第一篇：海爾家電集團的調研報告

大連交通大學信息工程學院

畢業設計(論文)調研報告

學生姓名黃福雯專業班級市場營銷09-2班指導教師奚偉東職稱助教所在單位管理工程系市場營銷教研室教研室主任徐雯

完成日期2013年 4月12日

調研報告課題的來源及意義

在許多行業包括電器在內等，企業之間的競爭越來越激烈，更多的表現在服務競爭

上，而服務營銷則是對新競爭的最有效的戰略工具，在競爭中，不少企業，包括海爾在內等，都致力于加強服務營銷管理，注重企業生產銷售環節上的服務，希望獲得更多的消費者需求和了解消費者的消費習慣，努力的向客戶提供包括各種服務在內的組合產

品，提供讓消費者感到舒適放心購物的服務，而不僅僅限制于有形產品。因為在服務經

濟時代，有形產品與服務已經融為一體。作為市場營銷核心的服務營銷，在國內很多企

業致力研究并運用。

服務營銷的含義：服務營銷是指以服務質量來獲得顧客的良好評價，以口碑的方式

吸引顧客，維護和增進與顧客的關系，從而達到營銷目的的一種營銷方式。在社會經濟

發展迅猛的時代，為了確立新的競爭優勢，企業不僅要生產出有形產品，還要重視它的附加服務，在重視產品研發、保證產品質量的同時，服務也逐漸成為了衡量企業競爭力的杠桿，因此服務營銷被人們越來越重視，服務營銷師企業管理深化的內在要求，也是

企業在新的市場形勢下的逐漸優勢。

西方經濟學家認為：“70%的客戶流失是服務水平的欠缺，爭取一個新客戶比維護一

個老客戶的費用高6-10倍，滿足客戶的基本需求，便可使營業額增長20%左右，客戶的滿意度提高5%，營業額就可以增加一倍，客戶不滿意時，可能有75.3%的人停止或減少

購買；每一位投訴的客戶身后，有49位不滿意沒吭聲的顧客；投訴后得到迅速解決會

有82%的客戶重新購買。”為客戶提供良好的服務能維護和擴大客戶的擁有量，提高客戶的滿意度，培養客戶的忠誠度和回頭率，在現有的客戶中開發新的保單，通過現有客戶

轉介紹新的客戶，營銷才會永續經營，服務領先營銷。服務永遠都是營銷的重點，營銷

做得就是服務，是企業保證立于叢林而不倒的制勝法寶。我國的服務營銷發展仍處于起步階段

在國外，西方學者從20世紀60年代就開始研究服務營銷問題。直到20世紀70年

代中后期，美國及北歐才陸續有市場營銷學者正式開展服務市場營銷學的研究工作，并

逐步創立了較為獨立的服務營銷學。服務營銷學的發展大致經歷了以下三個階段：①起

步階段： 此階段的研究主要是探討服務與有形產品的異同，②探索階段：一是探討服

務的特征如何影響消費者的購買行為，尤其是集中于消費者對服務的特征、優缺點以及

潛在的購買風險的評估；二是探討如何根據服務的特征將其劃分為不同的種類，不同種

類的服務需要市場營銷人員運用不同的市場營銷戰略和技巧來進行推廣；③挺進階段：

此階段研究的成果，一是探討服務營銷組合應包括哪些因素；二是對服務質量進行了深

入的研究；三是提出了有關“服務接觸”的理論等。

在國內，隨著我國第三產業的發展以及市場競爭中價格競爭、質量競爭的弱化，服

務競爭已逐漸受到企業的重視，日益成為企業在商戰中致勝的法寶。目前我國許多企業

都在進行服務營銷活動，不斷創造新的服務營銷方式，拓展服務營銷的范圍，并取得可

喜的成果，但是，從總體來看，存在的問題還很多：①營銷觀念陳舊；我國的服務企業

由相當的部分是壟斷經營，最終導致了市場上的無秩序競爭；②營銷方式單一；缺乏營

銷知識，競爭方式單一，企業信譽度差；③營銷組織形式不健全；我國部分服務企業長

期以來是政府行政部門的附屬物，政企不分，沒有專門的營銷人員；④服務營銷理念落

后，如何有效的管理服務企業都是我國企業不可忽視的課題，我國服務業發展水平較低，不僅僅表現在資金短缺、技術落后等硬件方面，服務行業市場化程度低、經濟體制和經

營體制落后、從業人員素質差等軟件方面的問題更突出；這說明，在我國，有關的服務

管理理論的研究還遠遠落后于服務業發展的實踐，更難適應中國服務業未來的發展前

景。

但隨著經濟的發展和消費理念的成熟，中國服務營銷的發展可所謂勢在必行。這就

需要企業重視服務營銷管理，吸收國外先進的營銷思想，并結合我國的實際，進行服務

營銷理念的創新：①觀念創新；市場觀念應是企業最核心的經營理念，是服務企業開展

營銷工作首先確立的理念，開放與合作觀念，隨著我國加入WTO，中國的服務業將更加

對外開放，更多的外國服務企業及其產品進入中國市場，為此，我國服務業在選擇對外

開放的同時，還必須加快自身發展的步伐，這就要求企業進行廣泛合作；②實踐創新：

工具創新，信息化的生產力是當今世界最先進最強大的生產力，產品的創新，把握市場的發展趨勢和需求規律，進行服務營銷的創新，技術和管理創新，企業是否具有競爭力，很大程度上取決于技術優勢。因此，從中國的情況來看，我們對服務營銷的研究還處于

起步階段。海爾服務營銷概況

3.1調研概況

海爾的概況：海爾集團是我國家電行業的領軍者，在家電市場有著舉足輕重的地位。

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240

多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全

球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005 年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。

海爾的產品包括：冰箱、洗衣機、空調、熱水器、計算機、手機、吸油煙機、燃氣

灶、彩電、DVD、MP3等；

海爾的服務理念：“真誠到永遠”的服務理念以及深入人心。

海爾提供的服務： 產品的售后服務、物流服務、軟件服務等。

海爾的銷售渠道： 百貨店、零售店、網上促銷等。

海爾的定價：制定了層次分明的價格因素、認知價值定價方法、提高顧客讓渡價值

來增加顧客滿意、以價值補償替代價格變化。

3.2調研的目的服務業是我國的第三產業。服務業中所提供的服務是社會經濟中不可缺少的一部

分，更加成為我國參與未來全球競爭的重要武器。以海爾為例，進一步了解我國家電行

業的服務營銷戰略。進一步的研究如何使企業獲得更好的口碑和利潤。更加了解市場競

爭下企業之間的競爭方式和經濟變動下消費者的購買傾向。深入了解服務營銷在我國的推廣和運用。

3.3調研的內容

海爾從1984年創立于青島，一直發展至今成為家電行業中的佼佼者。到今天，海

爾已經成為頗具有規模的行業，根據產業在線數據顯示，青島海爾12月空調整體銷售

環比增長40%，其中內銷增長26.32％，出口環比增長高達83.33％，成為三大一線品牌

中整體增幅最高，也是內銷唯一增長的品牌。相對空調銷售低迷,冰洗受益翹尾效應略

有增長。12月冰箱銷量增長10％,內銷增長10％,出口增長9％。洗衣機銷量增長1％,內銷下降8％,出口增長23％。海爾冰箱銷量110萬臺，逆市增長17％；海爾洗衣機1

2月完成銷售133萬臺，同比僅略降1％。但高端高附加值產品增幅驚人，直接提高了產

品盈利能力。

目前海爾集團主要采用實物展示、平面廣告和人員推廣的銷售方式，通過銷售人員

和消費者面對面的進行解說，以直接的聽覺和視覺來刺激和吸引消費者，用過實物展示，來贏得消費者的信任。海爾的銷售區域分得很細微，將市場分為1-5級，一級地域包括

青島、廣州等經濟發展大城市作為直接供貨點；二級地域包括二線城市大同、大連等在內，開設專賣店；三級地域包括縣級市，主要設立小型專賣店和個別專賣；四級地域包

括鄉鎮，主要依靠專賣及收集去覆蓋；五級地域包括村，主要也是依靠專賣店去覆蓋。

3.4調研方法

從海爾的銷售狀況及售后服務、消費者購買海爾產品的頻率、海爾服務營銷的規劃

和通過網上閱讀及數據搜尋分析來對海爾的服務營銷進行研究。進度計劃

2013年3月初確定論文選題

2013年3月7日-2013年3月17日收集有關論文資料并與導師進行溝通

2013年3月18日-2013年3月25日完成調研報告

2013年3月26日-2013年4月5日完成外文翻譯

2013年4月6日-2013年5月2日完成論文初期工作

2013年5月10日-2013年6月14日完成畢業論文

2013年6月21日申請答辯

5、參考文獻

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[2] 梁雯雯.中西文化差異及其在企業管理中的應用.中山大學出版社.2010

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[4] 陳紹海.基于中國傳統文化的企業文化建設問題的研究.長春理工大學.2008

[5] 張寶誠.體驗營銷.塑造對顧客的終身影響力.新營銷.2006

[6] 王杰芳.服務營銷與企業品牌競爭力提升探討[J].現代商貿工業.2009

[7] 李海洋.牛海鵬.服務營銷.北京.企業管理出版社.1996

[8] 彭代武.21世紀企業營銷創新.商業出版社.2002

[9] 陳紹海.基于中國傳統文化的企業文化建設問題研究.長春理工大學.2008

[10] Christopher H.Lovelock and Every Gummesson.“Whither Services Marketing In Search

of a New Paradigm and fresh Perspectives.”journalof Service Research7 2006.8

第二篇：海爾集團環境分析報告

家電行業環境分析報告

——海爾集團環境分析

近年來，在我國經濟的迅猛發展大潮中，家電行業的發展與增長也隨之水漲船高：一方面，行業整體競爭力不斷提升，產能呈大規模化發展，上千上萬的生產基地層出不窮，產業不斷完善，珠三角、長三角，環渤海灣三大產業基地不斷發展，合肥、武漢、蕪湖等新興產業基地的不斷崛起；企業競爭日趨成熟，價格惡戰趨緩，品牌、服務、產品、技術等諸多因素輪番上陣，短期內中國迅速成長為全球家電業得制造中心。另一方面，國內涌現出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，海爾、TCL、海信、格力、美菱、春蘭等企業除了國內市場樹立了較有力的競爭優勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網絡，并建立生產制造工廠，實現了“走出去”的發展。

一、家電行業的宏觀環境分析

1、人口環境

我國人口眾多，分布不均，各地收入水平差距也很大，導致家電市場的密集度和發展程度參差不齊，從一定程度上也不利于家電行業的均衡持久發展。

2、經濟環境

隨著中國加入WTO，為本國家電企業開拓國際市場提供了廣闊天地。加入WTO意味著大家可以在一個公平互利的競爭環境中發展，這對我國家電企業的出口將是一個巨大的推動。正像康佳集團總經理陳偉榮所說“中國加入WTO有利于拆除國外對我國出口產品的貿易壁壘，同時，電子巨頭在中國市場也不會再有什么更加優惠的政策了，這更有利于我們在國內市場的競爭?！?/p>

3、技術

家電產品隨著高新技術的不斷應用，其數字技術、模糊技術、信息技術的不斷導入，使產品的更新換代不斷加快，將滿足不同階層和家庭的消費需求，為家電市場創造新的消費領域導入新的消費理念，形成新的消費熱點。但我國家電企業普遍存在著缺乏擁有自主知識產權的核心技術，產業升級滯后的問題，在技術開發上與日本、歐美發達國家相比仍有很大差距，這也成為我國家電行業發展的瓶頸。

