第一篇：論機會成本在現代企業理財中的運用

論機會成本在現代企業理財中的運用

論機會成本在現代企業理財中的運用

要求：

1、4000字左右

2、參考文獻5篇以上，并注明

如：（著作），作者：《XXX》，XXX出版社，XXX年出版

（論文），作者：《XXX論文題目》，《XX雜志》，XX年第XX期 論文構架：企業理財包括的方式籌資，投資，及資源分配

1、籌資方式中機會成本的運用，籌資方式：(1)權益資金籌措方式，如發行股票，股東增資，利潤提取盈余公積金（2）債務資金的籌措，如融資租入，銀行貸款，發行債券

2、摘要：機會成本分析在企業財務管理中運用相當廣泛。只有正確認識、測算機會成本，合理分析機會成本對決策的影響，全面考慮各種備選方案，才能有助于決策者最終做出正確的決策。因此，本文運用財務管理和管理經濟學的相關理論知識，從機會成本相關理論入手，具體研究機會成本在企業的投資活動、籌資活動以及流動資金管理中的運用，最終達到決策者做出正確決策，給企業帶來最大經濟效益的目的，從而得出在企業財務管理中運用機會成本是非常重要和必要的結論。

關鍵詞：機會成本 流動資金 籌資 投資

第二篇：論知識管理在現代企業中的運用

論知識管理在現代企業管理中的運用

-----向建國

摘要：隨著知識經濟時代的來臨，知識管理在現代企業中的運用越來越重要，本文在歸納出知識管理基本思想的基礎上，具體從企業知識庫、企業產品創新、企業客戶管理等幾方面說明知識管理在企業中的運用。

關鍵詞：知識管理 知識庫 產品創新 客戶管理

一、引言

隨著知識經濟的初顯崢嶸，迎接知識經濟時代的挑戰已成為全球的發展戰略。知識作為企業中一種新的資源這種觀念已逐漸為人們所認識和接受，為了有效地利用好這一資源，知識管理將成為企業管理者最為關注的話題。

二、知識經濟下的知識管理和企業

隨著知識經濟時代的來臨，企業將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識將成為和人力、資金等并列的資源，并且成為企業最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優勢，唯一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業中處于戰略性地位，任何一個現代化企業都應該把它提升到戰略角度來考慮。

2、1知識管理的現狀

企業的知識管理是一種新的管理思想，它從一個新的角度來考察和分析管

理問題。近年來許多學者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有：“知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程”（Bassi,1997）。“知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。”（E．Maise,1998）。總之知識管理的基本思想是“在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過創造一種環境，讓每位職員能獲取，共享知識。使用組織內部和外部的知識和信息以形成個人知識，并在此基礎上創新出新的知識。并支持、鼓勵個人將知識應用，整合到組織的產品和服務中去，最終提高企業的效率和經濟效益。”

2.2企業的知識管理的基本職能

（1）外化：外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具，從企業內部和外部知識中獲取對企業現在和未來有用的各種顯性和隱性知識，在用知識庫儲存起來，在用一個文件管理系統對儲存的知識進行分類，并找出其間隱含的聯系和關系。

（2）內化：指發現知識庫中與知識尋求者相關的知識，并把相關的知識呈現給知識需求者。知識的需求者根據這些知識再進行知識的創新，由此循環。

（3）認知：認知是經由前幾個功能交換得出的知識的運用，是知識管理的終極目標。

三、知識管理對現代化企業的重要性

知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，明智地應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。

第一，有利于建立公司內部溝通協調機制，促進員工交流與信息互換。公司人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法，而且流水生產線的引用使員工相互間面對面的直接交流機會越來越少，一些復雜的業務流程難以在短時間內被人所理解和接受；

第二，有利于促進公司進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；

第三，由于知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，因此引入知識管理理念有利于加強員工自我學習，以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰；

最后，它還有利于公司決策者對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。

四、知識管理在現代企業中的運用

4.1知識管理與企業知識庫的建立

國外知識型企業大多十分重視組織和建設企業知識庫，廣泛采集與企業經營發展有關的各種經驗和知識，經過分類編目，使用計算機和網絡技術存儲和積累起來，成為企業知識共享和使用的必備基礎結構，構成企業知識管理的重要組成部分，形成企業知識資源的集散中心。而國內企業在這方面比較欠缺，所以對于現代化企業來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。

