第一篇：登月迷局觀后觀

觀《探索發現之登月迷局》有感

1969年7月21日11時56分，美國宇航員阿姆斯特朗走出“阿波羅11號”飛船的登月艙，在月球上留下了第一個人類的足跡，創造了人類宇航史上最偉大的成就。但有很多天文愛好者乃至專家卻說這是一場驚天騙局，從而以將我們帶回到對人類登月問題的新思考。他們對宇航員帶回來的照片和錄像的分析，提出了眾多的疑點，主要包含在“國旗問題”，“光源問題”，“重力問題”，“火箭問題”，“時間問題”等焦點問題的討論上。

《登月迷局》正是這樣一部關于阿波羅登月計劃是否造假的紀錄片，但科學畢竟是科學，容不得一絲造假，30多年來無數的證據顯示，“阿波羅”登月成功，是人類科學的結晶，開創了人類認識月球的新紀元，通過登月，人類已經可以親自和除了地球以外的星球接觸了，人類的活動范圍擴展到了宇宙空間。美國人早已登上了月球，并且要在２０１５年、最晚不超過２０２０年將人再次送人上月球，延長在月球上生活和工作的時間。不久前，俄羅斯宣布要在2015年派載人飛船登陸月球，在月球上建立一個永久性基地，開發能源。那么，我們中國落后了嗎？沒有！與其臨淵羨魚，不如退而結網，中國人以特有的聰明才智，大力發展自己的航空航天事業，我國“神舟”系列載人飛船載人航天飛行成功，嫦娥3號月球探測器也即將升空，說明我們有能力探月登月，相信在不久的將來，我們中國人也能登上月球，在月球上定居，讓廣寒宮里的寂寞幾千年的嫦娥、吳鋼、玉兔不再寂寞。

第二篇：證券公司創新迷局

創新------證券公司的過去、現在與未來

證券公司創新業務報告

創新原來是大魚吃小魚 中信海通的并購狂歡

強者恒強，弱者沉淪。

2005年券商經過一輪大洗牌之后，券商格局的分化明顯，實力強勁的券商越發做強做大，跟不上市場節拍的中小券商逐漸走向邊緣化，而創新業務無疑促進了這一進程。

融資融券和股指期貨與凈資本掛鉤，大型券商先發制人，同時也獲得了超額回報，比如中信、海通和廣發。而直投業務從試點到常規，則鞏固了中信、海通等資本雄厚的大佬們的江湖地位。

每一次創新，都是券商格局的重新劃分。券商的創新業務，正推動著這一瞬息萬變的江湖格局，經歷著微妙的演變。

融資融券和股指期貨業務凸顯“馬太效應”

2010年無疑是個券商創新年。這一年，融資融券和股指期貨先后開閘。

2010年3月31日，融資融券業務試點啟動，共有3批25家券商獲得試點資格。在第一批試點券商名單中，國泰君安、廣發證券（000776）、國信證券、中信證券（600030）、光大證券（601788）和海通證券（600837）入圍。無一例外，凈資本厚實的大券商分得了第一杯羹。

據半年報數據披露，截至8月末，滬深兩市融資融券余額273.99億元，比年初增加146.27億元。從已經公布的半年報來看，融資融券業務對業績的貢獻已初現苗頭，且與其凈資本實力幾乎成正比。

其中，招商證券（600999）融資融券利息凈收入8046萬元，中信證券7170萬元，華泰證券（601688）6614萬元，廣發證券5952萬元，光大證券5125萬元，長江證券（000783）1272萬元，興業證券（601377）1352萬元，宏源證券（000562）1027萬元。而凈資本逾400億元的海通證券，融資融券的市場占有率也最高，這一業務帶來的利息凈收入高達9910.5萬元。

國泰君安券商行業分析師預測，兩三年內融資融券業務對券商收入貢獻度可能達到5%-10%。假設融資融券傭金率0.12%、轉融通比例為50%，融資融券業務利息收入和手續費收入將超過500億元，對凈收入貢獻率達到20%左右。

與融資融券同期開放的，還有股指期貨。其實早在2006年9月，中國金融期貨交易所就已成立，專門為股指期貨而準備。但直到2010年，股指期貨才正式推出。

“股指期貨業務的啟動，首先促使一大批券商收購期貨公司，對于券商來說，以后的玩法更多了。”一位經歷了幾波熊牛市的券商人士向記者表示。

所謂的“玩法”，就是券商的傳統業務部門可以有效利用股指期貨這一交易品種來設計更多的產品，獲利更多。對經紀業務部門來說，股指期貨業務的展開可以帶來額外的傭金收入。而券商自營部能夠運用股指期貨套保，資管部也可以設計市場中性產品、套利產品來平衡業績波動，回避系統性風險。

中信證券是市場上的最大的股指期貨持倉者，無疑是股指期貨推出后最大的贏家。“中信的凈資本很高，因此他們的股指期貨份額非常大，這樣市場的交易很多都被中信自營部主導，導致中信自營部的業績大大提升。”券商一位自營部人士告訴記者。

無論是融資融券，還是股指期貨，都和券商的凈資本掛鉤。這也意味著，券商必須努力去擴大自己的凈資本，才能夠提高自己的風險承受能力，同時可以參與新的業務而不被市場淘汰。

直投業務摸著石頭過河

券商直投業務從試點伊始就備受爭議，在受爭議的同時也由試點轉為常規業務。

2007年9月，證監會正式啟動證券公司直投業務試點，并且要求開展直投業務試點的證券公司凈資本原則上不低于20億元，且最近三個會計擔任股票、可轉債主承銷的項目在10個以上，或者主承銷金額在150億元人民幣以上。

如此高門檻，將眾多中小券商擋在門外。而中信、華泰、國信、平安、廣發等大券商相繼獲得直投業務試點資格。

據了解，共有34家券商獲得直投業務資格，其中24家券商成立了直投公司，直投子公司注冊資本共計216億。

大型券商憑借強大的凈資本，對直投業務的投入也不惜血本。據上市券商公告披露的數據統計，截至9月7日，今年以來17家上市券商在直投業務上投入的資金達到36億元，在今年所有創新業務投資中占比達到30.9%。

截至目前，28家券商的直投子公司已投資項目229個，投資總額達到102億元，所投項目中有29個已經上市。其中多為創業板公司，而在2012年直投限售股解禁的公司將超過10家。

目前這些投入已經開始獲得回報。全部券商直投子公司沒有發生大額虧損，其中海通、中信、國信等16家直投子公司已經盈利。

比如國信證券旗下的國信弘盛，自成立至今已有金龍機電（300032）、陽普醫療（300030）、佳隆股份（002495）6個項目上市，每股成本2.68元-11元不等，入股成本低廉。另外，國信還有其他9家已投資項目有望在今后年份上市，投資金額達到4.4億元，是已投資項目的10倍。

創新業務初顯回報

券商對創新業務的投入可謂不惜重金。據相關公告統計顯示，截至9月7日，今年以來上市券商總計在創新業務上的投入達到116.48億元。

但顯然創新業務值得券商付出，高額投入已經初顯成效，并將在未來的三五年影響到其在市場的占有率。

以中信為例，中信證券通過并購華夏證券的營業部規模迅速擴大，實力大增，上市后更是如虎添翼，凈資本迅速擴充，躋身第一梯隊券商。近幾年券商創新業務的試點與開展，中信證券都精準地搶得了先機，是融資融券、股指期貨和直投業務的最大受惠者之一。

據半年報數據統計，中信證券的融資融券、直投業務、資產管理、股指期貨及其他衍生品投資等創新業務上半年為公司創造了19億元的收入，收入占比達到25%。創新業務已然成為該公司盈利增長的主要動力。

這一成效在其他上市券商中亦有體現。根據宏源證券2010年年報，公司去年直投業務實現營業收入765.9萬元，實現融資融券業務收入62萬元。國元證券（000728）2010年年報則顯示，公司實現直投業務營業收入761.04萬元，同比增長252.93%。

由于無論是權證、股指期貨、融資融券，還是直投業務，對券商凈資本的要求都很高，券商創新業務的開展將進一步促成該行業的兩極分化。

“一家券商在創新業務上能夠引領行業，那么也就意味著在券商今后格局的重新分配中占據了有利的位臵。”申銀萬國資管部總經理單蔚良如此表示。

券商格局三年大裂變

京派還有背景，海派只有背影，粵系四小龍背負使命

沒有什么能夠比官方數據更加有力地記錄，國泰君安和申銀萬國衰落的足跡。

根據中國證券業協會統計數據，自2008年以來，以總資產計，申銀萬國成為下滑最快的大型券商：這家2008年名列榜單第六位的券商，到了2010年已經僅僅排名第十。

以營業收入計，國泰君安的下滑令人心驚：這家2008、2009均名列第一的大券商，2010年掉到了第4位。它2010年的收入，不到2009年收入的65%。

以凈利潤來看，兩家公司同病相憐，繼申銀萬國在2009年被銀河證券、國信證券超越跌到第六后；2010年，廣發證券（000776）成功將國泰君安擠到了第三名。

如果考慮到，在過去的三年中，前十大券商的構成實際從未發生過變化；國泰君安和申銀萬國的隕落程度，甚至可能比數字顯示的更加驚人。

這兩個名字，曾經見證了中國證券行業最黑暗、最瘋狂、最有想象力的時代，也曾經孕育出了原汁原味的海派券商文化。

而現在，盡管他們仍是中國最大的券商之一，但市場的關注度，已經轉向嶺南。廣發、招商、國信、平安，被認為才是希望所在。一批曾經名聲赫赫的老牌券商，尷尬的不再被人提起。

這個行業里的很多老人，都記得萬國和君安的叱咤風云，也記得南方和華夏曾經的揮斥方遒。他們對那個野蠻生長的年代依然戀戀不舍。他們不屑的說，現在的龍頭中信，只贏在“不犯錯”三字。

