個(gè)部門失去自我適應(yīng)及自我調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。另外，還會(huì)降低組織中成員的工作熱情，權(quán)力的高度集中使組織中絕大多數(shù)成員失去了思想?yún)⑴c的權(quán)利，久之會(huì)產(chǎn)生思想依賴，使整個(gè)組織除小部分的高層集權(quán)者外，大部分的組織成員與機(jī)構(gòu)失去思考能力，變成了只會(huì)行動(dòng)不會(huì)思考的肢體，此時(shí)整個(gè)組織開始行動(dòng)遲緩，應(yīng)對(duì)外界變化的能力降低。當(dāng)集權(quán)者出現(xiàn)意外后，整個(gè)組織就會(huì)癱瘓，甚至死亡，這是集權(quán)最大的危險(xiǎn)，而組織越龐大，這種危險(xiǎn)性就越高。這也是很多大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者一有變動(dòng)，整個(gè)企業(yè)就開始動(dòng)蕩，陷入危險(xiǎn)與諸多不確定因素之中的主要原因。簡(jiǎn)單來說，集權(quán)對(duì)內(nèi)部管理是有利的，但對(duì)于應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)就極為不利。

2006年末，李嘉誠(chéng)名下和記黃埔地產(chǎn)有限公司在北京的第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目逸翠園，因?yàn)橘|(zhì)量問題及與當(dāng)初承諾的樓盤標(biāo)準(zhǔn)有重大差距，遭到業(yè)主集體投訴，黃埔地產(chǎn)對(duì)此事沒有及時(shí)做出反應(yīng)，致使業(yè)主聯(lián)合上告至政府。本是一件很平常的房屋糾紛事件被迅速擴(kuò)大，因?yàn)槭抢罴握\(chéng)在京的首盤，所以在海內(nèi)外都引起了廣泛的關(guān)注。最后和記黃埔地產(chǎn)才姍姍來遲地拿出解決方案，而解決方案又和業(yè)主的期望有很大的差距，使得和記黃埔地產(chǎn)及李嘉誠(chéng)的名譽(yù)受到了極大的損傷。

究其根源，主要是因?yàn)橄愀劭偣具^分集權(quán)所造成。和記黃埔地產(chǎn)北京公司只是個(gè)數(shù)據(jù)提供者和指令執(zhí)行者，香港總部不僅掌握著完全的決策權(quán)，而且還控制著市場(chǎng)分析、產(chǎn)品分析及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的權(quán)力。這種集權(quán)帶來的直接負(fù)面效應(yīng)是，產(chǎn)品不能與市場(chǎng)需求對(duì)接，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化遲緩。

該盤建設(shè)時(shí)施工方曾提出過設(shè)計(jì)上存在問題并上報(bào)給了和記黃埔地產(chǎn)北京公司，和記黃埔地產(chǎn)北京公司再上報(bào)給香港總公司，香港總公司不予理會(huì)，這么重大的事就不了了之了，為后面樓盤的質(zhì)量問題埋下了隱患。和記黃埔地產(chǎn)北京分公司只能完全按照香港總公司的指令執(zhí)行，甚至連印發(fā)一個(gè)信封的款式都要向總部請(qǐng)示，獲批后才能印刷。此次事件也是如此，業(yè)主提出投訴后和記黃埔地產(chǎn)把情況反應(yīng)給香港總部，總部再把決策傳遞回北京分公司，北京分公司在通知業(yè)主??這樣往復(fù)幾個(gè)來回后，消耗掉的不僅是金錢和時(shí)間，更是業(yè)主的耐心與寶貴的危機(jī)公關(guān)時(shí)機(jī)。而且，總部因?yàn)椴涣私饩唧w的情況，所做的決策也就不具有科學(xué)性，導(dǎo)致事件負(fù)面影響越來越大。分權(quán)

分權(quán)的優(yōu)勢(shì)是可以快速有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，部門或個(gè)人作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，會(huì)有更高的工作熱情與更智能的應(yīng)變能力，在市場(chǎng)中會(huì)更加靈活的采取應(yīng)對(duì)行動(dòng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。我們從現(xiàn)在全球的業(yè)務(wù)外包熱潮中就可以看到分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包本身就具有分權(quán)型組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)雙方即有隸屬關(guān)系特性，又是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，有獨(dú)立決策與思考權(quán)利，又都為共同的目標(biāo)而努力。商業(yè)外包形式的成功可以讓我們借鑒很多經(jīng)驗(yàn)用在企業(yè)管理放權(quán)方式上。

在歷史上，同為遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便沒有遭到和阿茲特克人一樣的命運(yùn)。從1528年開始，阿帕奇人與強(qiáng)大的西班牙侵略者頑強(qiáng)抵抗了200年之久，一直未被征服。之所以阿帕奇人能夠延續(xù)下來，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谡螜?quán)力上是分散的，軍事戰(zhàn)略上也是分散的。他們沒有一個(gè)中央組織，他們分散在各地，也都有各自的行動(dòng)與決策自由，他們是由一個(gè)共同的信念“保衛(wèi)家園，抗擊侵略者”與一位精神領(lǐng)袖凝聚起來的。精神領(lǐng)袖沒有行政權(quán)利，而是靠影響力來指引大家行動(dòng)。在軍事上因?yàn)闆]有中央政權(quán)與隸屬層級(jí)的限制，行動(dòng)非常靈活，對(duì)侵略者的一次襲擊可能在A地策劃，在B地組織，在C地實(shí)施，使敵人無法掌握阿帕奇人的準(zhǔn)確動(dòng)向。而單純攻擊其一點(diǎn)，即使取得勝利也不會(huì)影響阿帕奇人的組織整體，因此，西班牙人一直沒能征服這個(gè)即團(tuán)結(jié)又分散的族群。

在生物界，獵豹、青蛙、蝙蝠等動(dòng)物，很多時(shí)候都是靠肢體的本能來做出行動(dòng)反應(yīng)，比如獵豹，當(dāng)發(fā)現(xiàn)獵物時(shí)，頭腦還沒有做出反應(yīng)，身體就已經(jīng)本能地向獵物撲去。很多動(dòng)物捕獵或逃生的時(shí)候都是肢體先做出反應(yīng)，因?yàn)榈却竽X做出分析判斷后在給出指令，自己可能早成了天敵的美餐。

分權(quán)雖然在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化等外部方面具有優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于內(nèi)部來說即存在一定的弊端，如行動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)、整體性差、向心力較低、對(duì)集體利益不夠重視、各自為政，嚴(yán)重者甚至?xí)炎兘M織等。周朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，各自都有極高的自主權(quán)，可由于過度分權(quán)，又缺乏掌控，各諸侯都為了自己的小利益，互相征戰(zhàn)，吞并，導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗，而且不考慮整體的利益，當(dāng)有侵略者進(jìn)犯時(shí)，都怕?lián)p失自己的實(shí)力而作壁上觀，最終導(dǎo)致周朝的覆滅。雖然歷史中有“烽火戲諸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但根本原因還是分權(quán)與掌控不利的結(jié)果，試想，如果是一個(gè)中央高度集權(quán)的形式，即使戲弄臣子十次，臣子又焉敢違命？

風(fēng)箏式管理

表面上看，分權(quán)更有利于企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步，但在實(shí)際操作當(dāng)中也存在諸多問題，比如分權(quán)倡導(dǎo)者提倡建立具有影響力的“精神領(lǐng)袖”，靠思想來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就像阿帕奇人一樣。但這樣依然承擔(dān)著巨大的集權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@樣等于是“精神集權(quán)”，當(dāng)這個(gè)具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人離開，如果沒有一個(gè)足夠有影響力的人后補(bǔ)，缺乏層級(jí)制度掌控的組織將會(huì)更加混亂，甚至解體。我國(guó)歷朝歷代中央集權(quán)者對(duì)遠(yuǎn)離政權(quán)中心的邊疆藩王們都有著又愛又恨的無奈邊疆距離首都太遠(yuǎn)，為了及時(shí)應(yīng)變，對(duì)抗外敵，必須對(duì)邊關(guān)守將放權(quán)，但放出去又很難掌控。而采取集權(quán)，則行動(dòng)緩慢，無法有效對(duì)抗外部壓力。千百年來，這個(gè)問題一直困擾著歷朝歷代的君王，也因此有了安祿山、吳三桂等封疆大吏的叛亂，也有了岳飛、袁崇煥這樣的忠良遭致冤死。有趣的是，這樣的情況在民主制度與民主文化較為科學(xué)進(jìn)步的西方國(guó)家卻很少發(fā)生。

集權(quán)，抑或分權(quán)，對(duì)于我們今天的企業(yè)，尤其是發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)來說，是一個(gè)無法回避的問題。想解決這個(gè)讓大象跳舞的難題，首先要明確一點(diǎn)，放權(quán)不是形式上按照地域或按職能等進(jìn)行劃分，或者以是否設(shè)立了更多的子部門或管理層級(jí)來區(qū)分，關(guān)鍵在于決策權(quán)是否充分下放，互動(dòng)是否良性順暢。而后要建立合理的組織結(jié)構(gòu)、制度、文化與監(jiān)督機(jī)制，此時(shí)的分權(quán)其實(shí)更多的是分責(zé)與分工。像放風(fēng)箏一樣的放權(quán)，使其能充分應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，隨風(fēng)起舞，但同時(shí)也必須要設(shè)置三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來的線。

1、制 度

制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業(yè)中，什么樣的制度決定了什么樣的發(fā)展結(jié)果，決定了什么樣的企業(yè)未來。

1744年，英國(guó)的庫(kù)克船長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了澳洲大陸，英國(guó)政府為了開發(fā)建設(shè)澳洲大陸，把囚犯運(yùn)送到澳洲去服勞役。由于政府船支不夠，于是雇傭漁民的船運(yùn)送囚犯，并按照裝載的人數(shù)支付給船主酬勞。船主和漁民為了多賺錢，拼命的裝載囚犯，每船超載3、4倍，因?yàn)閾頂D及疾病傳染，致使囚犯大量死亡，到達(dá)澳洲時(shí)多數(shù)船上的囚犯只剩下不到一半。英國(guó)政府急忙調(diào)整制度將原來按照裝載的人數(shù)支付酬勞改為按照到達(dá)澳洲活著的人數(shù)支付酬勞，而死亡越多將扣除越多的罰金。制度實(shí)施后，死亡率由原來平均37%下降到了不足2%.這就是制度的力量，所以想良性的分權(quán)必須先制定好制度框架，告訴組織成員，什么能做什么不能做，權(quán)利放到什么程度，標(biāo)準(zhǔn)是什么，底線是什么等。比如一家家具廠的老板，他給銷售人員一個(gè)權(quán)利自由的空間購(gòu)買商品的客人要講價(jià)，銷售人員有降價(jià) 15%的權(quán)利，更高的話就要請(qǐng)示上一級(jí)主管，上一級(jí)主管最多可以再降價(jià)10%，通常原則上不會(huì)再進(jìn)一步降價(jià)，如果有特殊情況，銷售人員或主管覺得有必要再降價(jià)，則需要請(qǐng)示老板。他們企業(yè)對(duì)顧客的原則是：“開心體驗(yàn)”。具體細(xì)節(jié)上員工怎么給顧客“開心體驗(yàn)”讓員工自己考慮。在分權(quán)上做到抓大放小，戰(zhàn)略上規(guī)范，戰(zhàn)術(shù)上靈活。