企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：（1）公司的人力資源狀況。知識管理是從強調人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。（2）公司員工的各種經驗和建議。員工解決各種難題的成功經驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極

性。（3）公司各部門和各地分公司的內部資料。（4）公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態和其對產品的偏好。（5）公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態提供一個平臺。（6）公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。內容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業內部網絡系統為全體員工提供快捷和方便的服務，公司員工可以使用該系統查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

企業知識庫對于企業的知識管理有莫大的幫助，這主要有：（1）企業知識庫乃是這些企業信息庫或數據庫發展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2)企業知識庫的組建并發揮功能，正在加快和完善企業知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設、生產方法的優選、成功商業經驗和管理經驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等，都充分說明了這一點。(3)企業知識庫的文化環境乃是其成功組建和持續發揮作用的基礎性條件，企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。企業艱苦創業和不斷創業的文化氛圍，員工積極進取和旺盛的求知欲望，奮發圖強的精神風貌，以及與合作伙伴共存共榮的品格風范等，都成為企業知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。

4.2知識管理與企業產品創新過程

知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業產品創新的各個過程。在這我們可以把產品創新過程分為四部分，即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新產品知識的共享過程。

（1）產生產品創新想法的過程：產生產品創新的沖動需要一定的動因。而對產品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經驗基礎之上。在產生一個創新的想法之前，知識的內化過程已經發生，也就是指相關知識的共享和交流已經發生。并且也就是在此基礎上，個人通過對知識的獲取、自身經驗和與他人交流使產品得到創新。所以產品創新離不開知識的內化過程。

（2）產品創新想法的實現過程：怎樣才能是這個產品創新的想法獲得實現呢？最重要的讓有關部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路，這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等，并由整個組織的人員對其實現。這樣，想法就能夠一步步得到證實并最終成為一種基于產品的發明。

（3）創新產品的商業化過程：為成功實現產品商業化，首先要做的是要有一種整體方法將企業已有知識和伙伴知識有效的整合起來，這些知識的結合對于最終開發一個有市場價值的創新產品非常重要。其次，這些知識還需要跨越組織得到整合，因此也因能夠實現和供應商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產品策略等，以使新產品的商品化能夠得到有效的資源支撐，假如這種產品能被客戶所接受而創造出經濟價值，就將最終成為創新的產品，最終實現它的商業化過程。

（4）新產品知識的共享過程：在商業化后，總結出新產品的知識，并使這些知識繼續提供給相關人員共享。這樣，就可以為下一個產品創新打下良好的基礎。并由此形成一個良性循環。

4.3 企業設立知識管理部門，建立知識經理制度

知識作為一種無形資產，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業已經建立其以知識總監CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體系，其地位居于行政總監CEO和信息總監CIO之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎結構，如人力資源的發展機制、智力知識庫的建立和維護等；環境基礎結構，如連接于國際商業環境的知識網絡和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創新的企業文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰和壓力。最后，為組織獲得經濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產生知識產品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

（四）企業客戶的知識管理

五、結束語

了解客戶的知識對企業來說十分重要，在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，這些信息將匯總到企業知識庫中，這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關于顧客的知識，為顧客以后的服務提供知識和信息，提高企業反映顧客需求的速度，縮短為顧客服務的時間，這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務的滿意度。

在對代理商、銷售商的調查和反饋過程中，可以了解客戶需求的最新動態。經過專門人員的處理和歸納可以使其系統化，并納入企業的知識庫中。這樣為企業其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑，使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發揮企業人員得主觀能動性。而對客戶進行知識管理能更好的留住客戶，使消費者成為企業長期忠實的客戶，保證企業能夠擁有穩定的顧客群，企業在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出顧客是什么人，應采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶的知識，采取一些好的促銷方式，與客戶建立緊密的聯系，使客戶不再轉向其競爭對手。所以在企業客戶的知識管理過程中，我們主要考慮的是通過客戶的知識管理，如何能夠有效的為客戶提供定制化服務和有效的解決企業面對客戶的復雜繁瑣事務，為企業提供迅速反應客戶需求和市場變化，縮短客戶服務時間與流程，增加客戶服務滿意度，提高其對企業產品的忠誠度。