但實際誰也無法斷言，多年之后，如果我們回望2010年，這到底是一場成功變革的尾聲、還是開端。

唯一可知的是，一批龐大的背影正在逐步淡出。繼綜合治理之后，一場內生性的革命，正在席卷中國過百家證券公司。

傭金率的下滑與老券商的尷尬

關于國泰君安、申銀萬國、銀河證券等一批名字的逐漸暗淡，永遠有很多故事可以講，比如強勢的匯金、漠不關心的地方政府、高管爭斗，甚至“王益案”的余波未平。

然而，一開始對他們提出挑戰的，其實是國信證券——一家源于深圳的小券商。

胡關金時代的國信證券，依靠客戶經理制度，成功迎來了經紀業務的爆發，殺入中國券商前十強，至今屹立不倒。

然而，對于營業網點眾多的大券商來說，國信證券模式的出現不僅意味著一個強勁的對手，還意味著：經紀業務不再是一塊高利潤的業務。據理財周報統計，2008年至2010年，券商經紀業務收入占營收比例分別為66.73%、66.26%、56.3%，比例不斷在下降。

至今，依然有不少人私下抱怨，傭金率的不斷下滑，成為公司最大的憂慮。

無論他們如何譏諷國信證券模式，但誰也無法否認，傳統的通道業務已經不可能產生高利潤。實際上，中國可能唯一能以服務溢價獲得高利潤的營業部，依然來自國信證券——著名的深圳泰然九營業部。

而在經紀業務上學習國信證券的其他幾家粵派券商——招商證券（600999）、廣發證券，則毫無疑問的加快了全行業傭金率的下滑；而其他券商盡管心有不甘，依然不得不看齊新進者的收費標準。

2008年，中國不少券商還可以收取千分之二的傭金率，2011年，他們不斷央求監管層推出紅頭文件：傭金率不得低于萬分之六。

這才是過去三年中，這個行業大鱷們所面臨的最實質考驗。

平安模式投行

如果說國信證券模式在經紀業務上，徹底顛覆券商行業競爭格局，令一批粵系券商成功擴張；那進一步奠定粵系券商領袖地位的，則是投行中的平安證券模式。

很多北京和上海的大型券商，此前甚至都沒有意識到，2009年10月30日上午9點25分，在深交所敲響的中國創業板開市鐘聲，對于他們到底意味著什么。

無論二級市場如何評價，對于投行而言，創業板帶來了一個新的時代：發行審批速度加快、高溢價發行、高保薦傭金率……這些變化的直接后果，是一批中小型券商看到了希望，如果能夠盡可能的多做項目，投行部門收入就可迅速提高。

而在此之前，由于大項目常年為中金公司、中信證券（600030）等京城豪門所把持，大部分中小券商的投行部門實際無米下鍋。

2009年，以股票承銷金額計，券商前十名分別是：中信證券、中金公司、國信證券、中信建投、平安證券、長江證券（000783）、瑞銀證券、東方證券、華泰證券（601688）、國泰君安。

以股票承銷家數計，前十名分別是國信證券、中信證券、平安證券、中金證券、廣發證券、海通證券（600837）、中信建投、華泰證券、西南證券（600369）、招商證券。

盡管粵系券商已經表現不俗，但是中信證券和中金公司依然目中無人，多年以來，他們只需要與彼此競爭。

2010年，平安證券模式開始顯示出力量。當年，平安證券在股票及債券承銷家數上力壓中信證券，首次排名券商第一。

根據中國證券業協會的統計，2010年股票承銷金額的前十名是中金公司、中信證券、中銀國際、海通證券、平安證券、國泰君安、瑞銀證券、國信證券、中信建投、招商證券。

如果不考慮當年發行的農業銀行（601288）這樣的巨無霸項目，平安證券的排名，顯然將大幅提前。

這一年，平安證券的股票承銷家數達到了驚人的48家，中信證券只有30家，中金公司只有22家。而且，平安證券的項目大部分為IPO，中信證券和中金公司則有大批利潤較低的再融資項目。

豪門們對此幾乎采取了無奈的態度，無論在中小項目儲備、議價能力，還是投行內部的薪酬激勵上，他們都無法與平安證券、國信證券、招商證券、廣發證券這樣傳說中的華南“四小龍”匹敵。

甚至棄絕經紀業務、主打投行業務的合資券商，也為此受到了進入中國以來最強烈的質疑——他們的業務模式，是否適合中國的一級市場和二級市場。

這是一個“貓論”的時代，龐大的資本金和顯赫的背景，最終將讓位于商業模式和激勵機制。

所有曾經輝煌，終將與我們說再見。

券商三年江湖恩怨

胡關金部隊華西失散，陰秀生攪動李迅雷，安信叛亂

青山遮不住，畢竟東流去。券商似江湖。有門有派，有斗爭。有人來，亦有人走。

這三年來最讓人驚愕的變動，是“教父”胡關金的離場。

當年，胡關金帶著一批部下，毅然離開國信奔至華西，之后又轉戰銀河，卻在寥寥數日后請辭離去。

即便是在江湖，你來我走也是稀松平常的事。喬峰師從少林，后入丐幫；楊過進全真教后拜古墓派；令狐沖任恒山掌門人之前曾是華山大弟子。

英雄所“遇”略同。胡關金如此，陰秀生一樣，還有李迅雷、龔寒汀、蔣國云等人，還有華西的那些高管、安信的那群分析師、平安的保代……

教父胡關金黯然離去

胡關金志在寥廓，不然1989年就不會拋開杭州大學金融學副教授的安穩工作，南下深圳，不然也不會在把國信帶入金光大道后，卻棄“國”投“民”轉入華西。

原以為離開國信擺脫了國企的束縛，胡關金在華西可以大展拳腳，不想，華西的日子是苦的。不知現在的胡關金回想2004年做出的這個決定是否會后悔。他在華西堅守將近5年，終在2009年初抱憾離開。

華西5年，胡關金疲憊不堪。第二年，時為華西大股東的朝華系控制人張良賓被抓，大股東換成瀘州老窖（000568），同時又因股權轉讓問題被停止自營和投行業務。

對于胡關金來說，張良賓被抓不算什么，業務停滯不前才是最有殺傷力的武器，尤其是其抱有很大希望的投行。胡關金受的這一擊，很重、很痛。

他受得住，他的部下不一定能。跟著他到華西證券的國信前副總裁姜長龍離開，段文清、李華強、蘇細強、孫明霞、凌江紅等人也帶著華西投行之前的項目投奔華林證券。胡關金眼睜睜看著一個一個他親手帶出來的人，對他揮手作別。

瀘州老窖沒有像張良賓那樣給胡關金太大的權限，更不認可張良賓之前承諾胡的20%期權。胡關金帶領一批人空降華西也給內部老員工帶來壓力和敵對情緒。再加上股權轉讓問題遲遲不能解決，投行和自營業務被暫停，華西搬家深圳的要求也遭到四川當地政府的反對。胡關金的部隊腹背受敵，元氣大傷。胡最終于2009年1月心冷出走，并在之后蟄伏大半年的時間。當時的說法是，胡關金稱不打算再待在券商業，婉拒多家券商拋出的橄欖枝。

胡關金離開，華西冷了。跟隨胡闖蕩華西的人在胡離開后僅剩葛旋、李巍巍、陳杰明和楊炯洋4人。今年，華西高層一度騰空。葛旋年初離職后加入民生人壽，李巍巍緊跟著離去。7月，陳杰明也退場。當年的胡關金部隊只有楊炯洋留守華西。

華西后對券商心灰意冷的胡關金為何又加入銀河證券，已無從知曉。但是，他的加入讓眾人對老牌銀河的改革寄予厚望。2009年9月，胡關金一進銀河便試圖大刀闊斧的改革。

胡在深圳受市場化熏陶多年，他是激進的；在國信拼打8年，他是強勢的。他的這些卻是“老古董”銀河所最不能承受的。銀河讓他對這個行業徹底死心。僅上任4個月，胡關金便結束了他銀河之路。

當英雄不遇于時代，就沉淀給歷史。至此，胡關金為他的券商之路畫了個句號，流放給過去。

現在的胡關金，轉戰PE界，據悉，他籌備的PE基金有10個億的規模。

安信國君不安寧的日子

陰秀生與胡關金一樣，曾是教書育人的先生。不一樣的是，陰秀生沒有那么多的傳奇色彩附身，也沒有在中國證券行業的初期就進去摸爬滾打的經歷。陰秀生干過會計、做過投資銀行，也曾于2000年在華夏證券待過。2006年，陰加入安信證券后一做就是將近5年。

他進入眾人視線，受眾人關注是在今年7月初。一條“安信證券副總裁通過公開競聘，當選國泰君安副總裁、分管戰略規劃”的消息，把陰秀生帶上舞臺。

陰秀生是這次國泰君安人事變動中，唯一一位從外部跳槽而來的。而這一變動涉及到的兩家券商國泰君安與安信，這段時間過的都是不安寧的日子。

今年7月，業內有消息稱，國泰君安副總裁何偉將赴深圳，擔任長城證券總裁。消息已傳出2個月，目前，無論是證券業協會還是國泰君安官網上的顯示，何偉目前尚還是國泰君安副總裁。緊接著，業內又傳來國泰君安首席經濟學家李迅雷轉投海通證券（600837）的消息。至今，國泰君安李迅雷這塊“招牌”還在，尚且不知他是否如預期加入海通。

安信的問題則關乎整個研究團隊。今年，安信研究所流失了大概一半的分析師，其中還包括4個首席分析師。這4人中，首席基金分析師付強加入嘉實基金。而建筑與工程行業首席分析師石磊則是跳到光大證券（601788），這一幕是戲劇性的，高善文及其團隊，就是3年前安信從光大挖來的。

今年，分析師的流動一點不亞于投行保薦代表人。大部分人跳槽的原因是現實的，說來說去就是一個“錢”的問題。安信的薪資水平還不到整個行業的平均線，尤其是對普通的分析師和員工。當然，與此有關的還有券商的戰略布局和平臺。

