第一篇：中海地產

公司簡介

中國海外發展有限公司（以下簡稱“中國海外發展”或“本公司”）於一九七九年在香港註冊成立，是中國最大建築聯合企業——中國建築工程總公司在香港的控股子公司。一九九二年八月，公司在香港聯合交易所上市，首開中資企業以香港本地業務資產直接上市之先河。2007年12月10日，中國海外(0688.HK)正式獲納入為香港恒生指數成份股。

本公司自成立以來，憑藉銳意進取的精神和科學嚴謹的管理，一直致力於專業化與規模化發展。核心業務為房地產開發和銷售，在北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、佛山、珠海、蘇州、寧波、重慶、杭州、青島、大連、沈陽、天津、香港、澳門等21個城市和地區成功投資開發了眾多暢銷的精品樓盤。此外，本公司還涉及與地產有關的物業投資、物業管理、建築設計業務，以及管理、發展路橋為主的基建業務等。2007年，公司榮獲多項殊榮，包括獲標準普爾公司選為「全球40大上市房地產公司指數成分股」、入選「香港恒生指數成份股」、中國大陸在香港上市房地產公司綜合實力TOP10第一名、再次獲得「中國房地產百強企業綜合實力TOP10」、并以86.23億元的品牌價值連續第四年成為中國房地產行業領導品牌；同時還榮獲「中國藍籌地產」榜首企業、「中國最佳品牌20強」等榮譽稱號。中海地產的7個項目在質量、設計、管理等方面獲得詹天佑大獎，占總量的三成多。此外，中海地產還榮獲2007中國房地產業創建知名品牌（商標）企業和創建知名品牌（商標）推動力優秀企業榮譽稱號。

截至2006年12月31日，本公司實現109億港元營業額及股東攤占溢利23.7億港元。至2007年年底，中國海外在內地、香港和澳門共21個城市或地區擁有土地儲備超過2000萬平方米，計畫總投資額超過1000億港元，可滿足未來四至五年的發展需要。

本公司將繼續憑藉優秀的管理模式、廣泛的專業人才、良好的質量、高質素服務，更好地為社會服務，為股東提供最佳的回報。

(2008年1月份更新)

注冊資金： 5000萬以上

員工人數： 1000人以上

所在地： 廣東-深圳

成立年度： 1972

所屬行業： 建筑/裝潢/物業/房地產開發、中介、監理、設計

企業性質： 股份制

第二篇：中海地產媒體答謝會致辭稿(模版)

中海地產長沙媒體答謝會致辭稿

尊敬的各位媒體朋友、女士們、先生們：

大家晚上好！在這春光明媚的夜晚，很榮幸能略備薄酒，與各位媒體朋友共敘友誼之情，在此，我謹代表中海地產長沙公司向在座的各位致以最衷心的感謝和最真摯的祝福！

時光飛逝，中海地產進駐長沙已逾三年，過去的三年中海地產全體員工眾志成城，迎難而進，精耕細作，致力于為客戶打造精品樓盤和優質服務。承蒙各位的支持，中海地產在激烈的市場競爭中一路過關斬將，創造了一個又一個銷售佳績。2013年中海地產長沙公司實現銷售額34億元、長沙市場占有率前三名，2012-2013年中海國際社區連續兩年穩居星城樓市單盤銷售前三，中海中建整合運營后，加入中海版圖的梅溪湖壹號項目深受市場好評，并創下長沙別墅銷售單價之最！精耕湖湘三年，“中海國際社區”和“梅溪湖壹號”雙盤精品閃耀星城；筑夢湖湘三年，中海地產為近七千戶湖湘家庭實現安居夢想；感恩湖湘三年，中海地產獲得如此傲人成績，感恩來自朋友您的大力支持！

2014年，是中海地產成立的35周年，作為擁有35年開發經驗的千億上市房企，我們將充分發揮中海地產35年人居設計深厚積淀，并結合深耕長沙本土人居研究成果，不斷進行產品研發和升級，提升服務質量，高度重視社區文化建設，為長沙市民創造出更加舒適的生活環境，為推動長沙城市建設、實現可持續發展盡獻綿薄之力。

建筑改變城市，居住改變人生。2014年有您的關注和支持，中海地產將心懷感恩，砥礪名行。親愛的朋友，讓我們滿懷豪情、攜手共進！最后，再次感謝在座媒體朋友一如既往的支持與信任，祝大家事業順風順水，家庭美滿幸福，謝謝大家!