第三篇：論績效考核在企業中的運用

論績效考核在企業中的運用

就目前來說，幾乎每家稍有規模的企業都會運用績效考核的模式作為企業重要的管理方式。但我不知道正真將這個西為東用的先進管理模式在中國企業運用中，運用的很好或者說有用的又有幾何。恕我孤陋寡聞，我至今尚未聽到。

從管理的模式來說，西方的管理模式為契約式，而東方的管理模式則為倫理式。而目前我們使用的績效管理模式則是舶來品，難免到了東方之后水土不服。就連曾經輝煌一時的SONY 都轟然的倒塌在了績效考核的大山之下。

那么，就本土的企業來說，我們到底需不需要績效考核，績效考核到底要怎么來做。首先，我們要來看現在的大部分企業的績效考核是怎么來做的。

一般來說，我們的績效考核分月度、半、的考核，考核的項目，基本照搬標準的格式，有客戶、財務、流程、學習四大模塊，再在這些模塊中按每個人的工作職務和等級列舉不同的項目。比如，市場部就直接有客戶數量、價格、訂單、交貨、售后服務等項目；生產部就有產量、質量、成本、交貨等項目，上述的項目對一個企業，對一個部門來說，一定需要制定目標，并且需要去努力完成的，這個肯定沒錯。

關鍵是，我們的績效考核幾乎百分百是跟員工的經濟利益掛鉤，而跟經濟利益掛鉤必然是由人事參與，人事的參與基本也就每年年尾的總結和年初的計劃的時候加入。人事側重的是項目權重定義以及與經濟利益的系數定義，具體的項目內容和考評標準基本上是本部門上一級主管的結合歷年的數據、經驗以及標準的格式來制定。

那么問題來了，我們的考核標準原則上是一年定一次，月度也好、也好，我相信絕大多數的企業是這樣的。但是，現在我們的企業在市場上面臨的卻是瞬息萬變的競爭環境，更多的是中國企業大部分是加工型的完全以客戶市場為導向的性質，如此多的復雜情況我們卻以一成不變的考核標準做考評，試問如何能夠適應？舉例來說，我們企業生產手機SIM卡模塊，存在有淡旺季，除了受每年圣誕國外訂單增多外，更多的淡旺季并非固定時間，而是固定事件。而這個事件的發生又有很多的不確定性，比如4G 手機的全面鋪開、Iphone手機新品的發行等等，直接影響到公司訂單的多少。訂單呈現斷崖似的直上直下，這給考核帶來了直接的困難。作為訂定標準的人事部門不可能對市場了解那么通透，也不可能跟隨市場的急劇變化而隨時變更考核標準。

以上情況，就對主管的考核、考評帶來了極大的困擾，嚴格執行，員工無法接受。彈性處理，公司未必同意，更會令考核形同虛設，甚至成為擺設。

另外，具體到人員的考核，同樣有諸多的不接地氣的問題。我們知道，企業生產難免會遇到客戶問題投訴，那么我們對客戶的承諾基本是在24小時內有反饋，72小時內有解決方案。

那么，我們真的如承諾的那樣可以在規定的時間里達成嗎？除非這個問題你本身是知道了，否則我們要查過往的生產記錄、數據，然后分析問題，有些根本自己還沒辦法看到要外送實驗室協助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是沒有在規定的時間做出結論，對不起，哪怕是大家都知道的原因也是部門、工程師績效沒有達標，那么績效獎金就少了那么一塊。然后問題就來了，矛盾也來了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做績效考核要的結果，推諉、扯皮、造假都來了。

相信，上述種種不少企業都有遇到，甚至正在上演！

總結凡上種種，個人認為，績效考核在中國企業的最大問題是將績效考核作為對員工的利益的考評機制，而牽涉到個人利益的問題，在中國國情的影響下，必然水分多多，要不是皆大歡喜的空表格，要不是拉仇恨的導火索，而跟原來績效考核希望激勵員工的初衷背道而馳。