但，沒有十全十美的人，更不可能有完美的公司。關鍵是人的選擇。

平安投行遭突襲

對于人來說，“錢”真的是一個大問題。

平安投行這次的“地震”同是因為一個“錢”字。原平安投行事業部總經理兼內核負責人龔寒汀已正式入職華林證券，一起出走華林的還有另外4名保代劉哲、喬旭升、張輝波和何書茂。

這只是一個開始，傳言平安上海投行的人幾乎要走光。平安此時的遭遇，一是與馬明哲要進行人事調整有關，二就是薪酬。

平安的投行雖是項目做得最多，但與其他券商相比，投行人員的待遇難不如人意。在投行業中，小券商遠比大券商舍得出錢。

一位平安投行的人曾在理財周報記者面前抱怨，“平安遲遲不發錢，做得很沒意思。”

保薦制不僅創造了中國第一高薪職業，還為這個市場添加了更多的浮躁情緒。一兩百萬的轉會費使越來越多的保代不停跳槽，不做事，只拿錢。

券商資管亦是。曾有華南一券商資管部負責人對理財周報記者說，“資管很難留住人，要做的事情和基金經理差不多，但待遇卻只是人家的一半。很多人待久了都會覺得委屈。”

這就是現實。輾轉東南西北只為尋夢的人現在變成了異類。

年年月月花相似，歲歲年年人不同。誰能是英雄？

券商夢之隊

國信經紀，東方資管，海通自營、兩融，平安投行，國泰期指

人有美丑，券商有優劣。

若能集合美人之最美五官于一張臉龐，搓之揉之，使之相得益彰，必當無可匹敵。同樣的邏輯之于證券公司，亦是如此。

眼耳口鼻舌，人有五官。券商有五大支柱業務。

國信證券經紀業務，東方證券資產管理，海通證券（600837）自營業務，平安證券與國信證券的投資銀行，海通的融資融券、國泰君安的股指期貨、中信證券（600030）的直接投資等創新業務，集五大業務于一身，這便是未來的券商形態。

未來券商臉譜

探討未來本是極不靠譜之事，描繪各項業務均在轉型的券商的未來發展方向，更是難上加難。

所幸，變革中的券商已經初現一些未來形態的端倪。

眼耳口鼻舌，人有五官。券商也有五大業務可以與臉譜之五官相對應。

可以對應嘴巴的，非經紀業務莫屬。無論行情好歹，上市發行政策是否放松，經紀業務都是券商必不可少的生命線，借全國4628家營業部的經紀通道，為證券公司帶來源源不斷的現金流。吃進去，消化掉，養活券商所有業務部門。

不過，傳統的經紀業務正在遭遇挑戰。自從五年前國信證券組織3000人客戶經理，野狼一樣，從被動等待客戶上門到主動開發客戶，證券市場經紀業務便進入到白熱化狀態，國信證券經紀業務股票交易量迅速進入行業三甲。

2010年，券商營業部之間的競爭演變為赤裸裸的降低傭金爭搶客戶，無數客戶被不同券商的客戶經理許諾以更低的傭金率和更好的投資顧問服務，賬戶在各家券商之間轉來轉去。這一次國信證券又出新招，在投資顧問服務的基礎上劃分等級，開展簽約服務。凡新客戶開戶，一律按照千分之三的基礎，當資產達到一萬再降至千一至千一點五，當資產超過30萬元再降至最低萬六左右。

當然，簽約服務能否為客戶帶來實實在在的價值，仍需時間考量，但國信在經紀業務創新服務的嘗試與執行，已經遠超其他同類券商。

其實，券商的大佬們心里明白，投顧業務并不是生財之道。各營業部只能通過提高投資顧問的服務質量減緩傭金下滑的趨勢，擊敗那些提供不了投顧服務的競爭對手。

按照國信證券、廣發證券（000776）、銀河證券、宏源證券（000562）的設想，經紀業務未來的著力點在新型營業部。新型營業部不同于重型營業部也不同于輕型營業部，而是一種更加接近房地產門市部的形態，出現在大街小巷，出現在各個社區，它所擔負的任務是像銀行網點一樣，充當吸納資金，為客戶理財的作用。一旦在全國鋪開上萬家門市部網點，銷售渠道也即形成，券商不僅可以銷售自己的資產管理產品，還可以代銷基金、銀行理財產品甚至是保險。

不過，目前這只是一種設想，監管層也在討論層面，但各家券商已經有所準備。據理財周報記者了解，國信已經在有意識的在培養客戶經理這方面的能力，只等政策放開。若在未來券商臉譜上畫上嘴巴，非國信經紀業務莫屬。

睜大眼睛做好創新業務

創新意味著打破常規，創造不同，一不小心就會撞得頭破血流，非得有一雙明亮的眼睛才行。

中信證券旗下子公司金石投資、海通證券的融資融券、國泰君安的股指期貨，這三家券商各取所長，在各自的創新業務上已經遠超其他券商。

從2008年到2011年上半年，中信證券旗下金石投資已經投資71家公司，投資金額達55億元人民幣。截止到2011年上半年，已經有9家完成IPO，據粗略估算，今年上半年，在9家已經完成IPO的直投項目中，中信證券已經凈利潤十億以上。

截至2011年8月31日，海通融資融券余額17.30億元，居所有券商兩融余額之首。國泰君安的野狼戰團更是在股指期貨剛一放開便進行秘密集訓，國泰君安各營業部也在緊鑼密鼓招呼客戶，培訓股指期貨知識。但過去不等于未來，券商直投只有四年歷史，融資融券和股指期貨均只有一年半歷史，各券商未來是否變局，尚難預料。

其實融資融券業務真正的春天還沒有到來，待到所有券商獲得兩融資格，正在聽取意見的轉融通業務開通之后，兩融正反雙向可做空的機制才能真正發揮出來。

中信國信支起投行的鼻梁

2010年至今20個月的時間，570家公司IPO上市，以平安、招商、國信為代表的市場化更深的投資銀行斬獲頗豐，僅平安一家即保薦70家公司成功上市，第二名國信和招商分別保薦55家和32家。

但光鮮背后，平安證券卻傷痕累累，先是勝景山河過會又被否，接著是最近爆出平安證券大批保代辭職的事情。正如某券商副總所言，中國現在的投資銀行都是簡單的承銷保薦，而且其中大部業務又可以外包給其他公司，所以業務含金量并不高。

財聚人散，平安證券即是如此。

IPO項目數量不會永遠這么多，這口飯也將越來越難以下咽，投資銀行未來的方向，是充當公司融資中介，這其中包括直接融資，也包括充當兼并重組的財務顧問，如何在上市之后幫助有競爭力的企業“蛇吞象”，成就行業霸主，才是投資銀行真正發揮實力的地方。

這其中，人力是優勢所在。投行保代個數最多達139人，保代團隊穩定，投行團隊保代考試能力突出，今年一次性通過40人，都是國信證券投資銀行未來發展的保障。

與國信不同，中信在資本市場的承銷能力和拿項目的能力都是首屈一指。未來大型項目都能分一杯羹的情形下，30億—70億元的中型項目已經引起中信證券關注，而香港上市更加為中信證券承攬國際項目聚了一把人氣。

未來的中信和國信，當是以后中國投行的鼻梁。

資管、自營考察財富管理能力

自營業務與資管業務，份屬同宗，考察的都是券商的財富管理能力，只有盈利能力能夠說明券商強弱，資產收益率又是最好的衡量指標。

東方證券的資產管理，成立國內首家“券商系”資產管理子公司——東證資產管理有限公司，制定了“不允許重點投資重組股，買賣不能影響價格”兩條軍規，在謹慎甚至保守的操作思路下，旗下多只產品仍然保持了1元以上的凈值，并在一定階段接連領先。券商資產管理多位大佬向理財周報記者坦言，東方資管的團隊建設與產品管理水平領先不少，業內經常有資管同行前去取經。

與資產管理業務管理客戶資產不同，自營業務管理的是券商自己的資金，業內衡量資產管理水平一個不成文的想法是，如果這家券商自營做得特別差，那么很難指望券商的資產管理能做得好。

這也是把海通證券自營拿出來做代表的原因。海通證券2011年上半年實現營收7.63億元，利潤總額7.03億元，同比增加5.61億元，增幅395%。

券商5年史記

2008年之前講如何圈錢 2008年之后拼如何做事

資本市場服務中介，是對券商的傳統定位。

隨著業務的拓展和自身發展的需要，它們成為資本市場的積極參與者。如今，它們已逐漸成為市場的引導者。

2009年以來，中國資本市場經歷了高歌猛進和低迷徘徊，實現了質的飛躍。而充當價值發現者以及創造者的券商也是風生水起，它們不僅改變了社會財富分配和資源配臵，自身也發生了深刻的變化，逐步走向差異化經營戰略。

然而，事物的發展，離不開人和事。回首券商近些年的變革歲月，無法繞開的是一些標志性的人物及事件。

2007年：借殼上市年

處在凈資本驅動的行業，只有在資本充足的基礎下，才能盡情發揮。

彼時，融資才是王道！但對券商來說，以IPO渠道融資并非那么容易。

一邊是IPO高門檻，一邊是融資迫在眉睫。借殼上市勢在必行。在目前的17家上市券商中，9家是以借殼的方式進入資本市場，7家IPO。

2007年，可謂是券商借殼上市年。在目前借殼上市的8家券商中，有5家集中在2007年。它們分別是：海通證券（600837）借殼都市股份（7月31日）、東北證券（000686）借殼S錦六陸（8月27日）、國元證券（000728）借殼S*ST化二（10月30日）、長江證券（000783）借殼S*ST石煉化（12月27日）、太平洋（601099）證券借殼S*ST云大（12月28日）。還有，廣發證券（000776）也是2007年就公布了借殼方案，直到2010年2月12日才修得正果，算是起了個大早趕了個晚集。