4、法律政策

從1998 年開始，我國相繼出臺了一系列擴大內需的消費政策，包括家電在內的耐用消費品已被列入銀行創辦的個人消費信貸新品種，在一定程度上刺激了城市的消費需求，也推動了家電行業的蓬勃發展。家電下鄉補貼政策。

二、任務環境分析

1、波特的五力模型

海爾集團的波特五力分析由5個因素構成，即新進入者威脅，現有競爭者的抗衡，替代品的威脅，購買者的侃價能力以及供應商的侃價能力。五個因素的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度和在行業中獲得利潤的能力。

⑴新進入者的威脅

對于中國家電行業來說，由于規模經濟的影響，該領域存在較低的進入壁壘，潛在競爭者進入的風險低。而中國內的家電市場的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業進入這個領域。

隨著“家電下鄉”的進行，將會從政策上鼓勵更多家電行業新進入者。隨著家電行業的發展催生了許多細分市場，進一步促進了產品的差異化，多元化。盡管進入門檻低，資金和技術限制使得許多新進入者難以進一步發展。雖然中國家電行業十幾年高速發展，形成了一定的產業格局，具備了一定的規模，但是整體水平還比較低下，新進入企業規模普遍較小。雖然會對海爾的細分市場產生影響，但總體上不會對海爾地位產生影響。

繼成功擠占中國飲料、化妝品市場后，嘗到甜頭的外國跨國公司又盯住了我國的家電工業，隨著外國家電品牌大舉進攻中國家電市場的同時，我國家電行業的品牌一個個在被蠶食著。這使得以海爾為代表的本土品牌面臨更大的沖擊。新進入的外國公司將對海爾市場份額和行業地位產生影響。

⑵購買商的討價還價能力

購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品。與第一條相反，面對消費者我們成了供應商，基于同樣的原因，目前彩電產能絕對過剩，成了完全的買方市場。加上連鎖家電賣場的加入，并在消費者中得到越來越多的認同，以往那種面對個人消費者的傲氣不得不換成了面對強大購買者的低聲下氣，購買者的討價還價能力已經成了決定性的因素之一。

2000年至2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%，已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場。國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業2004年的銷售進行了統計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市，主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數量增長尤為顯著。未來幾家大的家電連鎖企業仍會不斷地向二三級市場擴張，所以渠道整合將是家電企業今后的發展方向。近幾年由于我國家電連鎖行業保持了高速發展的勢頭，家電連鎖規模占家電銷售比例不斷提高，同時因為渠道的拓寬，也增加了企業對家電供應商的討價還價能力。

⑶供應商的討價還價能力

供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高元器件價格，或降低所提供產品或服務的質量。在當前經濟全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過

剩、產品過剩，再加上經過長期的殘酷競爭過后，家電行業剩下的都是一些比較優秀的企業，其供應鏈管理系統已相對完善，除非碰到一些突發事件，供應商的討價還價能力已經構不成威脅了。

⑷行業內現有競爭者競爭程度

從品牌的搜索重合度看，海爾的最大競爭對手是美的，有4.75%的海爾網民搜索過美的。近年來美的多元化戰略的“威力”開始顯現，美的在空調、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領域的優勢地位構成威脅。

此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對手，海爾與格力的競爭主要表現在空調領域，海爾與三星的競爭主要是在電視機、冰箱領域。

面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進。競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背。

中國家電行業經過多年高速發展，家電企業的不斷興起，技術的不斷完善。近年來家電企業普遍掀起了產業升級的風潮。再加上“家電下鄉”政策的刺激，行業增長速度加快，從而使家電行業的競爭更加激烈。

由于人民幣匯率上升，勞動力成本大幅上漲以及要素成本全面上漲等原因，勢必引起家電行業的固定成本的上升，企業為了降低單位產品的固定成本增加產量降低售價，從而產生引發價格戰的風險，加劇行業競爭。

⑸替代品的威脅

隨著環保壓力加大，我國擬對空調和家用電冰箱推行可再生利用率指標限定值和目標值的國家標準。國家標準化管理委員會公布了《產品可再生利用率指標限定值和目標值(第一部分)》。節能環保家電產品逐漸成為市場趨勢。

未來家電產品裝飾化方向發展：一是具備裝飾功能的家電產品其使用成本和相關費用并不因產品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產品其使用方法和使用風險并不因因產品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產品其使用收益大于同類產品。

隨著信息技術的發展，高檔家電產品將實現網絡化的升級，使家電產品在網絡支持的條件下，更加智能化、人性化。

因此，海爾應當把握科學技術發展趨勢與市場需求，在適當的時機引入合適的替代產品，從而占得先機。

2、家電行業價值鏈

研發→采購→制造→物流→營銷→服務→客戶

對于中國家電業來說，該行業集中程度較高，家電產品的銷售被國美，蘇寧等少數供應商壟斷，因此，中國家電業供應商侃價能力還是相當強的。

三、企業內部環境分析

1、海爾的資源配置狀況分析

技術戰略聯盟

⑴國內利用高?？蒲辛α?/p>

? 上海復且大學聯合建立兩個博士后科研工作站

? 與上海交大聯合建立“數字電視”和“移動電話”兩個博士后科研

工作站

? 與北京航空航天大學及美國第二大專業軟件開發商C-MOD公司合資組建“北航海爾軟件開發公司”

⑵國外與國際大公司技術聯盟

? 與日本GK集團合資成立了“青島海高設計制造有限公司”

? 與ICI、BAS合作開發CFE替代發泡料技術;與美國環保局、中國

輕工總會聯合開發“超節能無氟技術”

? 與愛普公司合作研究模糊控制技術

2、企業能力分析

⑴品牌能力

海爾品牌的高知名度、良好的信譽、對用戶的忠誠、能快速滿足用戶個性化需求、“真誠到永遠”服務等良好形象,讓用戶感到物有所值的同時,也感到一種親情的存在和精神上的享受。用戶的價值由此得到體現,而海爾與用戶之間良好的相互信任的品牌客戶關系形成,使海爾品牌贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

海爾憑借在第一階段確立起來的品牌優勢,通過產品創新,從僅做單一的冰箱產品延伸到高新技術、多規格產品以及全部系列家電名牌產品群,使海爾品牌在產品范圍上得到延伸。同時,海爾憑借品牌優勢,通過“吃休克魚”方式,用海爾文化和先進的管理方法,優質的服務等來激活許多瀕臨破產或缺乏活力的企業,從而在兼并企業構建了新的海爾品牌核心競爭力時,實現了海爾品牌在地域范圍上的延伸。

⑵創新能力

(一)戰略創新

海爾在其發展的第一階段就確立了名牌戰略,把提高質量而不是數量作 為首要工作。第二階段是多元化階段,海爾從冰箱一種產品做到多個產 品。第三階段是海爾的國際化戰略。

(二)觀念創新

提出了“斜坡球體論”的管理理念;“賣信譽而不是賣產品”的“信譽 第一”理念;“用戶總是對的”和以客戶需求為“真理唯一標準”理念;“先造人后造產品”理念;“二三等品就是廢品”理念;“賽馬不相馬” 理念。

(三)技術創新

海爾運用技術創新形成自身核心技術優勢有兩種基本模式:一是自我發 展,建立自己的研究開發機構———工程塑料國家工程研究中心和廣電 局廣播科學研究院。二是與擁有互補優勢的企業或科研院所建立“戰略 聯盟”與聯系,或兼并收購擁有某種企業所需要的專長的企業,為我所用。

(四)組織創新

海爾組織結構演變經過了三個階段:直線職能式,矩陣結構和市場鏈結構。

(五)流程再造

海爾的業務流程再造可以用“三個零”表示。第一個“零”是零距離,和 用戶建立一種零距離的關系第二個“零”是零庫存。第三個“零”就是零

營運資本。海爾內部有一個原則,叫現金流第一,利潤第二,就是做到現款 現貨,海爾每天推出兩個多專利和一個新產品以滿足用戶的個性化需求,從 而創造許多有價值的定單。

(六)市場創新

在市場創新方面,海爾走好了如下四步:一是形成質保體系。二是堅持先難 后易的原則。先打入發達國家,再進入發展中國家;想辦法進入到海外的大 連鎖店、大營銷系統中去。三是必須打海爾品牌。四是速度制勝。海爾自 知在技術、銷售等很多領域與國外大公司有差距,堅持以速度占領市場的制 高點,創造世界品牌。

3、SWOT分析

Strengths：高品質、高性價比的產品，強大的科研優勢與創新實力，完善的售后服務，完整地產品系列，良好的品牌知名度與信譽度。

Weakness: 沒有完整的核心技術，發展時間短，經驗缺乏。

Opportunities：經濟的迅速發展與經濟全球化的拓展，使得市場前景廣闊，同時擁有眾多的合作伙伴。

Threats：多元化戰略是的企業面臨眾多國際、國內競爭對手的挑戰，難于兼顧各類產品。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

第三篇：海爾集團分析報告

企 業 報 告

研究主題：海爾白色家電

研究人：上海RPS四組（高涵）---朱婷婷

研究時間：2016年6月14日

目 錄

一、企業介紹············································································································ 3

1、企業簡介 ·········································································································· 3

2、發展歷程 ·········································································································· 3

3、股東背景 ·········································································································· 4

4、行業地位 ·········································································································· 6

5、核心產品及品牌 ······························································································ 6

6、潛力、情景以及市場占有率分析 ·································································· 8

7、企業綜合優劣勢分析 ······················································································ 9

二、人才情況分析 ································································································ 11

1、企業人力資源規劃 ························································································ 11

2、組織架構 ········································································································ 12

3、招聘與配置 ···································································································· 13

4、培訓與員工發展 ···························································································· 13

5、薪酬與福利 ···································································································· 14

6、員工關系 ········································································································ 15

7、人才情況綜合分析 ························································································ 15

三、企業招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘預算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情況 ························································································ 17

3、獵聘簽約分析 ································································································ 18

4、優化建議 ········································································································ 18

四、相關新聞·········································································································· 19

1、企業動向新聞 ································································································ 19

2、人才動向新聞 ································································································ 20

一、企業介紹

1、企業簡介

海爾集團創業于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。2014年，海爾全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時線上交易額實現548億元，同比增長2391%。

2、發展歷程

3、股東背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高級工程師。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質量部部長、海爾集團公司認證中心干部處處長、青島海爾空調器有限總公司總經理、黨委書記、海爾物流推進本部本部長、黨委書記，海爾集團高級副總裁、海爾集團執行副總裁?，F任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事長、總經理。2011年榮獲“十一五”山東省輕工業卓越貢獻帶頭人、青島市資深專家等稱號；2012年榮獲全國五一勞動獎章、全國輕工業企業信息化優秀領導獎、十大中國戰略性新興產業領軍人物獎等稱號；2013年榮獲中國家電科技進步獎、中國輕工業聯合會科學技術進步一等獎等。

譚麗霞：女，生于1970年。歷任海爾空調電子進出口公司處長助理、總經理助理，海爾集團海外推進本部綜合部部長、副本部長、本部長，海爾集團財務管理部本部長；現任海爾集團高級副總裁，集團首席財務官，青島海爾股份有限公司第八屆董事會副董事長，近年先后榮獲山東省勞模、山東省優秀企業家、山東省“三八”紅旗手、中國CFO 人物、中國十大經濟女性人物、中國十大品牌女性等稱號。

