第一篇：文化造就傳奇

百斯特醫院：WOW文化造就傳奇(上

天津醫科大學三位管理者翻譯的《醫院管理傳奇---從平庸到卓越》一書，是值得我國醫院管理者閱讀的好書。本書沒有高深理論，但很實用。講的是美國百斯特醫院文化變革的故事，是管理層克服重重障礙改變管理模式，員工全身心接受WOW文化并將之付諸行動，共同打造和諧環境，使大家可盡情享受快樂、高效工作和促進病人康復的故事。百斯特文化管理的經驗值得我國醫院借鑒。擴張使百斯特身陷尷尬

作者艾爾.斯塔博費爾德是美國百斯特醫療集團總裁兼院長。他所在的醫院原為佛羅里達的一所非營利醫院。上世紀50年代初建院之初，醫院就將文化定位在追求 卓越的服務。醫院雖不算卓越，“可我們一直覺得做得還行”。90年代早期，在所謂“大就是好”思想的誘導下，百斯特在短短三年時間兼并了三所醫院：一所社 區精神病院，兩所郊區醫院。規模擴大了，人員也從2300人增至5500人。匆匆的重組對士氣造成很大傷害，員工不滿意管理層，在對工作場所的18項調查 中，員工對13項的評價是負面的的。1995年四季度，病人滿意度降至歷史最低點---18%。百斯特在當地激烈的市場競爭中不占優勢，其主要競爭對手是 國立醫療集團，該集團擁有設備和財政上的優勢。百斯特保險病人、自費病人不斷減少，付不起費的病人卻不斷增加。百斯特由此陷入了尷尬局面。文化變革的頂層設計

為了生存，必須變革。從何處入手？只有通過巨大的、認真的文化變革。為了尋求一種“在沒人監督時”員工“還能遵循的使命和價值觀”，領導層進行了兩天的腦力激蕩，討論醫院定位，之后又花了四個月研究確定了三個問題。

1.我們為什么存在？即使命是什么？使命是醫院的功能定位，揭示醫院是做什么的。清晰的使命不僅能點燃員工的熱情，更是做好一切工作的基礎。百斯特新確立的使命是：以基督教的價值觀為基礎，通過提供超級服務來提高所服務社區及人群的生活質量。這個使命不是時髦的標語，而是醫院的大腦。他們在做每件事前都會問：這個項目或想法和使命一致嗎？如果不一致，就必須選擇一個和使命一致的方案。

2.我們努力成為什么？即愿景是什么？愿景就是發自內心最深沉、最真摯的愿望，是戰略目標的定位，是醫院永遠為之奮斗的理想藍圖。它回答的是“醫院往哪里去”。最終確定的愿景是：成為全美最好的醫療機構。這個愿景成了百斯特的航標燈，它給醫院每個人指明了努力方向---成為最杰出最優秀的。在采用這個愿景的歲月里，百斯特取得的巨大成就。

3.是什么指導我們每天的行動？即核心價值觀是什么？核心價值觀是實現使命和愿景的一系列核心理念。對使命而言，它回答的是“怎么做”；對愿景而言，它回答的是“怎樣走”。醫院如果是人，核心價值觀就是人品或人格。這次

文化變革重新確定的核心價值觀是：坦誠正直，富有遠見，開拓創新，超級服務，監護監督，團隊合作。

在這里，使命和愿景是是百斯特基于戰略思考所形成的基本理念，即戰略理念。核心價值觀是為完成使命和實現愿景必須持久堅持的基本信仰和道德倫理，是價值理 念，是醫院文化體系中承上啟下的支柱。短短四個月，百斯特文化變革的這個頂層設計——WOW文化（讓員工成為主人和勝利者），就是造就百斯傳奇的“超級秘 密”。

