第一篇：企業管理期末論文

學習《企業管理》課心得體會

姓名：王碩學號：2010322233班級：機電102班

通過這一學期企業管理課的學習，我認識到管理方法對一個企業的成長起到決定性的作用。小到一個項目，大到企業的發展都伴隨著企業管理。這門課程從最基本的管理以及企業的概念講起，一直講到招標程序、工程造價計劃與控制等。作為一名工科學生，很感謝學校給我們一個學習管理的機會，更感謝老師為我們做的詳細講解。隨著現代化的進程，企業管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數人在一起活動，如果沒有協調、配合、控制，就無法有序的進行企業經濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當，就能起到協調活動，促進企業的發展。現代企業管理理論認為，企業管理的對象包括人、財、物、信息、時間等五個方面。企業管理的職能包括：決策職能、計劃職能、組織職能、指揮職能、監督職能、調節職能、激勵職能和創新智能。所有者與經營者相分離是現代企業產生的基礎和條件，現代技術和現代企業管理是現代企業的兩大支柱，三者相輔相成，是現代企業不可缺少的特征，現代企業就是所有者和經營者分離，達到技術和管理現代化的企業組織形式。

公司治理結構是一種聯系并規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。我國公司治理結構是采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。

現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度，其主要內容包括：企業法人制度、企業自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度。從企業制度演變的過程看，現代企業制度是指適應現代社會化大生產和市場經濟體制要求的一種企業制度，也是具有中國特色的一種企業制度。十四屆三中全會把現代企業制度的基本特征概括為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六個字。1999年9月黨的十五屆四中全會再次強調要建立和完善現代企業制度，并重申了對現代企業制度基本特征“十六字”的總體要求。現代企業是一個經濟實體，它從事經濟活動，生產出各種有形產品和提供無形的服務，為社會創造財富。但現代企業又是一個組織，是一個由各種各樣的人聚集成的集體。而人作為一種社會存在，他們時刻都要有一種文化來調節和規范自身的行為。人群的活動必然造就文化，現代企業的經營活動也是如此，相應就產生了“企業文化”。它的特點為：民族性、客觀性、獨特性、綜合性和歷史性。良好的企業文化有助于創造消費信心，激發全體員工的自豪感和責任感，提高全體職工的積極性。

施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰略部署和戰術安排的雙重作用。它體現了實現基本建設計劃和設計的要求，提供了各階段的施工準備工作內容，協調施工過程中各施工單位、各施工工種、各項資源之間的相互關系。施工組織設計一般包括五項基本內容：

（一）工程概況。工程的基本情況，工程性質和作用，主要說明工程類型、使用功能、建設目的、建成后的地位和作用；

（二）施工部署及施工方案。施工安排及施工前的準備工作，各個分部分項工程的施工方法及工藝；

（三）施工進度計劃。編制控制性網絡計劃。工期采用四級網絡計劃控制，一級為總進度，二級為三個月滾動計劃，三級為月進度計劃，四級為周進度計劃。

（四）施工平面圖。施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投入的各種資源、材料、構件、機械、道路、水電供應網絡、生產、生活活動場地及各種臨時工程設施合理地布置在施工現場，使整個現場能有組織地進行文明施工。根據場區情況設計繪制施工平面平置圖，大體包括各類起重機械的數量，位置及其開行路線；攪拌站、材料堆放倉庫和加工場的位置，運輸道路的位置，行政、辦公、文化活動等設施的位置，水電管網的位置等內容。

（五）主要技術經濟指標。施工組織設計的主要技術經濟指標包括：施工工期、施工質量、施工成本、施工安全、施工環境和施工效率，以及其他技術經濟指標。

施工進度計劃分為施工總進度計劃，單位工程施工進度計劃，分部分項工程進度計劃和季度（月，旬，周）進度計劃四個層次。最廣為接受的施工進度記錄形式是每日施工報告，它由駐地項目代表，或者如果生效的話，由承包商的質量控制代表逐日填寫，即使在施工現場的某天并未開工，也應該這么做。這種報告通常會被制成多份復印件或者直接在復寫紙上打印以生成必須的多份復印件。

招投標，是招標投標的簡稱。招標和投標是一種商品交易行為，是交易過程的兩個方面。招標投標是一種國際慣例，是商品經濟高度發展的產物，是應用技術、經濟的方法和市場經濟的競爭機制的作用，有組織開展的一種擇優成交的方式。這種方式是在貨物、工程和服務的采購行為中，招標人通過事先公布的采購和要求，吸引眾多的投標人按照同等條件進行平等競爭，按照規定程序并組織技術、經濟和法律等方面專家對眾多的投標人進行綜合評審，從中擇優選定項目的中標人的行為過程。其實質是以較低的價格獲得最優的貨物、工程和服務。招標程序如下：