第三篇：中海地產工作計劃背景、目的及意義

最新優秀房地產銷售工作計劃經典模板：在制定營銷策略時往往會面對多種可能的選擇，每一目標可用若干種方法來實現。例如，增加10%的銷售收益的目標可以通過提高全部的房屋平均售價來取得，也可以通過增大房屋銷售量來實現。

一個好的房地產營銷方案必須有一個好的計劃書，以在整體上把握整個營銷活動。

市場營銷計劃更注重產品與市場的關系，是指導和協調市場營銷努力的主要工具、房地產公司要想提高市場營銷效能，必須學會如何制訂和執行正確的市場營銷計劃。

一、計劃概要

計劃書一開頭便應對本計劃的主要目標和建議作一扼要的概述，計劃概要可讓高級助理很快掌握計劃的核心內容，內容目錄應附在計劃概

要之后。

二、市場營銷現狀

計劃的這個部分負責提供與市場、產品、競爭、配銷和宏觀環境有關的背景資料。

市場情勢

應提供關于所服務的市場的資料，市場的規模與增長取決于過去幾年的總額，并按市場細分與地區細分來分別列出，而且還應列出有關顧客需求、觀念和購買行為的趨勢。

2.產品情勢

應列出過去幾年來產品線中各主要產品的銷售量、價格、差益額和純利潤等的資料。

3.競爭情勢

主要應辨明主要的競爭者并就他們的規模、目標、市場占有率、產品質量、市場營銷策略以及任何有助于了解其意圖和行為的其他特征等方面加以闡述。

4.宏觀環境情勢

應闡明影響房地產未來的重要的宏觀環境趨勢，即人口的、經濟的、技術的、政治法律的、社會文化的趨向。

三、機會與問題分析

應以描述市場營銷現狀資料為基礎，找出主要的機會與挑戰、優勢與劣勢和整個營

銷期間內公司在此方案中面臨的問題等。

機會與挑戰分析

經理應找出公司所面臨的主要機會與挑戰指的是外部可能左右企業未來的因素。寫出這些因素是為了要建議一些可采取的行動，應把機會和挑戰分出輕重急緩，以便使其中之重要者能受到特別的關注。

2.優勢與劣勢分析

應找出公司的優劣勢，與機會和挑戰相反，優勢和劣勢是內在因素，前者為外在因素，公司的優勢是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣勢則是公司要改正的東西。

3.問題分析

在這里，公司用機會與挑戰和優勢與劣勢分析的研究結果來確定在計劃中必須強調的主要問題。對這些問題的決策將會導致隨后的目標，策略與戰術的確立。

四、目標

此時，公司已知道了問題所在，并要作為與目標有關的基本決策，這些目標將指導隨后的策略與行動方案的擬定。

有兩類目標-----財務目標和市場營銷目標需要確立。

財務目標

每個公司都會追求一定的財務目標，企業所有者將尋求一個穩定的長期投資的概率，并想知道當年可取得的利潤。

2.市場營銷目標

財務目標必須要轉化為市場營銷目標。例如，如果公司想得180萬元利潤，且其目標利潤率為銷售額的10%，那么，必須確定一個銷售收益為1800萬元的目標，如果公司確定每單元售價20萬元，則其必須售出90套房屋。