WOW文化造就傳奇

和眾多成功管理者一樣，艾爾.斯塔博費爾德對數字很敏感。當百斯特的病人滿意度降到18%時，作為首席運行官的艾爾向董事會承諾在9個月內將病人滿意度提升到75%。由于建立并貫徹了WOW文化，9個月后病人滿意度超過了75%的目標，并一路攀升至99%。之后，百斯特所有附屬醫院病人滿意度一直排在同類醫院之首。布什總統親自為他們頒獎，全美有49個州的6000多名同行來百斯特參觀學習，見證他們的傳奇。

WOW文化是把“員工”放在最重要的位置，讓員工在工作中有成就感、滿足感，反過來又為顧客和病人提供良好服務和環境。和中國讀者所熟悉的美國梅奧醫院不同，也和我國多數醫院不同，百斯特沒有把“病人”放在“至上”或“中心”的位置，而是把“員工”放在最重要的位置艾爾認為，除非學會整合最偉大的資源---你的員工，否則永遠都不能創立并保持一個WOW的 工作環境。書中多次出現“只有滿意的員工才能帶來滿意的病人”“不開心的員工只會帶來不開心的顧客”之類的語言。鑒于此，百斯特竭力雇用、選擇最優秀的員 工，花大力氣將他們培養為忠誠的員工，用溝通、溝通、再溝通調動員工的積極性，以點燃員工自發驅動的文化變革，并通過名目繁多的獎勵和表彰慶祝員工的成 功。

為了實現“成 為全美最好的醫療機構”的愿景，醫院鼓勵所有員工都要找到誰在你那個領域提供世界上最好的服務，并向他們學習。在百斯特，“做機構的主人”是深植于員工心 中的價值。為了及時發現工作中的問題，行政總監每天都要查看病人滿意度結果，好像每天要查‘體溫’一樣。百斯特醫院曾連續5年取得99%的病人滿意度，但在2003年某季度這個分數突然下降到97%。這個結果使整個醫院都“炸”了起來。從志愿者、員工到管理層的每一個人，都仔細地

尋找原因。醫院組織了“回歸基礎”課程，做可以想象到的每件事情，終于在下個季度又得到99%的分數。員工對自己的期望不可思議，他們要一貫地保持世界級的水準。有了這樣的員工，想讓醫院發展慢點都很難。

故事1醫院辦公區從5樓搬到了1樓

百斯特醫院領導辦公區原在5層樓的頂層，意圖之一是盡最大努力把壞消息隱藏在行政區的5 樓，那里距員工遠。員工認為，貫徹WOW文化需要一個“;沒有秘密”的環境。而領導辦公區在5樓，員工總覺得高層領導好像在隱藏什么。員工應該知道發生在 醫院的事情，無論是好消息還是壞消息。為了提高透明度，醫院辦公區從5樓搬到了1樓，這里是通往咖啡廳的必經之路，醫院行政總監的辦公室緊靠人來人往的大 廳。這樣做向員工傳遞了一個強有力的信息：沒有秘密，我們隨時為你服務。同時也提升了士氣，管理層再也不是遙不可及。當出現不好的事情時，領導者也不能躲 在“頂樓”了。

故事2百斯特行為

精心設計的百斯特員工行為10條準則是員工行為的指南，貫徹指南就形或了百斯特行為。百斯特行為有時會讓顧客或來訪者大吃一驚。無論是什么人，即便是院長，也一定會撿起他看到的垃圾。如不這樣做，就違背了禮儀標準和主人翁標準。

另一個百斯特行為是陪伴病人到要去的地方。在醫院里，員工如遇到問路或迷路的病人，會主動陪病人到要去的地方，而不是僅僅指出正確的方向。醫院不會責備那些因陪伴病人或病人家屬而遲到的員工。