1、招標資格與備案。

2、招標方式的確定。

3、發放招標公告。

4、編制、發放資格預審文件和遞交資格預審申請書。

5、資格預審，確定合格投標人。

6、發售招標文件。

7、勘察現場。

8、接收問題解答問題。

9、投標文件的編制與遞交。

工程造價是指進行某項工程建設所花費的全部費用，其核心內容是投資估算、設計概算、修正概算、施工圖預算、工程結算、竣工決算等等。工程造價的任務是根據圖紙、定額以及清單規范，計算出工程中所有的分部工程、分項工程所消耗的人工費、材料費、機械臺班費等等。施工圖紙是建筑工程的“語言”，在計算之前，要認真熟悉圖紙，認真閱讀設計說明，了解設計者的意圖。一般先粗看后精讀，使該工程在頭腦中形成立體圖形，知道它的結構形式，內外裝飾的要求，采用了哪些新型建筑材料等。看圖順序一般先由結構圖開始，最后看施工圖，注重核對結構圖和施工圖的標高、尺寸是否一致，發現互相矛盾的地方或不清楚的地方要隨時記錄下來，在圖紙會審時提出來，由設計單位解答清楚。

我還了解了建設項目的劃分，即建設項目→單項工程→單位工程→分部工程→分項開工。企業管理是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。在一切管理工作中，始終把人的因素放在首位，并以人的積極性、主動性和創造性為管理的核心和動力。將來的日子里自己一定會更深入的學習這門學科，相信將來的某一天自己定會走上企業管理的道路！

第二篇：現代企業管理期末論文

知識管理在現代企業管理中的作用

08國貿方波084986060

摘要：隨著知識經濟時代的來臨，知識管理在現代企業中的運用越來越重要，本文在歸納出知識管理基本思想的基礎上，具體從企業知識庫、企業產品創新、企業客戶管理等幾方面說明知識管理在企業中的運用。

關鍵詞：知識管理 知識庫 產品創新 客戶管理

隨著知識經濟的初顯崢嶸，迎接知識經濟時代的挑戰已成為全球的發展戰略。知識作為企業中一種新的資源這種觀念已逐漸為人們所認識和接受，為了有效地利用好這一資源，知識管理將成為企業管理者最為關注的話題。

一、知識經濟下的知識管理和企業

隨著知識經濟時代的來臨，企業將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識將成為和人力、資金等并列的資源，并且成為企業最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優勢，唯一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業中處于戰略性地位，任何一個現代化企業都應該把它提升到戰略角度來考慮。

（一）知識管理的現狀

企業的知識管理是一種新的管理思想，它從一個新的角度來考察和分析管理問題。近年來許多學者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有：“知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程”（Bassi,1997）。“知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。”（E．Maise,1998）。總之知識管理的基本思想是“在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過創造一種環境，讓每位職員能獲取，共享知識。使用組織內部和外部的知識和信息以形成個人知識，并在此基礎上創新出新的知識。并支持、鼓勵個人將知識應用，整合到組織的產品和服務中去，最終提高企業的效率和經濟效益。”

企業的知識管理的基本職能有三個，它們分別是外化、內化和認知過程。

（1）外化：外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具，從企業內部和外部知識中獲取對企業現在和未來有用的各種顯性和隱性知識，在用知識庫儲存起來，在用一個文件管理系統對儲存的知識進行分類，并找出其間隱含的聯系和關系。（2）內化：指發現知識庫中與知識尋求者相關的知識，并把相關的知識呈現給知識需求者。知識的需求者根據這些知識再進行知識的創新，由此循環。（3）認知：認知是經由前幾個功能交換得出的知識的運用，是知識管理的終極目標。

（二）知識管理對現代化企業的重要性

知識管理對現代化企業來說非常重要，除了可以在企業內建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制，來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素

● 人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法；

● 員工相互間面對面的直接交流機會越來越少；

● 一些復雜的業務流程難以在短時間內被人所理解和接受；

● 進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；

● 由于知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰；

● 對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。所以為了解決以上出現的情況，企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，明智地應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。

二、知識管理在現代企業中的運用

（一）知識管理與企業知識庫的建立

國外知識型企業大多十分重視組織和建設企業知識庫，廣泛采集與企業經營發展有關的各種經驗和知識，經過分類編目，使用計算機和網絡技術存儲和積累起來，成為企業知識共享和使用的必備基礎結構，構成企業知識管理的重要組成部分，形成企業知識資源的集散中心。而國內企業在這方面比較欠缺，所以對于現代化企業來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。

企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：（1）公司的人力資源狀況。知識管理是從強調人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。（2）公司員工的各種經驗和建議。員工解決各種難題的成功經驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極性。（3）公司各部門和各地分公司的內部資料。（4）公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態和其對產品的偏好。（5）公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態提供一個平臺。（6）公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。內容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業內部網絡系統為全體員工提供快捷和方便的服務，公司員工可以使用該系統查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

企業知識庫對于企業的知識管理有莫大的幫助，這主要有：（1）企業知識庫乃是這些企業信息庫或數據庫發展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2)企業知識庫的組建并發揮功能，正在加快和完善企業知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設、生產方法的優選、成功商業經驗和管理經驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等，都充分說明了這一點。(3)企業知識庫的文化環境乃是其成功組建和持續發揮作用的基礎性條件，企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。企業艱苦創業和不斷創業的文化氛圍，員工積極進取和旺盛的求知欲望，奮發圖強的精神風貌，以及與合作伙伴共存共榮的品格風范等，都成為企業知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。

(二)知識管理與企業產品創新過程

知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業產品創新的各個過程。在這我們可以把產品創新過程分為四部分，即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新產品知識的共享過程。