目標的確立應符合一定的標準

·各個目標應以明確且可測度的形式來陳述，并有一定的完成期限。

·各個目標應保持內在的一致性。

·如果可能的話，目標應分層次地加以說明，應說明較低的目標是如何從較高的目標中引申出來。

五、市場營銷策略

應在此列出主要的市場營銷策略綱要，或者稱之為”精心策劃的行動”。在制定營銷策略時往往會面對多種可能的選擇，每一目標可用若干種方法來實現。例如，增加10%的銷售收益的目標可以通過提高全部的房屋平均售價來取得，也可以通過增大房屋銷售量來實現。同樣，這些目標的每一目標同樣也可用多種方法取得。如促進房屋銷售可通過擴大市場提高市場占有率來獲得。對這些目標進行深入探討后，便可找出房屋營銷的主要策略。

策略陳述書可以如下所示

目標市場：高收入家庭，特別注重于男性消費者及各公司，注重于外外企。

產品定位：質量高檔的外銷房。有商用、住家兩種。

價格：價格稍高于競爭廠家。

配銷渠道：主要通過各大著名房地產代理公司代理銷售。

服務：提供全面的物業管理。

廣告：針對市場定位策略的定位的目標市場，開展一個新的廣告活動，著重宣傳高價位、高舒適的特點，廣告預算增加30%。

研究與開發：增加25%的費用以根據顧客預購情況作及時的調整。使顧客能夠得到最大的滿足。

市場營銷研究：增加10%的費用來提高對消費者選擇過程的了解，并監視競爭者的舉動。

六、行動方案

策略陳述書闡述的是用以達到企業目標的主要市場營銷推動力。而現在市場營銷策略的每一要素都應經過深思熟慮來作回答：將做什么?什么時候去做?誰去做?將花費多少?等等具體行動。

七、預計盈虧報表

行動方案可使經理能編制一個支持該方案的預算，此預算基本上為一項預計盈虧報表。助理部門將審查這個預算并加以批準或修改。

八、控制

計劃的最后一部分為控制，用來控制整個計劃的進程。通常，目標和預算都是按月

或季來制定的。這樣公司就能檢查各期間的成果并發現未能達到目標的部門。

有些計劃的控制部分還包括意外應急計劃，簡明扼要地列出可能發生的某些不利的情況時公司應采取的步驟。

背景

中海地產，全稱是：中海地產集團有限公司，是香港中國海外集有限公司控股的屬下企業，其前身中海地產股份有限公司于2002年8月8日注冊成立，注冊資本金人民幣61020萬元，企業類型中外合資。作為中海地產集團有限公司的控股企業——中國海外發展有限公司1992年即在香港上市（香港聯合交易所代碼: 0688），曾被國際知名的《財富》雜志評為中國上市公司（香港和中國大陸）百強中的房地產主要企業。

中海地產是香港中國海外集團有限公司控股的屬下房地產業務企業，中海地產作為中國房地產企業的多個第一影響著中國，并曾獲得諸多國家級榮譽，本詞條對中海地產的誕生過程進行了詳細的介紹，中海地產在未來將繼續努力，繼續積極鞏固和拓展業務，成為中國房地產行業的創新者和佼佼者。

出現問題:營銷業績不理想，管理制度不夠完善，市場開發力度不夠等（具體應調查后再進行闡述，如：由于土地供應的不透明,不少開發商拿地比較困難,絕大部分開發商是在拿到地塊的時候才開始考慮市場操作細節,由于地塊不利因素已成事實,所以項目定位的難度更高,有的項目可能短期內是無法操作的。進行房地產項目的市場定位,要解決的是項目操作面臨的矛盾。包括區域市場與地塊自身的矛盾;未來設想與開發成本的矛盾;區域研究與地塊情況的矛盾;開發設想和公司經營水平的矛盾等。這些矛盾的合理解決了,項目定位工作就成功完成了）