其中，太平洋證券的上市備受爭議，也把券商借殼推至風口浪尖。隨后，2008年1月29日，國金證券（600109）借殼S成建投。2009年2月17日，西南證券（600369）借殼*ST長運。今年8月9日，國海證券（000750）借殼SST集琦，至此，券商借殼成為歷史。

而近兩年來，券商IPO成為大勢。自2003年中信證券（600030）IPO后，由于市場環境等因素，期間停頓了5年，直到2009年8月光大證券（601788）的上市，才重啟券商IPO。

隨后，招商、華泰、興業、山西、方正紛紛IPO上市。不得不說的是，招商在2009年11月17日，也就是上市后3個月，股價便跌破發行價，成為2009年IPO重啟以來的首只破發股，至今仍深陷破發泥潭。

世事難料，也有不少券商的融資夢受挫。東方證券的上市路曲折而漫長，屢遭中斷。早在2001年，東方便提出上市想法，卻在2005年出現業績虧損，首次與上市擦肩而過。當2007年再次整裝出發時，不料遭遇2008年金融危機的沖擊，業績再次出現虧損，上市計劃再次擱淺，何時上市仍是個謎。

還有東北證券2008年再融資計劃受挫，由150億增發下調至40億配股再下調至12億的次級債。長江證券增發遭神秘人砸盤，導致融資額由76億縮至25億。

中信證券一直是行業的翹楚。在別人還在絞盡腦汁上市融資時，中信證券率先邁出國際化的步伐，今年中信證券公布發行H股計劃，是中國首家A+H股上市券商。

2009年：投行里程碑

近幾年來，投行崛起可算是券商的里程碑。

投行業務已成為券商的源頭業務。據統計，去年投行業務總收入占到總營收的14.3%，較2009年增加近7%。

當然，整個券商投行的迅速發展是受益于二級市場的擴容。數據顯示，A股市場融資額從2005年的338億飆升至2007年的7723億，在經歷了2008年金融危機的沖擊后，2010年以9865億的融資額再創歷史新高。

除了上市公司，這場盛宴最大的分享者就是券商投行，也造就了保薦代表人這一國內頂級高薪職業。由于各券商的經營模式以及戰略規劃定位的不同，在市場資本化熱度高漲下，券商間分化日益明顯。在投行業務上，券商格局重新洗牌，中小券商崛起，似黑馬，例如華南四小龍。老牌券商被邊緣化，甚至開始沒落，例如申萬、中金。

不得不提的是國信證券和平安證券，近幾年它們在IPO發行市場穩居行業冠亞軍，甚至成為券商投行的代名詞，市場份額不斷提高，遠趕超了那些具備政府資源、運作大項目和高端客戶方面優勢的券商。據統計，2009年以來，平安證券共完成82單IPO，市場份額達11.75%，國信證券完成70單IPO，市場份額為10.03%。

此外，近幾年國信和平安的投行隊伍不斷壯大，目前它們擁有注冊保代139人和84人，居行業第一和第三。

平安投行已成為平安證券的金牌業務、第一大業務。去年其投行業務凈收入占到營收的80%多。

然而，這些都離不開背后領導的前瞻性眼光。平安證券投行部總裁薛榮年一直強調平安投行堅持走市場化道路，并制定了以中小企業IPO為重點等戰略。薛榮年的經歷也累積了豐厚的投行業務經驗，資料顯示，薛榮年2000年加盟平安證券，曾是中國證券業協會投行委員會委員、中國證監會第四屆上市公司并購重組審核委員會委員、深交所第二屆中小板企業培育發展委員會委員。

而那些一向以大項目為目標的大券商，市場份額不斷被搶占。不得不說的是，申萬投行的沒落，近兩年申銀萬國投行業務市場份額連續下滑，行業地位也不斷下降。

2010年：創新元年

在人人皆有，競爭愈演愈烈的形勢下，唯有創新才能突破，才能走向差異化經營的可持續發展軌道。

2005年以前，券商主要靠經紀業務生存，投行、自營和資管業務貢獻尚不明顯，在業務高度同質化的形勢下，券商發展遭遇瓶頸。

2005年在資產業務上開設了券商集合理財業務，經歷了4年的試水，2009年開始爆發式增長。據統計，集合理財產品數量由2005年的10只增至去年的100只，規模從2005年的99.15萬億增至去年的854.72億。

值得一提的是，在去年5月，東方證券成立了國內首家券商系資產管理公司。同年6月，國泰君安也拿到了設立全資證券資產管理子公司的批復。

隨后，2007年9月直投業務正式啟動。2007年12月，中信證券成立全資直投子公司——金石投資，標志券商直投業務進入實質階段。今年7月，證監會下發了《證券公司直接投資業務監管指引》，隨即直投業務被納入證券公司的常規業務。隨著資管業務和直投業務被納入常規化業務，券商必須探尋下一個創新領域。

2010年，對券商來說是一個創新元年。

首先，2010年是經紀業務的轉型元年。為了解決傭金戰帶來的窘境，2010年年初，投顧業務試點運行。

其次，2010年3月31日，融資融券交易試點正式啟動。海通證券、國泰君安、中信證券、國信證券、光大證券、廣發證券有幸獲得首批試點資格。經過一年多的試點，海通證券兩融業務成為行業龍頭，截至今年8月31日，海通證券融資融券余額為17.3億元（深市），行業排第一位。

還有，2010年4月16日，股指期貨交易正式啟動。國泰君安首批獲得股指期貨業務資格，成為領航家。

2011年，大熊市，券商很淡定。2005年大熊市，券商行業積貧積亂風雨飄搖。

沒有2006年的“半死亡療法”，沒有2006年來券商的百花齊放，就沒有今天。

相較江河日下的公募基金，形單影只的私募基金，劍走偏鋒的信托公司和虛腫而束縛的商業銀行，無論如何券商是過去這兩年中日子最好過的了。

中國券商確已行至崛起的邊緣。它們急切的想奔跑，想創新。然而，當我們拉長時間的窗口，券商這幾年的路卻顯得怪異，它們各行其道，卻又殊途同歸。

那些改變行業的創造者

2006年后，中國證券公司嬗變太大了。比如幾十家證券公司先后湮滅了，新的十幾家公司又冒出來了。2006年之前，人們甚至不知道會有一家著名的證券公司叫安信證券，它會有一個最拿得出手的人叫高善文。當然，也不會有人想到平安證券會是今天這個樣子。

這些年，老三家中銀河、申萬裹足不前，國泰君安有心無力，前三位臵滄海桑田。股改、權證、融資融券、股指期貨、創業板、直投、新三板相繼而出，業態一時眼花繚亂。而真正改變這個行業的，是那些明星公司。

2006年之前市場的先天不足和國企改革央企巨無霸旺盛的資本需求造就了中金公司。這家與國外市場關系密切的合資公司，建立了一整摩根士丹利式的專業投行模式、研究模式和管理模式。在長達十年中，幾乎壟斷了中國大型國企的境外上市業務。但隨著2004年12月方風雷掛帥高盛高華成立，2006年4月瑞銀入華，競爭急劇升溫。最重要的是，A股牛市的迅速升起把后來絕大部分央企留在A股，而中信證券和國泰君安加入了這一陣營的廝殺，現在中金大項目模式已近尾聲。

中金的研究所曾經輝煌一時，隨著許小年2003年的出走而日益沒落。中信證券、國泰君安、申銀萬國等券商研究所逐漸學成了其國際化模式。2006年李迅雷成為杰出研究領袖，2011年他將投奔海通證券升任副總裁；2006年，中國分析師的第二代教父高善文在光大證券橫空出世，次年將整個團隊帶到新鮮出爐的安信證券，然而，2011年，他的團隊也集體出走了。

由于牛市的原因，中國新一代券商剛開始均以研究所尋找江湖地位，這與經紀業務模式的單一性決定的。而最終分享牛市紅利并實現跳躍發展的，當屬中信證券。

從2006年3月開始到2007年12月，中信證券逐漸收購華夏基金全部股權，此后又收購了金通證券。在此過程中，中信證券完成數次再融資，迅速擴充資本金。依托優勢資源，中信證券的大項目投行戰略從長江電力開始一路高走，現在與中金平分秋色。在融資融券、直投、股指期貨等等牌照上，中信證券一個不落。不過2008年，中信險些栽在貝爾斯登身上。這使得中信證券開始保守行事，國際化戰略讓位于金控戰略。

華泰證券貢獻了業內另一個通過兼并收購跨越發展的經典案例，從二線地方券商成長為一線大券商。其奉行的金控戰略，實際上是券商系金融控股，而非跨金融行業。

海通證券的金控目前看來更為扎實。海通較之老三家利益羈絆較少，改革推進更順，較之中信證券，戰略更為穩健。其國際化通過收購大福證券而穩步推進。

真正市場化的顛覆者來自于南方，集大成于國信證券。市場化考核、項目包干和草根迅速讓國信的營業部、投行、研究所突飛猛進，一時享譽大江南北。南方的平安證券、廣發證券均繼承了草根牌的基因。由于2004年中小板的開張和2006年市場的好轉，小項目帶來的南方模式幾乎與中金為代表的北方模式分庭抗禮。這一平衡直到2009年創業板開張后被打破。2010年，平安、國信分列投行收入榜單前兩位。

中小項目的模式改變了傳統。目前華泰聯合證券已經明確這一思路，中金也開始接受中小項目。越來越多的中小券商效法南方，如西部證券這樣的投行甚至明確提出以新三板專業投行為目標。

而另一些弱勢地方政府背景的中小券商，則走向了第三條路——通過資產管理或自營業務為龍頭實現跨越式發展。這集中在江浙一帶的東方證券、東海證券和浙商證券身上。這種短平快的單一化模式正在深刻影響行業，亦給東北證券等券商帶來相當負面影響。

中國券商拿什么來創新？

2011年開始，時間的反面出現了。

實際上，這些年中國券商的絕大部分創新，只是資本市場自身創新完善的副產品，“政策下的蛋”。而無論是經紀還是投行，通道服務型商業模式的盈利潛力挖掘殆盡，資本效率低下的局面已經全面浮現，真正的創新實際上還沒出現。