王筱楠：女，生于1963年。曾任職澳瑞凱中國區人力資源總監、北亞區人力資源總監職位?，F任海爾集團副總裁（負責集團人力資源平臺）、青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。2012年榮獲中國人力資源管理十大最佳實踐獎、中國人力資源管理人物獎以及威科中國頒發的最佳組織變革獎、最佳HR團隊獎等榮譽；2013年榮獲中國人力資源開發研究會首屆人本中國獎人物獎及人力資源

武常岐：男，生于1955年。北京大學光華管理學院戰略管理學教授，博士生導師。1982年畢業于山東大學，獲經濟學學士學位，1990年畢業于比利時魯汶大學，先后獲工商管理碩士學位及應用經濟學博士學位。曾任香港科技大學商學院經濟學系助理教授、副教授，北京大學光華管理學院戰略管理系教授及系主任，北京大學光華管理學院副院長、EMBA學位項目中心主任等職務。現任北京大學國家高新技術產業開發區發展戰略研究院院長,北京大學光華思科領導力研究院院長，青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。

彭劍鋒：男，生于1961年。中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長，中國企業聯合會管理咨詢業委員會副主任、青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物聯網、中間件和云計算等領域資深軟件專家。北汽福田智科信息技術服務公司總經理。曾任同方股份首席軟件專家，同方泰德CTO、執行董事，美國IBM、BEA高級工程師,美國橡樹嶺國家實驗室研究員等。1993年獲瑞士蘇黎世大學博士學位，美國德州大學EMBA，北京交大、電子科大、北航等高校兼職教授，曾獲“中關村高端領軍人才”稱號并受聘為“北京市政府特聘專家”等?，F任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。

劉海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區總裁，以及KKR亞洲私募股權投資委員會、亞洲投資管理委員會及中國成長基金投資委員會委員。曾任摩根士丹利董事總經理兼亞洲直接投資部聯席主管。在多年的直接投資生涯中，其創造了優異的長期投資業績，曾負責并領導了大中華區多項成功的、富有開創性的直接投資項目，例如：中國蒙牛乳業、中國平安保險、百麗國際、遠東宏信、南孚電池、中國現代牧業、聯合環境技術有限公司、中國臍帶血庫、青島海爾、永樂家電、恒安國際、山水水泥、潤東汽車等。畢業于美國哥倫比亞大學，取得電子工程系最高榮譽理學學位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽學會）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學最優秀電子工程專業學生Edwin Howard Armstrong榮譽獎。

吳澄：男，生于1940年。信息化、自動化專家、中國工程院院士。1962年畢業于清華大學，1966年清華大學研究生畢業?，F為清華大學自動化系教授，博士生導師，國家CIMS工程技術研究中心主任，金蝶（國際）軟件股份有限公司獨立董事、青島海爾股份有限公司第八屆董事會獨立董事。

施天濤：男，生于1962年。曾任新加坡東亞政治經濟研究所訪問研究員、美國斯坦福大學法學院訪問教授、北京市第十屆政協常委、清華大學法學院副院長?，F任清華大學法學院教授、博士生導師，清華大學法學院金融與法律研究中心主任，兼任中國證券法學研究會副會長、中國保險法學研究會副會長等。

陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國國籍。現任澳大利亞電信國際集團總裁及集團董事總經理。擁有芝加哥大學工商管理碩士學位，以及俄亥俄州立大學計算機科學和數學碩士學位。曾在摩托羅拉以及微軟公司擔任中國公司總裁以及總公司執行副總裁，曾在美國AT&T貝爾實驗室任職九年。

戴德明：男，生于1962年，中國人民大學商學院會計系教授、博士生導師，兼任中國會計學會副會長、北京審計學會副會長、財政部中國會計準則委員會咨詢專家等職。曾擔任中國南車股份有限公司、青島澳柯瑪股份有限公司、清華紫光古漢生物制藥股份有限公司、云南保稅科技股份有限公司、國投中魯果汁股份有限公司及廣東萬家樂股份有限公司等公司的獨立董事。

監事：王培華：男，生于1957年。高級政工師。曾任海爾集團空調本部、洗衣機本部、海爾集團冷柜電熱本部黨委副書記、海爾集團技術裝備本部工會主席等職，現任海爾集團紀委副書記、青島海爾股份有限公司第八屆監事會主席。明國慶：男，生于1960年。高級政工師，曾任青島電冰箱總廠紀委副書記、青島海爾運輸公司黨支部書記兼副經理、青島海爾股份有限公司組織處副處長、綜合部部長、海爾冰箱產品本部黨委副書記、紀委書記、青島海爾股份有限公司工會主席?，F任海爾集團工會主席、青島海爾股份有限公司第八屆監事會監事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青島海爾股份有限公司監事會職工監事、青島海爾股份有限公司辦公室秘書。現任青島海爾股份有限公司第八屆監事會監事、青島海爾股份有限公司總經理辦公室主任。

高管：宮偉：男，生于1973年。曾任青島海爾股份有限公司財務經理、海爾集團高級財務經理、高級財務分析師、海爾洗衣機本部財務總監、海爾空調本部財務總監，海爾白電集團財務總監，現任青島海爾股份有限公司副總經理、財務總監。獲青島市青年崗位能手、山東省優秀會計工作者、全國優秀會計工作者等榮譽稱號，榮獲《新理財雜志》評選的2011年中國CFO十大人物。

明國珍：女，生于1964年。高級經濟師。曾任中國金融學院投資系講師、投資經濟教研室副主任；中國光大國際信托投資公司資金部業務員、總經理辦公室副主任、主任、經營管理部總經理兼人事部總經理、公司總經理助理，光大國際投資咨詢公司常務副總；中國證券業協會分析師專業委員會辦公室主任，協會資格管理部副主任，協會執業標準委員會副主任?，F任青島海爾股份有限公司副總經理、董事會秘書。

4、行業地位

根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2015年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第7次蟬聯全球第一。同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領先第二名的品牌零售量繼續蟬聯全球第一。海爾在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。

2015年3月31日，海爾在京發布電視模塊化戰略，并聯合阿里巴巴推出海爾阿里II代電視，這是雙方首次推出可定制的模塊化電視，用戶更換模塊即可實現電視的軟硬件升級。

5、核心產品及品牌

白電集團（WGG):包括冰箱、空調、洗衣機、熱水器、廚房家電（如油煙機、燃氣灶等）。海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。據世界著名消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。

I、海爾

海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、制造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛。II、卡薩帝

卡薩帝的品牌定位為“創藝家電、格調生活”。旨在詮釋卡薩帝“傳承意大利的藝術傳統，依托全球設計和制造資源，以富含人文關懷的藝術家電和嵌入一體化櫥電產品，攜手熱愛生活的精英人群，共同打造格調生活”的品牌內涵。卡薩帝Casarte名字的靈感源于意大利。家，是卡薩帝恒古不變的核心；藝術，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統。以對生活本源的至真追求及對家居藝術的至誠執著作為卡薩帝品牌的基石理念。III、統帥

統帥是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定制家電品牌。秉承“你設計，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價值主張。統帥通過虛實融合模式，線上（互聯網）快速獲取用戶個性化需求，線下快速滿足用戶需求。在這里，用戶才是產品的“設計者”。統帥品牌目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。IV、日日順

日日順是海爾集團的渠道綜合服務業務品牌，定位為虛實融合的價值交互平臺。日日順以日日順商城、巨商匯、日日順國際和海爾商城四大線上平臺為依托，以智慧物流網、云店營銷網和社區服務店為支撐，搭建起全流程最佳體驗的價值交互平臺，為用戶提供全方位的“你需要 我送到”的解決方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利語，本意為“水”。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA從研發部門到普通員工，都非常重視保護琵琶湖水的潔凈，這已成為一種使命。從2001年電解水洗滌，到2006年臭氧洗滌，通過獨創的技術，重視環境保護的理念一脈相承。2006年AQUA誕生。搭載全球首創的獨有技術和獨有功能，以“珍惜水源的洗衣機”為理念，AQUA應運而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克來自新西蘭，其與生俱來的創新與開拓精神和對人性與環境的尊重與關愛塑造了其尊貴的品牌聲望。而其真實純粹的性格與內涵更使它超越浮華、超越平凡。斐雪派克的創新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現代和非凡、堅實的創新能力。在傳播中盡情展現斐雪派克的創新科技與創新的人性設計能夠使我們鶴立雞群。

6、潛力、情景以及市場占有率分析

市場占有率：

海爾集團創立于1984年，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。經過20年的艱苦奮斗和卓越創新，海爾集團已從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的大型跨國企業。

2002年海爾實現全球營業額711億元，是1984年的20000多倍。2003年，海爾全球營業額突破800億元；職工人數由最初的不足800人發展到了3萬人；產品最初只有一個型號的冰箱產品，現在已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群；2002年海爾品牌價值被評估為489億元，躍居中國第一品牌。在2003年世界最著名的100個品牌評選中，海爾成為中國唯一獲得者。

海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品在國內市場均擁有30%左右的市場份額，在海外市場，海爾集團在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾集團已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個(其中國境外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個)，海外工廠13個。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年，海爾實現海外十三個工廠全線營運。2002年海爾的海外營業額達到10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。潛力以及情景：

海爾幾十年來的高速發展，最主要的就是靠創新。海爾的創新三原則即創新的目標、本質和途徑分別是：創新的目標就是創造有價值的定單，創新的本質就是創造性的破壞，創新的途徑就是創造性的借鑒和模仿。截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發明專利2799項，居中國家電企業榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發明專利538項，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電墻技術等7項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經發布，并有10項獲得了國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發展中國家企業代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地”。

海爾產品的最突出的特點是富含高科技含量，能夠與時俱進，不斷創新，不斷的推出性能優異的產品。其中比較有代表性的有海爾冰箱、洗衣機、電視機等家電產品。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

7、企業綜合優劣勢分析

海爾的國際化生產戰略：海爾的國際化生產戰略是遵循著產品生命期發展規律的原理，如今，海爾集團自1984年創立以來，從一個虧損147萬元的頻臨倒閉的小廠，由小到大、由弱到強、由國內到國外，一躍成為品牌價值為440多億人民幣，全球銷售額達768億元人民幣的，擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品牌群的具有一流國際化水平的國有特大型企業，為中國家電名副其實的老大，在國內外有著較高的聲譽。

首先，我們來了解產品生命周期的概念：產品生命周期理論是美國哈佛大學教授費農1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。費農認為：產品生命是指市上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，而這個周期在不同技術水平的國家里，發生的時間和過程是不一樣的，其間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映場了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化，為了便于區分，費農把這些國家依次分成創新國（一般為最發達國家）、一般發達國家、發展中國家。產品生命周期理論對生產戰略的影響