故事3采納好點子

采納好點子可以發揮員工創造力和智慧，調動員工積極性。好點子可以是更好服務病人、員工和社區的任何建議。在《百斯特每日快訊》刊登了醫療病歷部一位員工 提交的好點子，即回收行為醫學部門和高級護士在病人護理中所使用的隔頁夾。這些夾子通常在病歷制成膠片后丟棄。這位員工打電話給膠片公司，詢問是否愿意節 約開支，重復利用這些夾子。得到明確答復后，一位志愿者幫完成這一任務，為醫院節省700元。在實施“好點子”項目最初四年，共采納25000個好點子，計節約和增加收入2000萬美金。《好點子》在百斯特醫院操作系列叢書中最受歡迎。應全美同行要求，百斯特專門設計了用來管理好點子的軟件。

故事4領導親筆寫感謝卡

對員工的肯定和贊揚是WOW文化的重要組成部分，這在百斯特簡直做到了極致，讓所有員工興奮不已。獎勵和表彰名目繁多，領導親筆寫感謝卡就是其中之一。

百斯特要求所有高級領導和部門領導要親筆寫感謝卡來肯定員工的進步和杰出表現，每位領導每月都有寫卡的具體目標。在電子郵件時代，員工對領導親筆寫的感謝 卡非常感動。一位叫約翰.希爾的領導還設計了一套書寫感謝卡的流程：系統詢問下屬部門領導，讓其列出需表揚員工的名字，用兩三句話說明表揚的理由；助手將 寫有員工地址的信封、空白信紙及描述員工成就便條交他；約翰每周末會帶著10~15封“信”回家，然后在半小時內寫好并寄出。一年下來就有500名員工在 家里收到他的親筆感謝信。員工對這些親筆信倍加珍惜，有的人會到沃爾瑪買個相框把信鑲起來，掛在客廳里；有的把信貼在冰箱門上，以便讓孩子看到。這讓一家 人都真切地感到自己親人在百斯特價值，也感受到WOW文化。

故事5冠軍的故事

百斯特醫院每個月都要在董事會上表彰2~3名冠軍。那些對醫院做了特別杰出表現的的員工可獲得冠軍的提名及選舉。冠軍得主隨部門經理一起參加董事會，經理 向董事局介紹該員工事跡，董事會主席感謝冠軍作出的貢獻。會議只有5分鐘，也就說只占用院長5分鐘，就足以讓冠軍銘記。一位病人晚上要做手術，正巧錯過夫 婦倆喜愛的一個電視節目，這使病人很焦慮。一名護士得知后，回家錄制了這個節目送給病人，從而解除了他的焦慮。這位護士獲得了冠軍稱號。一位收銀員親自幫 一個住院幾周卻無人照顧的病人洗衣服獲得冠軍。另一位冠軍得主是一名行政人員。他得知一位晚期疾病患者酷愛釣魚，很想再釣一次。這位行政人員聯系了病人的 醫生，安排一輛救護車，陪他到海灘釣魚碼頭實現了他的心愿。病人三周后帶著滿足去世。

余秋雨說：“文化的終極目標，是在人間普及愛和善良。”這個目標在百斯特醫院真的逼近了。

(《健康報》2013.3.15“文化祝窗”版以“讓員工成為醫院的主任”為題刊發)

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第二篇：文化變革造就管理變革

文化變革造就管理變革回應此篇文章

------------------文化變革造就管理變革

袁恒常（中國企業文化研究會CI研究中心）2003-06-30

企業往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。企業管理變革的背后，是企業文化的變革。

管理變革與企業文化變革的互動模式

從企業管理的發展歷史看，是從經驗管理，到科學管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業還處于從經驗管理向科學管理的發展階段，只有少數一些企業正在從科學管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯想、華為、福田等。

企業文化既是一種管理形態，也是一種管理現象。在企業管理變革的同時，必須進行企業文化變革。根據實踐，我們歸納了三種管理變革與企業文化變革的互動模式。

-整合型企業文化變革模式———雙鶴藥業

雙鶴藥業的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎較好的相關企業，實現優勢互補，到2001年已經發展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫藥企業集團。