中金創造的“大項目投行+高端經紀”模式正遭受嚴峻挑戰，這既顯示于中金的項目數量和承銷收入上，也體現在中金經濟業務的下滑中。中信證券的金控模式遭到了嚴格的政治限制，不僅包括“一參一控”政策，更受到大股東中信集團的牽制。終有一日，中金和中信的投行將面臨戰略反噬。海通的模式幾乎已經定型，這三家公司未來的模式將越來越趨近。

南方另辟蹊徑的代表平安證券目前深陷漩渦，馬明哲曾經夸耀說，平安證券唯一拿得出手的就是研究所和投行。受制于網點，研究所已然泯然眾人。而由于機制不徹底，平安投行近期內震頻頻。商業模式的單一將迅速考驗馬明哲。平安仍可能在維穩同時，重回傳統業務模式。

國信證券投行“加盟”模式，難以復制，風險在于人才流失和成本管理。國信證券的經紀業務模式，實際上啟發了今年以來以中投證券、上海證券、廣發證券等以經紀業務為優勢的中小券商開展創新投顧業務。不過這種實質是“人海戰術”的模式瓶頸已現。

這種模式未來將在一些經紀業務發達的券商中大行其道，最終其業務模式可能將變成綜合性的賣方服務體系。

廣發證券已經越來越變得綜合，其今年提出的全新戰略是，打造券商系金融控股集團，同時進行全業務鏈條的整合，打通資源支持買方業務，比如最終為直投、自營、資管、融資融券以及其他資金運用等買方業務形成有效的支撐。這有賴于更多“類做市商”創新業務的推出，比如股票約定式回購交易、現金管理業務、人民幣股權投資(PE)基金試點范圍擴大等，絕非一朝一夕之功。而華泰證券的模式有可能未來接近于買方導向。

而一些中小券商因資本金和經紀規模雙重限制，將努力在資管、自營、投行三者之間，本質上徘徊在賣方和買方角色之間，這正是東海、東方、浙商、齊魯等等券商的困惑。

可以看到，既有券商模式創新越走越同質化，而原有路徑上解法不多。真正的創新勢必要走向交易型驅動的商業模式，這又訴求于混業經營和做市商制度。然而，有了華爾街的前車之鑒，可見的未來將嚴重受制于政策。

（文摘編2011年9月理財周刊 有所改動）

第三篇：中國體育用品業迷局解讀

體育用品業迷局解讀

馬崗http://weibo.com/344141485

8月份，李寧公司宣布公司上半年業績將較為疲弱，今年將花3億元回購庫存。同樣在8月，中國動向集團有限公司也發布消息說，上半年撥付2億元用于庫存回購。

8月份，特步公布上半年業績顯示，其存貨金額高達8.87億元，增幅為92%，上半年平均存貨周轉日數從46天升至81天。特步副總裁吳聯銀表示：“不斷增加的庫存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整體利潤降低。”

10月份，安踏管理層披露其2012年二季度訂貨金額增長，將低于首季度15%的幅度，未來半年至1年內，行業亦會充滿挑戰，已難以保證2012年三、四季度訂貨會成績。這是安踏訂貨會增長首度低于15%。

2011年上半年匹克存貨為4.09億元，同比增加41%，10月份，匹克宣布2012年第二季訂貨會結果，訂單金額較2011年同季訂單僅增長9.5%，為歷年來最低一次。匹克公司CEO許志華說：“匹克主動求變，改變增速論英雄的傳統觀念，是為了贏得未來。”

過去中國體育用品業經歷了極速增長的黃金時代，讓這個行業一度成為令人艷慕的朝陽產業。眼下，高位庫存引得品牌商大舉回購，高價房租逼得加盟商無利可圖，漲價潮下品牌商想提高毛利對抗通脹，價格戰中零售商艱難求生存，體育用品業形同困獸，四下碰壁，這個年輕的行業遭遇前所未有的青春期的尷尬和困擾。有人說是拐點？有人說是休整期？有人說是洗牌階段？眾說紛紜，撲朔迷離。

最危險的時候

高通脹和商業地產過熱，倒逼傳統零售業

近幾年，隨著經濟規模的不斷發展和城市化進程的加劇，國內房地產業發展迅速，民間投資渠道有限，助推了房地產業的膨脹，商品房價格一片漲勢的行情下，商業地產的價格亦高歌猛漲，加之商業地產資源稀缺，價格和租金成倍增長，天價租金頻現于市。而近期在限購、調控的大背景下，進一步抑制了投資者對住宅類物業投資的需求，轉向商業地產項目投資成為很多投資客的不二選擇，資源搶奪加劇了商業地產租金的再次飆漲。

2010年，合肥肯德基天辰店關張，導致關張的原因是房租從120萬元/年漲租到800萬元/年。2011年4月，北京T3航站樓出發口的星巴克關張，關門的原因是房租從三百萬/年上漲到六百萬/年。一二線城市如此，三四線城市也不例外。成都市龍泉驛區130平米左右的鋪面，年租金120萬元，成都市雙流縣公興鎮，一間140多平方的鋪面，年租金22萬元。鐵打的鋪面流水的品牌，租金上漲過快倒逼零售業，終端生存環境極速惡化。

近一年來，CPI居于高位，物價讓人望而生畏，中國進入高通脹時期。有學者曾表示，溫和的通脹利好零售業，不過眼下高通脹經濟環境下，生產原資料成本大幅增長，制造源頭費用的增長通過生產、運輸、銷售各環節的通脹放大，統統積累到零售環節來釋放，高物價已成事實。同時，消費者的收入并沒有實質性的增長，對抗通脹的方法似乎只能以減少消費來應對，過緊日子成為常態。從國內百貨行業的統計數據來看，高端百貨和低端百貨兩頭旺，受眾面最廣的中端百貨兩頭不討好，經營情況明顯不如以往，也就是說，高端消費群體不受通脹影響，消費紅火，而大眾消費階層的消費頻次和客單價下降明顯，追求性價比和實惠給低端百貨帶來機遇。

一方面，體育用品企業為了抵消成本增長采取提價，另一方面，漲價意味著喪失一部分中低端消費者，甚至減少市場占有率，或者給后面的追逐者留下更多的生存空間，企業陷入兩難之境。

價格戰下競爭升級，誰能hold住

在上一個五年中，有超過五家體育用品廠商在香港上市。這五年里，中國體育用品市場規模以年均20%以上的增速在極速成長，各大體育用品企業掌門人的名字亦頻現于各大富豪榜，體育用品業在過去的五年里強勢崛起。

先來看一組數據。財報數據顯示，從2006年到2009年，李寧的門店數從4297家增加到7249家，凈

增加2952家，安踏的門店數亦凈增加2483家。當前，國內體育用品品牌的網點布局有70%布局在二三級城市，我國有地級市280多個，縣級市370多個，縣1600多個(包含自治縣、旗、自治旗、特區和林區)，再看看體育用品的零售店鋪數量，國內市場體育用品店的總店數達到40000多家。在終端，體育用品店鋪的數量級已經相當規模了，李寧和安踏兩大品牌的掌門人均表示，依靠渠道增長提升業績的時代已經終結，但是，國際品牌似乎準備挑起新一輪的格斗。2010年，耐克中國公司和阿迪達斯中國公司在未來的五年規劃里分別表示，在未來五年，將加大二三線市場的新增店鋪，并擬推出價位段更貼近二三線市場的產品與之呼應，將矛頭直指國內體育用品品牌的主力市場，未來的二三線市場渠道爭奪戰將更加慘烈，價格戰亦將愈演愈烈，毫不夸張的說，國內體育用品品牌進入生死存亡的關鍵階段。

經過多年的發展，體育用品業在品牌、渠道、產品幾個方面發展都趨于成熟。從CCTV到騰訊網都能閃現體育用品企業的身影，從跑馬圈地的比拼再到終端市場精耕細作的較量，最后演化到赤裸裸的價格搏殺。促銷活動，不是一樣9折二樣8折明折明扣的刺刀見紅，就是滿200省40，滿400省80的暗渡陳倉，贈品，積分，變著花樣來，一條街走下來，每家都相差無幾，顧客都審美疲勞了，那家價底禮多就奔那家去，商家完全被動hold不住，你不做活動了，顧客反倒不適應了，他等你下回做活動時來，或者別家做活動時再去。高強度的價格戰沖擊消費群體的忠誠度，讓消費者對價格更加敏感，更容易為價格戰所吸引，惡性循環已經形成。同時，終端加盟商對整個行業喪失信心，擇時逃離體育用品行業。

刨根問底和反思

期貨制下的三級組貨

當前，體育用品業大都采用品牌+分銷+加盟店三級組貨的期貨制商品模式。期貨制以銷訂貨，以訂促產，快速流轉，形成一條閉合的快速流轉的鏈子，鏈子各個環節都處于計劃之中，快速反應，解決產銷矛盾，規避缺貨和貨多風險，同時能夠快速回籠資金，深受品牌廠商青睞。但是，期貨通常提前3~6個月下單，一旦下單生產就不容做出改變和調整，而市場靈活多變，要求加盟商對市場的反應能力更加敏感，一旦出現訂貨偏差將給這個鏈子帶來災難。期貨制的商品流轉原則是自下而上，即以市場需求來驅動產品的生產和流通。如果商品在終端大面積出現訂銷偏差時，特別是滯銷時，終端資金流就會出現問題，已經生產出來的新貨就無法及時到達終端產生銷售，同時這批新貨就將變成分銷商的庫存，分銷商積壓的貨品過多時，品牌商就無法對其供貨，這時品牌商的庫存就增加了，本應該陳列在終端的期貨分別存放在分銷商和品牌商的倉庫里，出現貨品倒灌現象，整個三級組貨的鏈式處于停滯狀態。2008年，阿迪達斯庫存門，2011年體育用品品牌集體出現大庫存現象，都可歸于此列。品牌商為了提高市場占有率，擠占競爭對手的生存空間，采取激進的市場策略，對市場銷售估計過于樂觀，而終端實際銷售表現較差，從而產生訂銷偏差，導致部分期貨訂單無法執行，最后變成品牌廠商自己的庫存。這個時候品牌商為了整個鏈式再次運轉，就要解決陳列位置和上新貨的問題，回購分銷商和加盟商存留的部分庫存成為不得已之選。