（1）產生產品創新想法的過程：產生產品創新的沖動需要一定的動因。而對產品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經驗基礎之上。在產生一個創新的想法之前，知識的內化過程已經發生，也就是指相關知識的共享和交流已經發生。并且也就是在此基礎上，個人通過對知識的獲取、自身經驗和與他人交流使產品得到創新。所以產品創新離不開知識的內化過程。

（2）產品創新想法的實現過程：怎樣才能是這個產品創新的想法獲得實現呢？最重要的讓有關部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路，這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等，并由整個組織的人員對其實現。這樣，想法就能夠一步步得到證實并最終成為一種基于產品的發明。

（3）創新產品的商業化過程：為成功實現產品商業化，首先要做的是要有一種整體方法將企業已有知識和伙伴知識有效的整合起來，這些知識的結合對于最終開發一個有市場價值的創新產品非常重要。其次，這些知識還需要跨越組織得到整合，因此也因能夠實現和供應商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產品策略等，以使新產品的商品化能夠得到有效的資源支撐，假如這種產品能被客戶所接受而創造出經濟價值，就將最終成為創新的產品，最終實現它的商業化過程。

（4）新產品知識的共享過程：在商業化后，總結出新產品的知識，并使這些知識繼續提供給相關人員共享。這樣，就可以為下一個產品創新打下良好的基礎。并由此形成一個良性循環。(三)企業設立知識管理部門，建立知識經理制度

知識作為一種無形資產，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業已經建立其以知識總監CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體

系，其地位居于行政總監CEO和信息總監CIO之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎結構，如人力資源的發展機制、智力知識庫的建立和維護等；環境基礎結構，如連接于國際商業環境的知識網絡和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創新的企業文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰和壓力。最后，為組織獲得經濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產生知識產品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

（四）企業客戶的知識管理

了解客戶的知識對企業來說十分重要，而目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料。而在現代化的企業中我們因該不遺余力的去了解客戶的知識，了解他們到底需要什么，并提高他們對本企業的忠誠度。在實際操作中可以通過以下方式進行，比如說：

（1）在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，這些信息將匯總到企業知識庫中，這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關于顧客的知識，比如“青年人喜歡休閑服飾”、“學生喜歡購買音像制品”……然后，該知識庫根據顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向，生成顧客知識，并由此為顧客提供個性化的服務，而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。顧客知識庫將盡量保持精簡，在多變的市場環境下保持過舊的紀錄是毫無意義的，所以要及時更新并使顧客信息系統化，這樣就能及時更換掉數據垃圾，為顧客以后的服務提供知識和信息，提高企業反映顧客需求的速度，縮短為顧客服務的時間，這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務的滿意度。

（2）在對代理商、銷售商的調查和反饋過程中，可以了解客戶需求的最新動態。經過專門人員的處理和歸納可以使其系統化，并納入企業的知識庫中。這樣為企業其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑，使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發揮企業人員得主觀能動性。

（3）對客戶進行知識管理能更好的留住客戶，使消費者成為企業長期忠實的客戶，保證企業能夠擁有穩定的顧客群，企業在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出顧客是什么人，應采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶的知識，采取一些好的促銷方式，與客戶建立緊密的聯系，使客戶不再轉向其競爭對手。所以在企業客戶的知識管理過程中，我們主要考慮的是通過客戶的知識管理，如何能夠有效的為客戶提供定制化服務和有效的解決企業面對客戶的復雜繁瑣事務，為企業提供迅速反應客戶需求和市場變化，縮短客戶服務時間與流程，增加客戶服務滿意度，提高其對企業產品的忠誠度。

第三篇：現代企業管理期末論文

現代企業管理期末論文

學院：自動化 專業：自動化

學號：2012040702065 姓名：何可

我國企業文化與技術的思考

一．企業文化

眾所周知，中國是一個文化大國，我們五千年悠久的歷史賦予了這片土地光輝的過去，這也影響著當今中國的所有發展。每一個生存在這片土地上的人民，只有深入了解這些文化背后所帶來的潛在價值，才能在這片土地上創造出符合民心的事業與價值。企業文化是現代企業組織發展到一定時期的產物，企業文化和其他文化相比較而言有其特殊性。企業文化是基于更加有效的管理而產生。現代企業組織是現代社會的一種特定形態，適合當代社會生態。在現代管理學之父彼得.德魯克的著作中，詳細地闡述了企業作為一種現代組織的起源和發展。企業作為社會組織承擔了社會的部分職能并受社會文化的影響。作為一個專題和學科，企業文化這個課題發源于西方企業，西方大企業相互標榜他們的企業都具有持久而不斷更新的企業文化。

西方企業文化和西方，以美國為代表，文化是密不可分的，西方企業講求執行力，員工忠誠度，尊重員工的首創精神，尊重個人的自由和提倡創新等。這是和美國的憲法精神相吻合的。追本源朔，美國信奉的宗教基本教義是新教。在馬克思韋伯的《新教倫理與資本主義精神》巨著中，馬克思韋伯提出了一個著名的觀點，那就是新教徒的思想影響了資本主義的發展，一般宗教是排斥世俗的事物，尤其是經濟成就上的追求，但是這種觀念沒有在新教里發生。美國在經濟方面取得的巨大成就不僅是憲法精神，更是新教倫理的巨大勝利。可以說，在美國文化中，新教倫理和規范是其奠基石。