那么，我們企業到底還要不要績效考核，這個績效考核到底應該怎樣操作？以下，為個人淺見：

首先，企業應該明確想要什么。當然，一切企業存在的目的就是盈利。而績效考核的重點是績效而非考核。績效考核從來都是自上而下措施，所以，作為企業的高層在做設計必定要有明確的總目標。分解到下面部門就以這個為總綱，抓大放小。

其次，在具體的部門考核中，注重對主管的能力和績效的考核。這里就不能單純的為考核而考核。其實部門主管是一個企業中承上啟下的重要樞紐，只有把各部門主管的積極性提升上來，讓績效考核真正的起到激勵的作用。而不是讓主管為了考核而工作是評判績效考核優劣的重點。

舉例來說，生產部門需要考核產量指標，但市場原因訂單不足，肯定不能算作生產的不達標；再來要考核質量指標，但往往我們現在時刻面臨這cost down的壓力，企業采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在質量上存在有不足和瑕疵，我們怎樣保證用相對差的材料做出同樣質量的產品，這個在考核中怎么評判。這些就不能簡單的以原來的考核標準來操作。我們都說，績效考核要公平、公正、公開，但我以為，只要抓住了以績效為主線的導向，以上問題就不難處理。

再來，還有一個更基層的問題，就是具體的操作人員，或者業務人員是不是也要績效考核，或者簡單說考核。畢竟一個企業的正常運作，最終是靠這些最最基本的因素去落實的。他們就好比是蟻巢中的工蟻，但我以為，就最基層的員工，以我們現階段的社會結構和實際的生活水準，泰羅制的方式更適合當今的社會和企業。就像中介業務員和快遞小哥一樣，只有每一次的生產、業務活動是跟自身的利益掛鉤的，才是原動力。當然，這個原動力的機制還是要制定相應的機制和流程。

我曾在兩家不同性質同類型企業工作，前者為國企性質的企業，員工的工資基本固定，生產任務下達后，主管計劃分配，并監控員工的生產效率和質量情況等，這是主要的工作；后者為私營企業，員工薪資除部分基本工資外，其余采用計件方式。生產任務下達后，員工自覺“搶”活干，并且下道工序會跟催上道的生產效率和生產質量，因這些因素直接影響其本身利益。所以，主管的工作主要是協調各部門做好后勤保障，確保生產的順利順暢。員工的積極主動性則無需太多擔心。顯然，私企的效率要高于國企。

所以，今天我們在談績效考核的時候，一定要抓住重點，績效考核的目的是績效，而非考核。只要績效好了，哪怕沒有考核？

雖說，我們現在已經不再是黑貓、白貓抓到老鼠就是好貓的時代。但是，一個企業能保持長久的績效良好，絕對不可能單純的長久的靠運氣來達到的。必定是有成熟的是市場機制，完善運作流程和評價機制。只是我們國人相對來說缺乏總結的習慣，鮮有理論性的管理著作。

但是前車之鑒，我們決不能讓績效考核如在SONY 的運用一樣，成為部門矛盾的導火索，和人員惰性的溫床。績效考個的目的更是激發人員的自主性的制度，這個才是最為根本之道。

我們從來都說拿來主義要去其糟粕，取其精華，在改革開放初期，我們缺少各種各樣的軟硬件，靠著我們吃苦耐勞的本性，建成了一個繁榮的場面。經過了三十多年的經營發展，我們無論從基層的建設和軟硬件的發展上已經有了長足的進步，也已經形成了我們自身的一套管理營運機制，也是在各種條件下在我們自己的土壤中成長起來的一套適合我們自己的機制。

我們不固步自封，但更不需要完全照搬東方、西方的所謂各種模式，我們可以參考他們的方式，結合自己的特點總結出我們自己的特色的模式。就像我們的高鐵一樣，汲取各方所長，再實現青出于藍的超越。

現在更需要除了在硬件上的彎道超車外，我們在軟件和管理模式上我們同樣可以實行彎道超車。畢竟，5000年的文化，老祖宗留給我們的文化積累也是時候拿出來亮亮了。

21世紀，是中國的時代！

大企71期 9組

沈愛明

2017年12月1日

第四篇：現金流量表在企業理財中的運用

現金流量表在企業理財中的運用

現金流量表在企業理財中的運用2007-02-02 21:57:17

現金流量表取代財務狀況變動表，不是簡單的會計技術方法調整，而是社會主義市場經濟發展的客觀要求，對于企業搞好資金調度、政府綜合經濟管理部門進行財務監督，以及企業的投資者與債權人了解企業現金生成、使用能力均有重要意義。