矛盾的發展觀

體育用品企業們花巨資在電視臺的黃金時段做廣告，簽約著名運動員或當紅明星做代言人，贊助國內外大型賽事，在一流商圈開設旗艦店，目的只有一個，就是為了提升品牌的形象，讓品牌產生更大的溢價空間，但是，在終端市場，這些品牌比拼的不再是品牌的形象、服務，而是一家比一家低的價格，這個足夠把企業塑造的品牌形象和好感在消費者心目中全部清零。

且說說老陳的故事。體育用品經銷商老陳白手起家，經營F品牌之初，1家店一年能為老陳賺30多萬元，甚至更多，這些年老陳為了把F品牌做大，把所有的精力，以及能動用的所有資本全部投入到F品牌，又找親戚朋友借了不少錢，將F品牌拉扯到16家店的規模，驀然回頭，卻發現自己一無所有。事情從去年說起，老陳為了拿到F品牌100多萬元的返利，拼盡力氣完成了F品牌年初簽訂的1600萬元進貨指標，然而市場競爭異常激烈，加之老陳的庫存壓力大，全年平均折扣勉強做到了6.5折左右，加上F品牌的100多萬元的返利，老陳的生意剛剛達到盈虧平衡點。2011年，F品牌制訂了更為激進的銷售指標，但老陳卻不再愿意做那只胡蘿卜后面追逐的老驢，老陳深知完成的越多拿到的返利就越多，但這個大餅似乎有點遙遠。老陳說，他被F品牌掏空了，為了完成每年的銷售指標，他不惜血本高價拿店開店，甚至找親戚朋友

借錢進貨，到頭來，店鋪是房東的，房租太高，轉讓不出去，庫存是自己的，還需要慢慢消化，而當年賺的錢還沒到來年就花光了，說到這里，老陳就無法讓自己平靜下來。

做大終端市場規模，提高品牌市場占有率是品牌商和加盟商共同的心愿。在經營過程中，品牌商如果一味的追求銷售指標，甚至對經銷商不惜采用撥苗助長的手段，以提升品牌的市場占有率，犧牲加盟商的正當利潤空間和正常發展節奏，這種違反市場規律的發展觀是不可取的。提升終端業績，要依靠精細化的管理，讓業績得到扎實的提升，而不是依靠打折促銷來沖刺業績，也不是拔苗助長盤剝加盟商。品牌商要加強對終端的掌控能力，多參與加盟商的經營決策過程，保障渠道的健康發展，而不是等加盟商無利可圖，拋棄品牌，逃離市場時亡羊補牢，市場競爭激烈，或許在改正錯誤前，已經被市場拋棄。

務實之道

抄近道還是走大道,各有各的選擇。M品牌是體育用品企業中較早成立省級管理公司的品牌之一。當年，M品牌率先改現貨制為期貨制，解決供需矛盾，做到賣什么就訂什么；當年，M品牌最早把標準形象店開到核心商圈，撥高了M品牌的品牌形象和拉升了M品牌的銷售額；當年，M品牌最早健立了市場管理部、商品部、零售支持部的綜合營運架構機制，精耕細作，一改批發型公司之風，這使得加盟商能夠合理訂貨，精益經營，終端員工得到系統全面的培訓，終端個體的經營能力和綜合競爭力得到有效提升。正是這些，讓M品牌脫穎而出，成為領先品牌。M品牌的老對手N品牌在不少區域尚沒有設立品牌管理公司，依靠批發式的粗放式管理和市場的自然增長來提升銷售。零售商老黃同時經營M品牌和N品牌，N品牌經營三年多，N公司的員工還沒來過三回，而M品牌的員工則每季甚少拜訪一次終端，是老黃的老熟人老朋友了。對于市場上的后來者，用老黃的話說，新晉品牌W品牌和Z品牌不過是M品牌模式的模仿者和以價格武器上位的后來者，他們的核心競爭力還沒有提練出來，算是攪局者，依靠小店的規模化經營來搶奪市場，依靠低價來搶奪市場,這種競爭能上位，但也是對品牌自身的持續傷害。

同樣，如果對終端運營沒有一套成熟的可持續贏利的商業模式，都是過眼云煙，反過來說，加盟商自身沒有造血能力，不能精細運營，不能有效的對商品進行規劃和風險預測，也沒有零售服務標準，僅僅依靠品牌零庫存或高返點而生，結局只有一個，品牌商和加盟商雙雙出局。未來在于，誰能和強者站到一起，誰就能成為強者。

耐力的角逐

中國動向的快速衰落給國內其它體育用品廠商了一個重要啟示，即廠商在借助渠道取利的同時，要鞏固渠道的競爭力(渠道和品牌的競爭力的匹配度)，對渠道的忽略，就是謀殺品牌的未來。在激烈的市場競爭下，加盟商們不同層面的出現人心浮動或經營轉向，各大體育用品廠商紛紛出臺應對之策。有的廠商采取高額返利、有的廠商使出保低加盟、也有的廠商采取補貼租金，而有的廠商乘機把部分市場直營或聯營了，渾水摸魚沖擊競爭對手的終端防線。這導致不同品牌的加盟商相互比較，不同區域同品牌的加盟商相互比較，廠商之間疲于應對的同時又相互挖角。

品牌直營也罷，聯營也好，或者返利或者保低，最核心的問題是能不能贏利。有不少品牌針對核心市場（如：重點地級市）采取自營的方式，或者有高額的補貼，幾乎不計成本，助推租金飆升的同時，也留給加盟商鉆空子的機會，有的加盟商借機與房東勾結，虛報租金，不正當侵占市場支持資金，加盟商之間相互攀比，心態失衡，影響加盟商隊伍穩定性。稍有不慎，廠商就會背上好心辦壞事的罵名，同時面臨著更加復雜的客情關系挑戰。

經商者言商。長遠看，市場能否贏利決定著品牌對市場支持的積極性。不少品牌為了短期利益，采用零庫存加盟、高額返點、房租補貼等等市場政策，不一而足，這些都是為了短期擴充品牌的店鋪數量，壯大銷售額的權依之策，是單方向的輸血行為，換而言之，短期的輸血是希望病人康復。當每一個品牌都不同程度的對終端進行輸血時，就比拼的是耐力，看誰能撐過這個寒冬，迎得春暖花開。

創新與變革

運營模式之變

三級組貨的期貨制在體育用品業發展前期，可謂居功至偉。眼下，從庫存門事件上看，三級組貨的期貨制體系不夠靈活機動，把貨品矛盾一級一級的向上累積，最后導致整盤貨品出現問題。或許有朋友要問，信息系統不是可以監控到供應鏈的每個環節嗎？其實不然，在三級組貨制模式下，只要品牌商把期貨銷售給分銷商，品牌商的錢就落袋為安了，同樣，分銷商只要把期貨銷售給加盟商，他的錢也就落袋為安了，他們所謂的銷售，是商品的在特定渠道上的流通和轉移。信息系統的重點應該監控終端銷售情況，但終端信息系統上線率和使用準確率讓信息系統無法判斷，此外，終端加盟商對上游的分銷商和品牌商也心存戒備，他擔心上游方了解其真實的庫存和銷售狀況而抬高其銷售指標，終歸是利益的博弈所決定的。體育用品業需要一種靈活、快捷、敏捷的貨品模式。

服裝行業的部分品牌推行了一種新模式，頗值得借鑒。即加盟商轉為和品牌廠商（或者分銷商）聯營，由品牌廠商負責商品成本，由加盟商負責店鋪運營成本，貨品賣完結算，可以約定按周或按月為一個結算周期。這樣一來廠商資金管控強，周轉快，減少庫存風險，同時為了保證廠商自身的利益，廠商會提供合適的商品以匹配終端渠道。另外，聯營商庫存成本風險降低，凈利率增高但不再對品牌廠商有強勢的渠道影響力，真正形成互利互惠的雙贏合作模式。不過這種模式的難點在于貨品配送權和店鋪運營權的協調性。

新渠道的駕馭

體育用品業渠道以專賣店和商場專柜兩種業態為主，隨著近幾年電子商務大潮的來臨，不少體育用品品牌開始對線上渠道發力，紛紛進軍電子商務，或開淘寶旗艦店，或入駐線上平臺，或自建商城。然而，線上銷售的商品以過季的庫存商品居多，新品很不給力。

從細分看，網上群體大體可以分為三種類型，第一類，網購達人，他們生活幾乎脫離不了電子商務，他們精通網購的各個環節，混跡于大大小小的電商網站之間；第二類，省錢一族，他們采購以追求性價比為目的，他們熱衷交流各種優惠信息和物美價廉的各種商品；第三類，獵奇一族，他們希望通過網絡，發現新奇的產品，或者以得到本地購買不到的產品為樂。也就是說，體育用品的線上銷售從需求層面，只匹配了喜歡低價的消費群體，而追求新鮮商品人群的需求，根本不能滿足，或者是完全忽略掉他們的需要。試想一下，顧客喜歡的某個款式線上沒有，某個品類沒有，長此以往，必然損害消費者對品牌的期待，影響線上口碑。此外，線上渠道還可以覆蓋實體渠道無法觸及的地方，這些地方，線上產品的品牌形象就是該品牌的形象，長期銷尾貨存貨，勢必讓大大消減品牌的美譽度。長期看，線上渠道和實體渠道將并駕齊驅，低價不是電商的全部，電商是一個資源整合平臺和增值業務平臺。比如你在線上買一雙鞋子，可以享受線下贈送的購物券、大型賽事的門票、或者新品發布會的邀請函等，也可以用線上的積分到線上承兌增值服務或者實體店的VIP卡等，提高產品的附加值的同時，增強了線上線下的關聯度，讓渠道線上線下全覆蓋到顧客存在的每一片天地。