然而對于中國來說，自改革開放以來，我國也積極汲取國外先進思想的企業管理經驗，不斷從發達國家學習企業文化的相關知識，對于美國，日本，西歐等等的企業文化學習和借鑒對中國這幾十年來的企業發展，起到了非常重要的作用。

中國是一個文化大國，企業文化受中國文化深刻的影響，中國文化主要有三個流派構成，具體說就是釋、道、儒。在傳統文化中，儒家占據著顯著的主導地位，道家注重“道隱無名”，道家的精神一直作為一種潛流而存在的，包括后來的佛教也是如此。我們現在提出來“以人為本”或者是人性化管理，都可以在儒家的思想中找到依據，找到他們的活水源頭。正如朱熹所說：問渠那得清如許，為有源頭活水來。

但是，創建新型企業文化必然要考慮中國傳統文化的影響，照抄照搬西方的企業文化是不適當也是走不遠的。因勢利導把中國傳統文化植入現代企業之中是最好的方案和做法。中國企業家更多的時候是崇拜胡雪巖和盛宣懷等紅頂商人，在這些人身上體現著儒家文化的光輝。在胡雪巖的經商歷程中很多時候是儒家文化的思想。比如說他經常提倡并身體力行“先義后利”的儒家原則。在中國很多西方的思想和做法往往行不通，比如學習型組織、精細化管理以及積分卡等等，不是半途而廢就是拿來裝點門面。因此，建立中國的企業文化首先就是要學習傳統文化，并根據現代企業組織的特點運用。

在中國，企業無論大小，都喜歡控制自己的員工，期望能得到員工毫不動搖的忠誠和馴服。孔子在幾千年前就主張建立這樣一種形式的社會團體，而毛則成功地將其融入統治規條之中。這導致的結果是，在今天的北京，餐館員工列隊在馬路上進行軍事化訓練，已成為尋常可見的一景。

隨著中國社會和經濟變得越來越復雜，很難推測大到這個國家，小到公司社群，在這樣宗教般狂熱堅持控制的情況下，還能否在未來興旺發達。許多公司在進了很多新人之后，他們更有個人特點，更習慣直接表達觀點，也更難管理。而且，曾經年輕的革命者們已經老了，也累了，正在熱切地盼望著即將到來的IPO，能給他們帶來豐厚的回報。

用阿里巴巴舉例，在我看來，文化不可能保持靜止，而那正是傳奇阿里巴巴的盔甲上，出現的裂縫。不管是中國也好，阿里巴巴也好，都從龐大人口的辛勤勞動中獲益匪淺，也從鄧小平主導的改革開放而帶來的巨大市場機會中獲得成長。但中國目前的增長方式已經偏離航向，政府明白國家需要有來自人民的更多創新，以保持經濟增長和穩定局面，但卻又不想放棄控制。同樣的情況，也發生在阿里巴巴和其員工身上。

因此，西方的消費品牌可以就此獲得一些喘息之機了，除非下一個馬云出現，而這個馬云恰好能帶著給中國公司灌輸一種個人、創新和自由理念的使命，否則中國品牌，如阿里巴巴，很可能會在面對整個世界時，經歷一段艱難時光。二．企業技術革新

如果說企業文化是一個企業發展的思想原動力，那么企業的技術革新就是企業生存的硬件源動力。沒有對技術革新的深刻思考就無法在世界經濟的叢林法則中找到自己存活的基本規律。假如你是獅群中的王者，你就必須在嚴酷的生存環境下，找到為自己臣民覓食的方法，就算再多的競爭，再復雜的環境變化，也要不斷尋找，不斷掙扎。

從全國來看，企業所擁有的技術開發機構與研究機構、高等院校等社會組織擁有的技術開發機構所占份額比，可以說企業占據著半壁江山，有著較為廣泛的技術創新組織基礎。2000 年，我國企業擁有技術開發機構 16978 個，占全國技術開發機構總數的 55%。但是，就企業組織內部來看，我國企業擁有的技術開發機構比重卻較低。2002 年，我國大中型工業企業中，有技術開發機構的企業僅占 25.3%，大部分的企業技術創新活動仍處于一種松散狀態，而且這一趨勢還有加劇之勢。1991 年，我國大中型工業企業中有技術開發機構的企業數占 52.9%，這些年不斷下降，2002 年，僅為 25.3% ；有科技活動的企業數也由 1995 年的 56.9% 下降到 2002 年的 44.8%，我國大中型工業企業技術開發機構及活動處于萎縮當中。

從設備看，我國大中型工業企業在固定資產設備購置中，微電子控制設備所占比例雖有提高，但速度緩慢。從 1991 年到 2002 年 11 年間，在電子計算機、集成電路迅猛發展的時代，它只從 6.1% 提高到了 9.1%，這勢必制約企業技術創新的開展。

從 R&D 經費的使用看，目前我國企業所占的份額雖已超過 60%，但是美國、日本、德國、瑞典等國家的 R&D 經費使用中企業都占到 70% 以上。與這些工業發達國家相比，我國的這一比例還是比較低的。由此可以看出，我國企業 R&D 活動中的主體地位仍是不夠穩固的。

