第一篇：微型印刷企業案例分析

微型印刷企業解決方案

行業現狀：

1、工藝單制作麻煩；

2、報價混亂，很難統一管理；

3、生產排程復雜、插單難；

4、銷售、生產、倉庫、財務很難統一有效結合有效管理等等

目前印智為微型企業信息化管理提供了各版本解決方案：工單管理、報價系統、工單+倉庫系統、工單+財務系統及印刷ERP普及版，無需冗長、繁瑣、操作復雜系統，提供適合自己一套信息化解決方案。詳細系統模塊內容請登入： 查詢了解。案例分析

長沙xx印刷有限公司狀況：公司30多人，年銷售800多萬，有1家工廠，1家獨立辦事機構，主要業務：商務雜志、商務書刊、海報、單片等。

公司需解決的問題

1.工單采用傳統的手寫打印方式，報價也只有老板自己清楚價格體系，獨自報價，一但出差，公司基本上無法運轉；

2.生產進度跟蹤難：不能實時準確的跟蹤每一批訂單的的生產進度，包括各工序的進度，只能通過傳統的方式如電話，或到車間去詢問，到底這批訂單進行哪個工序了；

3.單據查詢難：對于已經做過的單子，按照傳統方式查單，無法快速的找到當時的價格以及所有材料，容易造成翻單錯誤。

解決方案：我們公司根據客戶情況提供普及版ERP解決方案，使用軟件的單據查詢功能，可以時時反映每個生產工單的進度，如某個工單到那個工序并完成了多少，停產工單的具體原因和開工時間，方便管理人員安排施工進度。在單據查找模塊內可以找到以往的所有單據，方便了整理客戶檔案、保留重要資料、核對以往采購和銷售價格。

普及版系統提供客戶更多的解決方案，簡化了企業管理問題，如：生產管理模塊，幫助客戶安排每天產量，顯示所有工單的各個工序預計耗時，以及自動生成產量統計表和計件工資表。

第二篇：中小微型企業信息化發展分析

中小微型企業信息化發展分析

一、信息服務企業分析。至2013年8月底，本次初步調查企業88戶，核實后主營業務符合信息服務類的企業確定為14戶，其中信息傳輸業企業4戶，分別是電信、移動、聯通、廣電網絡分公司，其全部為國有中型企業，止2012年底資產規模達160379.18萬元，負債29167.7萬元，從業人員1332人，主營業務收入64708.37萬元，利潤總額5568.02萬元，上繳稅金2124萬元，電信、聯通、移動3家公司在信息化建設方面的投資累計是84480萬；軟件開發和信息技術服務類企業10戶，全部為規模較小的民營小微企業，資產總額2014.55萬元，負債412.66萬元，從業人員120人，主營業務收入2938.1萬元，利潤總額246.13萬元，上繳稅金34.42萬元。通過此次調查，信息傳輸類企業存在：原材料價格波動大、人力成本提高、市場需求有所萎縮等問題，建議政府今后在信息服務、法律服務、市場開拓服務等方面給予支持。軟件和信息技術服務類企業存在：融資困難、融資成本增加，勞動力成本不斷提高、缺乏高科技專業人才等問題，建議政府今后在金融融資服務、財稅減免、創業服務和高科技專業人才引進、專項項目扶持等方面給予小微企業大力支持，幫助企業做大做強。整個信息服務類企業目前為中小微企業提供的服務以互聯網基礎信息和企業管理軟件服務為主，為20戶企業提供了網站服務，移動公司積極推進中小企業云服務平臺應用建設工作，電信、聯通、移動、廣電網絡正在加快三網融合建設力度，結合國家發展信息產業戰略的機遇，加快光纖升級和入戶工程，積極發展4G網絡，不斷滿足民眾信息消費需求。未來，面向工業企業信息服務的重點是“兩化融合”和電子商務的推廣應用。