生產戰略按產品生命周期理論來劃分，現可以分成以下兩個階段： 第一階段為1984-1998年，根據產品生命周期理論，技術水平不高，只具有相對成本優勢的海爾集團正處于中小企業階層，這一時期，海爾集團的國際化生產戰略便是不斷吸收，引進國內外先進的生產技術，提升自己的治理水平，提升自己產品的附加值，并適當為國外廠商做OEM。這一時期的海爾從1984年引進德國利勃海爾的亞洲最先進的四星級電冰箱生產線開始，通過與china科學院、BeiJing航空航天大學、菲利浦集團等國內外聞名的科學研究所、大學、跨國公司合作，不斷增強自己的科技水平。同時，通過兼并、控股等一系列資本運營手段，逐步壯大自己的綜合實力，進而通過自己的強大的技術水平和雄厚的經濟實力，不斷地進行技術創新、治理創新，不斷進行技術治理和資本的積累，如此周第二階段是從1998年至今，在這一時期，通過第一階段的技術、治理和資本上的積累，使海爾集團已經邁入了國際化大公司的行列，海爾集團擁有的技術、治理優勢與世界先進水平保持了同步的發展，部分甚至是領先世界先進水平。所有這一切，使海爾集團基本具備了產品生命周期理論中所闡述的對外擴張的生產戰略的實力。因此，在這一階段，海爾集團在“先有市場，再有工廠”的思想的指導下，開始了在海外建立生產工廠、基地的歷程。

總的來說，海爾這一階段的國際化生產戰略按照“先易后難”與“先難后易”第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實力和技術實力還不足夠強的時候，他們選擇了去技術、治理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權優勢，并通過內部化優勢表現出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾-LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現在，這一階段，隨著企業的技術，治理，資金等所有權優勢的不斷增加和前一層次國際化生產戰略推行中的國際化生產戰略的經驗的逐步的積累，海爾集團已經基本具備了進入國際一流企業的行列的條件。此時，海爾的國際化生產戰略也發生調整。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產基地為標志，海爾集團先后在美國、日本，意大利等建立了生產基地，并依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產戰略還伸到了被譽為國際一流冰箱技術的發源地的美國、日本、歐洲。對惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發起了沖擊，并迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業。事實證實，海爾的這一國際化生產戰略是正確的，海爾也因此不俗的戰績，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達到59億美元。而復始，使集團的年平均增長率達到80%以上。的相結合的原則，分為以下兩個層次：

在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司，就是這一國際化生產戰略的體現。不足：

（1）利潤率過低

海爾產品的出口價格相對其他國家知名產品而言是相當低的，盡管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽，但是其實并未從中獲得太大的實際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態雖然有所改進，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應更多地考慮發揮品牌優勢，提高技術效應所能發揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動企業的發展。（2）文化＋低工資的模式

文化管理對一個企業的生存發展與能否持續經營至關重要，企業應將其核心價值轉化為自身的文化理念，從而能對員工實施有效管理，也能更清晰地定位其社會地位。而海爾雖然號稱企業管理比較出眾的，其戰略思想諸如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等，雖然取得了很大的成果。但這些都只是“講故事”，沒有進行系統化和理論化。從這種意義上來說，海爾并沒有真正找到文化管理的根本核心。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導致了海爾優秀人才外流現象嚴重。對于海爾來說，這種局勢如果繼續發展下去，其后果是非常嚴重的。

（3）多元化困局

自從1995年開始，海爾逐步向其他領域發展，海爾以美國通用為榜樣采取多元化戰略進行經營生產，對保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、旅游、金融等十多個領域都廣為涉獵，試圖打造一個海爾帝國。但是，海爾的多元化經營戰略卻未能走出困境，在很多產業的發展都停滯不前甚至銷聲匿跡。以餐飲業為例，海爾的“大嫂子”面館曾經在青島創下過一段輝煌，但是隨著競爭的加劇，“大嫂子”面館絕大多數已經倒閉，最終悄無聲息地消失在市場上。而海爾在PC產業的投資一直被業界視為一項較為失敗的案例，海爾PC自從進入電腦市場一來，所占據的市場份額就一直很低，連年虧損。海爾其他很多業務也類似如此。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠發展。如何走出這一多元經營困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠的研究課題。

二、人才情況分析

1、企業人力資源規劃

海爾人力資源開發與管理的最高境界也就是最終目標——實現全員自主化管理。海爾的決策者認為，真正人力資源開發與管理的最高境界是人的自主管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質便會得到充分發揮。

海爾造就人才的終極目標就在于此，有全體員工都能實現自主管理，全身心地投入到完美的生產與創造中，企業便不會被任何力量所戰勝。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價值實現中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質上是自我表現約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍；二是要有在此基礎上的主人翁參與意識。在這種狀態下，員工對企業的忠誠度發揮到了極致，將企業目標與個人目標最有效地結合起來了，每個人都在企業騰飛中同時實現了自己的價值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標——形成一個互動的學習性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學習，互相促進，互相提高，互補聯動，形成強大的全力。海爾的自主管理內涵豐富，它積淀著海爾企業文化的精華，它涵蓋了企業人力資源開發的眾多成果，它為海爾不敗蘊育出了全新的基因。

2、組織架構

3、招聘與配置

4、培訓與員工發展

在人力資源培訓開發方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。在走國際化道路、創世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，企業取得了持續穩定高速的增長；海爾品牌價值不但穩居中國家電業榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。

但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發的目標定為：“國際化的企業，國際化的人”，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

在人力資源開發過程中堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。

其一，“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。

其二，“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據這個原則制定的。

其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養了其綜合能力。

其四，定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說?！盁o功便是過”，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。

5、薪酬與福利

海爾人力資源開發的激勵機制體現在：

其一，外部市場競爭效應內部化——市場鏈。他們認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責了，更重要的是對他的市場負責。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內部涌現出很多“經營自我”的崗位老板，他們像經營自己的店鋪一樣經營自己的崗位，在節能降耗、改進質量等方面做出卓越貢獻。

其二，即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術發明和改革創新，海爾集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據干部和員工對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

6、員工關系

（1）海爾對對員工的管理

海爾對員工的管理原則是：充分發揮員工的潛能，讓每個員工不僅每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動力。在內部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經濟運作，做到事事有章可循，處處有法可依。

（2）對員工的激勵

激勵員工需要有公正、公平、公開的機制，海爾的激勵機制主要體現在以下三個方面：

其一，聘用機制。企業實行管理人員公開招聘、競爭上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經公司黨政聯席會議決定，總裁同意后生效。

其二，考核機制。對已經在崗的干部每月考評一次，并根據考評結果選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存、動態轉換的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據考核標準有升有降。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業人員的活力；將實際完成值、目標值和上期完成值對比，給予A、B、c三個等級的評價，月末按照考核成績計算該崗位的工資金額。

其三，激勵機制。海爾的工資分檔次發放，計效聯酬。為管理人員設置海爾金、銀、銅獎，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎、信得過班組獎、自主管理班組獎。根據績效進行考評，對工作突出的員工給予獎勵。

（3）對員工的培養與培訓

海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等培訓種類。培訓內容根據具體崗位而定：工人接受入廠培訓、中級工培訓等；管理員工實行繼續教育；科研開發崗位員工除繼續教育外，還可根據需要參加短期培訓和出國培訓。

7、人才情況綜合分析

（1）先抓“客戶”后攻“對手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。（2）先攻占制高點再及其它

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。（3）先把握戰略重點再及其它

比如，海爾在實現國際化戰略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內進行資源配置；可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；有利于最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓規模

經驗一再證明，經營企業，一個極其重要的道理就是企業能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代，后抓企業發展規模，即先“抓強”而后“抓大”。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。(五)以資本營運促企業發展

縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本營運發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。在資本營運的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴張發揮了巨大作用。

三、企業招聘渠道分析

1、招聘預算

根據官網提供的部分數據整理如下：

智聯每年購買1w份簡歷，合作金額在25w；前程1w份簡歷,合作金融在23w；中華英才是今年剛合作的校園招聘，校園合作在100w左右；領英做得是會員大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情況

從圖表可以看出海爾的網絡招聘、校園招聘

所占的比例分別在44%、33%，占整個招聘渠道的77%，由此可見海爾對這兩部分的招聘投入預算會大很多，我們獵聘想要有一席之地就要從社招和校園招聘這兩部分入手然后有針對性的推薦套餐，在此基礎上更深入的把握企業招聘需求，找到“痛點”再插“紅旗”從而立于不敗之地。

3、獵聘簽約分析

首先，我們獵聘簡歷庫的高質量人才，2900萬的優質職業經理人。其次，我們優質服務，兩個人同時對接二對一關注招聘進度以及質量，有針對性的提供產品服務。

最后，面試快服務，獵頭精準、快速、高質推薦候選人，盡快解決招聘難題。

4、優化建議

（1）因為現在是信息化的招聘，網絡招聘可以在很大程度上降低企業的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建議海爾提高網絡招聘的占比。

（2）對于難招職位或者一些中高端職位建議多使用面試快服務。與外部獵頭對比的優勢如下：

? 保效果--保證人選到場面試，解決HR見不到候選人的痛點，不到場不收費

? 經濟實惠—以20萬年薪的職位為例，傳統獵頭服務需要付25%年薪，即5萬無獵頭費，使用面試快服務，假設面試5位經理人有1人入職，企業總共需要付費5*1500=7500元，僅占傳統獵頭費15%。? VIP貼心服務—獵聘顧問 & 外部獵頭全程1對1的跟蹤服務。? 省時間—幫HR節省尋找人選，和人選溝通邀約面試的時間。（3）獵聘網目前已上線入職快產品，更好針對性幫HR解決招聘難題。

四、相關新聞

1、企業動向新聞

（1）海爾全球智慧教育·微軟簽訂全球教育戰略合作備忘錄

2016年6月7日，青島——海爾全球智慧教育與微軟簽訂了全球教育戰略合作備忘錄，在全球教育信息化領域開展全方位戰略合作，共同致力于推動世界各地先進性教育改革。據悉，海爾全球智慧教育以 “云、網、端”為核心，是一個包括了從信息化教育所需要的終端設備、設備連接所需要的網絡以及“互聯網+”交互應用大數據的整合性教育解決方案。

通過海爾全球智慧教育解決方案，教師可進行網絡化教學，學生可通過終端設備獲取平臺上的教學資源，教學管理者則可根據交互應用大數據實時了解教學情況，一站式解決教師、學生、家長、管理者等教育社群用戶的需求，很好地解決了教學工作中存在的均衡、公平、質量問題。該方案曾先后中標馬其頓、墨西哥、泰國、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個國家的教育信息化項目。

合作方微軟在云平臺上具有天然的優勢，其智能云Azure平臺以及全球唯一的混合云服務在許多國家和地區都被廣泛應用。借助微軟的智能云平臺，海爾全球智慧教育可減少在硬件競爭中所流失的價值和利潤，同時，其也將提升微軟教育工具類應用在硬件端的廣泛認可。

本次合作中，海爾全球智慧教育和微軟將聯合成立核心技術團隊，雙方將在教育信息化變革、市場開發、方案開發、市場推廣等方面建立戰略合作伙伴關系，搭建一個互聯互通、共創共贏的教育生態平臺。（2）青島海爾整合通用電氣家電

中國青島，2016年6月7日 —— 由海爾集團（“海爾”）控股41%的青島海爾股份有限公司（SH600690，“青島海爾”）和通用電氣（紐交所：GE）今日宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件。今天標志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。

如此前公告所述，通用電氣家電總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾。公司將在現有高級管理團隊的引領下，開展日常工作，獨立運營。由通用電氣家電和海爾的高管團隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導公司的戰略方向和業務運營。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業文化中都具備與時俱進的基因，相信雙方的強強聯合定能取得1加1大于2的成果。當前的海爾，正致力于轉型成為真正的互聯網企業，依托互聯網，驅動企業從以自我為中心轉型為與用戶融合共創的平臺。通用電氣家電擁有優秀的員工和龐大的用戶資源，相信能與海爾攜手，順應潮流，實現從傳統的家電領先品牌到網器社群平臺的轉型，成為網絡平臺的引領者，為用戶提供最佳體驗?！?/p>