從 R&D 經費占產品銷售收入的比重看，在以企業為技

術創新主體的發達國家，其企業對 R&D 的投入一般都占其銷售額的 3% 左右，高技術企業對 R&D 經費的投入則占其銷售額的 5% 以上，而世界 500 強企業一般要占 5%~10%。我國 500 強企業 R&D 投入占銷售收入的比重才為 1.6%，差距都非常大，可以說明我國企業的 R&D 經費嚴重不足。

更多的數據就不再一一例舉了，有一點可以肯定的是，中國的企業技術與發達國家相比還有很遠的距離，沒有技術創新的企業就無法承擔起發展中國的重任。技術創新的主要特征在于體現技術與經濟的結合，它異于科學上的發明與發現，突出強調新技術的首次商業性應用。在國外，幾乎所有的名牌企業都十分重視不斷開發新技術和新產品。它們認為只有搶占新技術和新產品的制高點，才能取得競爭優勢。實際上，企業要想贏得市場份額，其根本途徑在于技術創新，在知識經濟時代，技術創新更顯得尤為重要。企業進行技術創新包括自主創新、模仿創新及合作創新。模仿創新戰略是對率先進入市場的產品進行再創新，企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸收成功經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，在他人的基礎上進行改進與完善，并在工藝設計、質量控制、大批量生產管理、市場營銷等創新鏈的中后期階段投入主要力量生產出在性能、質量方面富有競爭力的產品與率先創新的企業競爭的行為。從國際上看，美國企業大多實行的是自主創新戰略，而二戰后的日本企業實行的則是模仿創新，它們大量吸收西方發達國家先進技術，將主要技術力量和資金投入到工藝改進、產品性能完善、大批量生產、質量控制、市場營銷等環節中，逐步建立了自身競爭優勢，收到了豐厚的收益。現在看來，中國企業的技術創新，既要吸取美日兩國企業的經驗教訓，又要從國情出發，因為自主創新具有高投資、高風險性，加之我國創新資源的有限性，這就決定了我國企業不可能普遍實行自主創新戰略。而應采用自主創新為主，模仿創新為輔的技術創新戰略。進入新世紀以來，企業在市場競爭中生存狀況的因素日趨復雜，豐富的自然資源在競爭中的作用大大下降，而與人相關的文化、教育、科技中的研究與開發，以及人力資本、管理等因素日趨重要，某一時期企業要同時獲得所有這些因素的優勢是困難的。因此從上世紀80年代起西方發達國家企業技術創新的方式發生了重大變化，許多大型企業在進行技術創新時，從以往注重依靠自身力量獨立進行轉變為日益注重與其它企業開展合作，走共同創新之路，這便是在技術上進行戰略聯盟。技術聯盟是指兩個以上企業為實現某一技術創新目標而建立的一種合作伙伴關系，是在技術協作、技術聯合活動基礎上的最高層次的一種技術合作活動。技術聯盟模式的特點是：它主要是以大型企業為活動主體的組織間的合作行為；它是一種大規模的常常要涉及技術創新全過程的綜合型合作行為；它是企業為了獲取競爭優勢而進行的相互依存的戰略合作行為。技術聯盟表明企業在技術創新的激烈競爭中，如果不通過戰略聯盟的方式進行協同創新將很容易失去競爭優勢。這些以創新為目的的聯盟形式多種多樣，有合資設立新的企業，如美國花旗銀行與科龍集團共同組建了廣東科龍空調機器有限公司，實現兩企業的聯合。企業雙方相互交換持股，如美、日、歐的一些大汽車公司通過這種方式穩定協作關系。

三．總結：遙望世界發展的漫漫長河，沒有哪個國家民族是在缺少創新和學習精神的情況下卻依然生存下來的。只有外修先進技術，內修文化思想，才有可能在這瞬息萬變的世界中找到自己的一寸立足點。企業如此，人亦如此。

第四篇：《企業管理概論》期末論文

國際企業管理概述

我眼中的企業戰略管理

摘要：企業戰略管理已經成為現代企業管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業指出正確的方向。而且還包括讓企業沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。為保證目標的實現進行規劃。并發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程。現代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。

一.戰略管理理論的發展過程

企業戰略理論從20世紀70年代初期開始，一直發展到今天，從巴納德強調的企業組織要與環境相適應的這“匹配” 思想成為現代戰略分析的基礎，到肯尼斯·安德魯斯開創性地提出要通過組織的實力與弱點及市場環境的機會與威脅的方式，將戰略定義為公司“能干什么” 與它“可以做什么” 之間的一種配比，形成了企業戰略分析的框架，再到邁克爾·波特突破性地提出以五力量圖為工具的產業結構分析方法，以價值鏈為分析工具的識別企業競爭優勢的分析方法以及三種基本的競爭戰略（即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略），形成了以外部環境為重心的企業戰略分析框架。