計劃的目的1、疏理工作分析的思路，描繪工作分析的過程，使工作分析活動能按步驟開展

2、分析工作分析活動中的環境因素，預想和排除阻礙，使工作分析活動順利進行

3為高效地開展公司的工作分析,科學準確地對公司所屬部門和所屬崗位進行工作分析,特制訂本計劃。

目標

此時，公司已知道了問題所在，并要作為與目標有關的基本決策，這些目標將指導隨后的策略與行動方案的擬定。

工作目標主要包含兩個方面，一是項目工作目標，一是個人工作目標。因此在下面將分開具體闡述

項目工作目標：

1.前期剩余房源實現90%以上消化

2.前期公積金貸款按揭基本實現100%

3.建立現代企業管理體系，推行工作標準到人到崗

4.明確招商任務，打好運營基礎

5.拓寬融資渠道，挖掘社會潛能

6.銷售員提成實現按月發放

7.銷售員培訓強化完成8.其余瑣碎事情處理

9.樹立良好企業形象，擴大品牌影響力

個人工作目標：

1.做好本職工作。

2.學習房地產更高層次的管理和專業知識，充實自己

3.通過管理聯系自己的實戰經驗。

4.扎實自己，通過各個方面的努力，使自己達到銷售助理的水準。

意義：

1、工作分析提供的與工作有關的信息，可以幫助管理者了解工作流程、組織結構暴露出的不合理性，可以幫助管理者對某些方面進行改進，從而提高工作效率或有效性。

2、工作分析詳細說明各個崗位的特定和要求，為組織結構改進和組織再設計奠定了基礎。

3、對各崗位的職責和崗位間的關系進行了明確規定，避免出現工作重疊，避免部門與部門、員工與員工之間產生推諉拉皮等現象，從而提高個人和部門的工作效率。

4、解決可能產生的人力資源浪費、重疊或不足現象。

5、通過工作分析可以達到加強溝通和整合資源的目的。

6、可以讓員工明確本身職責與公司相關管理制度，了解企業文化，更好的為公司和顧客服務。

第四篇：解密中海地產：人力資源奧斯卡的背后

數據略舊，但較為系統的梳理了人力資源品牌，能較為全面了解公司人才培養狀況。

解密中海地產：人力資源奧斯卡的背后

多年以來，中海被譽為房地產業內的“黃埔軍校”。這一現象，從正向意義而言，中海為中國房地產行業培養了大量高端人才，包括萬科在內，國內眾多知名房地產公司中相當一部分地區公司總經理、工程總監都是出自中海。而另一方面，則表明中海存在一定的骨干員工流失問題。“海盜”計劃即是地產業內從中海挖掘人才的專用名詞。

最近幾年來，中海地產骨干員工主動離職率不超過5%，一直維持在積極合理的范圍內。2007年中海員工滿意度達到86%以上，而骨干員工主動流失率低于2%，遠遠低于同行業水平。在2006年底連續幾次品牌管理測驗中，國際品牌咨詢機構(Enterprise IG)發現，中海地產員工對企業核心價值觀的認知和認同度非常高。

人力資源“奧斯卡”

2008年4月12日至13日，在業內被稱為中國人力資源界的 “奧斯卡”、“風向標”的第三屆“中國人力資源管理大獎”頒獎典禮在全國人大會議中心隆重舉行，中國人力資源界最權威的評選活動正式揭曉。國家政府機關、著名高校科研院所、卓有聲譽的企事業單位和人力資源研究服務機構等各界代表近2000人出席了大會。大會組委會公布了第三屆 “中國人力資源管理大獎”的各項獲獎名單，中海榮獲其中最具分量的兩項大獎，“十佳企業”(前三名)和“成果金獎”(從3500項成果中脫穎而出)，被公認為“創造了行業領先的人力資源，建設了卓有特色和競爭力的人力資源管理品牌”，并成為目前唯一獲得該項大獎的房地產企業。

中海實至名歸地獲得這一重大獎項，有如國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任林澤炎博士的評價：中海把“價值鏈”作為核心本質，真正把人力資源的各個模塊有機地串在一起；在人力資源管理制度和技術的設計實施方面，強調“個性化和差異化”與“過程和結果的統一”，吸收了很多其他的專業理念，運用到人力資源管理領域中，真正提升了人力資源的競爭力與影響力。