青島海爾股份有限公司董事長梁海山表示：“今天公布的消息對于員工、用戶、業務伙伴以及廣大股東而言，具有積極意義。投資并壯大美國業務是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力我們加速實現拓張目標。海爾尊重信任通用電氣家電富有才干的管理團隊，并期待與他們攜手工作，共同締造一個在設計生產創新的、高品質的家電產品方面名副其實的全球領導者?！?/p>

通用電氣家電首席執行官Chip Blankenship表示：“能夠成為全球家電企業海爾的重要一員，我們倍感振奮。海爾對家電事業的熱愛與我們如出一轍，也認同我們的長遠目標，希冀成為全球最具競爭力與創新性、以客戶為中心的公司。我們將攜手找到更好的新方式，幫助客戶改善居家生活質量?！?/p>

2、人才動向新聞

五、總結

人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學者，在不同的環境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學科角度，可以得出不同的結果。

人：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。

任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

海爾認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

第四篇：海爾家電會展策劃書

海爾家電展覽會策劃方案

前言

綠色節能環保家電產品成為各家電賣場的主打牌隨著社會的發展和文明程度，“節約能源，保護環境”的觀念已經深入人心，市場上各種節能環保的綠色家電產品競相出現。隨著能源問題的嚴峻化，節能成為發展經濟的潮流。人們日常生活中電器是不可缺少的，節能電器的市場越來越大。節能環保之風在全球勁吹之時，越來越多應用新技術以突出節能、環保優勢的家電產品正在走入市場。專家指出，節能環保是家電產品大勢所趨，國內相關廠商應盡早布局，加快技術研發，在未來的綠色家電市場中謀得一席之地。普及率最廣、使用率最高的家電產品，在全球能耗中處于舉足輕重的地位，也是最有節能潛力的方向，因而，近年來，國家在政策上給予了一定的導向。節能標識制度實行后成果有目共睹。珍愛環境，節能排減已經成為家電產品，特別是平板電視發展的一大主題。預計，明年年初我國平板電視產品國際強制性能效標準—《平板電視能效限定值及能效等級》標準也有望實施。

另外一個不爭的事實，在今年的金融海嘯中，家電產品出口遭遇了前所未有的困難。然而，在這樣一個經濟蕭條的背景下，我國節能家電產品的出口量卻保持穩步上升。沒有經過節能認證的產品，在綠色標準面前全部敗下陣來。

對于家電企業而言，順應全社會節能環保的大方向，才是企業生存的出路，也是體現一個企業社會責任感的重要方面?？梢哉f，節能環保方向勢在必行。

正文

一.辦展市場環境分析 1.宏觀市場環境

(1)人口環境: 我國是一個人口眾多的國家，總人口達十三億之多。人多意味著對家電的需求量大。

(2)經濟環境:2008年全球金融危機以來，世界各國的經濟受到很大的影響，經濟發展出現倒退現象。然而我國經濟發展沒有倒退，反而保持了良好的發展勢頭。(3)技術環境:我國是一個發展中國家，科學技術發展還比較落后。但國家投入了大量的資金發展科技，并注重節能環保技術的提高。

(4)政治法律環境：中國是一個社會主義國家，擁有比較完善的社會主義經濟政治體系，對節能環保系列的家電給予了政策上的大力支持。

(5)社會文化環境：隨著社會經濟政治和文化的發展，中國人們的環保節能意識逐步增強。

2.微觀市場環境：我國的展館雖然總面積在國際上排名稍微落后，但總體上已經形成一定的發展規模，辦展設施也在逐步完善。我們的目標市場不僅放在國內，也包括國外的市場。在經濟全球化的背景下，競爭也越來越激烈，各種服務商相繼涌現。社會公眾的消費水平不斷提高。3.市場環境評價

(1)內部優勢：家電產品是中國目前階段增長最快和最具國際競爭力的出口產品，并在一定程度上起著改善中國出口產品結構的作用。中國是一個資源豐富的國家，人口眾多，對家電的需求量大，國內市場廣闊，為中國家電業發展提供了得天獨厚的條件。正是中國巨大的國內市場為中國的家電業提供了足夠的發展空間，使其在發展初期有牢固的依托，不必一開始便在國際市場上面臨比自己強大得多的競爭對手。中國家電產業，其自身已經建立起了相對穩定的抗風險能力。政府在政策上扶持、在方向上引導。我國家電行業已形成全國三大優勢產業區。(2)內部劣勢：我國家電行業雖然已經取得了長足的發展，但仍存在一些突出問題。大多數企業在自主創新方面投入不足，核心技術和關鍵零部件研發能力不強，與世界家電強國相比存在一定差距；產品同質化現象比較突出，附加值低，高檔次產品與國際一流企業相比競爭力較差；出口仍以定牌加工為主，在國際市場上缺乏具有較強影響力的品牌，營銷渠道建設尚不完善；部分產品的節能和資源綜合利用水平落后于發達國家。金融危機爆發以來，國際市場需求的大幅萎縮，導致我國家電行業長期存在的問題充分顯現。還有我國的生產力比較落后，人們的總體生活水平不高。節能環保家電的成本較高，故而零售價也高，普通生活水平的人們消費不起。

(3)外部機會：經濟全球化有利于中國家電業實現規模效益。經濟全球化會加快各國市場與世界融合，從而使企業面對的不純粹是自己一國或一個地方的市場。加入WTO后，中國家電業面對的將是一個更為開放、統一、穩健的全球市場。挑戰越大，便意味著機會越多，入世后的中國家電企業在面對巨大挑戰的同時，也敲開了機會的大門。

(4)外部威脅：2001年中國加入WTO以后，既給中國的家電業帶來了機遇，也使中國的家電也面臨著巨大的威脅。盡管一些專家認為，目前國內家電格局已經形成，新品牌的進入短期內對市場沖擊不大。但應該注意到，日本的索尼、德國的西門子、美國的史密斯等發達國家的家電品牌一直占據著國內高端市場。

二.辦展的宗旨目的

1.打造中國第一個節能環保品牌家電展覽 2.展示國內各品牌家電先進節能環保產品。

3.在中國各地區推廣使用環保節能家電，節約能源，提高人們的環保意識。

,` 三.展會的基本框架：

1.名稱：國內環保節能家電展 2.地點：南寧國際會展中心

南寧國際會展中心由主建筑、會展廣場、民歌廣場、行政綜樓等組成，其中主建筑總建筑面積為15.21萬平方米，由會議、展覽和大型宴會廳三部分組成。會議部分包括會議中心、多功能廳、辦公場所等，擁有14個大小不同的會議廳（室），有功能齊全的聲擴設備、10+1同聲傳譯系統、電視會議系統、公共廣播系統、安防系統、計算機網絡系統、新聞中心等，能滿足各種國內國際會議、商務談判和學術報告的舉行；多功能圓形大廳使用面積3000平方米，能容納1500人，是舉辦大型會議、展覽、宴會、文化活動等的理想場所。大型宴會廳由能容納1000人同時就餐的大廳、34個包廂和明檔區組成，裝飾格調高雅，環境舒適，是舉辦各種宴會的理想之地。展覽部分有兩層展廳，共有15個不同規格的展廳（最大展廳8100平方米），展覽面積達4.8萬多平方米，可容納3360個國際標準展位和300多個非標準展位。行政綜合樓建筑面積1.58萬平方米，由辦公場所、多功能展廳、展具加工間、倉儲等組成，同時配有可容300人的會議廳。主建筑展廳加上可搭建110個展位的多功能廳、可搭建203個展位的行政綜合樓多功能展廳和集會廣場，展覽面積達8萬多平方米。

此外，南寧國際會展中心還有用地面積3.56萬平方米、可停放約1000輛小汽車的生態停車場以及占地面積256畝的民歌廣場。民歌廣場具有文化活動、展覽、體育休閑功能，是一年一度南寧國際民歌藝術節的主會場，其主會場可容納3.5萬人。3.辦展機構

（1）主辦單位：南寧市人民政府和國家有關部門及有關單位（2）承辦單位：南寧博盛展覽有限公司（3）協辦單位：南寧環保節能中心

4.展品范圍：節能環保家用制冷器具：冰箱、冷柜等；節能環保家用空調器具：節能環保家用清潔器具：洗衣機、干衣機、洗碗機、吸塵器、掃地機、擦鞋機、燙衣板、電驅蚊器、電熨斗、廁所除臭器等；節能環保廚衛電器設備：電熱水器、排油煙機、電飯煲、電烤箱、微波爐、電磁爐、消毒碗柜、電煎鍋、節能燃氣灶等；節能環保浴室電器：電熱水器、浴霸等；取暖電器：電暖器、電熱毯、電熱爐等；水處理電器：飲水機、凈水器、直飲機、軟水機等；居室空氣調節電器：除濕機、加濕器、空氣凈化器、負氧離子發生器、小型氧氣發生器等；節能環保家用視聽產品：電視機（含液晶電視、等離子電視、背投電視、移動電視等）、家庭影院、投影機、組合音響等；綠色IT產品；信息及技術服務：家電相關電子音像出版物、家電相關刊物、設計公司、認證機構等。

時間：2010年10月1日至2010年10月7日 頻率：一年一次 規模：大中型

定位：推廣海爾節能環保品牌家電的使用

4.展會工作人員的分工計劃：室內展廳50人、室外展廳50人、停車場20人、倉庫20人、服務總站20人。

5.展會招展計劃：

中國家電品牌排行榜：

（1）.海爾（2）.長虹（3）.海信

（4）.美的（5）.TCL（6）.康佳

（7）.格蘭仕

（8）.格力

（9）.創維（10.榮事達

(11.方太

（12.志高

（13.廈華

（14）.春蘭（15）.帥康

(16).老板

(17).科龍

(18).東莞樂邦

(19).東莞樂邦

(20).億通

6.展區安排：分為室內和室外展區

7.展位劃分：室內展廳劃分為1000個展位，室外展區劃分為500個展位。

8.招商計劃：充分利用各種媒介，招攬會展產品提供商與會展服務提供商。

9.展會宣傳推廣計劃

（1）專業媒體：中國能源網、北京節能環保網、節能與環保雜志、節能雜志、可再生能源雜志、節能工程雜志、新能源雜志、太陽能雜志、中國環境報等（2）大眾媒體：中央電視臺、廣西電視臺、中央人民廣播電臺、南寧市廣播電臺

（3）展會網站：用心溝通，展商需求快速應答，及時全面報道展會進展。（4）展會?？喝媸珍浾股绦畔?，完美展示展商風采。（5）展會特刊：全力報道參展企業，重點發放有效客戶。