1990年，普拉海拉德與哈默在《哈佛商業評論》上提出了“核心競爭力” 的概念，強調企業競爭優勢來源于企業組織內部兩個相互補充的方面：企業所具有的資源、企業的能力。資源包括有形資源，如土地、設備等；也包括無形資源，包括品牌、企業文化等。企業能力是指企業協調資源并將其發揮生產作用的技能。“核心競爭力” 還強調具有“價值”、“稀缺性” 與“難以模仿性” 的資源與能力是企業的核心競爭能力，企業依此才能形成自身獨特的競爭優勢，在市場中得以長期生存。由此形成了以內部條件為重心的企業戰略分析框架。作為資源依賴學派的著名代表人物之一，杰伊·巴尼提出企業的競爭優勢是企業在行業中業績出眾的能力，也即能夠賺取比同行更高利潤的能力。既然企業要獲得競爭優勢，就要比競爭對手創造出更高的價值。

隨著全球化經濟的影響，戰略聯盟的形成使得傳統企業之間的競爭逐漸轉向以集團為基本單位的市場競爭形式，即聯盟集團與聯盟集團之間的競爭，產業鏈之間的競爭，聯盟內的企業成員要達到雙贏的目的，而不是“零和游戲”，以避免你死我活的競爭狀況。

2005年，W ·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其《藍海戰略》中提出，企業要把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并超越競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍，從而擺脫“紅海” ——已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”——新的市場空間。

簡言之，隨著戰略思想的引入及市場競爭態勢的變化，企業戰略管理的重心也在不斷轉移，逐步從注重企業生存的外部環境發展到注重企業的內部條件，并轉向內外相結合的資源依賴學派與超越單一企業的聯盟及群理論，從關注生產企業轉向關注需求方，從關注并超越競爭對手的所作所為轉向為買方創新價值，并開創新的市場空間，“藍海戰略” 已經進入了我們的視野。

二．企業戰略管理的制定過程

為了獲得企業的競爭優勢，為了使戰略目標得到有效實施，戰略管理必須貫穿于企業管理全過程，體現系統性和全面性；必須加強部門間業務流程和任務活動間的整合；必須加強對中基層管理人員直至員工的戰略目標實施績效管理工作；必須體現變革性，認識到調整的必要性。

首先，提出戰略方案。需要考慮的最基本問題是”哪一種戰略方向最明智?“人們在選擇戰略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰略，因此，在制定戰略過程中，考慮可供選擇的方案應較多一些。

其次，評估戰略備選方案。要按戰略分析的原則對各種戰略備選方案按完成企業目標的能力逐個進行評估，目的在于選出在配合企業外部環境所具備的機會和威脅與企業內部的優勢與劣勢兩類要素時的最佳戰略。人們在評估時通常使用以下兩種標準：要選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了弱點，善用了機會，將威脅削弱到了最低的程度；戰略是否能被利益相關者們接受。

第三，進行戰略選擇。

第四，圍繞選擇的可行戰略方案制訂政策和實施規則。選擇好最佳方案并不是戰略制定的終結，管理層要建立政策，確定戰略實施的基本規則。所以，政策與選擇的戰略一脈相承，政策是把戰略制定與戰略實施聯結起來指導決策的指南。企業運用政策來確保所有員工用行動支持企業宗旨、目標和戰略。有些政策生命力很強，甚至比促使他們建立的某個戰略還要長命。有時一些政策能變成企業文化的一部分，這些政策使戰略更容易實施，但它們也會限制管理者未來的戰略選擇。

以海爾公司的發展為例，從海爾的發展歷程看，海爾經歷了三個發展戰略階段:名牌化戰略階段；多元化發展戰略階段；國際化戰略階段。從發展戰略角度看海爾經歷的幾個歷程。

1.技術引進，搶占市場。

1984年，海爾就成功的引進了當時國外較先進的技術。為海爾神速的占領內地新興的市場空間，打下了良好基礎。同時也為海爾積攢了一筆可觀的發展資金，為海爾今后的發展奠定了堅實的基礎。

2.提高質量，力創品牌。

在占據了國內的大量市場份額的基礎上，海爾為了謀求長期的發展，將產品質量的提高與穩定放在首要的戰略位置，實施名牌化戰略。1985年，當時國內的消費觀念尚停留在新三年，舊三年，修修補補又三年的艱苦樸素過日子階段。當眾將稍有質量問題但尚可以適用的部分冰箱當眾砸毀，充分反映出張瑞敏前瞻的策略眼光。1988年海爾冰箱終于榮獲金牌，在消費者心中迅速建立起了良好的質量形。

3.低成本策略，擴張規模。

雖然第一次并購是政府行為的結果，但是由于海爾之前所實施的技術高起點策略，創新品牌策略取得了很大成功，使得海爾很輕松的進行了當地幾個同類企業的合并。海爾從此實現了生產上的大規模，低成本，低價格，高質量的策略進一步穩定了市場份額，牢牢的坐在了行業老大的位子上。

4.多元化策略，文化取勝。

與第一次“拉郎配”式的合并完全不一樣。在成功上市取得穩定的融資渠道的前提下，為了進一步將企業做大，做活，做強。海爾大施資本運做的“休克魚”策略，盤活資產，注入新企業文化。以海爾的無形資產激活有形資產，輸入新的企業文化激活休克魚的發展戰略取得了極大的成功。