二、中小微型工業企業信息化應用分析。止2012年底，企業擁有計算機5239臺，接入互聯網4936臺，實現網上采購金額3154.3萬元、銷售金額3600萬元，信息技術人員262人，計算機輔助設計企業45戶，占全部企業的10.9%。計算機輔助制造企業48戶，占全部企業的11.6%，計算機輔助設計、制造企業主要集中在食品、藥品、飲料類生產企業。裝備自動化1063臺，占總裝備臺數的57.6%；裝備半自動化782臺，占總裝備臺數的42.4%。有12家企業實現生產裝備自動化，21家企業實現生產裝備半自動化。用于信息化總投入8922.04萬元，水力發電企業信息化投入居首，其中黑河水電公司下屬的各電站總投入5660萬元；農副食品加工企業信息化投入位居第二，其中，張掖市有年金龍馬鈴薯雪花全粉食品工業有限公司和張掖牧沅清真食品有限責任公司合計投入1576萬元；醫藥制造企業信化息投入位居第三，其中甘肅河西制藥有限公司投入1450萬元。從以上數據來看，經營效益好、規模大和行業景氣度高的企業信息化程度就高，同時通過此次調查發現我區工業企業信息化發展存在以下三個方面的問題：一是整體信息化意識薄弱，尚未從企業發展的戰略高度上認識信息化對于企業在信息時代生存和發展的重要性和緊迫性，企業信息化能提高企業管理水平、提高工作效益和企業競爭力的認識還相當膚淺；二是缺乏資金投入，部分企業資信度差、抵押資產少、信貸風險大，融資渠道少，融資難度大，籌資困難，企業信息化建設是一項周期長、投資大的系統工程，既需要一定投入又存在一定風險，因而企業很容易憂郁不決。因此，信息化所需的資金投入是制約企業信息化發展的又一大障礙；三是缺乏信息化高級人才，企業信息化建設需要既懂得經營管理，又懂信息技術的高素質復合型人才。而企業用人機制缺乏吸引力，難以引進優秀的信息化管理人才。

三、促進兩化融合的主要措施和建議。

一是改革管理模式。隨著企業兩化融合的不斷推進，管理也要不斷跟上現代企業的發展步伐。由于企業兩化融合不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對落后的經營方式、僵化的組織結構、低效的管理流程等，進行全面而深刻的變革，因此，應引導企業把目光從產品、技術、軟件轉向自身存在的管理問題，更加注重引進先進的管理理念和技術來對企業進行變革。如果那些不適應信息化時代要求的傳統的管理體制不改革、老的組織結構不整合、落后的機制不轉變、陳舊的設備不改造，僅僅采用了計算機，上了互聯網，信息化的優勢也難以發揮，企業的管理水平也難以提高。

二是加快建設企業信息化服務體系。人才的缺乏和認識的不清晰是制約我區企業信息化建設的“瓶頸”。因此必須充分利用現有的資源即依托網絡運營商、大專院校、科研院所的信息技術優勢，組建由網絡運營商、大專院校、科研院所等企業、機構參與的信息化服務體系。這種信息化服務體系主要負責信息化人才的培訓、信息技術的指導和圍繞工業

產品研發設計、生產過程控制、企業管理、市場營銷和企業技術改造等關鍵環節全面推進“兩化”融合，以此來支持更多企業應用現代信息技術發展電子商務、網上營銷、信息發布等，促進信息化進程，使信息化真正成為助推企業成長的“加速器”。

第三篇：微型教案設計案例

微型教案設計示例

化學探究教學的一種模式為：提出問題→猜想假設→實驗事實→驗證假設→得出結論→整合應用。

需要探究的問題是：金屬銅與濃、稀硝酸反應的探究。試設計能體現上述模式過程的微型教案?！緟⒖即鸢浮?/p>

1、提出問題：通過前面的學習，銅與稀硫酸不發生反應，但銅與濃硫酸在加熱的條件下能發生氧化還原反應，那么金屬銅與濃、稀硝酸是不是也能發生氧化還原反應呢？

2、猜想假設：經過小組討論分析，最后全班同學形成了兩種分歧：能與不能。

【師】現在同學們就這個問題存在兩種推測，認為銅與硝酸溶液能夠發生氧化還原反應的同學，反應物是什么呢？如果認為不能，請說明理由，并親自實驗檢驗你們各自的假設是否合理、科學、準確，以為只有化學實驗才是最客觀、公正的裁判。

3、實驗事實（或收集資料）：分別演示銅與稀硝酸，銅與濃硝酸反應的實驗，并引導學生觀察實驗現象：記錄實驗現象：（1）與稀硝酸反應，有無色氣體生成，且氣體在試管口由無色變紅棕色，反應后生成物溶液顯藍色（2）與濃硝酸反應，有紅棕色氣體生成，反應后生成物溶液顯藍色，反應比稀硝酸與銅反應更劇烈

4、驗證假設：根據實驗現象分析抽象：（1）依據參與反應的反應物，可知在試管口變紅棕色的無色氣體是NO，無色的NO在試管口與空氣中的氧接觸被氧化為NO2，NO2為紅棕色氣體，溶液顯藍色說明溶液中有Cu2+