2、文 化

制度決定了一個(gè)組織或個(gè)人的最低行為低線，而文化則引導(dǎo)我們走向更高的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于分權(quán)性組織而言，建立軟性企業(yè)文化，用文化與精神力量教育組織成員是一個(gè)有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武裝組織即使自由度非常高，也極少發(fā)生分裂及內(nèi)部矛盾。原因就是文化與精神的無形力量在凝聚與吸引著他們。就如一些具有深厚優(yōu)良文化的企業(yè)一樣，其核心凝聚力非常強(qiáng)，在這樣的企業(yè)里，制度已經(jīng)不再那么重要。針對(duì)性的文化建立包括企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的使命、原則、長(zhǎng)期目標(biāo)等，讓組織成員擁有責(zé)任感、使命感與歸屬感，從而降低分權(quán)帶來的無法掌控的風(fēng)險(xiǎn)。

3、監(jiān) 督

設(shè)立有效的監(jiān)督機(jī)制，防微杜漸，這是良性分權(quán)的第三點(diǎn)要素。在中國(guó)歷史中，設(shè)置監(jiān)督部門與職務(wù)的情況也很常見，自春秋戰(zhàn)國(guó)即有司法及行政監(jiān)督部門御史臺(tái)、監(jiān)司、都察院等，西方一些國(guó)家則早在三千多年前就有政治監(jiān)督機(jī)制與專設(shè)部門。可見，再優(yōu)秀的組織與個(gè)人也都需要監(jiān)督，事前的監(jiān)督比事后的追查要好得多，有效的監(jiān)督機(jī)制可以使組織中的成員更加自律，從而形成風(fēng)氣，步入良性循環(huán)軌道。

歐盟是一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)同盟體，也是典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)，權(quán)利十分分散，但又具有強(qiáng)大的凝聚力。因?yàn)樗麄冊(cè)诮⒅蹙陀袊?yán)謹(jǐn)規(guī)范的制度約束，并且有共同的發(fā)展方向，相近的文化（宗教信仰與價(jià)值觀）與有效的相互監(jiān)督。他們分時(shí)，都是獨(dú)立的個(gè)體，當(dāng)他們相通時(shí)，又充分融合。文化共通、信仰共通、貨幣共通、護(hù)照共通、語言共通、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)共通，甚至連鐵路都是共通的。

被譽(yù)為 “戰(zhàn)神”的成吉思汗就是一個(gè)在權(quán)利上收放自如的人，這一點(diǎn)讓他得以縱橫亞、歐大陸，所向披靡，與敵對(duì)戰(zhàn)百戰(zhàn)不敗。比如，成吉思汗在攻打花剌子模的戰(zhàn)爭(zhēng)中，先派遣大將哲別率領(lǐng)5000蒙古騎兵，從南方進(jìn)攻花剌子模的東南部。對(duì)手急忙派遣主力部隊(duì)回救，該軍一動(dòng)，蒙古軍主力立即推進(jìn)錫爾河戰(zhàn)線。成吉思汗兵分四路，令皇子察合臺(tái)、窩闊臺(tái)為第一路軍攻打訛答剌;皇子術(shù)赤指揮第二路軍沿錫爾河西北攻占西格那克;大將阿剌黑、速赤客禿、塔孩指揮第三路軍向錫爾河?xùn)|南攻占伯那克特、忽氈;自己和幼子拖雷率領(lǐng)主力軍渡過錫爾河，突然出現(xiàn)在不花剌城，迅速把對(duì)手殲滅。

從這一戰(zhàn)役中可以看出，成吉思汗對(duì)將帥充分相信與受權(quán)，使各路兵馬非常機(jī)動(dòng)靈活，取得了此次戰(zhàn)役勝利的決定性重要要素速度。成吉思汗授權(quán)給將帥可根據(jù)實(shí)際情況自行制定作戰(zhàn)計(jì)劃或****原定計(jì)劃，及與對(duì)手談判時(shí)做出重大決定的權(quán)利。

很多人說成吉思汗過分放權(quán)，過分相信別人，這樣很危險(xiǎn)，其實(shí)事實(shí)并非如此，我們看一看在當(dāng)時(shí)的大蒙古國(guó)具有最高權(quán)威性的大法《成吉思汗法典》，此法典在國(guó)家的政權(quán)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了充分的分權(quán)。法典對(duì)大蒙古國(guó)最高統(tǒng)治者大汗的權(quán)力作了明確的限制，忽里勒臺(tái)（意為會(huì)議）成為國(guó)家的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。同時(shí)，法典還規(guī)定了民眾的基本權(quán)利和義務(wù)，如宗教信仰自由的權(quán)利、平等勞動(dòng)的權(quán)利、繼承財(cái)產(chǎn)的權(quán)利、受教育的義務(wù)、服兵役的義務(wù)等，整部法典除放權(quán)外，也通過法令對(duì)權(quán)利進(jìn)行了有效的約束與監(jiān)督，即放中有收，收中有放。同時(shí)成吉思汗也充分利用了文化與宗教信仰的力量，使大家在思想上形成一種本能成吉思汗的行動(dòng)就是真理，成吉思汗在子民心中就是神的化身。這都是其政權(quán)穩(wěn)定，向心力及競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的重要因素，也是其敢于放權(quán)并收放自如的原因。

行權(quán)大道分合相濟(jì) 不能孤立的來看待分權(quán)或集權(quán)，因?yàn)椋瑑烧咧g存在著辨證的哲學(xué)關(guān)系。權(quán)聚堅(jiān)其內(nèi)，權(quán)分強(qiáng)其外，外助內(nèi)更堅(jiān)，內(nèi)輔外越強(qiáng)。兩者相輔相成，只有靠結(jié)構(gòu)、制度、文化等工具巧妙制衡兩者之間的關(guān)系，才能構(gòu)成一個(gè)組織的和諧有序與發(fā)展壯大。

2012人力資源管理師考試輔導(dǎo)：診斷性測(cè)評(píng)

診斷性測(cè)評(píng)是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測(cè)評(píng)，例如需求層次調(diào)查。其主要特點(diǎn)如下：

1.測(cè)評(píng)內(nèi)容或者十分精細(xì)（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。2.結(jié)果不公開。

3.有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。從表面特征觀察人手，繼而深入分析問題，查找原因，作出診斷，最后提出對(duì)策方案。

人力資源管理師考試輔導(dǎo)：崗位設(shè)計(jì)的要求

崗位設(shè)計(jì)的要求

工作設(shè)計(jì)問題是組織向他的成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式問題，或根據(jù)組織需要兼顧個(gè)人需要規(guī)定某崗位責(zé)任、任務(wù)、權(quán)力與其他崗位關(guān)系的過程。

崗位分析的中心任務(wù)是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。

崗位設(shè)計(jì)的要求：一是能滿足企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，二是發(fā)揮員工潛力，三是現(xiàn)實(shí)可能性。

2011年人力資源管理師考點(diǎn)之建立薪酬架構(gòu)

建立薪酬架構(gòu)（1）、市場(chǎng)定位

10%分位至90%分位分別代表了市場(chǎng)薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點(diǎn)時(shí)使自身的薪酬水平在市場(chǎng)上所具有的競(jìng)爭(zhēng)力由低到高的排列情況。在用本報(bào)告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對(duì)的市場(chǎng)薪酬水平。

（2）、確定薪酬戰(zhàn)略

在確定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，一般需要對(duì)以下問題進(jìn)行思考： 誰與我公司進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)？

公司整體，或特定崗位的薪酬水平應(yīng)處于市場(chǎng)的什么水平上？ 公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應(yīng)分別是多少？

與客戶企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)人才的公司也是與客戶企業(yè)屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司。中國(guó)薪酬調(diào)查網(wǎng)的薪酬調(diào)查均針對(duì)某個(gè)特定行業(yè)進(jìn)行，能夠?yàn)檎{(diào)查報(bào)告使用者提供最具針對(duì)性的市場(chǎng)薪酬信息。

在考慮薪酬市場(chǎng)定位和薪酬組合時(shí)，報(bào)告的“同地區(qū)同行業(yè)數(shù)據(jù)配比分析”部分會(huì)為您提供重要的參考信息。

3、設(shè)計(jì)福利及勞動(dòng)政策

員工福利和勞動(dòng)政策是薪酬的重要組成部分，對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)起著十分重要的作用。在報(bào)告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場(chǎng)福利信息。

4.設(shè)計(jì)福利及勞動(dòng)政策

員工福利和勞動(dòng)政策是薪酬的重要組成部分，對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)起著十分重要的作用。在報(bào)告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場(chǎng)福利信息。

人力資源管理師之組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與步驟

組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與步驟：

（1）按照企業(yè)計(jì)劃任務(wù)和目標(biāo)的要求，建立合理的組織機(jī)構(gòu)，包括各個(gè)管理層次和職能部門的建立；

（2）按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個(gè)部門的職責(zé)范圍；（3）按照所負(fù)的責(zé)任給予各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力；

（4）明確上下級(jí)之間、個(gè)人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道；（5）配合和使用適合工作要求的人員。◆3.組織設(shè)計(jì)的要求與原則：

組織設(shè)計(jì)的要求：有利于發(fā)揮組織成員的能力；協(xié)調(diào)良好；高效和靈活。組織設(shè)計(jì)的原則：

（1）目標(biāo)-任務(wù)原則。組織設(shè)計(jì)以企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。根據(jù)這一原則，企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)因事設(shè)職，因職設(shè)人。

（2）分工、協(xié)作原則。組織部門的劃分、業(yè)務(wù)的歸口，應(yīng)兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。這就要求在觀念上要有整體的目標(biāo)和共同奮斗的意識(shí)，在制度上應(yīng)明確分工的責(zé)任和協(xié)作的義務(wù)，在組織形式上，應(yīng)將分工和協(xié)作結(jié)合起來。

（3）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則。只有實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，才能保證組織協(xié)調(diào)；只有分級(jí)管理，才有利于發(fā)揮各級(jí)組織成員的積極性和創(chuàng)造性，才能保證組織高效、靈活。

（4）統(tǒng)一指揮的原則。組織中指揮不統(tǒng)一是秩序混亂的根本原因之一。因此，任何下級(jí)不應(yīng)受到一個(gè)人以上的直接領(lǐng)導(dǎo)。