中海高效的人力資源管理體系導出的結果是，2007年中海人均銷售額逾1000萬港元，人均利潤約200萬港元，人均銷售面積1500平方米，這些數字超過行業同規模和同水平企業1.5倍至4倍。中海如何實現企業與員工的共同成長？如何不斷提高員工滿意度？如何梯級培養員工以滿足企業持續的高速成長？又如何實現了人力資源對中海核心競爭力的有效提升？詳細解剖中海的人力資源管理體系將對國內房地產企業及其他企業具有典范的標本指導意義。

高度的戰略定位

在比較優勢的經濟理論之下，當前中國經濟體在全球經濟分工的大背景之下，中國的人力資源幾乎是廉價的代名詞。即便企業每論及企業的核心資源時人力資源往往會置于重要的表達地位。但是，真正踐行將人力資源作為企業核心競爭力之重要支撐的企業仍為數甚少。事實上，中國經濟結構正半主動半被動地處于轉型期，在一定意義上，中國人力資源的效率、效益的提高將標志著中國企業在全球競爭力的有效提升。中海是國內為數不多將人力資源建設置于企業核心競爭力構成要素之一的企業。在房地產這個資金密集型行業，國內絕大多數企業將資金、融資能力視為第一，甚至是唯一要素，人力資源被動地服從于這一要素。但是，中海將其人力資源組織保障能力與中海的資本管控能力、專業管理能力，并稱為中海的三大核心競爭力。

人力資源的組織保障能力之所以成為中海的核心競爭力之一，源于中海對人力資源的高度的戰略定位，中海認為：人力資源管理的真實意義在于它是連接企業、業務線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。中海地產人力資源管理的定位和核心價值觀，就是預見性地滿足公司、業務線和員工現實和潛在的需求。

中海從三個層面達成這一人力資源戰略定位。從公司層面，人力資源為公司發展提供持續的戰略支撐。比如2007至2008年，新成立華北和華南兩大區域管控平臺，新開拓6家地區公司，核心管理人員依然由內部派任，各公司“造血機制”非常旺盛。

從業務線的層面，為員工提供專業的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。

從員工自身發展層面，中海切身地為員工職業生涯作好規劃，為其成長提供增值服務。企業招聘大學生后需要花費大量時間、人力、物力培養；企業招聘員工要求不同年限的從業經歷已成為習慣。而中海則善于個性發掘和文化澆灌，給予嚴密雕琢和精細點睛，為每個新員工制定快速成長、長遠發展規劃，并最終達成個人職業發展與企業發展的雙贏。中海的 “海之子”計劃(大學生招募培養機制)，6年來，在全國10余所重點高校招聘大學生近千人，并對于自己培養造就的優秀人才充分給予發展空間。針對“海之子”，中海建立了完善的人才后續培養、融合機制，包括人才吸納(招募計劃、實習計劃、體驗計劃和研習計劃)、培養(啟航計劃、經理研習營、領導力發展計劃等)和使用(錘煉計劃)系統。

中海長期以來以樹立百年長期基業為目標、以專業專注為發展特點，注重人才的長期培養，均衡人才發展空間、激勵機制及工作氛圍三者間的動態關系，始終堅持對員工潛質與自身價值的挖掘、培養與提升。因此，中海耐心培養每一名員工，為每位新員工配備導師，導師隊伍占到員工總數的30%。以2000年至2002年接收的畢業生為例，有60%的人走上了管理崗位(助理經理及以上)，并且走上管理和領導崗位的時間也變得越來越短，目前的大致培養時間已經由幾年前的4-5年縮短到目前的2-3年。同時，那些剛畢業1-2年的大學生，大多成為了公司經營實踐的創新力量，多次獲得公司 “創新獎”。