5.戰略轉移，全球化經營。

進入新世紀實施新戰略。海爾要實現戰略轉移。從管理方向，市場方向和產業方向三個公司戰略方面實施海爾發展戰略的轉移。向整個國際市場提供海爾服務。

三.企業戰略管理存在的風險

風險是指在特定環境和特定時期內導致經濟損失的不確定性。它具有客觀存在性、相對可變性、可以預測性和在一定程度上的可控制性四個特征。在當前經濟全球化、信息新的競爭形勢下，中國企業亟待加強戰略風險管理。所謂企業戰略風險管理，就是根據戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，通過對風險的識別、評估、監控來妥善預防和處理風險所導致的損失及其后果，并盡量降低經營成本，以獲得最大安全保障的動態管理過程。

四.了解企業戰略管理的意義

企業戰略管理的重要意義表現在：

首先，由于企業在戰略中確定了企業在一定時期內的總體目標和企業資源的分配，從而使企業的成員充分了解了自己在規定的時間年內應完成的任務，因而可以激勵他們充分發揮積極性、主動性和創造性，從而很好地完成工作任務；其次，戰略管理使企業和各部門的戰略性活動優先得到實施。企業戰略的全局性使企業各個部門的人員都能充分考慮到與其他部門進行決策協調，從而有利于培養員工的整體觀念和集體意識；

再次，企業的高層管理部門能夠根據企業戰略的需要在各部門之間合理分配資源，并以戰略目標的實現情況為依據對資源的使用效率進行監督和評估。

最后，戰略管理能使企業對競爭對手、顧客和技術等環境的變化及時作出反應，這在很大程度上增強了企業適應環境變化的能力。

第五篇：企業管理論文

企業管理論文

摘要：生產運作活動是人類最基本的活動，世界上絕大多數人都在從事生產運作活動，人類最早的管理活動就是對生產運作活動的管理。生產與運作管理作為企業管理的重要組成部分，對企業的運營有著不可忽視的作用，本文通過介紹生產與運作管理的基本概況，描述其實際應用及其重要性，探討企業生產與運作管理的戰略制定與實施，把握其發展趨勢，來更好的認識與運用生產與運作管理的相關知識，以實現高效、靈活、準時、清潔的生產合格產品和提供滿意服務。從而更加具體而實際的為企業服務。

【關鍵字】

生產運作與管理發展動向發展戰略聯想

一、生產與運作管理基本概況

1、生產與運作管理的定義：

所謂生產與運作管理，是指為了實現企業經營目標、提高企業經營效益，對生產運作活動進行計劃、組織和控制等一系列管理工作的總稱。

2.生產運作管理的基本內容

生產系統的設計：包括產品或服務的選擇和設計、生產設施的定點選擇、生產設施布置、服務交付系統設計和工作設計。生產系統的運行：主要涉及生產計劃與控制。計劃主要解決生產什么、生產多少和何時出產的問題，包括預測對本企業產品和服務的需求，確定產品和服務的品種與產量，編制生產計劃，做好資源的組織，人員班次安排，統計生產進展情況等。控制主要解決如何保證按計劃完成任務的問題，包括生產進度控制，采購程序控制和庫存控制等。生產系統的維護：

主要涉及設備和設施的維護管理。特別對于一些資產密集型的企業，如石油化工、電力和航空等行業，設備和設施的運行維護效率直接決定企業的競爭能力和經濟效益。

3、生產與運作管理的發展軌跡：

從泰勒的科學管理理論，到梅奧的行為科學理論，再到決策模型和科學決策的出現，生產與運作管理理論不斷的發展和豐富，體現在內涵進一步拓展、組織的多樣化發展、方法日漸科學、手段自動化以及實踐的豐富化。

從傳統生產管理到生產運作管理學，不僅僅是名稱的變化，而是其研究的外延和內涵已有非常大的變化，它將凡是有投入——轉換——產出的組織的活動都納入其研究范圍，不僅包括工業制造企業、而且包括了服務業、社會公益組織及市政府機構，特別是隨著國民經濟中第三產業所占比重越來越大，對其運作的管理日益重要，也成為運作管理研究的重要內容。不僅如此，現代生產與運作管理內涵范圍不僅局限于生產過程的計劃、組織與控制，而且還包括運作戰略的制定、運作系統設計、運作系統運行等多個層次的內容。

二、生產與運作管理的實際運用及其重要性

生產運作管理是對提供產品、服務的生產系統進行設計、運行、控制和管理，它作為管理的一個重要領域，對許多行業的發展都具有重要的意義，是企業價值鏈的主要環節，是企業市場鏈的主要活動，是構成企業核心競爭力的關鍵內容。

結合實際來看，隨著中國改革開放以來，在八十年代陸續從日本引進

了全面質量管理到現在正在興起的豐田的經營生產方式。全球范圍內大市場的形成與發展，加劇了企業之間在國內外市場的激烈競爭，迫使企業全方位地增強自身的競爭力以求得生存和發展，從而要求企業在生產管理上必須尋求新的理論和技術，以適應全新的競爭形式。此外，信息技術的飛速發展和在企業中的應用，正改變著企業生產與管理的面貌，信息技術已經成為改善生產率、提高產品質量和增加經濟效益的主要力量，近幾年來出現的一些適應新競爭形式的新型生產方式，例如精益生產方式、計算機集成制造系統等等，都是在計算機系統的支持下才能得以實現，應用計算機技術來改善管理工作，正在成為生產與運作管理中需要高度重視的新課題，并將持續產生更大的影響，涌現出更多的改進生產系統的新型管理方式和技術。