（5）權(quán)責(zé)相等的原則。整個(gè)組織中權(quán)責(zé)應(yīng)對(duì)等的，必須嚴(yán)格保證組織中每一職位擁有的權(quán)利與其承擔(dān)的責(zé)任相稱，權(quán)責(zé)相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。

（6）精干的原則。這一原則可以使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織具有高效率和靈活性。

（7）有效管理幅度原則。管理幅度是同管理層次相互聯(lián)系、相互制約的，二者成反比例的關(guān)系。即管理幅度越大，則管理層次越少。

人力資源管理師考點(diǎn)：人力資源管理成本核算的運(yùn)作程序

人力資源管理成本核算的運(yùn)作程序：

（1）建立成本核算帳目：人力資源管理成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分構(gòu)成。

（2）確定具體項(xiàng)目的核算辦法。企業(yè)根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計(jì)算方法等。

（3）制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本。制定標(biāo)準(zhǔn)成本的依據(jù)為本企業(yè)人力資源管理歷史成本。標(biāo)準(zhǔn)成本分為人力資源獲得標(biāo)準(zhǔn)成本、人力資源開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和人力資源重置標(biāo)準(zhǔn)成本三大類。

（4）審核評(píng)估人力資源管理實(shí)際成本支出。審核和評(píng)估的目的在于確定人力資源管理實(shí)際支出的合理性。通過將實(shí)際支出與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行分類比較，可發(fā)現(xiàn)二者之間的差距，對(duì)實(shí)際成本支出的合理性作出評(píng)價(jià)，并確定減少成本和提高效益的行動(dòng)方案。

人力資源管理師輔導(dǎo)之人力資源管理費(fèi)用

人力資源管理費(fèi)用 材料成本 企業(yè)管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 直接成本 間接成本 企業(yè)總成本

3、審核人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算 原則：分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行

項(xiàng)目：招聘、工資水平市場(chǎng)調(diào)查、人員測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、公務(wù)出國(guó)、調(diào)研、勞動(dòng)合同、辭退、殘疾人安置、勞動(dòng)糾紛、辦公業(yè)務(wù)。

第三章 招聘與配置 第一節(jié) 招聘的環(huán)境分析 招聘外部環(huán)境分析 1）技術(shù)的變化。

2）產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)狀況（多選）

市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響;市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響;市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響。3）勞動(dòng)力市場(chǎng)

市場(chǎng)的供求關(guān)系;市場(chǎng)的地理范圍。

4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（1招聘人員類型、條件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略2）職位的性質(zhì)：a職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、b職位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：a人力資源規(guī)劃、b內(nèi)部晉升政策。

人力資源管理師輔導(dǎo)之制定招聘規(guī)劃的原則

制定招聘規(guī)劃的原則

1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化;2）確保單位員工的合理使用;3）使單位和員工都得到長(zhǎng)期利益。000、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：高級(jí)管理層，部門經(jīng)理，人力資源部門。003、通常單位吸引人的優(yōu)勢(shì)：

1）高工資和福利;2）良好的組織形象;3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感;4）工作本身的成就感;5）更大的責(zé)任或權(quán)力;6）工作和生活之間的平衡。

004吸引人才的策略：

1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系;2）留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng);3）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息;4）利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì);5）營(yíng)造尊重人才的氛圍;6）巧妙地得到候選人的名單。

2011人力資源管理師輔導(dǎo)之分析崗位要求

（1）分析崗位要求，建立測(cè)評(píng)要素體系（關(guān)鍵事件訪談）（2）確定題目構(gòu)成，設(shè)計(jì)編排面試題目：

結(jié)構(gòu)化面試試題分4種類型：智能型、情境型、行為型、投射型。（3）明確評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測(cè)評(píng)實(shí)施過程 008、結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備

材料準(zhǔn)備：環(huán)境要求：人員準(zhǔn)備： 009、結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施技巧★★★

1掌握面試程序的技巧;2與考生建立信任的技巧;3把握時(shí)間進(jìn)度的技巧;4提問、追問和插話的技巧;5避免評(píng)分誤差的技巧：

010、認(rèn)知偏差包括：第一印象、順序效應(yīng)、評(píng)價(jià)趨勢(shì)、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。011、評(píng)價(jià)中心概念：一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法，由幾種選擇測(cè)試方法組合而成，利用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試或演練，由測(cè)評(píng)人員觀察候選人的具體行為，并給予評(píng)分。

012、評(píng)價(jià)中心的特點(diǎn)：針對(duì)性;綜合性;動(dòng)態(tài)性;高效性;013、評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方法：文件筐處理;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論;還有角色扮演;案例分析;模擬面談;公文寫作;演講。014、背景調(diào)查原則：1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況;2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí);3）慎重選擇“第三者”;4）估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度;5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。

缺第四節(jié) 培訓(xùn)評(píng)估

第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

001、條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國(guó)生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。（缺）

002、強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎(jiǎng)賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。（缺）

003、社會(huì)學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為，（缺）70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的。

004、目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國(guó)管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。

005、培訓(xùn)遷移及其測(cè)定：指?jìng)€(gè)體在工作實(shí)踐中對(duì)培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能的應(yīng)用程度。006、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估。

007、對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)與分析：

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對(duì)人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。3）評(píng)價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。

人力資源管理師之職業(yè)生涯規(guī)劃的七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

就業(yè)市場(chǎng)存在的一個(gè)較為矛盾的現(xiàn)象值得關(guān)注，這就是：一方面，上百萬高校學(xué)生畢業(yè)后找不到理想的職業(yè)，另一方面，越來越多的用人單位找不到需要的人才；一方面，MBA、工商管理類、金融類、計(jì)算機(jī)類等不少專業(yè)的畢業(yè)生感嘆社會(huì)不需要他們，另一方面，微軟從12萬多份簡(jiǎn)歷中選不出需要的百人，深圳16萬年薪聘不到合適的鉗工??這種尷尬局面的出現(xiàn)，除社會(huì)、學(xué)校、用人單位的原因之外，一個(gè)極其重要的原因是很多學(xué)生在選擇自己的人生道路和職業(yè)方向時(shí)出現(xiàn)了偏差和失誤。職業(yè)生涯是一個(gè)人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動(dòng)，以及相關(guān)的態(tài)度、價(jià)值觀、愿望等的連續(xù)性經(jīng)歷的過程，也是一個(gè)人一生中職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程。職業(yè)生涯規(guī)劃則是針對(duì)決定個(gè)人職業(yè)選擇的主觀和客觀因素進(jìn)行分析和測(cè)定，確定個(gè)人的奮斗目標(biāo)并選擇實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃要求你根據(jù)自身的興趣、特點(diǎn)，將自己定位在一個(gè)最能發(fā)揮自己長(zhǎng)處的位置，選擇最適合自己能力的事業(yè)。從這個(gè)意義上來說，最初的專業(yè)選擇和最初的職業(yè)選擇最為關(guān)鍵。

從專業(yè)選擇開始

這一階段是一個(gè)人完成基礎(chǔ)的高中或初中學(xué)習(xí)，準(zhǔn)備進(jìn)入大學(xué)或職業(yè)學(xué)校，選擇某一特定專業(yè)學(xué)習(xí)，為今后做職業(yè)準(zhǔn)備的階段，因而這一階段也可稱為職業(yè)準(zhǔn)備階段。這是個(gè)人職業(yè)生涯的起步階段，是決定能否贏在起點(diǎn)的重要階段，是人生的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。雖然一個(gè)人最初選擇的專業(yè)并不代表他未來的職業(yè)，但在經(jīng)過職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)上的有針對(duì)的選擇，會(huì)為人一生的事業(yè)奠定基礎(chǔ)，如果你未來的職業(yè)和所學(xué)專業(yè)一致的話，那么你的職業(yè)將更加穩(wěn)定和有發(fā)展前途，其職業(yè)生涯將更精彩。所以處在初高中階段的學(xué)生，就必須開始規(guī)劃自己的職業(yè)生涯其核心就是根據(jù)自己的現(xiàn)狀，確定是沿著提高職業(yè)技能的方向發(fā)展還是上大學(xué)。對(duì)個(gè)人而言，既符合自己的能力特點(diǎn)、為自己興趣所在，又是社會(huì)所需要的專業(yè)方向是較為理想的選擇。在選擇的過程中，應(yīng)弄清楚下列問題。

想干什么？未來希望干什么？

西方有一句諺語說：如果你不知道你要到哪兒去，那通常你哪兒也去不了。同樣，一個(gè)不知道自己想干什么的人通常什么也干不好。所以，確立一個(gè)具體的職業(yè)目標(biāo)和專業(yè)方向，清楚地知道自己未來想干什么是選擇專業(yè)的前提條件。做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就是認(rèn)清自己，找到自己的興奮點(diǎn)和興趣所在。俗話說興趣是人最初的動(dòng)力，是最好的老師，是成功之母，從事一項(xiàng)感興趣的工作本身就能給人以滿足感，職業(yè)生涯也會(huì)從此變得妙趣橫生。

一代球王貝利以視足球?yàn)樯膱?zhí)著成為世界矚目的球星；對(duì)經(jīng)商有著強(qiáng)烈興趣的北大方正公司集團(tuán)總裁張玉峰的創(chuàng)業(yè)史也說明，濃厚的職業(yè)興趣是一個(gè)人事業(yè)騰飛的引擎，而對(duì)興趣的無悔追求是事業(yè)成功的巨大推動(dòng)力。對(duì)于處在職業(yè)準(zhǔn)備階段的初高中畢業(yè)生來說，雖然其興趣會(huì)隨著年齡增長(zhǎng)逐漸清晰，但興趣不穩(wěn)定的因素還是存在的，所以處在這一階段的中學(xué)生要在父母、老師甚至心理專家的幫助下，找出自己的真正興趣所在，據(jù)此選擇專業(yè)方向。

干什么？適合干什么？

僅憑興趣選擇是不全面的，感興趣的事情并不代表其有能力去做，宇航員楊利偉，導(dǎo)演張藝謀，央視名主持白巖松、水均益，球星姚明等人所從事的職業(yè)可以說是眾多年輕人的興趣和夢(mèng)想，但從事這些職業(yè)所必備的個(gè)性能力特征決定了不是只有興趣就能干好的。因此，清楚自己能干什么、適合干什么是選擇專業(yè)的必備條件。因?yàn)椴煌芰?yōu)勢(shì)的人適合學(xué)習(xí)的專業(yè)和未來從事的職業(yè)是有所區(qū)別的，如空間能力強(qiáng)的人適合于從事機(jī)械制造、工程設(shè)計(jì)、建筑等理工科的專業(yè)和藝術(shù)方面的專業(yè)，以及與這些專業(yè)相對(duì)應(yīng)的職業(yè)；言語能力強(qiáng)的人適合于學(xué)習(xí)語言文學(xué)、文字編輯、翻譯、文藝創(chuàng)作等專業(yè)和從事相應(yīng)的職業(yè)，愛因斯坦因思考方式偏向直覺，就沒有選擇數(shù)學(xué)而是選擇了更需要直覺的理論物理作為事業(yè)的主攻方向；湖南衛(wèi)視著名節(jié)目主持人李湘，幼時(shí)曾因嘴巴過快，說話太多而被當(dāng)成主要的缺點(diǎn)受到家長(zhǎng)的批評(píng)，但恰恰是這一特點(diǎn)加之不懈的追求，使她成為優(yōu)秀的娛樂節(jié)目主持人。在這方面，每個(gè)人都有自己的能力優(yōu)勢(shì)和個(gè)性特征，有自己的長(zhǎng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，只有在充分認(rèn)識(shí)自己的前提下，才能恰當(dāng)?shù)剡x擇好適合自己的學(xué)業(yè)和專業(yè)方向。