再比如，中海的 “海納計劃”(社會精英人才選拔機制)中，中海地產開設了 “國際工程與合約專才培養項目”，通過吸納并培養有潛質的工程與合約人才，使其在中海文化發源地香港及其他業務高速增長區域，領悟并熟諳國際先進的管理技術，為內地地產行業輸入更多先進理念和技術，持續提升工程標準，引領行業產品品質升級。這也是房地產行業最早具備機制效應的社會招聘員工培養方案。

強力的人力資源組織保障體系

2007年中海的總資產達到654.2億港元，實現凈利潤達41.8億港元，較上一年增長76%，內地房地產業務銷售額218.4億港元。2001年至2006年間，中海實現凈利潤復合增長達41.5%，增長率在行業內無出其右。為這一國內房地產企業領先的企業規模、銷售額、凈利潤匹配的是中海1490名員工。而將企業的業務發展與員工工作和諧統一的是中海一整套機制化的人力資源管理體系。這套體系可以分解為四個層面：一項基礎引擎制度；兩種招募人才的創新方法；一套持續的人才培訓、增值培訓系統；一套機制化人力資源組織保障體系。

在中海的人力資源管理體系中充當基礎性引擎的是 “經營管理目標責任制”。它實現了對公司關鍵戰略目標的分解，確保公司上下清晰連貫地理解公司的階段性任務和主題；同時，它實現了公司對員工工作績效的科學評估，不僅大部分公司業績有可觀的提高，而且骨干員工的保留率遠遠高于同行業平均水平。此外，核心人才的培育和輸送，領導班子的建設和穩定，人才梯隊的形成和員工滿意度的提高等，都被納入地區公司領導班子的任期管理目標中。

中海通過創新的 “海之子”和 “海納”有規劃、源源不斷地為各體系輸送人才，“海納”與 “海之子”并行，在人才儲備和實時供應間搭建平衡。

中海地產的培訓管理體系，是以長期規劃、戰略先導和環境建設的視角來審視的。培訓系統的功能定位于四個方面：適應戰略階段性調整的機能體系、公司和員工伙伴式服務的提供者、知識和工具的整合與創新平臺、品牌構成要素和領導力促進元素。中海地產擁有 “潛質員工錘煉計劃”、“經理研習營”、“領導力發展計劃”、“海無涯學習計劃(日常教練策略)”、“中海管理學院”等具有連續性的完善培訓方案，不斷輸送具有發展潛質的優秀員工攻讀MBA或EMBA等學位課程，甚至到國外脫產進修。中海地產具有開放式的跨國跨區域人才培養和使用策略，鏈條式的全行業人才培養和使用策略，都是獨具特色的員工復合增值途徑。

中海實行“集團-區域-地區”三級管控模式，推行民主務實的決策機制(包括總經理辦公會、專業化委員會、突發事件應急機制等)，同時擁有多元化的組織監管體系(包括財務監管、效能監察監管、績效監管等)。中海在人力資源管理領域積累的制度存量逾百項，有效地發揮了總部和地區、各模塊之間的良好銜接作用。

來源：《經濟觀察報》周濤

第五篇：4、中海地產—人力資源奧斯卡獎的背后

行業地位：《解密中海地產：人力資源奧斯卡的背后》

多年以來，中海被譽為房地產業內的“黃埔軍校”。這一現象，從正向意義而言，中海為中國房地產行業培養了大量高端人才，包括萬科在內，國內眾多知名房地產公司中相當一部分地區公司總經理、工程總監都是出自中海。而另一方面，則表明中海存在一定的骨干員工流失問題。“海盜”計劃即是地產業內從中海挖掘人才的專用名詞。

最近幾年來，中海地產骨干員工主動離職率不超過5%，一直維持在積極合理的范圍內。2007年中海員工滿意度達到86%以上，而骨干員工主動流失率低于2%，遠遠低于同行業水平。在2006年底連續幾次品牌管理測驗中，國際品牌咨詢機構(Enter-priseIG)發現，中海地產員工對企業核心價值觀的認知和認同度非常高。

人力資源“奧斯卡”