在雙鶴藥業快速擴張和跳躍式發展的新形勢下，如何在建設現代企業制度的同時建設雙鶴新的企業文化，科學、有效地對集團內各成員企業進行文化整合，增強凝聚力，消除成員企業間可能出現的文化沖突，創造“雙鶴新文化模式”，實現雙鶴藥業集團持續、健康發展，是雙鶴藥業企業文化變革的主題。

雙鶴藥業的高層領導們認為：沒有文化的企業是沒有靈魂的企業；成功的企業都有成功的企業文化做支撐。所以，雙鶴藥業把企業文化建設納入2001年～2005年的戰略規劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業除了依靠資產重組建立一種資產紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業的總體發展戰略、經營宗旨、管理思想、質量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。

-戰略型企業文化變革模式———中國聯通

企業在不同的發展階段，會有不同的發展戰略。企業根據市場環境和自身條件的變化制定了新戰略，必然要求新的企業文化與之相匹配。

中國聯通是1994年組建的股份制電信企業，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產物，2000年在紐約、香港上市。聯通經營的電信業務范圍，由成立之初的GSM移動電話和無線尋呼發展到包括GSM和CDMA的移動電話、長途電話、本地電話、數據通信(包括互聯網業務和IP電話)、電信增值業務，以及與主營業務有關的其他業務。聯通由弱變強、由小變大，呈現了高速綜合發展的態勢。

到2002年，中國聯通面臨四個轉變：一是從完成一次創業后向實現二次創業轉變；二是從以建設為主向建設、經營并舉轉變；三是從經營單一業務向發展真正意義上的全電信綜合業務轉變；四是從不規范的企業制度向規范的現代企業制度轉變。

中國聯通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發展戰略，提出了“建設國際一流電信企業”的戰略目標。為此，聯通企業文化建設的基本任務是，圍繞戰略目標，培育誠實守信的企業道德，民主寬松的企業環境，團結和諧的企業風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業的企業精神，增強員工對企業使命的認同感，構建具有時代特征和聯通特色的企業文化體系。同時，順應經濟全球化和一體化的趨勢，中國聯通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創新、管理創新和服務創新，為戰略目標的實現奠定深厚的文化根基。

-超越型企業文化變革模式———北汽福田

對于高成長型的企業，必然有支撐企業發展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創新、發展、超越的特質，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現了從行業參與者到行業競爭者到行業領先者的高難度跨越，資產總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰略第一步提前實現、開始實施第二步戰略之際，北汽福田提出了建設新文化的課題。相繼實施企業理念系統的整合調整和新的品牌識別系統，確立“致力人文科技、驅動現代生活”的企業使命，“引領支柱產業”的愿景目標和“熱情創新永不止步”的核心價值觀，取代了原來“造福億萬百姓”的企業宗旨和“變不可能為可能，變可能為現實”的經營理念；同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“FOTON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業的戰略發展、管理變革息息相關，對企業發展起到了巨大的引領作用。

企業文化變革四重奏

企業文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業管理變革過程中，企業文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業機制、構建新的行為規范、塑造新的企業形象，來凝聚和激勵企業員工為實

現企業目標和自身價值而努力工作。企業文化變革包含四個方面的內容。

-企業理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數一數二”、“適應變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業和最卓越的企業管理者。中國聯想集團在近20年的發展歷程中，秉持并確立“科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的發展理念，推動聯想集團成為一個國際化經營的企業，服務品牌化的企業。

-企業制度文化變革

企業理念變革是企業管理變革的先導，但沒有企業體制和機制的變革，企業文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業皆有相同之處，失敗的企業各有各的不同”。在企業制度變革中，建立健全現代企業制度，實施完善的法人治理，企業決策者、管理者之間及其與企業員工的有效溝通，是企業管理變革的必備良方。