社會(huì)需求什么？

在明確自己想干、能干的專業(yè)領(lǐng)域和事業(yè)方向的同時(shí)，還應(yīng)兼顧考慮社會(huì)的需求和未來發(fā)展前景等外在因素這是專業(yè)選擇是否成功的基本保證。如果所選擇的專業(yè)自己既感興趣又符合能力要求，但社會(huì)沒有需求或需求極少，未來就業(yè)機(jī)會(huì)渺茫，這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃其起步就是失敗的。由于社會(huì)人才需求、勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展的不確定性，衡量社會(huì)需求以及發(fā)展前景不是簡(jiǎn)單的事情，因而在選擇專業(yè)時(shí)，應(yīng)綜合權(quán)衡、統(tǒng)籌考慮，正確分析處理好專業(yè)冷與熱、目前就業(yè)市場(chǎng)需求大與小、名校不適合專業(yè)與非名校適合專業(yè)等矛盾，力爭(zhēng)做到在擇己所愛、擇己所長(zhǎng)的同時(shí)擇社會(huì)所需，理智地走好職業(yè)生涯規(guī)劃的第一步。

職業(yè)選擇三點(diǎn)論

這一階段是一個(gè)人完成大學(xué)或職業(yè)學(xué)校專業(yè)的學(xué)習(xí)，準(zhǔn)備選擇職業(yè)的階段，因而這一階段也可稱為職業(yè)選擇期。這一階段的主要特征，是從學(xué)校走上工作崗位，它是人生事業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。如何起步，直接關(guān)系到今后的成敗。俗話說：“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行”，后半句指的就是職業(yè)定位。只有弄清楚了市場(chǎng)需要什么，自己想干什么，自己能干什么等等這些問題，才能定位自己的職業(yè)方向，從而找到自己喜歡的工作。好高騖遠(yuǎn)，只會(huì)是一事無成；妄自菲薄，終將悔恨終身。這一階段生涯規(guī)劃的核心內(nèi)容就是在充分做好自我評(píng)價(jià)和內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的職業(yè)——與自己興趣、能力匹配，與所學(xué)專業(yè)領(lǐng)域方向一致、符合自己職業(yè)發(fā)展方向的理想職業(yè)。要達(dá)到這一理想目標(biāo)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

重新審視

重新審視、評(píng)估自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定一份階段性的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。由于年齡、資歷以及社會(huì)發(fā)展變化等原因，最初選擇專業(yè)時(shí)制定的職業(yè)目標(biāo)可能會(huì)有比較吻合或比較抽象甚至有所偏差等多樣結(jié)果，經(jīng)過幾年專業(yè)學(xué)習(xí)，對(duì)自己進(jìn)行再一次的職業(yè)定位，設(shè)立階段性的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是必要的。

正確處理好理想職業(yè)與現(xiàn)實(shí)需求，以及個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與高薪高福利職業(yè)之間的矛盾，以利于鍛煉自己，充分發(fā)揮自身的潛能，有利于個(gè)人職業(yè)發(fā)展為宗旨選擇最初的職業(yè)。一般而言，最初在成功進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)上經(jīng)過慎重、理智選擇的專業(yè)，與幾年后重新審視、評(píng)估的職業(yè)目標(biāo)，其可選擇的職業(yè)方向應(yīng)該是基本一致或差距不大的，因而，初涉職場(chǎng)，應(yīng)選擇能與自己職業(yè)方向一致，有利于實(shí)現(xiàn)自己近期或長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)目標(biāo)的工作。如果一個(gè)人所從事的職業(yè)與自己的職業(yè)方向不符，那么他的整體工作效率將會(huì)大大降低。那種單純以追求更高的職務(wù)和更多的薪水為目的的選擇，只能是短期的目標(biāo)，短期的目標(biāo)很容易產(chǎn)生短期的行為，最終導(dǎo)致失敗。因此要相信從事自己相對(duì)能力最強(qiáng)、興趣最大，同時(shí)社會(huì)也需要的職業(yè)是最能使自己成長(zhǎng)、進(jìn)步的職業(yè)，也是最容易使自己獲得成功的事業(yè)。

小事情，大目標(biāo)

善于從小事、從最具體的職業(yè)崗位做起，只要這種小事、具體事與自己的最終職業(yè)目標(biāo)一致，有利于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都可以選擇確定為自己的最初職業(yè)崗位。一件大事是由一千件小事組成的。就具體而言，任何人做事都沒有大事和小事之分，其所以最后的結(jié)果完全不同，是因?yàn)樽龃笫碌娜怂龅拿恳患∈潞退ǖ哪繕?biāo)都密切相關(guān)，一千件小事的完成便意味著目標(biāo)的達(dá)成；而成就不了大事的人所做的一千件小事之間是沒有關(guān)聯(lián)的、無序的，最后即使做完了幾千件小事，也一事（大事）無成。人的職業(yè)生涯規(guī)劃就是這樣一件可以由若干件小事（行為）所組成的大事，立足于小事，才能成就大事。同樣是管理專業(yè)畢業(yè)的兩個(gè)人，一個(gè)選擇高薪水的機(jī)關(guān)白領(lǐng)職業(yè)，另一個(gè)選擇靠銷售提成作薪水的銷售業(yè)務(wù)員職業(yè)，在普通人看來，白領(lǐng)的工作比業(yè)務(wù)員的要好，但從個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的角度來看，結(jié)果就不那么簡(jiǎn)單了。如果個(gè)性能力特征適合一般的機(jī)關(guān)白領(lǐng)職業(yè)而個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)也是追求穩(wěn)定和舒適，選擇機(jī)關(guān)白領(lǐng)的職業(yè)是理想的；但對(duì)于追求富有挑戰(zhàn)性工作，興趣和職業(yè)志向是做企業(yè)的高層管理者的人來說，工作之初就選擇坐機(jī)關(guān)，只會(huì)失去大好的鍛煉機(jī)會(huì)，而選擇做市場(chǎng)銷售，從最基礎(chǔ)的小事也是最艱難的事情做起，雖然暫時(shí)難一點(diǎn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，既可以鍛煉能力又能積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該說是為邁向高層奠定基礎(chǔ)的必要過程，是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)目標(biāo)的最好開端。

人力資源管理師之彼得·德魯克：人事決策遵循的五個(gè)步驟

有效的人員提拔和選用決策所須遵循的重要步驟，只有下列幾個(gè)： 1.思考任務(wù)的整個(gè)過程

工作描述可能在一個(gè)很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)持續(xù)不變。舉例來說，在一家大型生產(chǎn)企業(yè)里，部門總經(jīng)理位置的工作描述自從30年前公司開始分權(quán)管理以來就幾乎沒怎么改變。確實(shí)，羅馬天主教堂中主教們的工作細(xì)則自從十三世紀(jì)教會(huì)法規(guī)首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務(wù)時(shí)刻都在變化，并且不可預(yù)測(cè)。

在20世紀(jì)40年代早期，我曾對(duì)艾爾弗雷德。斯隆說，他花了太多的時(shí)間從三個(gè)合格的候選人中進(jìn)行挑選，而這個(gè)職位是個(gè)較低級(jí)別的工作，一個(gè)小附屬部門的銷售總管。“看看我們最近幾次為這同一個(gè)職位所做的任務(wù)安排。”斯隆回答我說，使我驚奇的是，我發(fā)現(xiàn)每一次這個(gè)職位的任務(wù)都不一樣。

在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時(shí)，負(fù)責(zé)任的執(zhí)行官也應(yīng)該首先了解該任務(wù)的核心是什么：是招募和培訓(xùn)新的銷售員。比方說，現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍正接近于退休年齡？或者是開拓新的市場(chǎng)？因?yàn)楸M管公司的產(chǎn)品和該地區(qū)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很吻合，但卻沒能滲透到新的和正在成長(zhǎng)中的市場(chǎng)。或者由于銷售額的主要部分還是來自于已有25年歷史的老產(chǎn)品，是為了打開公司新產(chǎn)品在市場(chǎng)中的局面？這里的每一項(xiàng)任務(wù)都不相同，從而所要求的人員也不同。

2.考慮若干個(gè)符合條件的人選

這里的關(guān)鍵字是“若干個(gè)”。正式條件是入選的最低要求；如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人員與任務(wù)彼此適合也同樣重要。為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)考慮三到五個(gè)合格的候選人。

3.努力思考如何對(duì)這些候選人進(jìn)行甄別

如果執(zhí)行官已經(jīng)研究過該項(xiàng)任務(wù)，就會(huì)明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什么和不能夠做什么”，而應(yīng)該是“每個(gè)人都具備什么樣的優(yōu)點(diǎn)并且這些優(yōu)勢(shì)是不是有利于這項(xiàng)任務(wù)？”缺點(diǎn)就是他的局限性，可能或者當(dāng)然，會(huì)將候選人裁決出局。舉例來說，某個(gè)人可能從一個(gè)工作的技術(shù)方面的要求來看非常合格，但是如果任務(wù)最首要的要求是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的能力而該人缺乏這個(gè)能力，那么就不適合。

但是有成效的執(zhí)行官并不從考慮缺點(diǎn)出發(fā)。考慮缺點(diǎn)是無法建立業(yè)績(jī)的，只能從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴(yán)格，但是他們都知道重要的是完成任務(wù)的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其余的東西，如果不存在能力，那么其余的也都沒有用處了。

4.跟多個(gè)與候選人曾經(jīng)一起工作過的人進(jìn)行商討

執(zhí)行官一個(gè)人的獨(dú)自判斷是沒有價(jià)值的，因?yàn)槲覀兯械娜硕加凶约旱牡谝挥∠蟆⒊梢姟⑾埠煤蛥拹海覀冃枰犚宦爠e人的想法。當(dāng)軍隊(duì)挑選將官或者天主教堂挑選主教的時(shí)候，這種廣泛的商討是挑選過程中的必經(jīng)步驟。有能力的執(zhí)行官會(huì)不拘形式地去做。