制造業企業環境的變化，使傳統的生產組織方式越來越不適應新的經濟發展形式，對企業的生產經營形成了較大的威脅，嚴重時將導致企業的破產，因此必須對原來形之有效的生產與運作管理必須進行重大的調整和變革，以適應當前和未來的競爭需要，抓住經濟全球化所帶來的機遇，通過對企業內部資源和能力進行整合，構建企業的核心競爭能力，抓住發展機遇，規避和克服威脅，制定出符合要求的生產戰略。

三、生產與運作戰略

企業生產運作管理的總體戰略包括五種：（1）自制或購買。這是企業決定生產某種產品或企業提供某種服務時，企業需要建造相應的設施，采購所遇的設備、原材料，配備相應的管理人員、研究人員、工人等。

（2）低成本和大批量。采用這種戰略需要選擇標準化的產品或服務，這種戰略往往需要高的投資來購買高效設備，如同當年福特汽車公司建造T型生產線一樣，這種戰略應該用于需求量很大的產品或服務，只要市場需求量大，采用低成本和高產量的戰略就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其是在消費水平還不高的地區。（3）多品種和小批量。對于個性化的產品，只能采取多品種小批量生產戰略，當今世界消費多樣化、個性化，企業只有采取這種戰略才能立于不敗之地，但是多品種、小批量生產的效率難以提高，對大眾化的產品不應該采取這種戰略，否則，遇到才用低成本和大批量戰略的企業，就無法去競爭。

（4）高質量。質量問題尤其重要，無論是采用低成本、大批量還是多品種、小批量的戰略企業，都必須保證質量，在當今市場中，價廉質劣的產品是沒有銷路的，有形的產品和無形的服務都是為滿足人們的需求的，達不到一定的質量標準，就談不上滿足人們的需求，使顧客滿意才是最終的質量標準。（5）混合策略，將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本高質量，現在人們提出的“大規模定制生產”，既可以滿足多用戶多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方式。

企業生產運作管理戰略是從市場競爭和企業總體戰略的角度來確定的企業在一定時期內追求的目標，企業生產運作管理戰略是和企業的發展和命運密切相關的，企業要通過對內外部經營條件及其變化趨勢的分析，尋找關鍵的戰略因素、戰略機會和戰略實力，為企業制定生產運作管理戰略提供依據。例如：聯想2005年1月宣布它將收購IBM

PCD時，國內很多人 都用“蛇吞象”來形容它的舉動。實際上，在此之前，聯想就已經經歷了“多元化”、“國際化”等過程。在 聯想實行多元化的時代，曾試圖通過大力發展互聯網、服務等業務來成為“像IBM一樣的服務提供商”，像“ 思科一樣的網絡設備提供商”，“像美國在線一樣的網 絡運營服務商”，“像雅虎一樣的網絡內容提供商”。它曾經學習IBM和惠普向服務轉型，學習三星和索尼向 家庭綜合娛樂進軍，學習英特爾、微軟向核心技術突破。在那個階段，聯想試驗一種新的做與過去不同事情的策略，但最后證明在新的領域內，聯想都未能有大的作為。2004年制定新三年規劃時，聯想決心改變這 種搖擺不定的做法，重新確立了自己的“第一 類業務”即核心業務——個人電腦及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則列為二類業務，而早先提出的包括“IT服務 ”、“互聯網產品”之類的“新”戰略已經暫時性地退卻到了“第三類業務”中。此后，聯想的電腦業務重新得到了發展。

四、生產與運作管理的未來發展趨勢

隨著時代的不斷發展、知識的不斷更新以及環境的不斷變化，都會使傳統的生產組織方式越來越不適應新的經濟發展形勢，對企業的生產經營形成了較大的威脅，嚴重時將導致企業的破產，因此必須對原來行之有效的生產與運作管理進行重大的調整和變革，以適應當前和未來的競爭需要，同時牢牢把握住經濟全球化帶來的機遇，通過對企業內部資源和能力進行整合，構建企業核心競爭力，抓住發展機遇，規

避困難和風險，制定出符合要求的生產戰略，充分擴展生產運作管理在企業生產過程中的效用。而在這個過程當中，企業的生產管理領域的創新必然會遇到一些問題，例如，管理的對象是否夠多夠全？管理是否做到制度化、標準化、智能化？管理是否充分尊重人、培養人和發展人的潛能？是否已經充分利用信息技術并建立廣泛的網絡？這就要求未來的生產運作管理進一步的人性化、智能化、集成化、開放化和綠色化，在尊重和發揮人的最大潛能的基礎上，不斷實現創新和發展，從而實現效用最大化。

參考文獻

1、陳榮秋，馬士華編，《生產運作管理》，高等教育出版社，2001年

2、劉麗文編，《生產與運作管理》，清華大學出版社，2003年

3、陳榮秋等，生產運作管理的理論與實踐，中國人民大學出版社2002。

4.李玉峰.試論現代企業經營管理新理念[J].現代商業,2008,(02).