為使GE成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領導GE公司壓縮規模，減少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發展欲望、靈活性、激情結合起來，消除官僚主義制度，激發管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控制、干預、約束式的管理；推行協助、激勵和教導式管理，規定經理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

-企業行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授、企業文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對于企業經營業績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業員工主動性、積極性和協調員工行為方式的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠促進企業經營戰略和行為方式進行有效變革，從而推動企業經營業績不斷提高，不斷增長。”

當然，企業文化的變革成功有賴于企業高層管理者的倡導和推動，但中下層企業管理者以及全體員工積極參與變革，企業管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯想集團有大量的經營管理信條體現著企業的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現實；聯想是沒有天花板的舞臺等。

-企業品牌形象塑造

企業形象是企業文化的外顯形態，有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業形象。在市場上，企業形象表現為企業品牌。企業形象本質上是“企業人”的形象。樹立企業形象要從培育企業人入手，優秀的企業文化最終都會通過企業人表現出來。樹立和維護良好的企業形象，提高企業在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美譽度，創造企業的品牌價值，重視企業無形資產的保值增值，無疑也是企業管理變革的重要內容之一。

第三篇：努力不會白費,低起點同樣造就傳奇

努力不會白費，低起點同樣造就傳奇

努力不會白費，低起點同樣造就傳奇

不愧對任何一個崗位，哪怕是最基層的位置，都有可以學習的地方。機會無處不在，只要你認真對待每一項工作，主動學習，主動提升自己??

低起點成功的經典代表，或許是多年前叱咤一時的“中國打工女皇”吳士宏。從沏茶倒水的員工到微軟中國的總經理、TCL董事副總裁，這樣的都市傳奇最受大眾歡迎，可以勵志，更可以在津津樂道中滿足各種好奇和想象。

但更多的時候，那些站在低起點的人并不會獲得關注和鼓勵。因為人們普遍的看法是，職場如戰場，一旦輸在起跑線上，再想往上走就舉步維艱了。所謂傳奇，畢竟只是少數人的奇跡。

但有這樣一群人，他們的第一份工作雖然是不入眼的基層崗位，卻一步一個腳印，不斷拓寬職場空間。他們的成就并不偉大耀眼，但這些普通人的職場奮斗故事顯然更勵志也更有借鑒意義：只要努力，低起點也同樣可以獲得成功。

不愧對任何一個崗位

夏焱當年是以“求職失敗者”的身份惜別上海的。從到上海讀大學的第一天起，他就被父母寄予厚望，千叮嚀萬囑咐：好好學習，將來努力留在大上海工作，當個高薪白領，這才是有志男兒有盼頭的生活。夏焱選讀的專業也是大熱門的計算機專業，他所做的一切都在為脫離小城市，投身大都會做著準備。

夏焱沒想到，畢業后的求職會那么艱難。因為熱門，幾年里，是個學校都開設計算機專業。招聘會上，抱著計算機專業簡歷的畢業生多如牛毛，而夏焱的軟肋又那么明顯——二流學校的專科生，投簡歷的時候氣勢明顯比別人弱一截。碰上勢利眼的招聘人員，瞄一眼夏焱的學校名，笑笑，“把材料放下吧”。有的公司甚至連投簡歷的機會都不給，明示或暗示：“哦，我們一般只招J大F大的。”

到作決定的最后階段，夏焱手上可選擇的機會并不多：上海幾家小電腦公司的程序員，月薪2500元左右；老家閥門廠的程序員，月薪也是2000元多一點。

宿舍好友勸夏焱留在上海：“大城市機會多，慢慢找慢慢跳唄，過幾年或許能混個月薪五六千的。你回二線城市，那什么閥門廠，工人啊，能有啥盼頭。”

夏焱盤算半天，卻最終選擇了老家的閥門廠。他心里有本賬，大上海，居不易，就憑那點月薪，最初三五年不“啃老”是不可能的，而差不多的月薪，在生活成本較低的老家，每個月還能攢下個三五百呢。夏焱家里經濟不寬裕，他不想再給父母增加負擔，畢業了，那第一步就先自食其力吧。