前德意志銀行總裁赫爾曼。艾比斯一段時(shí)間以來挑選出的首席執(zhí)行官，成功者比任何其他人挑選出的都多。那些通過努力實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)后德國(guó)“經(jīng)濟(jì)奇跡”的最高級(jí)管理人員，大部分是他親自挑選的，并且他首先通過向三到四位前任老板或同事進(jìn)行了解來一一核對(duì)他們的情況。

5.確保中選人了解工作 中選人在上任三到四個(gè)月后，就應(yīng)當(dāng)把精力集中在完成工作上而不是先前任務(wù)的要求上。執(zhí)行官有責(zé)任召來該人說，“你擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理（或其他什么職位）已經(jīng)三個(gè)月了。為了在新的工作中獲得成功，你應(yīng)該做些什么呢？好好考慮一下這個(gè)問題，一周或十天之后給我個(gè)書面的東西。不過我現(xiàn)在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現(xiàn)在你肯定不能夠再這樣做了。”

人力資源管理師案例探討之績(jī)效管理六大環(huán)節(jié)

搞清楚了什么是績(jī)效，我們需要進(jìn)一步搞清楚什么是績(jī)效管理。

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

「案例2」B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績(jī)效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績(jī)不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金？

對(duì)于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績(jī)效管理？難道所謂的績(jī)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤？

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。

后來，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績(jī)效。考核指標(biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保績(jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理；

2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；

3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理；

4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談；

6、績(jī)效激勵(lì)。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對(duì)誰匯報(bào)，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響？ 如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績(jī)效考核重要，說績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’，之后卻沒有任何反饋？”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。

前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效輔導(dǎo)。

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項(xiàng)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)來完成，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

記住，績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候?qū)τ谶@個(gè)理念堅(jiān)持得不錯(cuò)，基本上做到了對(duì)話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時(shí)候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績(jī)效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來。

這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，他們把績(jī)效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識(shí)到，所謂績(jī)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織作出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，績(jī)效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對(duì)立。

相反，如果把員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級(jí)溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強(qiáng)的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問題”、“主管時(shí)間不夠用的問題”等等。

關(guān)于這一點(diǎn)，將在第三章進(jìn)行詳細(xì)的闡述，第三章將幫助管理者認(rèn)識(shí)什么績(jī)效輔導(dǎo)？績(jī)效輔導(dǎo)需要掌握的技巧和方法等。

第五個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效面談。

目前，很多管理者都能認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理不是以績(jī)效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績(jī)效面談。績(jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。

實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么？為什么要做績(jī)效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談？績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么？績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作，認(rèn)為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點(diǎn)到了，沒有必要再通過這個(gè)形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

基于這幾個(gè)原因，著者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施的時(shí)候，第三方參與的價(jià)值會(huì)更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。

舉兩個(gè)小例子說明一下。

第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候，營(yíng)銷副總說，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會(huì)抱怨。”營(yíng)銷副總說：“你說的對(duì)，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。”

當(dāng)營(yíng)銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對(duì)啊，我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績(jī)效面談的氛圍里，雙方對(duì)這個(gè)問題達(dá)成了共識(shí)。

第二個(gè)例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問題的時(shí)候，就會(huì)談崩。

而在績(jī)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個(gè)問題通過面談雙方達(dá)成了共識(shí)，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場(chǎng)批判會(huì)，沒有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。

這就是績(jī)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠(chéng)布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)于這一點(diǎn)，第三章將為您詳細(xì)闡述。

第六個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效激勵(lì)。

目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵(lì)。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資、年度目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套激勵(lì)。由于本書關(guān)注的重點(diǎn)是績(jī)效，激勵(lì)部分將不做詳細(xì)闡述。

節(jié)選自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》趙日磊著

第二篇：北京大學(xué)《EMBA人力資源管理教學(xué)》案例輯二

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北京大學(xué)《EMBA人力資源管理教學(xué)》案例輯二

機(jī)器制造廠的人事決策

?某廠是一家大型的機(jī)器制造廠，全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會(huì)討論時(shí)出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：

廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來的銷售科長(zhǎng)已退休，兩位副科長(zhǎng)顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長(zhǎng)。

同時(shí)，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。

還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實(shí)這些人都有了不同看法。

人事科長(zhǎng)認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。

廠長(zhǎng)認(rèn)為：全部向社會(huì)公開招聘。

副廠長(zhǎng)認(rèn)為：向社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。

工會(huì)主席認(rèn)為：兩名干部可以公開招聘。幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)。這樣共有了四個(gè)方案。

摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

【問題】

1、如果你是決策者，你認(rèn)為哪個(gè)方案較好？為什么？

2、如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測(cè)評(píng)？

求賢若渴，知人善任--時(shí)裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道

?紐約的第七街，是美國(guó)時(shí)裝工業(yè)的中心。在美國(guó)近5000家大服裝公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中約南露珍服裝公司居于首位，董事長(zhǎng)大衛(wèi)·斯瓦茲由此而得“時(shí)裝大王”的美譽(yù)。

但凡一個(gè)人在事業(yè)上有一番成就、成名成家之后，對(duì)他的各種猜測(cè)、議論、傳說便隨之而來，有人說斯瓦茲在時(shí)裝王國(guó)出盡風(fēng)頭，是靠幸運(yùn)，靠機(jī)遇；而他自稱是由于努力工作不怕失敗、冒險(xiǎn)；但縱觀他的發(fā)家史，使他受益最大的還是他知人善任的能力。

斯瓦茲15歲開始做工，后來當(dāng)一家服裝公司的伙計(jì)，19歲時(shí)，當(dāng)他聲稱要辭職自費(fèi)開店時(shí)老板斯特拉登科以為他在說謊。他從做工起就開始儲(chǔ)蓄，這時(shí)已存了3000美元與人凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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合伙辦了一家小服裝廠。

他馬上感到，老是做和別人一樣的衣服是沒有出路的，必須有一個(gè)好的設(shè)計(jì)師，能設(shè)計(jì)出別人沒有的新產(chǎn)品才能在服裝業(yè)出人頭地。他為此終日茶飯無心，精神恍惚。

一天，他到一家零售店推銷成衣，三十歲的老板看了一眼他的衣服說：“我敢打賭，你的公司沒有設(shè)計(jì)師。”一下觸動(dòng)了他的心病。

老板從店內(nèi)請(qǐng)出一位身穿藍(lán)色新裝的少婦，并問：“她這件衣服比你們的怎么樣？”

“好看多了！”斯瓦茲不禁脫口贊道。

“這是我特地為我太太設(shè)計(jì)的”，老板驕傲地說，并且不屑地撇了一撇嘴角，“別看我開這么個(gè)小店，也沒把你們這些大老板放在眼里，你們除了固執(zhí)、偏狹以外，有幾個(gè)懂得設(shè)計(jì)？連點(diǎn)美的細(xì)胞都沒有！”

對(duì)這種接近侮辱的話，斯瓦茲卻毫不在意，仍然笑容可掬地問：“你為何不找一家大公司一展所長(zhǎng)呢？”

沒想到那老板發(fā)泄開了：“我就是餓死，也不再去給別人當(dāng)伙計(jì)了！我做過3家公司，明明是他們不懂，偏偏說我固執(zhí)。我灰心透了。他們懂個(gè)屁！”

斯瓦茲感到，這樣倔強(qiáng)自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，決心爭(zhēng)取他做公司的設(shè)計(jì)師，但被他斷然拒絕了。

斯瓦茲找到了一貫支持和幫助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

“你的眼光不錯(cuò)，他的確是懷才不遇。要是我年輕10年，這個(gè)人就輪不到你了！”

“你是怕留不住他？難道歷史悠久的公司反而無法使用優(yōu)秀的青年人？”

“要知道，一個(gè)經(jīng)理人才，因他本身有實(shí)權(quán)，只要他真有一套，別人根本排擠不了他；而設(shè)計(jì)人員就不同了，全看他們的才能是否被主管欣賞，看主管是否有魄力。杜敏夫這個(gè)人脾氣很壞，不好相處。”

“只要他真有本事，脾氣我倒不在乎。”

“他指著你的鼻子罵大街，你也不在乎嗎？”

“只要他不是無理取鬧。” 斯特拉登頻頻點(diǎn)頭：“只要你有這種精神，將來的前途不可限量，杜敏夫是個(gè)人才，只要你會(huì)用他，也許會(huì)有驚人的表現(xiàn)”，他繼續(xù)說，“你可知道為什么有些大公司逐漸衰微，有些小公司卻迅速成長(zhǎng)嗎？全在于用人的觀念。如果老抱著'我有凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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錢還怕請(qǐng)不到人'的心理，有時(shí)一輩子也用不到一個(gè)真正的人才，因?yàn)槟欠N人是不肯為一點(diǎn)薪水而唯唯諾諾的，這個(gè)道理你懂嗎？”

這番話促使斯瓦茲以“三顧茅廬”的精神幾次三番地登門拜訪，誠(chéng)心相待，杜敏夫終于被感動(dòng)了，出任斯瓦茲的設(shè)計(jì)師。在他的建議下，斯瓦茲首先采用人造絲做衣料，一步領(lǐng)先，占盡風(fēng)頭，約南露珍服裝公司的業(yè)務(wù)扶搖直上，在不到10年的時(shí)間內(nèi)，就成為令同行側(cè)目的大公司。

斯瓦茲由此開始大批啟用年輕人，他認(rèn)識(shí)到，在服裝業(yè)中，你永遠(yuǎn)不可能獨(dú)占衣料、式樣，只有不斷地跟新潮流，搶在最前面。而這只有青年人才容易勝任，基于這種信念，斯瓦茲在功成名就之后，又決定任命他25歲的兒子理查任公司總經(jīng)理，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大企業(yè)中最年青的領(lǐng)導(dǎo)人。

“理查是不是我兒子，并不是問題的關(guān)鍵”，他回答眾人道：“他升任總經(jīng)理前，擔(dān)任了兩年的副總經(jīng)理，我是個(gè)最會(huì)吹毛求疵的人，但我覺得他的確做得很好，無話可說。很多富翁得不到兒子的幫助。這是很不幸的，因?yàn)樗麄儾唤o孩子表現(xiàn)他們能力的機(jī)會(huì)，在事業(yè)的擴(kuò)展中，把自己的兒子給忘了，我認(rèn)為這是他們自己的過失。”

事實(shí)已經(jīng)證明，斯瓦茲的選擇是正確的，理查不負(fù)眾望，使公司獲得新的生機(jī)。

【思考題】

有人認(rèn)為斯瓦茲的成功是靠他自己屈膝卑顏乞求來的，況且他一直堅(jiān)持大量啟用年青人，這樣一來他的管理層中，都是些沒有管理經(jīng)驗(yàn)的年青人，這樣會(huì)使他的企業(yè)走下坡路，你是怎樣認(rèn)為的呢？

紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”

?紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理--皮爾森先生，此時(shí)正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營(yíng)印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。

該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。

在他到公司的短時(shí)期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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少年時(shí)代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。

從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個(gè)愛瞎折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項(xiàng)固定的工作。在其工作中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在芝加哥做了八個(gè)月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。

由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。

皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其一位朋友--顧問，一道會(huì)見了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真工作。

約翰遜對(duì)這個(gè)問題抱誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個(gè)有能力，知進(jìn)取的人。

在會(huì)見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開這個(gè)工作去某個(gè)更好的地方。不過，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。

公司挑選程序的一部分要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。

測(cè)試報(bào)告說：約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但是所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。

【思考題】

1、是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將建議什么？

2、假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會(huì)不會(huì)“這山盼著那山高”在皮爾森公司干一段時(shí)間后再又跳槽？

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斯坦羅泰克公司的人員招聘

?大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作。每當(dāng)需要聘用人員時(shí)，工廠經(jīng)理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人員，并將人員招聘情況通知部門主管。

該工廠經(jīng)理是根據(jù)他與應(yīng)聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個(gè)人判斷來選聘員工的。在這個(gè)簡(jiǎn)短的會(huì)談之前，帕特瑞克的秘書審查候選人的過去經(jīng)歷、受教育程度，并通過證明人核查情況。

一旦候選人被聘用，他或她先到工廠去完成一些諸如填寫申請(qǐng)表和簡(jiǎn)要的身體檢查等正式手續(xù)。然后被聘用人員就會(huì)得到所分配的工作。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時(shí)間。新員工無論何時(shí)遇到困難，都會(huì)得到一些指導(dǎo)和幫助。

斯坦羅泰克公司員工的流動(dòng)程度超過該行業(yè)的平均水平。每個(gè)月都有一部分員工辭職。他們中的一些是由于不能適應(yīng)其工作環(huán)境，而另一些則是因?yàn)椴荒軡M足工作標(biāo)準(zhǔn)。

由于公司一直在盈利，工廠經(jīng)理或公司主管不必為了人員流動(dòng)問題而煩惱。但是，帕特瑞克完全意識(shí)到所存在的人員流動(dòng)問題。

摘自機(jī)械出版社《管理學(xué)經(jīng)要 亞洲篇》

【思考題】

你認(rèn)為在斯坦羅泰克公司中人員流動(dòng)與企業(yè)的招聘方法之間是否存在聯(lián)系？你對(duì)斯坦羅泰克公司在改進(jìn)招聘程序方面有何建議？ 喬利民是不是個(gè)好科長(zhǎng)

?喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前，原來的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長(zhǎng)。

喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長(zhǎng)當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人。”第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長(zhǎng)又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長(zhǎng)要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班了三個(gè)晚上替他趕了出來，喬科長(zhǎng)連一句表?yè)P(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長(zhǎng)還在廠部會(huì)議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。

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一年過去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過來了。科室里沒有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。

摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

【思考題】

1、喬利民的管理方法有什么問題？根據(jù)強(qiáng)化理論加以分析。

2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？為什么？

激勵(lì)與開發(fā)--上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司的人力資源管理 ?

?1980年5月30日，上海法習(xí)洗衣粉廠成立，這是一家集體小廠，隸屬于上海市徐匯區(qū)某街道領(lǐng)導(dǎo)，注冊(cè)資金為10萬元人民幣，主要生產(chǎn)450克袋裝法習(xí)牌洗衣粉及各種洗滌用品和化妝用品，并有自己的三產(chǎn)：一家餐廳、一家招待所、一家門市部。

?1994年5月13日，改名為法習(xí)實(shí)業(yè)總公司，已有資金8500萬元，員工561名，現(xiàn)有一家法習(xí)日化廠、一家中檔餐廳、一家賓館、兩家日化百貨商店。目前，法習(xí)實(shí)業(yè)總公司的人力資源概況如表1。

表1 總公司人力資源概況

人數(shù) 男

女

總公司工作人員 15 9 6

法習(xí)日化工廠 425 301

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法習(xí)餐廳 20 7 13 法習(xí)賓館 46 12 34

法佳百貨商店 30 11 19

習(xí)佳百貨商店 8 17 合計(jì) 561 348 213

一、背景材料

法習(xí)總公司總經(jīng)理鄒成，現(xiàn)年46歲，初中文化程度，但在1989--1990年接受過9個(gè)月企業(yè)管理函授課程的教育，有一張大專文憑。鄒成是首任廠長(zhǎng)，在公司干了15年，在員工中威信很高，人際關(guān)系很好，最初發(fā)展時(shí)，起早摸黑，第一年就盈利12萬元，以后每年都有較大幅度的增長(zhǎng)，為公司發(fā)展到今天的規(guī)模立下了汗馬功勞。

（一）主要領(lǐng)導(dǎo)成員介紹

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1、總經(jīng)理--鄒成，兼生產(chǎn)副總和法習(xí)日化廠廠長(zhǎng)。

2、經(jīng)營(yíng)副總--劉大偉，56歲，是鄒成的舅舅，小學(xué)文化程度，在公司干 了10年，原來的“三產(chǎn)”企業(yè)是他創(chuàng)辦的。

3、財(cái)務(wù)副總--朱洪天，51歲，高中文化程度，受過三個(gè)月財(cái)務(wù)培訓(xùn)，已 在公司干了五年財(cái)務(wù)工作，曾在鄒成最困難的時(shí)候支持過他。

4、行政副總--張尚書，42歲，大專文化程度，為人忠厚老實(shí)，辦事認(rèn)真 負(fù)責(zé)，是公司中資格最老的員工之一。

5、助理--李曉天，27歲，企業(yè)管理本科生，進(jìn)公司剛一年半，有才氣，有干勁，但經(jīng)驗(yàn)不夠。

6、法習(xí)餐廳經(jīng)理--吳樹德，43歲，初中文化程度，鄒成的妹夫，在公司 中干了6年。

7、法習(xí)賓館經(jīng)理--劉厚民，48歲，初中文化程度，鄒成的姐夫，在公司 中干了10年。

8、法佳百貨店經(jīng)理--應(yīng)大龍，39歲，高中文化程度，在公司中干了12年。

9、習(xí)佳百貨店經(jīng)理--孫書章，42歲，高中文化程度，在公司中干了10 年。

10、財(cái)務(wù)部經(jīng)理--朱洪天兼。

11、辦公室主任--張尚書兼。

12、人事部經(jīng)理--林芝慧，女，40歲，大專文化程度，在公司中干了4年。

?

（三）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

1、經(jīng)營(yíng)方向：以日化產(chǎn)品為龍頭，以服務(wù)行業(yè)輔助，兼營(yíng)房地產(chǎn)和外貿(mào)。

2、利潤(rùn)指標(biāo)：1995年達(dá)到3千萬元,2000年達(dá)到2億元,2005年達(dá)到5億元.3、2005年規(guī)劃： 一座中國(guó)一流的日化工廠 一座三星級(jí)的賓館 一座多功能娛樂大廈 五家大型百貨公司 一家房地產(chǎn)公司 一家外貿(mào)公司

（四）發(fā)展簡(jiǎn)史

上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司最早是上海法習(xí)洗衣粉廠，只是從別的廠家買入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出廠價(jià)為0.80元，總成本為0.70元,賺0.10元，每20袋為一箱，第一年每月銷售5000箱，全年銷售6萬箱120萬袋，純利12萬元。

第二年貸款50萬，創(chuàng)利稅100萬，到第三年已有200萬資產(chǎn)，開始建廠房，引進(jìn)第一條生產(chǎn)流水線，自己開始生產(chǎn)原料，并開始生產(chǎn)其他洗滌用品。

1985年開始生產(chǎn)化妝用品，1987年擴(kuò)建了廠房，籌建了一家餐廳（投資20萬）；一家凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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招待所（投資35萬）；一家門市部（投資10萬）。

1990年改名為上海法習(xí)日用化學(xué)有限公司，員工382名，其中工廠員工342名，資產(chǎn)2690萬；餐廳員工10人，資產(chǎn)80萬；招待所員工20人，資產(chǎn)200萬；門市部員工10人，資產(chǎn)30萬；總計(jì)3千萬元。

1994年改為法習(xí)實(shí)業(yè)總公司，其中工廠資產(chǎn)7150萬元，餐廳資產(chǎn)200萬元，賓館資產(chǎn)800萬元，法佳百貨商店資產(chǎn)200萬元；習(xí)佳商店資產(chǎn)150萬元，總計(jì)8500萬元。

現(xiàn)在法習(xí)日化廠五條生產(chǎn)流水線；一條生產(chǎn)洗衣粉，一條生產(chǎn)洗滌精，一條生產(chǎn)護(hù)發(fā)素，一條生產(chǎn)防曬蜜，一條生產(chǎn)殺蟲劑。

二、問題的由來

現(xiàn)在上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

（一）競(jìng)爭(zhēng)加劇 1985年，該公司是一個(gè)實(shí)業(yè)中等的日化廠，市場(chǎng)占有率為17.5%,1990年外資企業(yè)大舉進(jìn)入上海市場(chǎng)，該年該公司的市場(chǎng)占有率為6.9%，以后每年的市場(chǎng)占有率均在降（見表2）。

表2 總公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率百分比

年份 百分比 1985 17.5 1986 17.2 1987 16.8 1988 18.1 1989 17.6 1990 6.9 凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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1991 5.7 1992 4.8 1993 3.5 1994 2.4 ?

因此，年利潤(rùn)有縮小的趨勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)總公司的目標(biāo)難度越來越大，尤其是員工素質(zhì)明顯不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品升級(jí)換代速度慢，效率低，事故率高，產(chǎn)品質(zhì)量受影響。

員工文化程度比較見表3。從中可見法習(xí)總公司員工素質(zhì)相對(duì)是較低的，因此在競(jìng)爭(zhēng)中倍感辛苦。

表3 員工文化程度比較表

文化程度

法習(xí)總公司（%）

國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)（%）

合資企業(yè)（%）

本科畢業(yè)以上

1.2 4.5 18.7 大專

3.7 8.7 20.4 中專

4.0

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11.5 26.5 高中

10.1 29.7 30.1 初中

74.1 42.8 4.3 小學(xué)以下

6.9 2.8 0 ?

(二)工資**

1、公司原來的工資分配原則

（1）工資差距不大，總經(jīng)理的工資是最低工資的3倍。

（2）差距以獎(jiǎng)金來拉開，各分公司（如工廠、餐廳等）負(fù)責(zé)人向總公司承包利潤(rùn)基數(shù)，然后根據(jù)經(jīng)營(yíng)好壞來決定獎(jiǎng)金。

（3）獎(jiǎng)金部分不分開。原來公司員工工資分配數(shù)額見表4。總公司根據(jù)不同的職務(wù)配備汽車，手提電話等辦公用品。

表4 公司原有工資等級(jí)表（人民幣）

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

技術(shù)工人

熟練工人

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正式工人

試用工人

1490元/月

1400元/月

1320元/月

1050元/月

860元/月

610元/月

505元/月

?