創新勇氣

不記得那位高人曾說過，走別人走過的路走的要快一點。也許，順藤摸瓜要容易和快捷一些，不過，走別人踏出來的路，只能成為跟隨者，無法成為領先者。不妨做個試驗，把體育用品品牌們的LOGO去掉，真正能區分出來那個產品是那家企業的能有幾個？再放眼終端店鋪的視覺呈現，如果把店鋪LOGO去掉，您又能區分出來這是那家零售店，特征在那里。從品牌的認知層面講，有品牌的識別、記憶和深入人心三個階段，而我們的品牌在識別階段給受眾的印象還甚為模糊，更別說深入人心層面了，相信這也是國產體育用品品牌顧客忠誠度低的重要原因。關鍵之道體育營銷機構創始人張慶先生認為“市場再大，也無法容納如此多同質化的品牌！”中國體育用品業的創新意識整體蘇醒，將是下一個階段的希望所在。

在當前形勢下，要么進取，要么坐亡。進取之道，唯有創新和變革，是時候拿出勇氣了。[完] 2011年10月7日

第四篇：房地產營銷的七大“迷局”

房地產營銷的七大“迷局”

在中國房地產業發展的過程中，房地產營銷是一股不容忽視的重要力量，回顧中國房地產營銷理

論及實戰的成長歷程，在快速發展的同時，不難看出今天的房地產營銷在面對市場經濟與整合營銷趨勢時，仍然顯現出一些比較薄弱的環節。

就筆者所見，隨著房地產業的理性化發展與房地產市場競爭的日趨激烈，房地產營銷從策劃、推廣到銷售，很多層面出現的問題已然值得重視和深思，或有業內人士將這些問題表述為“誤區”也不為過。但是，筆者更傾向于將這些問題看作“迷局”，如若處理不當，“迷局”很有可能就成為“敗局”。以下是筆者所能看到的房地產營銷實戰中的七大“迷局”。

迷局一：對產品賣點的把握不準

如今，房地產產品定位同質化的問題比較明顯，“親水”、“觀景”、“花園”等變著法的換詞匯表述，而真正涉及到產品本身的細節訴求，賣點挖掘就顯得膚淺了。可以說，每一個地產項目、乃至于每一套房子都是絕不相同的，面積、格局、樓層、景觀以及針對的客群都存在與生俱來的差異性。

這些都是極好的賣點提煉的基礎信息，但是大多數開發商、房地產營銷策劃大師們都視若無睹，在脫離產品的層面大談形象、概念、品牌，往往給客群一頭霧水，得不償失。而香港、臺灣這些相對我們比較成熟的房地產市場，這類現象已是十分鮮見了。

有人揶揄道，賣房子的人應該好好向賣畫的人學習，一名畫家是十分珍視并了解自己的每一幅作品的，其向人推銷時是絕不會說我的畫框是什么好木、我的裝裱是什么技術的。

實戰中，應該根據顧客需求的不同來細分、提煉產品的賣點，基于產品的賣點，從而實施對整個項目的包裝。

迷局二：目標客群定位模糊

房地產對客群的定位描述充斥著“35—50歲之間”、“中高等收入的成功人士”、“注重生活品質、身份”、“以男性為主”、“自住和投資兼顧”等等這類千人一面的套話。有業內人士甚至驚呼，售價超過30萬元的房產對消費者的研究，居然還比不上售價不超過3元的可口可樂對消費者研究的態度和深度！

房地產作為高額消費的商品，影響人們購買行為的因素十分復雜，變數也比普通消費品大得多，對客群了解的“非專業性”導致了“市場是引導出來的”、“消費者沒我們專業”、“只要拉來客戶就能賣房子”等這種自我膨脹、自我打氣的論調的泛濫。“對誰說”、“賣給誰”這些最基本的營銷工作也隨之“輕于鴻毛”。此時，房地產的“上帝”已不是消費者了，而是自以為是的開發商和策劃大師們。

在房地產營銷中“一網打盡”的客群定位也大有其市場。比如別墅旁邊建起了多層住宅，經濟適用房小區建起了超大戶型、復式住宅等。

迷局三：“概念炒作”的癡迷

不知從何時起房地產界炒作“概念”之風盛行，有生態、區位的，有人文、智能的，還有歐陸風情、北美庭廊的。從市場營銷的角度來看，“概念”是十分有效的，它作為與競爭者相區別的符合系統，在傳播中具有高度的識別性和心理沖擊性。比如曾在房地產營銷策劃界廣泛流行的“泛地產理論”、“復合地產理論”等。

但是，房地產界近年來竟提出了“賣房地產就是賣概念”的理論，開發商和策劃大師們不再去尋找消費者的需求，而是熱衷于概念炒作，以概念來制造“賣點”，有的為了達到“人有我也有”的目的，不惜跟風以致于市場上“雷同劇本”大量涌現，甚至不惜損害消費者利益制造虛假廣告。

這種現象產生的根源在于很多開發商不是先找準市場需求再蓋房，而是先有了房再去假定目標客群，這就給了“概念賣點”的生存空間。但消費者是決不會為了一個縹緲的概念而掏出自己的銀子的。迷局四：強行編造的偽文化

現代工作和生活的節奏愈來愈快，給人的外在壓力也越來越大，人們對居家文化內涵的渴望也變得日漸迫切，很多聰明的開發商和策劃大師發現了這一點，并加以演繹，在市場上出奇制勝，賺得盆滿缽滿。

如今，很多開發商把創造一種和諧的鄰里關系、溫馨的居住文化作為經營理念，采取各種有效的措施加強業主之間的溝通、交流；同時，在知識經濟到來的今天，教育文化環境在購房者心目中的地位也愈加重要，開發商也更加注意在建筑風格上盡量體現文化內涵，通過高品位會所、圖書館、設施齊全的幼兒園與中小學來提升小區的文化價值。

比如，將西方象征性的壁爐照搬到已完全中國化的豪宅平面中來，不但顯得尷尬，而且不倫不類，原

本想營造一種文化氛圍，卻不料成了“偽文化”，教居于其中的人毫無歸屬感可言。

迷局五：過分依賴廣告傳播

由于市場競爭的激烈，以及資金周轉等方面的原因，很多開發商不愿進行長時間的拉鋸戰，過多借助于廣告轟炸，希望通過強勢的宣傳達成快速賣房的目的。據報道，曾經有企業把《解放日報》某一天的廣告版面全部拿下，如果沒有政策約束的話，連報紙的冠名權都有可能到手。

但是，廣告不是促使房地產項目或開發商進入消費者心智的決定性因素，項目自身的品質才是重中之重。而現在，廣告在房地產項目中的實際作用在很大程度上已經被夸大了，“廣告創意”的力量已經掩蓋了“產品品質”的光芒。而如果此時項目自身存在重大缺陷，那么廣告做得越狠，那么刺向開發商心臟的力度也就越大。

同時，廣告也不是促成最終銷售的決定性因素，房地產畢竟關系一大筆開銷，甚至是很多人的畢生積蓄，購買行為是慎之又慎的。沒有消費者會僅僅因為幾版“創意”的報紙廣告或“精美”的樓書而痛快掏錢，也就是說，任何一個房地產項目的成功都不是廣告單方面的成功，還包括品質與其它營銷推廣渠道的成功整合。

迷局六：脫離市場需求的創新

房地產是“創新制勝”的行業，一般情況下，在一個新項目推出后的“３—６個月”時間里，就有可能被跟隨者復制。

如今的房地產走過“跑馬圈地”的風潮后，市場開始在內涵上深入挖掘，在創新中謀求發展，從設計到銷售，從用材到用人，房地產的創新，使其產品的價值含量增長，即所謂“創新創造財富”。而現在一提“創新”，許多房地產商就叫苦連天：“現在房地產市場已經很成熟了，哪有那么多創新？”但是，就像手機、衣服的不斷更新換代一樣，住宅也是可以永遠創新的。房地產創新，就是知識創新和技術創新，第一，產品創新：如建筑形式、外立面；生態化、藝術化的小區綠化、景觀；智能化、人性化的房屋和小區設施等；第二，服務創新：服務內容的全方位、一條龍、一站式；服務模式的多樣化、專業化；服務過程的信息化、連鎖化等。

如今的房地產開發商在創新方面，似乎都有一種“缺氧”的感覺，似乎每前進一步都非常困難，所謂的創新產品不過是“王婆賣瓜”罷了，而離真正的消費需求卻相去甚遠。其實，真正站在人的角度上，把自己當做消費者，創新就會活水不斷。

迷局七：不切實際的品牌戰略

隨著市場經濟發育日漸成熟，商品的品牌已成為決定消費者行為的第一要素，房地產也不例外。眼下，房地產業最時髦的說法就是“房地產已經進入品牌時代”、“打造強勢品牌”、“提升品牌的核心競爭力”等等。

很多開發商也開始對品牌情有獨鐘起來，因為這個行業已經有了巨大的榜樣，比如萬科，據說同樣條件，萬科憑借品牌優勢就能比周邊項目每平米多賣1000元；比如中體奧園，奧林匹克花園已經順利開始了全國范圍內的特許連鎖經營。于是乎，其它開發商便也雄心勃勃地想要成為“領導品牌”。但是，一個品牌的建立并非一個想法那么簡單，在房地產領域尤其如此。一般來說，一個地產項目總共不過幾百、上千套房子，不象普通消費品可以無限量地生產、銷售下去。就算有一個項目具有了一定的“品牌效應”，但是如果沒有后續的項目跟進出現，縱然被評為“強勢品牌”，又有何用？更重要的是，如今有相當多的開發商做的都是一錘子買賣，今天的房子賣完了，明天可能就進入其它行業了。