2008年4月12日至13日，在業內被稱為中國人力資源界的 “奧斯卡”、“風向標”的第三屆“中國人力資源管理大獎”頒獎典禮在全國人大會議中心隆重舉行，中國人力資源界最權威的評選活動正式揭曉。國家政府機關、著名高校科研院所、卓有聲譽的企事業單位和人力資源研究服務機構等各界代表近2000人出席了大會。大會組委會公布了第三屆 “中國人力資源管理大獎”的各項獲獎名單，中海榮獲其中最具分量的兩項大獎，“十佳企業”(前三名)和“成果金獎”(從3500項成果中脫穎而出)，被公認為“創造了行業領先的人力資源，建設了卓有特色和競爭力的人力資源管理品牌”，并成為目前唯一獲得該項大獎的房地產企業。

中海實至名歸地獲得這一重大獎項，有如國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任林澤炎博士的評價：中海把“價值鏈”作為核心本質，真正把人力資源的各個模塊有機地串在一起；在人力資源管理制度和技術的設計實施方面，強調“個性化和差異化”與“過程和結果的統一”，吸收了很多其他的專業理念，運用到人力資源管理領域中，真正提升了人力資源的競爭力與影響力。

中海高效的人力資源管理體系導出的結果是，2007年中海人均銷售額逾1000萬港元，人均利潤約200萬港元，人均銷售面積1500平方米，這些數字超過行業同規模和同水平企業1.5倍至4倍。中海如何實現企業與員工的共同成長？如何不斷提高員工滿意度？如何梯級培養員工以滿足企業持續的高速成長？又如何實現了人力資源對中海核心競爭力的有效提升？詳細解剖中海的人力資源管理體系將對國內房地產企業及其他企業具有典范的標本指導意義。高度的戰略定位

在比較優勢的經濟理論之下，當前中國經濟體在全球經濟分工的大背景之下，中國的人力資源幾乎是廉價的代名詞。即便企業每論及企業的核心資源時人力資源往往會置于重要的表達地位。但是，真正踐行將人力資源作為企業核心競爭力之重要支撐的企業仍為數甚少。

事實上，中國經濟結構正半主動半被動地處于轉型期，在一定意義上，中國人力資源的效率、效益的提高將標志著中國企業在全球競爭力的有效提升。中海是國內為數不多將人力資源建設置于企業核心競爭力構成要素之一的企業。

在房地產這個資金密集型行業，國內絕大多數企業將資金、融資能力視為第一，甚至是唯一要素，人力資源被動地服從于這一要素。但是，中海將其人力資源組織保障能力與中海的資本管控能力、專業管理能力，并稱為中海的三大核心競爭力。

人力資源的組織保障能力之所以成為中海的核心競爭力之一，源于中海對人力資源的高度的戰略定位，中海認為：人力資源管理的真實意義在于它是連接企業、業務線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。中海地產人力資源管理的定位和核心價值觀，就是預見性地滿足公司、業務線和員工現實和潛在的需求。

中海從三個層面達成這一人力資源戰略定位。從公司層面，人力資源為公司發展提供持續的戰略支撐。比如2007至2008年，新成立華北和華南兩大區域管控平臺，新開拓6家地區公司，核心管理人員依然由內部派任，各公司“造血機制”非常旺盛。

從業務線的層面，為員工提供專業的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。

從員工自身發展層面，中海切身地為員工職業生涯作好規劃，為其成長提供增值服務。企業招聘大學生后需要花費大量時間、人力、物力培養；企業招聘員工要求不同年限的從業經歷已成為習慣。而中海則善于個性發掘和文化澆灌，給予嚴密雕琢和精細點睛，為每個新員工制定快速成長、長遠發展規劃，并最終達成個人職業發展與企業發展的雙贏。中海的 “海之子”計劃(大學生招募培養機制)，6年來，在全國10余所重點高校招聘大學生近千人，并對于自己培養造就的優秀人才充分給予發展空間。針對“海之子”，中海建立了完善的人才后續培養、融合機制，包括人才吸納(招募計劃、實習計劃、體驗計劃和研習計劃)、培養(啟航計劃、經理研習營、領導力發展計劃等)和使用(錘煉計劃)系統。