一、在審計工作中經常會遇到的幾個問題

．關于存貨跌價準備、壞賬準備、累計折舊等抵減項目的處理問題。現行權責發生制會計出于穩健性原則的考虎，對于存貨，短期投資項目計提跌價

準備，對于應收賬款計提壞賬準備，對于固定資產計提折舊，對于長期投資計提減值準備，上述抵減項目均無現金影響，故審計人員在采用工作底搞法審核直接法下各現金流量表項目時，應分析存貨、應收賬款、固定資產、長期投資等項目本期原值金額的變動，而非凈值的變動。

．關于其他應收款中的備用金等暫借款的處理問題。當前不少企業期末其他應收款中備用金明細項目的數額較大，究其原因，有的是由于經辦人報銷不及時造成，有的是企業經營特點等客觀條件所必需的，也有的是企業主觀所為。一般情況下，這些備用金很大一部分可能已被支付，應作為即期費用或存貨等資產項目入賬，為了準確編制現金流量表，對于期末備用金數額較大的企業，最好實行期末報銷制度，采用類似于存貨的“假退料”手續，將尚未使用的備用金作為現金入賬，以全面、真實

地反映企業的當期財務狀況、經營成果和現金流轉情況。

．關于銀行存款未達賬項的處理問題。當前審計人員在審查貨幣資金項目時，通常是索取銀行對賬單，將其和銀行存款日記賬相核對，發現是否存在未達帳項，如果有，則需編制銀行存款余額調節表，且多不作具體的賬務處理調整入賬，從而導致依據審定后的貨幣資金項目編制的現金流量表反映的現金流量信息不夠全面、充分。為此，應建議企業期末未達賬項數較大時，在編制現金流量表時，最好將未達賬項調整入賬，以全面反映企業的現金流量信息。

．短期投資——國債回購業務的處理問題，《現金流量表》準則要求周轉快、金額大、期限短的現金收付業務，應以凈額來反映其現金流量，而無需采用總額反映，以更好地反映企業的償債能力

和支付能力。但在實際業務處理中企業對于短期國債回購業務所發生的現金流量仍多采用總額列示，以至造成現金流量表中債權性投資所支付的現金“項目”和“收回投資所收到的現金”項目數額特別大，而相應的“取得債券利息收入所收到的現金”項目數額較小，不利于報表使用者對被審單位償債能力和獲現能力進行評價。故建議，對于投資期限不足三個月周轉特別頻繁的國債回購業務，以及銀行定期存單的存取業務，最好以凈額方式在現金流量表中的“取得債券利息收入所收到的現金”項目列示，并將期末尚未收回的國債回購和定期存單所占用的資金在“債權性投資所支付的現金”項目列示；反之，則以總額形式反映上述業務所發生的現金流量。

二、關于現金流量表審計的幾點說明

．現金流量表編制的準確性是以企

業會計核算的規范性、正確性為先決條件的。無論企業是采用工作底稿法或形賬戶法編制調整分錄來編制現金流量表，還是采用電腦軟件或銀行日記賬直接根據有現金影響的會計分錄來編制現金流量表，都是以企業特定會計科目或明細科目與現金流量表的有關項目存有對應關系為前提，建立在企業會計核算規范和正確的假設基礎之上的。以工作底稿法為代表間接編制方法是以損益表和資產負債表數據為基礎，依據本期損益表比較資產負債表中非現金賬戶的變動情況來編制現金流量表；依據銀行日記賬直接編制現金流量表是對應科目為現金及現金等價物的會計憑證為基礎如果企業會計科目核算內容不規范，收入不入賬、成本結轉不完全，資產計價方法不正確等，無論采用何種現金流量表的編制方法都不可能獲得準確的現金流量信息，故現金流量表的準確編制要求企業的會計核算盡量規范。