2、新的工資分配方案。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了使總公司成為一流企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)委托東海咨詢公司設(shè)計(jì)了一個(gè)新的工資分配方案，見表5。

表5 公司新的工資分配方案

總公司總裁

（23-27）

總公司副總裁

（20-25）

分公司總經(jīng)理

（17-19）

分公司副總經(jīng)理

（14-19）

部門經(jīng)理

（11-16）

部門副總理

（8-13）

主管

（8-13）

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副主管

（2-7）

一般員工

（1-4）

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選 擇 工 作 網(wǎng)·工 作 更 輕 松 34300

28620

23850

19980

16560

13800

11500

9585

7987

6656

5547

4623

3852

3210

2675

2230

1858

1548

1290

1075

896

747

623

519

432 凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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360

300 ?

根據(jù)表5，工人的起點(diǎn)工資為300元，符合上海市政府最低工資線的要求，主管的工資最低為623元，最高為1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部門經(jīng)理與副經(jīng)理的工資與目前工資差不多，而分公司總經(jīng)理與副總經(jīng)理的收入有較大的提高；總公司總裁的最低收為16560元，最高為34300元，與最低工資相差114倍，但與外資企業(yè)總裁的收入相比，還差一半左右。

但這個(gè)工資分配新方案在高層管理會(huì)議上討論時(shí)否定掉了，主要理由是：

（1）所得稅上交太多；

（2）每年工資份額占經(jīng)營(yíng)額比重太大。

最后還是維持原有工資，為了鼓勵(lì)籌集建房地產(chǎn)公司的工作，鄒成宣布，籌建成員每人每年加工資500元的鼓勵(lì)。

（三）招聘**

1993年年底，總公司為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，曾向社會(huì)公開招聘人才，在報(bào)紙上登了招聘廣告后，有214人前來應(yīng)聘，其中本科生18人，大專生176年，中專生20人。在廣告上說明，該企業(yè)是一個(gè)發(fā)展迅速的集體企業(yè)，機(jī)制靈活，重視人才，報(bào)酬豐厚，應(yīng)聘崗位是各部門經(jīng)理，應(yīng)聘條件是大專以上學(xué)歷，有一定經(jīng)驗(yàn)者。

通過審查簡(jiǎn)歷和面試，招聘進(jìn)來20名新員工，他們的工作分配崗位，收入與目前情況見表6。

表6 新招聘員工情況表

編號(hào)

學(xué)歷

性別

所在部門

任職

工資/月

目前走向

凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 1 本科

男

辦公室

主管

1100元

留在 本科

男

廠科研部副經(jīng)理

1200元

已走 本科

男

餐廳

副經(jīng)理

1200元

已走 本科

男

賓館

副經(jīng)理

1200元

已走

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凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 5 本科

男

法佳

副經(jīng)理

1200元 已走 大專

男

習(xí)佳

副經(jīng)理

1200元 已走 大專

男

財(cái)務(wù)部

主管

1100元 已走 大專

男

拓展部

副經(jīng)理

1200元 已走

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大專

男

廠銷售部

副經(jīng)理

1150元

已走 大專

男

廠銷售部

主管

1100元

已走 大專

男

廠銷售部

主管

1100元

已走 大專

男

廠生產(chǎn)部

副經(jīng)理

1150元

已走

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凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 13 大專

男

廠生產(chǎn)部

主管

1100元

已走 大專

男

廠后勤部

主管

1100元

已走 大專

女

人事部

主管

1100元

已走 大專

女

公關(guān)部

副經(jīng)理

1200元

留在

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凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 17 大專

女

辦公室

辦事員

1000元 已走 大專

女

法佳

主管

1100元 已走 大專

女

拓展部

主管

1100元 已走 中專

女

習(xí)佳

主管

1100元 已走

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?

根據(jù)表6可知，一年前招聘的20位新員工，一年后已走了18名，流動(dòng)率達(dá)90%。

（四）培訓(xùn)**

1994年年底，鄒成提出“重視人才，兩腿走路”的新思路，所謂兩條腿走路，是指招聘人才和培訓(xùn)人才，由于招聘**的陰影尚在，招聘人才一直留在口頭上，但培訓(xùn)人才部做了以下幾方面工作：

1、在各種會(huì)議上，鼓勵(lì)員工自學(xué)成才，只要在業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)獲得文憑后，學(xué) 費(fèi)公司報(bào)銷。

2、花了5000錢，辦了一期管理人員講習(xí)班，請(qǐng)局職工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的 教師講了20次課。

3、公司還辦了兩次短期的培訓(xùn)班。

最近，又有一件關(guān)于培訓(xùn)的事，使鄒成舉棋不定。事情是由主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華豐日化公司引起的，這家公司年初請(qǐng)一家國(guó)際著名的培訓(xùn)公司ABC公司全面培訓(xùn)全體員工，每人的培訓(xùn)費(fèi)1000元，全公司200人，共花費(fèi)20萬元，據(jù)稱，效果不錯(cuò)，在市場(chǎng)中，鄒成越來越感到來自華豐的壓力，但華豐是一家中外合資企業(yè)，這種壓力不知是否與這次培訓(xùn)有關(guān)？

鄒成想先派一人參加一次ABC公司的培訓(xùn)，如果效果好，再全面推開，派誰去好呢？自己正在籌建一家房地產(chǎn)公司，廠里的銷售問題也非自己出馬不可，其他幾位副總經(jīng)理各司其職，也都很忙，再說，效果好不好，只有身臨其境才知道。

到六個(gè)月后，這件事還沒有進(jìn)展。

（五）目前面臨的困難

1、要達(dá)到2005年的規(guī)劃目標(biāo)，明顯感到人才不足，最少要有30名高級(jí)人 才，其中總公司配備7名，日化廠配備5名，其余9家子公司各配備2名。

2、目前經(jīng)營(yíng)壓力很大，日化廠銷路欠佳，各子公司經(jīng)營(yíng)無特色，無目標(biāo)，籌建房地產(chǎn)公司資金短缺，外貿(mào)公司還是空中樓閣。

3、員工對(duì)鄒成的許多設(shè)想不理解，例如鄒成制定的經(jīng)營(yíng)方向、利潤(rùn)指標(biāo)與 規(guī)劃等，因此，積極性不高，努力程度不高，許多人很空，但鄒成每天工作均在14小時(shí)以上。

4、員工對(duì)鄒成都很尊敬，都聽鄒成的話，但士氣不高，許多人在混日子。

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【討論題】

1、評(píng)價(jià)上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司的人力資源開發(fā)與管理政策。

2、上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司應(yīng)該如何吸引人才？

3、上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司是否要由ABC公司來培訓(xùn)？為什么？在培訓(xùn)方面談?wù)勀愕目捶ā?/p>

4、上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司該如何來激勵(lì)員工？

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第三篇：人力資源管理案例教學(xué)

案例教學(xué)輔導(dǎo)1：工作職責(zé)分歧.一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?

答：1．對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎(jiǎng)勵(lì)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。

2．對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。

3．對(duì)車間主任也要批評(píng)。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

答：主要是對(duì)工作說明書進(jìn)行修改，使之合理化。

(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?

答：要根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決

案例教學(xué)輔導(dǎo)2：賈廠長(zhǎng)的管理模式.賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

（1）賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？

（2）如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？

答案要點(diǎn)：（1）該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來說，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。

（2）鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例教學(xué)輔導(dǎo)3：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議.死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個(gè)）與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪 仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位--某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問題:申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。

答案要點(diǎn)：此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個(gè)），梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超 出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

案例教學(xué)輔導(dǎo)4：某鋁業(yè)公司該如何進(jìn)行員工的供求平衡.位于本部地區(qū)的某鋁業(yè)公司是一家大型煉鋁企業(yè)，它坐落在一個(gè)偏遠(yuǎn)的小地方，離最近的小城鎮(zhèn)60千米，離最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，該鋁業(yè)公司只能。。。常常造成人力資源供需矛盾，影響公司的生產(chǎn)。

1、該公司在員工供求中碰到哪些問題？原因是什么？（10分）

2、如果你該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對(duì)策保持員工的供需平衡？（10分）

1、一方面，鋁業(yè)公司要求有生產(chǎn)技術(shù)水平較穩(wěn)定的員工，即勞動(dòng)力隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定和企業(yè)對(duì)員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足；另一方面，人力資源部門招不到合適的人員且離職率高。產(chǎn)生這些問題的原因：一是，鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動(dòng)力來源只能依靠當(dāng)?shù)兀欢牵藛T結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過多，易流動(dòng)的員工過多；三是，由于以上兩個(gè)原因，使得人力資源部門招聘時(shí)不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)；四是，公司對(duì)人員需求估計(jì)不足。

2、一是，把內(nèi)部相對(duì)富裕人員（經(jīng)過培訓(xùn)后）安排到人員短缺的崗位上去；二是，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量；三是，在符合相關(guān)法律的基礎(chǔ)上讓員工適當(dāng)加班；四是，在當(dāng)?shù)卣袉T工進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)；五是，在招工的時(shí)候要考慮男女比例。通過以上一些措施來保持員工數(shù)量的供需平衡。

案例教學(xué)輔導(dǎo)5：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這問題：⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

⑵通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是 人力資源管理部門的課題。（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的 職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

案例教學(xué)輔導(dǎo)6：MBA等于高層管理者嗎？

在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上，他們會(huì)遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國(guó)外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織

1、請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個(gè)人成為高層管理者的主要差異是什么？

2、根據(jù)案例請(qǐng)分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

1、高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對(duì)兩位先生的測(cè)評(píng)和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合做高層管理人員，而另一個(gè)不適合。

2、從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

案例教學(xué)輔導(dǎo)7 ： 某企業(yè)的薪酬方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極 進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。第四，方案制定的方法是：（1）根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；（2）根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；（3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問題：

1、案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的管理理念？

2、這套方案是否合理可行？請(qǐng)你用人力資源管理的崗位、績(jī)效、薪酬理論來分析。(試題分值:14分)

參考答案：答案要點(diǎn):

1、現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本，實(shí)行人本管理。

2、這套方案是比較合理的。中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)--3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位（POST）職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資（PAYMENT）福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問題。首先，約翰沒想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問題。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會(huì)或合資方來幫助他解決這個(gè)問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬牛鯓觿?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