臨別前，同學們拍著夏焱的肩膀安慰，也好，小城市生活安逸。夏焱聽得出安慰背后的憐憫：小城市的工廠小員工，兩三千元月薪，解決溫飽過個小日子，人生也就那樣了吧。

夏焱認為其實人生并非也就那樣了。但到底會怎樣，他并不清楚，只是覺得首要之事是，把到手的第一份工作踏踏實實做好。

閥門廠的工作難度不高，幫帶師傅也很熱心，夏焱跟著師傅忙里忙外地跑了幾個月，很快就上手了。過了一年師傅去深圳謀職，手上的攤子都交到夏焱手上。年輕人勤快好學，夏焱在工作中發現問題、解決問題、積累經驗，很快挑起了閥門廠電腦系統管理的重任。

過了第三年，夏焱開始感覺有些不滿足了。工作上一切按部就班，能學的東西都學得差不多了，而且工廠效益一般，薪酬稍漲但幅度有限。

這時一個機會讓他動心了，一家新開的四星級飯店在招聘IT部門員工。廠里領導挽留他，寧當雞頭不當鳳尾，你在這里好歹是個小頭目，到那邊就是個普通維修工，不值得。但夏焱看中了這家連鎖酒店的品牌，覺得在大集團里能學到東西，職業發展前景也比較廣闊。

因為有閥門廠的工作經歷，也積累了些許管理經驗，夏焱順利進入酒店IT部，并成功地將薪酬提到4000元。

坦白說，酒店IT部門的工作確實就像維修工，哪里出問題就去哪里“救火”，夏焱卻如魚得水。因為工作雖然瑣碎繁雜，但酒店智能系統涉及方方面面：通訊、管理、閉路電視、監控、門禁等，對業內新人夏焱來說，每一項工作都是汲取新知識的機會。

加班加點學習新技術，跟在主管和同事后面“不恥下問”，夏焱記得在進酒店的最初一兩年，好像回到了大學階段，整天鉚足了勁兒學習，來的比別人都早，走的比誰都晚。但也正因為如此，專科生學歷的夏焱最終在較短的時間里趕超同部門的名牌大學生，成為技術最優的那一個。

酒店開張第五年，夏焱已當上了IT部門主管，各項工作都走上正軌，薪酬亦比最初翻了一番。夏焱的出色引起了酒店高層的注意。沒多久，集團總部向他伸出了橄欖枝，這次的職位是集團華東區系統經理，工作地點——上海。

重新殺回上海的夏焱是讓同窗舊友們艷羨的，誰都想不到二線城市的工廠小工人竟會有咸魚翻身的那天。大家拍著他的肩膀，夸他混得好。

“其實每一個崗位，哪怕是最基層的位置，都有可以學習的地方。機會無處不在，只要你認真對待每一項工作，主動學習，主動提升自己。”夏焱并不覺得自己“混”得有多成功，他知道自己是腳踏實地一步一步走過來的，沒有愧對過任何一個崗位。

所有努力都不會白費

曹蕊在臨近大學畢業時，突然作出了一個人生重大決定：離開一直生活了20多年的小

城，勵志名言（）名人名言去上海找工作。父母聽聞大驚失色，闖職場？不需要！一直在父母身邊生活的小姑娘家，畢了業找份安穩工作，好好嫁人生子才是正道。老師、同學也覺得曹蕊心氣兒太高，幫她分析利弊：本地普通大學本科畢業，讀的是對外貿易這種“萬金油”專業，手上不過一張英語6級證書，二外摸了點日語皮毛。你呀，在本地找個好工作尚且不易，還去上海那地方？