10.展會籌備進度計劃

會議時間：9月20日至10月7日。布展時間：9月20日至9月30日。展出時間:10月1日至10月7日。展出地點：南寧國際會展中心 主要活動：

（1）開幕式慶典和文藝演出

地點：南寧市民歌廣場 時間：10月1日早上八點

邀請上級領導、嘉賓、市級領導、新聞記者、與會客商和社會群眾等參加。（2）大型專業產品展覽交易會

11.展會服務商安排計劃：提前確定展會服務商，并要求展會服務商提前三天做好相關服務準備活動。

12.展會開幕和現場管理計劃：展會定于2012年10月01日開幕，展會期間配備保安人員進行現場監督，并應用最先進的電子監控系統。

13.展會期間舉辦的相關活動計劃：結合“十·一”國慶長假開展一系列的家電優惠以及“家電下鄉”活動。

14.展會結算計劃：展會結算將在展會結束三天內得出最終答案。

第五篇：海爾冰箱調研報告（本站推薦）

冰

箱

班級：工業設計

姓名：市 場 調 研 報 告 1101 3110106107 包小閩

趙瑞芳

顏開發

藍賢亮

3110106110 3110106116 3110106118 隨著人民生活水平的不斷提高，人們對家電的需求越來越多，而作為重要家電的電冰箱更是越來越受到人們的關注。2013年，中國冰箱市場已經進入產業高端化升級階段，在產品結構方面，市場高端化的直接表現就是三開門產品的關注比例穩步提高，在今年一度超過傳統雙開門產品成為市場主流；對開門、多開門冰箱的關注比例也較上年有一定提高，高端大容量冰箱逐漸走俏。

一、調研目的：

為了了解大眾消費者對冰箱的購買情況及滿意程度和建議，我們從各個方面對消費者進行了調查，來得到關于冰箱的最完整最準確的信息，以便于我們做整體的分析。

二、調研方法：詢問法、觀察法、查閱法

三、調研的具體安排： 2013年10月14日小組討論確定要調研的產品，并且針對各個目的提出相應問題，做出了一份問卷；15日我們小組到達福州寶龍城市廣場，以及蘇寧廣場等人流量比較大的地方進行了問卷調查。調查的對象以各個商場的顧客為主，主要采取隨機的選擇顧客對其進行問卷調查的方式，主要針對各個年齡段，不同性別和不同收入等情況對顧客進行調查，同時也在網上進行了問卷調查，并且在國美電器、蘇寧電器等地方通過問詢導購，以及我們自己的觀察調研，拍照，查閱資料最終獲得了很多信息量。19日我們對回收的調查問卷的結果做了匯總，進行了系統的數據分析，整理成最終的調研報告。

四、調查分析與結果：

（一）、消費者的相關調查： 1.消費者調查：

（1）調研對象的性別比例：

通過對調查問卷的分析，調研的對象的男女比例基本持平。

（2）調研對象的年齡段分析：

通過對調查問卷的分析，可以看出購買冰箱的消費者主要以中年

人為主，但是青年人也占有一定的比例，所以冰箱的設計應主要針對中青年。2.消費者的心理特點調查：

（1）調研對象對于購買冰箱的心理價格分析：

數據顯示，2000元到3500元段的價位段冰箱是市場上的主流機型，關注比例高達45.24%。但是對于高價格的冰箱還是不能受到很多人的青睞。所以冰箱的設計還是應針對大眾，設計相對合理的價格的冰箱。

（2）影響消費者的主要因素分析：

以上數據表明影響消費者的因素主要還是功能，接下來依次是節能環保價格等其它因素，總之對于消費者來說經濟實用才是最重要的。3.消費者的審美喜好：

（1）調研對象喜歡的冰箱操作方式的分析： 通過右圖很明顯可以看出現在的消費者還是喜歡傳統的雙門和

對開門冰箱，雖然三門冰箱也有

人喜歡，但卻相對很少。但是對于

我們在商場上看到的，發現其實現

在的三門冰箱也比較多了。所以冰

箱的設計應設計成雙門的或者三門的。

關于冰箱的操控方式，以上的圖表明隨著科技的發展，大家現在也喜歡觸摸和遙控的方式打開，而不再是常規健的打開方式。這就表明冰箱的操控方式應設計的更方便，更簡易，更省力。篇二：海爾調研報告

海爾冰箱與企業之間的關系

（一）摘 要

隨著信息時代的到來，家用電器的智能化、網絡化、信息化越來越引起了業界的關注，其發展速度也越來越快。目前，家庭聯網的家電產品主要有空調器、電冰箱、微波爐和數碼相機等。用戶們渴望能輕松地體驗妙趣橫生的數字化享受家用電器的生活，客戶的應用需求是多種多樣的，在現實生活中，家用電器的消費群體逐漸加大。而國產品牌海爾則是做到了面向市場、面向世界。海爾已成功打入國際市場。面對國際上如火如荼的家電發展形勢，本文就海爾集團的現狀及發展趨勢，進行了深入細致的分析。并在此分析基礎上，結合海爾企業現狀，提出了三種可行的戰略選擇及相應的戰略實施建議，以鞏固和加強海爾集團現有的競爭優勢，建立企業未來的競爭優勢。

（二）市場分析.240多家 法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準425項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

在創新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。從2006年起，海爾進入了全球化品牌戰略階段，通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客

時代”的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！

（三）產品分析

海爾冰箱從1984年建廠至今，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。

海爾冰箱從生產開始，就一直堅持技術，質量上的高起點，一直堅持名牌戰略，并以此做為自身產品的口號。產品的質量提高，強化全民質量意識是非常關鍵的。1985年，集團總裁張瑞敏將76臺有質量問題的冰箱砸毀，使海爾職工的質量意識有了質的提高。在海爾多年的生產中，不斷進行技術的開發，確保其在市場上的技術領先地位。其無氟節能冰箱研制上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先后參加了美國“世界地球日”，維也納“氟利昂及哈龍替代國際學術交流會”，印度新德里“國際無氟成果研討會”等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為“世界多一個海爾，地球多一份安全”。

（四）品牌創立

海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。1． 立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是

首先確保產品質量、管理，然后再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售后服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。

2． 強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管

理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標準，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即oec管理，形成企業內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。3． 聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發

展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了“聯合艦隊”的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰斗力，又可聯合作戰，整體大于部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。4． 技術創新，確立品牌地位。海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：“課題市

場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場。

（五）營銷策略

海爾的策略是將集團品牌劃分為企業牌(產品總商標)、行銷牌(產品行銷商標)和產品牌(產品類別名稱)三個層次。從家電的長線產品考慮,海爾將各類別家電產品統一以總商標統籌, 叫做產品總商標;結合各產品特點,策劃確定出產品主題詞,以該主題詞為中心,根據品種、型號擴充,演繹出一系列行銷商標,最大限度地發揮了海爾名牌的連帶影響力,大大降低了廣告宣傳中的傳播成本。1.海爾的品牌產品組合策略。(1)單一品牌戰略。單一品牌戰略是指企業的多種產品使用同一品牌的戰略,一種品牌成功后,又延伸到其他產品上。海爾采用的是完全的單一品牌戰略。海爾所有的產品都使用海爾的品牌,形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。(2)品牌延伸戰略。品牌延伸就是指一個品牌從原有的業務或產品延伸到新業務或產品上,多項業務或產品共享同一品牌。品牌延伸有兩類:一是品種延伸，它是現有品牌向同一品類的不同品種的延伸。二是品類延伸,品類延伸通常不另外引入副品牌,而把品類名作為副品牌與主品牌的復合。2.海爾品牌的渠道組合策略。采取直供分銷制,自建營銷網絡。采取特許經營方式,建立品牌專賣店。3.海爾品牌的促銷策略。海爾的品牌廣告。海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾結合市場細分,把廣告細分為:企業形象廣告、品牌形象廣告和產品性能廣告等若干類別。在不同時期、不同市場、不同的產品和不同的消費者中進行不同的宣傳形式。海爾的品牌公關。品牌公關是指企業或品牌主通過新聞報道和對社會公共活動的參與而進行的品牌傳播,并由此建立品牌主與公眾的互動關系,它對建立和增強品牌形象有重要作用。品牌公關可分為兩類:一類是贊助公關,另一類是危機公關。4.海爾品牌的定價策略。海爾產品定價的目的是樹立和維護海爾的品牌和品質形象。海爾產品定價的原則:1)產品價格即消費者認可的產品價值;2)消費者關注產品價值比關注產品價格多得多;3)真正的問題所在是價值,而不是價格。海爾的價格策略從來都不是單純的賣產品策略,而是依附于企業品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略。這種價格策略贏得了消費者的心,也贏得了同行的尊重與敬佩,更贏得了市場。

（六）產品系列

海爾針對不同的消費者和市場，以卡薩蒂系列和海爾王子系列應對市場的不同需求。其中以豪華，智能化的卡薩蒂系列針對來自國外的品牌，比如：西門子，松下，三星，lg等來自韓國和日本的品牌。在以海爾的王子系列延伸出彩晶王子，小王子，雙王子等不同系列應對來自國內品牌的沖擊。

卡薩帝

該系列最早是海爾為占據歐美市場而研發的產品，當初根據調查，70%的被訪者都抱怨：家里經常要冷凍大魚、火雞、大蛋糕等食品，而傳統的對開門冰箱已經無法滿足這一需要。

根據消費者的這些需求，海爾推出了卡薩帝法式對開門冰箱。由于傳統的對開門冰箱已經有60年的歷史，但產品容積雖大，空間卻小的弊端使美國當地消費者的生活受到很多限制。而海爾卡薩帝法式對開門冰箱徹底顛覆了小空間的局限性，靠闊綽的使用空間而受到歐美消費者的青睞，帶動了美國市場的高增長。在中國經濟快速發展下，卡薩帝系列以成為海爾應對國外高端產品的一劑良藥。

王子系列

海爾的王子系列是海爾針對國內市場的系列，在其下衍生出了不同的王子系列。以其簡約流暢的外觀設計應對國內不同客戶群體的需要。彩晶王子以其現代化的外觀，亮麗的色彩吸引時尚人群的目光，雙王子等以其節能的賣點吸引普通家庭的目光。以不同的高科技技術引領國內冰箱潮流，使其18年來一直穩居國內銷售排行的冠軍，得到廣大消費

者的信賴與支持。

市場占有 2009年1月，海爾以42.0%的關注比例繼續領跑冰箱市場。不僅在中國市場上無人能敵，海爾冰箱在國際市場上也扮演領軍者的角色。據世界著名消費市場研究機構

冰箱市場品牌關注比例

中國市場調查

在強大的關注度下，海爾冰箱在國內的銷售非常優秀。來自中怡的最新銷康售數據顯示,2008年上半年,海爾冰箱以28.3%占據銷量首位,海信與容聲重組后以10.5%位居第二,新飛、西門子分別以9.4%、8.8%的銷量緊隨其后。如果按照銷售額統計,海爾則以29.4%的份額位居第一,西門子、容聲、新飛分別以12.1%、8.2%、8.1%占據第二、三、四名的位置,三星、美的緊隨其后。

從上面的分析中可以得出，國外品牌的冰箱在中國區內的銷售量不是很好。根據國家信息中心提供的數據，2007年，國產、歐美、韓國、日本品牌在冰箱市場內各占的份額約為67%、20%、7.2%與3.8%，這個數字在去年變為69.2%、18.48%、6.6%與4.11%。國產品牌正在蠶食原被外資品牌占據的市場。松下冰箱在占據全國銷量17.19% 的華南市場一舉篇三：海爾haier冰箱調查研究報告

海 爾 冰 箱 調 查 研 究 報 告

北京市采納營銷策劃有限公司 二零一一年十一月十二日

目錄

一、調研說明??7

二、市場概括??9

（一）、現狀與未來??13

（二）、競爭分析???21

（三）、消費分析???30

三、總體結論??33

（一）、產品方面???34

（二）、價格方面???37

（三）、網絡方面???42

（四）、推廣方面：??42

四、尾聲33

一、調研說明

前后歷時近一個月的海爾外部市場調研終于結束了，在向北京海爾銷售總公司提交這本調研報告的同時，現將調研所涉及的各方面情況簡單說明如下： 1.此次調研工作從調研方案的設計到調研報告出稿，全程歷時近一個月。其中前期準備工作3天，調研實施15天，調研資料分析2天，調研報告撰寫10天。2.此次調研工作共涉及全國七大區40多個城市的近400例冰箱經銷商、零售商、行業專家、海爾業務人員、促銷人員及現場消費者。