中國(guó)古典小說中的人力資源管理案例

——以《水滸傳》為例

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摘要：“人高于一切”，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源。中國(guó)古典小說《水滸傳》中人物眾多，人與人之間的素質(zhì)差異也比較大，上至皇族，下至販夫走卒，而擔(dān)任水波梁山頭領(lǐng)的宋江既不是武藝最好的，也不是文才最好的，但他憑著義氣、熱情和獨(dú)到的用人技巧，獲得了眾多梁山好漢的認(rèn)可。《水滸傳》中的愛才、惜才、留才等都值得我們學(xué)習(xí)，如宋江人稱“及時(shí)雨”，其中重要的一點(diǎn)就是說他愛惜人才，樂于助人的表現(xiàn)。當(dāng)然，本文只是從某一側(cè)面淺顯地探討了歷史中管理的一些精髓，在當(dāng)今變革的環(huán)境下，管理是情景管理，是圍繞人的主觀能動(dòng)性進(jìn)行管理，需要的是因人因事而易，因時(shí)因地制宜，制度化與靈活性有效統(tǒng)一，不僅要拉（利用遠(yuǎn)景和目標(biāo)），還要推（塑造逆境情景來逼），選擇合適的人去做正確的事，讓管理與時(shí)時(shí)俱進(jìn)。

關(guān)鍵字：水滸傳人力資源管理愛惜人才

作為中國(guó)古典小說之一的《水滸傳》蘊(yùn)含了豐富的管理智慧，這種智慧在宋江身上有非常好的體現(xiàn)。在《水滸傳》中，貫穿全書的經(jīng)脈一直強(qiáng)調(diào)宋江為了救助朋友，不惜冒著殺頭的危險(xiǎn)通風(fēng)報(bào)信。在帶兵對(duì)敵時(shí)，遇見一員虎將，不惜親自解鞍下馬，解綁跪拜勸降。就是有了這股禮賢下士的精神，梁山隊(duì)伍才會(huì)人丁興旺、兵強(qiáng)馬壯。這種與劉備“三顧茅廬”式的求賢方式有異曲同工之妙，充分體現(xiàn)了宋江愛惜人才，求賢若渴的精神；在吸引人才方面，自從水泊梁山打出了“替天行道”的旗幟后，可以說，憑借著“替天行道”作為遠(yuǎn)景目標(biāo)，許多能人志士紛紛投奔梁山。這就是他吸引人才的最好辦法——提供了明確的目標(biāo)，讓人才看到了自己的遠(yuǎn)景，即為之奮斗的坐標(biāo)；在留住人才方面，水泊梁山，不僅有良好的機(jī)制，讓大家各司其職，而且?guī)痛蠹医獬箢欀畱n。有生命之險(xiǎn)的，大家會(huì)法場(chǎng)相救；有家眷的，不惜千里護(hù)送至水寨，使家人團(tuán)聚；每次戰(zhàn)場(chǎng)得勝，都能及時(shí)行令，論功行賞。宋江不僅不嫉妒個(gè)人的能力，不擔(dān)心別人會(huì)功高蓋主，還合理的利用個(gè)人的特點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)膷徫唬魉酒渎殻屓瞬诺玫匠浞值陌l(fā)揮。而這正是宋江留住人才的最聰明辦法，因?yàn)樗溃m然他相比而言，不能說文武雙全，但論兄弟情誼和個(gè)人魅力是沒有一人能蓋過他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

讀過《水滸傳》的人無不為里面的一百單八將英雄豪杰的氣概所感染，但對(duì)其被迫受招安的結(jié)局又感到惆悵。他們?nèi)绻皇苷邪玻芊袢〉酶锩晒Γ课铱唇^對(duì)不能，因?yàn)槠淙瞬艡C(jī)制已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。一百零八人上應(yīng)星宿，排排座定，不但堵死了外來者的晉升之路，也消滅了內(nèi)部升降調(diào)整的激勵(lì)機(jī)制。

梁山泊在人才機(jī)制上一直沒理順。三任領(lǐng)導(dǎo)，王倫是個(gè)體戶，比我能耐的休想進(jìn)來；晁蓋有點(diǎn)像家族企業(yè)的老板，過分維護(hù)兄弟的利益，外來投奔者看著不順眼就嚷嚷著推出去砍了；宋江像某些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一朝權(quán)在手，把自已的人在不同的崗位安排好后，就一勞永逸地準(zhǔn)備大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心機(jī)制的弱點(diǎn)在于每個(gè)人都看不到個(gè)人發(fā)展的前景和希望，你來時(shí)是什么地位，你就永遠(yuǎn)是什么地位；最后一百零八人聚義，不過是對(duì)這種既定秩序的確認(rèn)，沒作任何調(diào)整。這樣僵化的人才機(jī)制之所以暫時(shí)沒出啥毛病，不是什么義氣的約束，而是生存壓力太大，官軍三天兩頭來剿，打仗還來不及，沒工夫窩里斗，也形不成這樣的氛圍。

據(jù)《大宋宣和遺事》，宋江一伙是讓濟(jì)州太守張叔夜剿滅的，也就是說讓一個(gè)地區(qū)行署專員就給滅了，遠(yuǎn)沒有小說寫的那么狂。為什么這么不經(jīng)打？《遺事》里的一句話可以看出端倪：“宋江等三十六人縱橫海濱”。從這簡(jiǎn)短的一句話可以看出，梁山泊是一個(gè)全封閉的系統(tǒng)，構(gòu)成了一個(gè)全封閉的利益集團(tuán)，打江山肯定沒戲，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)一定完蛋。作為特殊企業(yè)的銀行要如何避免這種梁山泊現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為應(yīng)從商業(yè)銀行現(xiàn)行的人才管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

二、商業(yè)銀行人才管理現(xiàn)狀

作為知識(shí)型的人力集約組織，商業(yè)銀行一項(xiàng)十分重要的資產(chǎn)是人才。因?yàn)樯虡I(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)無論存款立行、貸款興行、合規(guī)辦行,最終歸結(jié)于人才競(jìng)爭(zhēng)。目前盡管我國(guó)銀行界表面上也極力推崇“重視人才,以人為本”等政策，但相關(guān)原則的貫徹僅僅是以主觀的、模糊的管理指導(dǎo)思想來體現(xiàn)，僅依靠人事檔案提供的初級(jí)資料加以匯總,對(duì)全行員工人力資源價(jià)值的變化狀況及其變化因素未加以重視,導(dǎo)致管理部門常缺乏必要人力資源信息,再加上固有體制方面原因,銀行是國(guó)有的或集體的,非自有的往往很大程度上經(jīng)營(yíng)管理最高決策層不能任人唯為賢,任人唯親占不少之?dāng)?shù),于是乎經(jīng)營(yíng)銀行最高決策層屢屢發(fā)生失誤就不足為奇了。

近年來有些商業(yè)銀行在存、貸款總量不斷上升的同時(shí)，凈利潤(rùn)卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)的財(cái)務(wù)貧困性增長(zhǎng)。預(yù)示著該行缺乏旺盛的生命力。如：某國(guó)有商業(yè)銀行地級(jí)市行所轄原信貸股長(zhǎng),幾自乎是清一色79年入行的高中生,全部無一例外提自升為縣支行行長(zhǎng)，有的提拔為市行行長(zhǎng)，而該市行信貸資產(chǎn)在全省同行中是最差的。又如：某商業(yè)銀行成立數(shù)年，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)管理崗位上人員多年一直未變，能力再?gòu)?qiáng)的人只要不是“生辰綱集團(tuán)”的誰也別想上，同時(shí)又將那些年富力強(qiáng)、知識(shí)面寬廣的現(xiàn)代學(xué)子棄之不用,長(zhǎng)期流放到基層造成人力資本貶值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有關(guān)系的、長(zhǎng)得漂亮的紛紛安排在主要業(yè)務(wù)部門正職或支行的一把手位置上，實(shí)施排定座次的結(jié)構(gòu)扁平化，造成危機(jī)四伏、競(jìng)爭(zhēng)乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以犧牲能人志士的進(jìn)步為代價(jià)的。為此，有的銀行多年來都沒有能力建立起以利潤(rùn)指標(biāo)為核心，以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的考核體制。卻把經(jīng)營(yíng)過程目標(biāo)考核當(dāng)作最終目標(biāo)考核，嚴(yán)重背離股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理理念。

銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。只有擁有高素質(zhì)的金融人才，才能保證城市商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，而恰恰是在這一環(huán)節(jié)上，未能引起某些銀行領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。

三、建立有效的人力資源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市場(chǎng)化原則，積極推行用人制度和分配制度改革，進(jìn)一步完善員工激勵(lì)機(jī)制。人才始終是銀行最重要的資源，唯有建立合理有效的用人機(jī)制，用好人、留住人，才能形成一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。積極探索合理的職務(wù)、職稱和職級(jí)體系，改變傳統(tǒng)行政定級(jí)制，完善分配激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格確定各崗位的認(rèn)定資格和薪資標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還要制定出定期交流的制度，這樣才不會(huì)形成強(qiáng)權(quán)集中，形成局部利益共同體，才能有利于銀行的快速發(fā)展。

1、將人力資源投資以數(shù)額予以資本化,以提供有關(guān)人力資源取得發(fā)展、使用、增殖信息,使商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)決策者能夠隨時(shí)調(diào)查此項(xiàng)投資的可行性與效益性。

2、計(jì)量人力資源價(jià)值變化情況,并分析影響變化的原因,盡早發(fā)現(xiàn)管理失誤,謀求解決之道。銀行可依據(jù)人力資源會(huì)計(jì)評(píng)估技術(shù),比較人才流失成本和重置成本,從而決定花多大代價(jià)如何挽留人才。

3、計(jì)算投資報(bào)酬率時(shí),應(yīng)將人力資源因素考慮進(jìn)去，有助于評(píng)估銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、有助于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來的經(jīng)營(yíng)成果, 至于只著眼于短期的營(yíng)運(yùn)狀態(tài)。假如某行賬面目前盈利正常, 但人才流失呈遞增趨勢(shì),大有一瀉千里之勢(shì),就不能說明其經(jīng)營(yíng)的好，預(yù)示著經(jīng)營(yíng)能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力資源管理體系

1、確定目標(biāo)。銀行的發(fā)展與壯大與人力資源的管理息息相關(guān),因此,首先必須分析:a.員工的個(gè)人能力;b.存在于銀行內(nèi)部的價(jià)值;c.在銀行以外的外部?jī)r(jià)值;對(duì)這三個(gè)方面予以量化并承認(rèn)。

2、選擇方法。人力資源的計(jì)量模式很多,由于我國(guó)銀行業(yè)剛剛涉及,故宜采用簡(jiǎn)單歷史成本法為不宜,循序漸進(jìn)。

3、建立人才資本庫(kù)。

筆者認(rèn)為,如果各商業(yè)銀行能從梁山泊的用人機(jī)制中汲取教訓(xùn)，建立起完整的人力資源管理體系，真正地以人為本，重視人才，不拘一格，不論資排輩，不任人唯親，充分激發(fā)智力，知識(shí)擁有者能動(dòng)性讓各人潛能得到充分地發(fā)揮，那么，商業(yè)銀行的明天將會(huì)是生機(jī)勃勃,春意盎然。