．現金流量表的審計對所有審計人員的素質都提出了更高的要求。由于現金流量表的編制原理不同于現行財務會計廣泛遵循的權責發生制原則，要求審計人員在審計每一個資產負債表或損益表項目時，都應考慮到現金流量表審計的需要。例如在審計“其他應收款”或“其他應付款”科目時，需要注意有無對應科目為固定資產或其他長期資產項目，單獨挖出管理費用中的印花稅、車般使用稅等。

．工作底稿法是現行現金流量表不可缺少的審計方法，盡管當前不少企業的會計電算化程度較高，或者企業經營業務較為簡單，常常根據銀行存款和現金日記賬等手段直接編制現金流量表，但由于《現金流量表》準則要求企業必須提供依據間接法調整凈利潤得到的經營活動凈現金流量的信息，而且采用工作底搞法進行審計易于形成審計底稿，所以工作底稿法是現行現金流量責的主

要審計方法，審計人員可形成必要的現金流量審計底稿，并對每個數據及其來源進行“交叉索引”，以便于有關人員進行復核。

第五篇：激勵機制在現代企業人力資源管理中的運用

激勵機制在現代企業人力資源管理中的運用

來源：中國論文下載中心[ 11-02-10 15:22:00 ]作者：任光祿

摘要：當今是知識經濟時代，一國的經濟實力和企業的核心競爭力不再僅僅取決于物質資本的多少，而是更多地依賴于人力資本的存量和發展潛力。人力資源是經濟可持續發展最可靠的動力，也是保持一國或企業競爭優勢的關鍵所在。早在19世紀初，工廠制度的管理先驅羅伯特·歐文就告誡管理者要像注意“無生命的機器”那樣，對重要的、構造更為奇特的機器(人力資源)給予相同注意。美國著名管理學大師彼得·德魯克就曾說過，企業或事業惟一的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。人力資源是一切組織中的最重要的資源，是第一資源，是一種戰略性資源，它決定著對物質資源開發和利用的深度和廣度，決定著組織的核心競爭力。

關鍵詞：現代企業；人力資源；對策建議

1激勵是人力資源管理的核心內容人力資源在現代企業管理中發揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內容，因此，做好激勵機制的研究有助于現代企業進行有效管理。激勵研究的核心是行為規范和分配制度。依據組織行為學的理論，行為規范是將員工的能力、情感、氣質等個性特質與組織目標聯系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的新酬聯系起來，體現個人勞動價值。激勵的研究是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵貫穿在計劃、組織、領導和控制等各項企業管理職能之中，激勵是企業人力資源的最終目的。

2激勵在企業人力資源管理中的作用和意義激勵作為一種內在的心理活動過程或狀態雖不具有可以直接觀察的外部形態但可以行為的表現及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵在企業人力資源管理中具有如下作用：2.1激勵有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來激勵的功能應以個人利益和需要的滿足為前提，誘導職工把個人目標統一于組織的整體目標，激發和推動員工為完成工作任務作出貢獻，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

2.2激勵有助于員工充分發揮潛力和智慧管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數，即績效=F(能力*激勵)。美國哈佛大學的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發揮20%~30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發揮出80%~90%。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發揮創新精神，自覺提高自身素質，從而增強工作能力而增大工作績效。

2.3激勵有助于增強企業的凝聚力企業是由眾多正式工作群體和非正式群體組成的，員工之間除了工作關系之外，他們還需要情感方面的交流溝通，通過激勵措施的開展能加深員工之間的了解，也能增進員工對企業文化的認同感，而健康向上的企業文化能增強組織的凝聚力和向心力。此時，企業的存亡、發展與員工個人的事業、前途有機結合，形成奮發圖強的合力，大大增強了企業的凝聚力。

2.4激勵機制的研究有助于企業建立健全現代企業制度把激勵機制應用于企業管理，研究

企業激勵機制原理應用、組織構建，效果回饋有利于企業的健康、和諧和可持續發展，形成多元的管理機制，有利于企業人員的素質培養和提升，同時有效提高企業的管理效率和生產經營效率，有助于最大值地調動企業員工的生產、工作積極性，提升企業的核心競爭力。激勵機制的研究對建立健全和管理現代企業制度具有重要意義。