所以對這些開發商，與其將資金無謂地投入到品牌建設中，還不如腳踏實地進行一流的規劃、產品設計，提供一流的配套和物業服務，實現真正的以質取勝。而對于那些有能力、有意愿專注進行房地產開發經營的開發商，則更要在此基礎上，制定系統、科學的品牌戰略，構建良好的品牌形象，形成開發商和產品的良好市場口碑，從而為未來的房地產市場競爭打下堅實的平臺。

案語

其實，解決問題的良藥還是抓在開發商自己的手中，真正在賺取豐厚利潤之前，能夠靜下心來，好好“以消費者為中心”做些實事，比如“房屋質量過硬”、“產品物有所值”、“合同兌現承諾”、“物業服

尤為受到市場和消費者的關注。近幾年，在房地產經營過程中，暴露出的廣告欺詐、銷售欺詐以及房

屋質量等問題，已是屢見不鮮。在國家實施宏觀調控政策以前，由于房地產“準入門檻”太低，致使大量低資質開發商存在，應該是致使上述營銷問題存在的根本原因。

主要表現在兩個方面：

從融資上看，由于低資質開發商無法直接獲得大量貸款，故采取一些違規方式進行融資，過去1000萬元就能注冊房地產公司，幾千萬元就能干項目，加上高利潤的誘惑，使得大批不專業的開發商進入房地產市場。

從操作上看，由于低資質開發商無相應技術人才，無穩定的經營隊伍，只能大肆炒作概念，在合同和廣告上做手腳，制售偽劣商品房，甚至坑還沒有挖就開始賣房，以至于消費者拿到的房子與當初開發商承諾的存在很大差距，損害消費者利益。

隨著消費者日益成熟、理智，迫使市場需要一批有良好資質、信用以及真正有開發實力的房地產企業，房地產營銷也需要真正步入健康發展的軌道。

第五篇：調查報告：二手車欲走出迷局

調查報告：二手車欲走出迷局

金羊網 2008-02-20 16:15:14

二手車在幾年前還是差車、事故車、淘汰車的代名詞，可是幾年間，隨著新車被頻頻推向市場，二手車市場的產品結構也發生了翻天覆地的變化。現在二手車市場上什么車齡的車都有，甚至有的新車還沒有上牌就直接被推向了二手車市場。二手車，已經慢慢走出了被人們誤解的怪圈而逐漸迎來市場繁榮的春天。

在廣州這個二手車活躍的市場里，二手車的狀況又是怎么樣呢？在近日本報聯合太平洋汽車網的調查中，截至到記者發稿為止，共有1325人參與調查，樣本數目可信度較高。

廣州“土著”買二手車只占三成值得一提的是，在參與本次調查的人群中，在廣州發展的“外省人”占了68%，地道的“老廣州”占32%。這一點與記者在有形市場中的調查基本吻合。

在近一年的市場摸底中，廣州二手車市場內的經營者不止一次的告訴記者，現在購買二手車的人群，在廣州發展的外省人相對比較多一點，這一點在中高級車和經濟型車上體現的比較明顯，但在高檔車方面體現的不是那么明顯。寶利捷二手車市場總經理孫明霞告訴記者，其市場主要經營經濟型二手車，購買經濟型車的人群中，在廣州發展的外省人占了70％，這些人購買經濟型車中的面包車以及幾萬元的轎車，除了代步之外，主要還是用作生產資料，尤其在廣州禁摩之后的幾個月這一點體現的尤其明顯。10萬元以上的中級車主要是被一些白領買走用作代步，或者是自己經營的小型公司或者是小企業商務用。15萬元以上，20萬元以下的一部分車型也是被用作了該用途。

在網上的調查中，自己有意向購買10萬以下的經濟型車的人群高達71%，這充分說明經濟型車在二手車市場內的地位和受歡迎程度。當然，因為是二手車，7萬－10萬元的二手車根據車齡不同，事實上已經可以買到傳統的中級車了。除卻高比例的經濟型車，10萬-14萬元的中級車的意向購買人群比例是19％，這是第二高比例購買人群，也說明，在廣州的二手車市場，這一價格區間的市場拓展空間還非常大，因為在新車市場，中級車和中高級車的比例相當大，它支撐了廠商的高利潤，雖然保有量不及經濟型車，但這一區間的車型進入二手車市場之后，勢必跟新車一樣會撐起中級車以及中高檔車的二手車市場銷售值，并且成為其市場主力。

另據華南汽貿總經理梁光杰介紹，在其市場內的高檔二手車，盡管交易的速度較慢，購買的人群相對較少，但是基本突破了廣州人和外省人的界限，這一比例基本持平。

半數調查者認為二手車市場需加強管理

本調查中，盡管不少人表示自己愿意購買二手車，但是仍然有49%的人認為二手車市場仍然存在不誠信的問題，44%的人認為依然需要加強管理，提高誠信度與美譽度。一位資深業內人士認為，這一問題主要體現在對事故車的隱瞞這一問題上，在選購二手車時，較少有人會直接承認自己的車有事故，這里面有兩個原因，一是經營者在收車時就沒發現該車是事故車，另外一個原因就是經營者壓根就想隱瞞該車的事故背景，尤其是大事故。還有就是調里程表，一般的售車者都會將自己的車里程表做相應調整，這一點也是不誠信的表現。所以，在調查中，81％的人在購買二手車時，最關心“車況如何”。如果在上述方面加強管理，有效消除此類現象，二手車市場就應該是一個非常健康且充滿活力的市場。

也有消費者建議，作為提供平臺的二手車交易市場，除了應該保證交易車輛的合法性外，至于質量，即便無法明示，也應該在買賣時備份雙方的詳細資料，以防將來出現糾紛無據可查。二手車交易中還有一個很關鍵的問題，就是售后服務根本無保證，為此每個市場還應專門配備了機動車質量監測設備，可以據此辦理評估手續，在一定程度上降低了買方的風險。

另外，購買二手車時，有46％的人一般會傾向于買歐美車，有45％的人傾向于購買日系車，在大賣場采訪時，記者得知的真實狀況是，經濟型車方面，還是有超過半數的人選擇日系車，因為省油且配件相對低廉，但是在中高檔車方面，則與調查比例基本相同。91％的調查者表示愿意買二手車

隨著這兩年新車市場的蓬勃發展，二手車市場也在向規模化和正規化方向發展。做這個調查的一個直接目的之一，就是想知道，在廣州這個汽車消費市場，二手車是不是已經擺脫了以前不太光彩的市場形象，從而越來越被人們認識和認可。在本次網上調查中，我們意外發現，高達 91％的人表示自己在購買汽車時會考慮買二手車，這一點與前幾年的消費者二手車消費心理明顯不同。

一位業內人士分析，更多的人對二手車持認可態度，一個最大的原因就是二手車市場的管理越來越規范了。數年前，廣州的二手車市由于缺乏相應的準入門檻，各種事故車、報廢車、套牌車、盜搶車，都可以到其中來尋找買主，甚至還有車販子在里面渾水摸魚，購買二手車的人如果稍不留心，就會上當受騙。近幾年，隨著公安、工商以及與二手車相關的政府監管部門齊抓共管，目前的廣州二手車有形市場已是非常透明，尤其是二手車從業者實行公司注冊制度以來，二手車準入門檻已是較為健全，不正常車輛的生存土壤已大大減小，從而也相對提高了二手車市場的產品質量透明度。

不僅如此，現在二手車市場內的配套服務措施也是相對越來越健全，華南汽貿總經理梁光杰向記者介紹，在其市場內，有關部門已經設立了一整套的檢測、刑偵設備線，在其市場內以及周邊市場內買二手車，在購買之前可以及時到這里查到這臺車的相關資料，并且隨時可以在這個車管所內過戶。寶利捷負責人也表示，自己場內專門設立了一個評估機構，作為第三方評估機構，打算賣車和買車的人都可以事先將車在這個評估機構內進行預先評估。廣駿二手車市場內也擁有一套專門進行汽車檢測的設備，憑借此套設備，可以在進行汽車評估之前將車輛升起，全面檢測判斷汽車底盤的相關情況，從而作為交易的依據。

79%的調查者購買二手車用來代步

在網上的調查中，79%的人表示自己購買二手車主要是用來代步，公司談生意等的商務用途占13%，“專買跑車、豪華SUV等車，并且不定期更換成其他品牌二手車，要的就是‘面子風光’、‘豪華享受’”的占5%。據了解，此5%比例的消費人群主要是購買豪華跑車和比如保時捷卡宴、寶馬X5等高檔越野車，一個主要目的就是盡量用相對低的成本來充分享受豪華品牌的各類車型，二手車市場內的經營者透露，此類玩家，會不定期的更換二手車，他們不僅僅是廣州的消費者，更多的是珠三角的消費者。而對于二手車市場內的寶馬7系、奔馳S600以及大眾輝騰等昂貴超級房車，華南汽貿總經理梁光杰透露，這類車的消費者主要是一些大公司尤其是一些跨國公司的老板用于商務用途，他們購買二手豪華房車會大大的節省成本，而且，作為價格昂貴的車型，這些車的質量也相對有保證，基本不會有大的問題。

在二手車市場內，記者還聽到這樣一個消費案例。春節前，有些小企業主想非常體面地回家過年，自己平常開的車不夠面子，于是，他們就在二手車市場內買奔馳、寶馬等車型，非常風光地開著回家過年，過完年就把這些車開到二手車市場再賣掉，銷售人員介紹，此類消費也僅僅是局限于高檔車，與租車相比比較合算，但如果是相對便宜的車型，此舉就不如租車了。

在購買二手車你會選擇去哪里買時，55％的人選擇了去傳統有形的大賣場，45%的人表示自己會去整車品牌經銷商的二手車置換店，這表明，現在人們消費的首選購車場地還是傳統二手車市場，但是廠商的品牌二手車置換店對傳統二手車賣場的沖擊依然很大。