5、結論：3Cu+8HNO3(?。?==3Cu(NO3)2+2NO↑+4H2O Cu+4HNO3(濃)===Cu(NO3)2+2NO2+2H2O

6、整合應用：由上式可知硝酸具有強氧化性，硝酸與金屬反應一般不生成氫氣，鐵、鋁等金屬遇濃硝酸發生鈍化

第四篇：印刷企業安全隱患分析及控制措施

安全隱患分析及控制措施

公司印刷、裝訂及印后加工，其中主要的原材料為紙張及油墨、汽油、酒精等易燃材料，這些物資存在引起火災的潛在危險；在生產加工環節中，由于機械化作業程度較高，極易發生機械傷害事故；電氣安全風險大，稍有不慎，容易發生線路短路，造成設備故障。針對公司安全生產狀況，從分析現場管理中存在的主要安全隱患和薄弱環節入手，提出幾點改進對策和措施

一、安全隱患分析

1.火災危險

印刷企業所使用的大量紙張、油墨、清洗劑等原輔材料都是易燃品，是印刷廠主要的危險源。

2.設備運行危險

切紙、印刷、裝訂等機械設備運轉速度快，傳遞能量高，某些設備有開放工作面，設備失修、違規操作極易對肢體造成傷害。

3.刀片割傷、燙傷

模切刀模裝有鋒利的切刀，在搬運、裝卸、存放刀模時如果違反操作規程，極容易造成肢體割傷；另外燙印時高溫加熱版易發生燙傷。

4.電危險

(1)靜電

高速印刷機在高速運轉中會產生高壓靜電，嚴重時可能導致空氣放電，造成電擊或起火。

(2)導線電纜漏電

絕緣層老化或破損失去絕緣作用，會使設備或其他接觸導體帶電，人體接觸時觸電受傷。

5.化學危險品

印刷或印后處理中可能會用到揮發干燥型油墨、清洗劑、汽油等易燃、有毒化學物品，危害操作人員健康，并可能誘發火災。

6.其他環境隱患

工作通道被占用、安全標志不清晰或丟失的不安全工作環境，也是造成印刷生產安全事故不容忽視的因素。

二、安全措施

1.強化安全管理，消除不安全因素，控制不安全行為

在各種安全事故原因構成中，人的不安全行為和物的不安全因素是造成事故的直接原因。如傳動部分沒有防護裝置、電氣插頭塑料殼損壞、電源線老化有裸露接頭、非本機操作人員開動機器等等。要想杜絕事故的發生，根本的措施只能是消除潛在的危險因素(物的不安全狀態)和使人不發生錯誤判斷、錯誤操作(人的不安全行為)。只要每位員工認識并制止了危險行為的發生或控制了危險因素向事故轉化的條件，事故是完全可以避免的。近年來，公司引進了各種先進的管理模式，如安全生產標準化體系、ISO9001質量管理體系、5S等，制定了各項安全操作規程，進行安全教育開展安全檢查，編制安全措施、管理方案等，其基本目的就是糾正人的不安全行為和消除物的不安全狀態。

2.嚴把人員的選用和配置關，提高員工的安全素質，規范員工的安全行為

隨著公司設備的自動化程度越來越高，要求員工不但要掌握設備的操作技術，而且要熟悉各種安全操作要領。這就給我們行業的用人原則提出了新的要求：嚴把人員的選用和配置關。提高員工的安全素質，這是預防工傷事故的根本。員工的安全素質其內涵非常豐富，主要包括：安全意識、法制觀念、安全技能知以、文化知識結構、心理應變能力、心理承受適應性能力和行為規范約束能力等。

3.針對公司生產現場和生產過程、環境存在的安全隱患，制定切實可行的現場安全防范措施

3.1防火：生產廠區禁止吸煙，抽煙者一律到指定吸煙區。

3.2.防止設備運行危險、刀模割傷及燙傷：嚴格操作規程，選用符合安全標準的印刷機及其他設備，確保設備的防護裝置工作狀態良好，運行不正常的設備應停產檢修。

3.3防觸電措施：易產生靜電的設備應加裝靜電消除配套設施，嚴格控制印刷車間的環境溫度和濕度，定期為車間、設備消除靜電；設備應有正確的接地保護，導線電纜應避開人員必經之路，老化、破損電纜要及時更換，帶電維修要遵守操作規范。

3.4.安全使用化學品：建立和規范危險化學品的購入、儲藏、運輸、使用制度，結合生產工藝制定合理的應急預案。

3.5生產現場的布局應密切結合生產工藝流程，滿足衛生、防火、防爆、防泄漏的要求。人車分流、道路通暢；在易發生故障和危險性較大的場所，要配置醒目的安全色、安全標識；滅火器放置位置、逃生路線要明確。

3.6倉庫必須有嚴格的管理制度和防火、防爆等保障安全措施。原紙和油墨以及燃料用油應采用防護墻，間隔存放。一般運輸通道寬2m－3m，便于叉車運輸原紙通行；人工作業道寬1m－1.5m；檢查通道寬不得少于0.5m，原紙與墻壁距離不得少于0.5m。