中海長期以來以樹立百年長期基業為目標、以專業專注為發展特點，注重人才的長期培養，均衡人才發展空間、激勵機制及工作氛圍三者間的動態關系，始終堅持對員工潛質與自身價值的挖掘、培養與提升。因此，中海耐心培養每一名員工，為每位新員工配備導師，導師隊伍占到員工總數的30%。以2000年至2002年接收的畢業生為例，有60%的人走上了管理崗位(助理經理及以上)，并且走上管理和領導崗位的時間也變得越來越短，目前的大致培養時間已經由幾年前的4-5年縮短到目前的2-3年。同時，那些剛畢業1-2年的大學生，大多成為了公司經營實踐的創新力量，多次獲得公司 “創新獎”。

再比如，中海的 “海納計劃”(社會精英人才選拔機制)中，中海地產開設了 “國際工程與合約專才培養項目”，通過吸納并培養有潛質的工程與合約人才，使其在中海文化發源地香港及其他業務高速增長區域，領悟并熟諳國際先進的管理技術，為內地地產行業輸入更多先進理念和技術，持續提升工程標準，引領行業產品品質升級。這也是房地產行業最早具備機制效應的社會招聘員工培養方案。

強力的人力資源組織保障體系

2007年中海的總資產達到654.2億港元，實現凈利潤達41.8億港元，較上一年增長76%，內地房地產業務銷售額218.4億港元。2001年至2006年間，中海實現凈利潤復合增長達41.5%，增長率在行業內無出其右。為這一國內房地產企業領先的企業規模、銷售額、凈利潤匹配的是中海1490名員工。而將企業的業務發展與員工工作和諧統一的是中海一整套機制化的人力資源管理體系。這套體系可以分解為四個層面：一項基礎引擎制度；兩種招募人才的創新方法；一套持續的人才培訓、增值培訓系統；一套機制化人力資源組織保障體系。在中海的人力資源管理體系中充當基礎性引擎的是 “經營管理目標責任制”。它實現了對公司關鍵戰略目標的分解，確保公司上下清晰連貫地理解公司的階段性任務和主題；同時，它實現了公司對員工工作績效的科學評估，不僅大部分公司業績有可觀的提高，而且骨干員工的保留率遠遠高于同行業平均水平。此外，核心人才的培育和輸送，領導班子的建設和穩定，人才梯隊的形成和員工滿意度的提高等，都被納入地區公司領導班子的任期管理目標中。

中海通過創新的 “海之子”和 “海納”有規劃、源源不斷地為各體系輸送人才，“海納”與 “海之子”并行，在人才儲備和實時供應間搭建平衡。

中海地產的培訓管理體系，是以長期規劃、戰略先導和環境建設的視角來審視的。培訓系統的功能定位于四個方面：適應戰略階段性調整的機能體系、公司和員工伙伴式服務的提供者、知識和工具的整合與創新平臺、品牌構成要素和領導力促進元素。中海地產擁有 “潛質員工錘煉計劃”、“經理研習營”、“領導力發展計劃”、“海無涯學習計劃(日常教練策略)”、“中海管理學院”等具有連續性的完善培訓方案，不斷輸送具有發展潛質的優秀員工攻讀MBA或EMBA等學位課程，甚至到國外脫產進修。中海地產具有開放式的跨國跨區域人才培養和使用策略，鏈條式的全行業人才培養和使用策略，都是獨具特色的員工復合增值途徑。

中海實行“集團-區域-地區”三級管控模式，推行民主務實的決策機制(包括總經理辦公會、專業化委員會、突發事件應急機制等)，同時擁有多元化的組織監管體系(包括財務監管、效能監察監管、績效監管等)。中海在人力資源管理領域積累的制度存量逾百項，有效地發揮了總部和地區、各模塊之間的良好銜接作用。