二、市場概括

（一）現狀、未來 現 狀

a、經過市場十幾年的大浪淘沙、優勝劣汰，我國電冰箱生產廠家已經由最初的200多家減少到目前的30多家；企業規模逐漸擴大，企業經營開始形成了初步的營銷觀念，品牌效應相應提高，越來越重視服務營銷；海爾、容聲、新飛、美菱等老牌冰箱生產企業控制了近70％左右的國內市場份額；而憑借技術優勢新上馬冰箱項目的飛利浦、春蘭、小天鵝等新軍，打著更新換代的旗幟，直接向第一集團的名牌企業公開挑戰尤其是以伊萊克斯、松下為代表的國際品牌對中國冰箱巨子的沖擊更是激烈。b、從整體上來看，目前冰箱市場仍處于供大于求的狀況，競爭漸趨于白熱化，加上2005年是有氟冰箱的最后期限，許多老企業面臨著生產設備和技術更新的難題，激烈的競爭使這些老企業面臨資金短缺、國際名牌沖擊及國內新軍的挑戰等多重壓力。而冰箱市場的爭奪，雖然有些反復過程，但大體在市場份額上仍有向大品牌集中的趨勢。據有關資料表明，冰箱行業前四大品牌的市場占有率已從 去年的接近60％增到今年的近70％，約增加了10個百分點。事實上，80年代初國家輕工局指定冰箱定點生產廠家約有70家，到1999年，這70多家企業中仍有品牌和一定市場占有率的企業僅剩十余家。而近兩年來，這僅剩的十余家企業中，除科龍（容聲）、海爾、新飛、美菱四家企業外，其它品牌的市場份額也正在大幅下降，部分企業甚至已處在掙扎線上。c、產銷狀況：穩中有升，檔次拉開；由于近幾年來我國電冰箱生產的增長速度超過了市場需求的增加，供大于求的矛盾一直存在。據國家有關統計表明，1998年，國內冰箱總產量為1172萬臺，與上年同比下降5．47％。目前，由于國家數次調低儲蓄利率，通過投資、貸款等各項政策傾斜，從宏觀上刺激了國內需求的增長，預計近幾年電冰箱產銷量將穩中有升。

d、從市場需求情況看，冰箱消費的檔次將逐步拉開，一些整體品質卓越的高品位冰箱將成為市場消費的主流，技術含量高的精品冰箱因具有絕對的換代優勢而受到歡迎。由于農村普及速度加快，一些低價位冰箱的需求重心由城鎮居民家庭向城郊農村地區延伸，需求總量呈穩步上升之勢，產銷狀況趨勢向好，生產處于良性循環的合理區域內。今后幾年，從家用電冰箱的品種結構方面看，農村居民的冰箱購買意向主要集中在容積偏小的200升以下的產品上，而城鎮居民則轉向容積偏大的 200升以上的精品冰箱；

未 來

a、從市場前景分析，今后幾年，我國電冰箱市場總的需求呈穩步上升之勢，各商家將不斷力推差異性明顯、又有比較好的賣點的新品冰箱，在市場競爭中贏得屬于自己的一部分市場。這類冰箱價格相對穩定，不會出現較大的波動，即使有降價行為，也只能是一些逐步被市場淘汰的老式產品的降價，對整個市場格局不會有大的影響。b、未來幾年，我國電冰箱品種將呈多元化方向發展。其發展趨勢為：

1、節能、靜音、保除臭、無氟環保、保鮮等多項性能卓越的高品質冰箱將越來越能受到消費者的青睞。

2、個性化、多樣式、用戶訂制的概念越來越受到用戶的歡迎；

3、數字、納米、智能、生物技術將大量應用在冰箱行業，并將產生深刻影響；

4、網絡冰箱隨著cpc機瀏覽器與寬帶網的發展，以及互聯網的普及，將在未來一段時期內走入中國百姓的家庭。

（二）、競爭分析 篇四：冰箱調研報告

電冰箱調研分析

冰箱發展過程 1910 年世界上第一臺壓縮式制冷的家用冰箱在美國問世。1925年瑞典麗都公司開發了家用吸收式冰箱。1927年美國通用電氣公司研制出全封閉式冰箱。1930年采用不同加熱方式的空氣冷卻連續擴散吸收式冰箱投放市場。1931年研制成功新型制冷劑氟利昂12。50年代后半期開始生產家用熱電冰箱。中國從50年代開始生產電冰箱。

一 起源

冰箱，又稱冰桶，由古時的“冰鑒”發展而來，功能明確，既能保存食品，又可散發冷氣，使室內涼爽。它是古代人的發明創造，向我們揭示了古代生活的一個側面。冰鑒，是古代盛冰的容器?！吨芏Y·天官·凌人》：“祭祀共（供）冰鑒?！笨梢娭艽敃r已有原始的冰箱，只是冰并不是一年里時時都有，特別是在炎熱的夏季，冰可謂彌足珍貴。傳世有不少清代晚期的木胎冰箱，多用紅木、花梨、柏木等較為細膩的木料制成，此件為紅木制品，仿竹編式樣，制作精致。形制為大口小底，外觀如斗形，鉛葉鑲里，底部有泄水小孔，結構類似木桶。冰箱箱體兩側設提環，頂上有蓋板，上開雙錢孔，既是摳手，又是冷氣散發口。為使冰箱處于一定高度便于取放冰塊和食物，配有箱座。這對冰箱結構標準，箱桶和底座均裝飾華貴美麗。成對制作，當為大戶人家所用之物品。從經濟學角度來分析，在當時價值高的器物，傳至如今其價值一定比同樣傳至今天的過去價值較低的器物要高。今天如此，將來也一定如此。這是選擇收藏品的要招。這一點，對于想收藏冰箱的人來定衣食無憂。而在當時的社會里，富裕的人家絕對是少數，用得起紅木家具的，并不一定能用得上紅木制作的冰箱，這也就是為什么冰箱的收藏價值高的原因，不僅如此，它將來的意義將會更加重要。襟抱堂認為，冰箱的發明讓人類遠離了發霉的食物，可以將溫度降低并保存，讓我們在夏天的時候享受健康的食物，不能不說是科技帶給人的一種進步。二 發明歷史 17世紀中期，“冰箱”這個詞才進入了美國語言，在那之前，冰只是剛剛開始影響美國普通市民的飲食。隨著城市的發展冰的買賣也逐漸發展起來。它漸漸地被旅館、酒館、醫院以及被一些有眼光的城市商人用于肉、魚和黃油的保鮮。內戰（1861-1865）之后，冰被用于冷藏貨車，同時也進入了民用。到1880年以前，已經有半數在紐約、費城和巴爾的摩銷售的冰，三分之一在波士頓和芝加哥銷售的冰箱開始進入家庭使用，因為一種新的家庭設備——冰箱——即現代冰箱的前身，被發明了?，F在同類產品還有冰柜。

制造一臺有效率的冰箱不像我們想象的那么簡單。19世紀早期，發明家們關于對冷藏科學至關重要的熱物理知識的了解是很淺陋的。人們認為最好的冰箱應該防止冰的融化，而這樣一個在當時非常普遍的觀點顯然是錯誤的，因為正是冰的融化起到了制冷作用。早期人們為保存冰而作出了大量的努力，包括用毯子把冰包起來，使得冰不能發揮它的作用。直到近19世紀末，發明家們才成功地找到有效率的冰箱所需要的隔熱和循環的精確平衡。

但早在1800年，一位有發明天才的馬里蘭農場主——托馬斯·莫爾就找到了正確的方法。他擁有一個農場，離華盛頓約20英里，那里的喬治鎮村莊是集市中心。當他用自己設計的冰箱運送黃油去市場時，他發現顧客們會走過裝在競爭者桶里那些迅速融化的黃油而給他比市價更高的價格買他仍然新鮮堅硬，整齊地切成一磅一塊的黃油。莫爾說他的冰箱的一個好處是使得農民們不必為了保持他們產品的低溫而在夜里去市場交易。

三 我國近年來電冰箱的發展 2010年，中國冰箱市場已變成“一超多強”的品牌格局，海爾以超過30%的關注比例領跑中國冰箱市場，優勢明顯。西門子、美菱、美的等第二陣營品牌競爭激烈。2010年，中國冰箱市場的品牌集中度有所下降，第二陣營品牌的競爭相當激烈。2010年，中國冰箱市場中美菱、美的品牌成長指數較高，眾多國外品牌出現負成長。2010年，中國冰箱市場中3000元內產品的關注比例超過六成，2001-3000元價位段產品成主流。2010年，雙開門產品仍為中國冰箱市場主流，但三開門、對開門產品關注比例穩定上升。2010 年，中國冰箱市場中180-250升產品仍為主流，但大容量產品的關注比例呈現穩定提高走勢。2007年，中國電冰箱企業年銷售量合計達到3079萬臺，同比增長19.56%，其中，內銷1427萬臺，同比增長了13.6個百分點，增長率為5年來最高水平，冰箱產業再次進入高速發展期。2008年前10月冰箱總零售量344萬臺，同比增加13.95%；冰箱總零售額88億元，同比增長23.15%。今年冰箱產業的格局為：以新飛為中心的中原產業群，以海爾、海信為中心的環渤海產業群，以美的為中心的珠三角產業群，以長虹為中心的西部產業群。四個產業群猶如吸力強勁的“四大磁極”，將資金、人才、配套產業納入自己麾下，成為支撐中國冰箱行業的四根“擎天柱”。2010年，海爾冰箱（冷柜）的中國銷售量和中國出口量累計突破1665萬臺，再創行業新高。業內人士稱，若按賣場每天營業12小時計算，海爾冰箱創造了不到一秒即售出一臺的行贏得了用戶認可的速度是最快的，因此成為了全球冰箱業的絕業新紀錄。這意味著在全球冰箱企業競賽中，海爾對領導者。

市場分析：1.家用冰箱的設計研究

冰箱的設計應考慮到用戶的感性認識和理性認識，不能強調一面而忽視另一面、理性與感性是天平的兩端，它們誰也不能壓倒誰而趨向于某種平衡

從人的本性來看，人的感性要更多與理性，從這個角度出發、不管設計師是否承認，各種設計都一定程度上要求用戶去適應機器，這是違背了人的本性而不符合人的生理及心理習慣的。所以，在冰箱的設計中又給設計者提出了已向更高的要求——設計師本身必須具有較高的藝術情趣，了解現代人不斷變化的審美觀、這樣才有可能設計出宜人性的冰箱。

其次在設計中要考慮到產品的理論支持，任何的設計，我們首先要考慮到產品所有方面向的對象——人，而不是外觀。產品設計是為人服務的，應該體現人性化。設計人性化是以功能性為前提條件的，離開了科學結構的理性化和合理的功能性，人性化將走向極端，最終將違背人性。因而在冰箱的設計中應該在功能性的前提下以人為本。2.功能分析