3.7創造一個良好的光環境。由于不良的光環境，使人識別物體的時間變長，效率變低，影響員工的情緒，因而易發生安全事故。

第五篇：目標管理案例分析(東成印刷公司)

目標管理案例分析

案例一：東成印刷公司

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業，現有員工1500余名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按 質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自主權，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。

東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印制企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業的管理績效，總公司制定了印制企業管理績效評價規則，對印制企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，并充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，并根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標 進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施?！镀髽I管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評?？荚u機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾?，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當的 評分。

考評處理上，對日?？己酥邪l現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準?？荚u結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為廠級總目標，行政工作報告主要包括總 公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部 門的目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織 內耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。案例二：“任天堂”公司

“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經營兒童電子游戲機。轉產之初銷售額僅230億日元，而l0年后卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經營利潤達l億日元，躍居全國企業第六位，引起日本產業界的極大關注；從職工人均經濟指標看，則已大大超過許多大企業。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經營方式、科學的決策思想和自成體系的銷售管理。

“任天堂”的經營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生產最終產品，而是將生產任務交給合作工廠，然后對合作工廠進行生產指導。這種經營方式使得生產成本大幅度降低。

“任天堂”的成功也是科學決策思想發揮作用的結果。1980年任天堂開始經營兒童電子游戲機時，許多人認為經營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經理山內認為，只要硬件軟件配合得好，價格適中，家用電子游戲機將會被大多數的日本孩子所接受，甚至會風靡全球。于是公司開始致力研制圖像清晰、音響動人、反應速度快的硬件，終于在1983年推出用特別的CUP(中央處理器)和PPU(圖像處理器)制造的家庭用音像電子游戲機“花迷康”(音譯)，同時配之以有趣的游戲軟件，價格也便宜，新產品一炮打響，至今已有約l700萬臺“花迷康”進入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機種——“競技男童”，如今已賣出600萬臺。1990年在“花迷康”的基礎上又推出—種性能更優秀的高級家用電子游戲機種——“超級花迷康”，現已售出290萬臺。以此計算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺任天堂的兒童電子游戲機。任天堂的領導者充滿開拓精神，在“花迷康”國內售量已超過500萬臺的1985年，他們又不畏強敵決定將產品打入美國。“打入美國？談何容易！”許多人表示懷疑。因為美國是當代計算機技術最為發達的大國，無論硬件技術還是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研制已有相當基礎，并出現了像“阿達力公司”那樣專門制作電視游戲軟件的公司，曾在美國掀起過“阿達力熱”。面對這樣實力雄厚的競爭對手，任天堂的領導者是怎么想的呢？總經理山內認為：電子游戲機的成功與否，在于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡你的游戲軟件。游戲機不同于一般的個人電子計算機，它的重點不在于文字處理和數據計算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個人計算機的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機軟件也不同于一般的商業軟件，它需要優秀的腳本，要求對出場的角色進行精心的設計和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當的經驗，可借此取勝。于是推出了“花迷康”的美國機種NES(即“任天堂娛樂系統”)，以其裝飾新穎、動作迅速、圖像優異取得了美國兒童的歡心。經過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬臺，“超級花迷康”l40萬臺，“競技兒童”740萬臺，總銷售臺數超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3個美國兒童就有一臺任天堂游戲機。在美國取得成功之后，任天堂又開始進軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬臺，“競技兒童”350萬臺，預測今后的銷售量將急速增加。

任天堂的設計思想是一切從用戶出發?？偨浝砩絻日J為，企業的活力就在于得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價值就成了問題。例如在“花迷康”硬件設計上，為滿足用戶所追求的動作迅速和圖像鮮明，不采用8位微型機的中央處理器，而是設計了價格稍高一些但游戲性能較強的特殊競技元件。在軟件設計方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬件與有魅力的軟件合在一起售出。在非投機的正常貿易中，沒有什么商品會像游戲機軟件這樣強烈地依存于市場。順利的時候l件3000日元到l萬元的軟件可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時l萬件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕大多數是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運。

一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的情況下最多也只不過售出lO萬件上下，絕不會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發性支持的軟件，就可能在短期內得到巨大利益，這是其它商品所無法比擬的。因此，與其限定時間每年制造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時間制造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發性支持的軟件。在這一思想指導下，任天堂成功地售出大量的游戲機和游戲軟件。

任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟件只通過專門經營任天堂產品的批發店向零售店批發，如果發現某個零售店廉價賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應軟件的渠道。任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必須得到任天堂的認可契約，無此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價，這樣就能在推出優異軟件時，取得高額的壟斷利潤。