3建立和完善企業激勵機制的對策建議3.1人的需求不斷變化,要切實了解人的需求從心理學講，人的行為表現和需求的內外誘導關系是按照“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程進行的。

人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復雜性等特點，因此，企業管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當而合理的需求。激勵不但要適應人性，而且還要著眼于完善人性，創造并發展人的需求。企業在制定激勵機制時，一定要結合企業的特點和需求，設置激勵的目標。根據員工的個體差異和需求，選擇合適的激勵方法，把企業目標和個人目標相結合，使企業和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

3.2物質激勵要和精神激勵并用

物質激勵是最基本的激勵措施，物質影響甚至決定著員工的生活質量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現。因此，員工很關注自己的工資、獎金和津貼多少，合適的數量能達到激勵的作用。在物質需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發展，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。在人力資源管理實踐中，管理者必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能更好地調動廣大員工的積極性和創造性。

3.3正激與負激相結合美國心理學家斯金納的強化理論，把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現；負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生。

在管理實踐中，管理者應該把二者恰當的結合使用，更重視正激勵的積極作用。

4激勵管理的新舉措

4.1績效考核和薪酬掛鉤的原則企業員工的績效考評就是采用定量和定性的方法對員工在工作崗位上表現出來的工作能力、工作職責、工作貢獻等進行的考核和評價，這種考核的目的也是為了通過結果反饋激發員工努力工作改進工作企業的績效考評，需要在堅持客觀公正的原則下，結合崗位職責科學合理地確定各項考核指標，分層次、有差別地進行分類考核。考核定位要準確、績效指標要科學、考核周期要合理。另外，要堅持以人為本的要求，鼓勵集體評議和員工自評，通過員工業績總結報告、部門討論互評等方式，廣泛征求考評意見，以對員工進行全方位更客觀的評價。薪酬設計與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統。制定激勵性的薪酬政策時，要對薪酬體系進行科學的設計，保證公平的前提下提高薪酬水平。股權激勵是當前興起的一種現代激勵手段。常用的股權激勵方法有兩種：一是股票期權激勵；二是期股激勵。股權激勵有較強的激勵作用，資料表明，美國500強企業當中，有90%

以上都采用了股權激勵，生產率明顯提高，利潤也增加一半以上。

4.2創設“以人為本”的企業文化，增強員工的歸屬感企業文化，即企業核心價值觀，是企業多年培育和追求的理想目標，是企業和員工行為規范的標準和指南。企業文化的塑造是個長期的過程，也是企業發展的系統工程。雖然它是無形的，但具有整合、導向、發展和持續等功能。企業應該建立“以人為本”的企業價值觀，把尊重人、理解人、關心人、實現人的價值作為企業文化建設的理念和前提。先進的企業文化能激發、調動職工的積極性、主動性和創造性，為企業長遠發展提供持久動力。

4.3設置合理的激勵目標

目標設置理論認為目標本身具有激勵作用，目標把人的需求轉化為動機，使人的行為朝著既定的目標而努力。人們有了目標，經常調整和修正自己的行為，從而有利于個人和組織目標的實現。目標管理體系具有鮮明的科學性、系統性和完整性。目標管理體系把員工的個人目標和組織目標以及短期目標和長遠目標結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發展方向，達到激勵效果，所以，目標管理能夠發揮企業職工的積極性，是一種全方位的管理。

在管理激勵中，激勵目標的設定和激勵措施的應用應注意：目標的設置要與被激勵者的能力相適應，讓他經過努力是可以達到的；要考慮組織目標和被激勵者的需要，被激勵者對自己看重的目標會努力奮斗；激勵目標和措施要因人而異

；因此，要經常注意員工需求和能力的變化；目標實現后要予以一定的強化，如應有的獎勵等，讓其對出自上級的目標保持較高的效價。

在市場經濟發展的今天，企業間的競爭已經從物質資源的競爭轉向人力資源的競爭，人力資源的管理既是一門科學又是一門藝術，人力資源管理的核心在于激勵，因此，企業一定要重視激勵的作用以及克服當前激勵機制的不足。企業要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性的特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，建立和完善激勵體系，使激勵更具有針對性和有效性，充分調動員工的積極性和創造性，增強企業的競爭優勢。

參考文獻

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