近年來，在冰箱的發展中，各種各樣具有保險、除臭、殺菌功能的冰箱層出不窮，甚至出現了網絡冰箱，可以讓消費者不在家的時候可以了解冰箱里食物情況，這無疑都是一些先進的技術，但是有多少先進的技術考慮過，消費者真的需要這么多技術嗎？

消費者的需求決定產品的市場，質量無疑是消費者購買電冰箱產品時最重要的一個考慮因素，其次是耗電量，與以往的研究相比，而耗電的多少，質量的好壞成為消費者考慮的主要問題。

3.色彩分析

仿佛一夜之間家電市場變得色彩斑斕。原來的白色家電、黑色家電和會社家電、紛紛披上了彩色的新衣。給冰箱涂上顏色、以色彩創新營銷，已成為冰箱業的一股時髦的潮流?，F有的冰箱色調比較單一，突然出現了繽紛色彩的冰箱，于是打破了人們以往的習慣，給人一種新鮮感，所以激起了人們的購買欲望，產品的色彩能夠影響人們對產品的感覺，適當的色彩能推動和促進產品的銷售。不同的消費者對顏色的敏感程度不同。心理學的研究表明，男性一般較理智，對色彩的敏感度弱，而女性則較感性，天生對色彩更敏感；年齡階段對消費者的色彩敏感性也有影響；青少年消費者的心理和行為較情緒化，對色彩的敏感性強，易受色彩的影響；而中老年消費者則更沉穩和理性，對色彩的敏感性弱，他們更看重產品的內在品質功能；此外，收入水平也會影響消費者的色彩敏感性；低收入階層消費購物多注重價格，對色彩敏感性弱，而高收入階層則注重感性和心理滿足，對產品的色彩、情調和象征意義關注較多。

因此在冰箱的設計中，應考慮到消費者對色彩的需求，將設計進行細分，滿足不同消費群體的需求。4.人性化設計

冰箱設計應考慮人的使用性要求，人處在中心位置，使用者對冰箱按鍵、屏幕、溫度補償器、拉手等均有要求，一項成功的產品設計當然在很大程度上取決于它的整體概念設計，但其細部設計并非無足輕重。

按鍵的設計：市場上很多設計沒有認真考慮到細節方面的宜人性，冰箱的按鍵部分就應該考慮到跟整體的搭配，可以表面設計成凹型引導人去觸摸。

液晶屏幕設計：怎樣設計才能引起使用者的注意？怎樣才能不易造成誤判？必須要考慮人的能力和習性，了解人的信息傳遞速率等。應考慮到不同亮度下顯示的不同，讓用戶在各個角度都可以方便的辨認，同時屏幕的色彩與溫度顯示的色彩也要有較大區別，以方便辨認。拉手的設計：很多冰箱的拉手是內嵌式的，這就導致了很多灰塵或者垃圾無法清楚，經常會在冷凍室的拉手中堆積了很多垃圾，清理起來又十分不方便，所以拉手的設計可以做兩層，內層直接可以取出來清理，這就減少了清理的難度。5.造型特點

設計簡潔獨特 工藝精湛、裝飾亮麗．彰顯了目前最新潮的科技風格。首先． 它在大面的分割上采用了橫平豎直的線條．干凈利落 箱體右邊留出了大片t-整面．寬廣大氣．平行的幾條硬朗豎直棱線又使它不失秀氣挺拔： 點睛之處在于左側的顯示窗和按鈕． 工藝精湛．配合緊密．表面鍍的亮鉻．濯濯生輝。藍背光顯示在整個內斂平實的箱面上格外出彩觀顏色渾然一體．的產品。再配上拉絲銀．外有若來自未來世紀

從設計上講．線條簡潔明朗．外形美觀大方．特別是選用材料非?？季?。全機身采用鍍鉻金屬材料． 并且不同的表面肌理對比強烈．配有藍背光顯示窗的控制面板． 是一個科技感十足的產品。從操作和使用上．人機界面非常友好．和現代家居的環境十分吻合。更難得的是產品制造的工藝非常精湛．配合緊密． 并且體現在所有的細節處理上。幾乎所有的評委在評選時會惰

不自禁地用手去觸摸和體驗這款科龍的冰箱。評委對科龍重視產品創新和工業設計、并且成果顯著都非常贊賞。只有生產優秀的產品才能與擁有著名品牌的企業相匹配。專家們都希望科龍創造更多、更好的產品。6.色彩

“景色家”和“白色家電是人們對家電產品的習慣性分類。但隨著居住環境的改善和生活品質的提升很多消費者提出t希望家電色彩更豐富、產品外觀適當增加藝術化因素的要求于是顛覆傳統成了近年來冰箱外形設計的趨勢。冰箱的時尚化藝術化個性化將成為新的流行元素，冰箱的設計從注重功能實用轉向以 人為中心—— 根據不同人群生產出時尚 個性化冰箱設計理念。工業設計中的美學是最重要的條件 當產品功能沒有太大差別的時候，消費者的知覺視覺和對產品本身的體驗則構成了他們對產品的購買。冰箱的顏色一改千篇一律的白色，而采用包括黃藍、術紋 綠，黑 紅、雪音的彩色冰箱已經取得不俗的市場反響 兒產品的外觀、色彩等方面對產品進行工業設計，給消赭以強烈的視覺和觸覺沖擊效果。消費者自然也就 一見鐘情’。

粉黃色的基調，襯托一兩處帶灰調的橙色，暖洋洋的顏色，給人午后陽光的感覺，十分有食欲欲，配上圓潤的外型，溫馨可愛讓^的心情也好t起來 粉色家電系列會給人生硬的器械感尤其是廚房家用電器更多的是人的好幫手和好伙伴。低純度的彩，不會太張揚某種程度上減輕t使用者的視覺疲勞讓人得到更多的釋放。由于廚房家用電器的使月者和購買決定者通常為女性因此溫馨可愛的粉色家電系列將會具有很好的市場效應。此類色彩又十分貼近女性的心理女性特有的細膩母愛和生理特，使得這一類色彩更受女性青睞。橙色是快樂和樂觀的顏色 它代表著節日的喜慶，能吸引人們的注意力刺激食欲今年住宅設計和時裝設計上最熱門的顏色之一 紅色也是熱烈性惑和刺激的顏色，它引起心跳加速血壓升高并促進食欲增加對話 這是一個帶來行動的顫色代表愛i激陪的顏色人們難以抗拒它動感誘人的魅力

紫色是代表帝王的尊貴的頗色。蘸激發人的創造力與夏感還代表著智慧神篇五：海爾集團調研報告

海爾集團企業管理調研報告 第一部分 集團發展

一、集團前身

海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產率4200元，出口為零。

青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業生產合作社。1959年，隨國民經濟的改組和調整，過渡為合作工廠——青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經青島市二輕局批準，青島東風電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。1979－1983年，青島日用電器廠共生產了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產品因質量問題被淘汰。此時企業基本是在計劃經濟體制下進行傳統、盲目、粗放式的生產和經營。1983年10月，根據部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產技術方面的國內市場考察和生產的準備工作。1984年1月1日，經青島市經委的批準，企業正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎之上，企業決定引進國外先進技術和設備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產企業。1984年的青島電冰箱總廠，一年內換了四任廠長。12月份，張瑞敏以這個廠的上級公司 青島家電公司副總經理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。當時，企業一副破敗景象，幾乎一半人想調走，滿車間臭氣熏天。張瑞敏到任后主要干兩件事：一是到附近村子借錢給工人發工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內容的管理制度，其中一條就是不準在車

間隨地大小便。1984年企業面臨的環境是，全國生產電冰箱的廠家已有近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優”“省優”產品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。

二、發展階段

回顧海爾集團的發展，大體上分為三個階段。

1、創業階段(1984年12月——1991年12月)這一階段既是海爾經營史上的創業階段，同時也是以“名牌戰略”為戰略定位，實現中國家電名牌的高速發展階段。在創名牌的戰略定位下，海爾逐漸把一個區域性的品牌作成了一個全國性的品牌?！百|量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰略”而采取得經營理念。1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內 家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有l00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優秀、具有導向性、引導消費的名牌電 冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領 整個行業市場發展的名牌龍頭產品。因此企業做出了第一個重大決策——實施名牌戰略，把產品目標、經營管 理和市場營銷戰略定位在出名牌產品上，這一品牌定位，確立了海爾現在以至未來發展的戰略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。7年間，青島電冰箱總廠通過轉變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向的經營意識和觀念，其核心目標是提高產品質量。從提高產品質量人手，建立了新的管理體制和強化了oec基礎管理，轉換企業經營機制，使海爾實現了由產品生產向商品生產的戰略調整和戰略轉移。經過整整7年穩扎穩打的專業化生產，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經過這7年的艱苦奮斗，創造和積累了豐富的現 化管理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍，給海爾日后的發展打下了堅實基礎。

2、超常發展階段(1991年12月——1997年9月)在這一階段，海爾以資本營運為核心內容進行規模擴張，走集約化經營之路，形成了集團式的管理框架。這一階段是海爾以產業擴張為基礎，構造大、優、強名牌企業集團的超常發展時期。在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業到生產經營型企業的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業園的建設。通過上述活動，海爾集團對外完成了全面有效的轉軌并制，對內實行了內部改造，在戰略決策、經營管理、資源配置、科技開發、生產質量、服務手段、文化道德方面進行了實質性的調整、重組合進一步完善。在這一階段中，海爾集團采用了“聯合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發展，資本營運成為集團發展的主旋律。主要資本運作的個案有： a.1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠； b.1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并； c.1995年12月，收購武漢藍波希島公司60％股份；

d.1997年3月，出資60％在廣東合資建立順德海爾電器公司； e.1997年4月收購青島第三制藥廠80％的股份； f.1997年8月，兼并山東萊陽電熨斗廠； g.1997年9月，出資60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司； h.1997年12月，出資59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）； i.1997年12月，兼并黃山電子公司。

3、跨國經營階段(1997年10月以后)在這一階段，海爾提出10年規劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業經營目標設定為創出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業園為標志，海爾進行了發展史上的重大戰略轉移，開始了跨國經營、創世界名牌的二次創業階段。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實現了跨國經營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數、出口創匯、資本增值能力和勞動生產率方面與前兩個階段相比都有了質和量的飛躍，在產品、技術和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質。海爾提出從現在至2010年，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創出世界名牌產品和國際著名跨國公司。海爾認為，要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業的銷售收人之和至少占到集團總銷售收人的50%－60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國內國外企業股權多元化和多國化等等。海爾將繼續實現3個1/3的市場競爭戰略和走向市場國際化的標準。在今后的10年中，大力發展信息產業，比如網絡通訊、軟硬件制造業等；發展生物工程?！ぴ诩译姌I方面不再做大的投入。今后，要使電器行業銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業銷售收入占1/2生物工程行業占1/6的比例。在貿易方面，要向綜合商社方向發展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設海外市場。

三、經濟指標

海爾集團多年來一直保持很高的發展速度，下表是1984年以來的海爾集團的主要經濟指標。

四、產品門類 目前海爾集團共有7000余個規格的產品品種，產品批量出口到歐、美、日、中東、東南亞等87個國家和地區，其中，對歐美出口占總出口量的60%，東南亞占16%。海爾在海外有49家經銷商，其中31家是專營經銷商，國內外共建立了1.8萬多個銷售網點。在128個國家和地區注冊了556本海外商標。在海外設立了10個信息站和6個設計分部。目前，集團除生產“白色家電”和“黑色家電”外，又進入以通信、計算機軟件和硬件為代表的“米色家電”市場。