但曹蕊鐵了心要走，在小城生活那么多年，每個角落都熟悉透了，也夠了。若在這里就業，她幾乎能看到二三十年后的日子，一成不變，一如現在般安逸平淡吧。而三小時車程外的那個大都市，每天都上演著各種傳奇故事，勾起小女生的無限憧憬。趁年輕，闖一闖，將來也不后悔。曹蕊背上厚厚一大摞簡歷，毅然坐上了火車。

盡管做好了心理準備，但求職之難還是出乎曹蕊意料。都說大都市機會多，但每年烏泱烏泱從全國各地甚至世界各地奔赴上海的求職者更是多如過江之鯽。海外頂尖大學、國內名門高校等第一階梯的畢業生掃走五百強、國內名企等熱門職位后，第二階梯隊伍的國內重點大學畢業生立馬撲上。層層掃蕩之后，剩給第四、第五階梯行列的曹蕊們的，大多是很多人瞧不上的雞肋了。

曹蕊最終拿到一家小貿易公司的offer，試用期3個月，工資1600元，轉正后月薪2500。這樣的待遇，別說在上海，就是在曹蕊老家都算低了，她那些去了銀行、學校的同學，哪個不比她工資高福利好。但曹蕊想，既然都來了就不能這么輕易放棄，萬事開頭難，先找個工作安定下來，以后再慢慢找機會。

最初的生活確實艱苦。曹蕊和兩個女生在公司附近合租了一套老公房，一人一個七八平方米的小房間，人均月租450元。剩下那點工資，刨去伙食費、通訊費等也就所剩無幾了。“就是一個標準的‘蟻族’。”曹蕊自嘲。

生活不易，心理壓力也大。在QQ群上遇到老同學，曹蕊打腫臉充胖子，說自己在徐家匯外貿公司上班，月薪3000元。“那也不算高啊，尤其在上海。”群里有人說。“哎，剛起步嘛，慢慢來，不急。”曹蕊剛打完這句話，眼淚就刷刷地落下來了。

但她也會反復對自己說，你一個外地普通本科生，半點經驗沒有的，人家憑什么給你高工資啊。（）所以業余時間，曹蕊去一家日語培訓班進修日語。她見識過求職市場競爭的激烈，想獲得高一級的機會，就必須先夯實自己的基礎。

曹蕊所在的貿易公司規模很小，工作也相對簡單，無非聯絡幾個固定客戶，收發郵件傳真等。曹蕊認真心細，很快便得心應手了。就這樣邊工作邊進修地忙了一年多后，她拿到了日語一級證書、簡歷上多了一行“××貿易公司總經理助理”頭銜，繼而跳槽去了一家規模稍大的外貿公司。

其實薪酬并沒有大幅漲高，即便勉為其難地擠入“白領”行列，在生活高成本的上海，曹蕊也屬于“工資白領”的最底層那列。吸引她的，是這家外貿公司更正規，有實打實的對外貿易業務，這樣她所學到的知識也可以派上用場。當然，這樣的工作環境對曹蕊的外貿知識、語言能力也提出了更高的要求，邊工作邊進修的生活仍在繼續。曹蕊的學習積極性甚至比以前更高，她知道越是基礎扎實，將來才可能跳得越高。

機會有時候來得毫無征兆，悄無聲息

曹蕊剛進公司不久，一位前輩就迫不及待地塞了個客戶給她。“日本小老頭，一口濃重的日本東北口音，要求多，特摳門兒，你是新人，就陪著他先磨煉磨煉吧，對付得了他了你就出師了。”前輩帶著笑說。曹蕊毫不猶豫地答應了，她正犯愁手上沒客戶呢，有現成送上門的，再難對付也要。

小老頭果然難纏，今天一個主意明天一個要求，還喜歡壓價。好在曹蕊細心加耐心，又有職場新人的謙遜有禮，幾番回合下來雙方也算相互磨合到位了。時間長了，曹蕊練出了一口東北口音日語，客戶更覺得她勤奮好學，反應機敏，每次來中國都指名要她做“御用翻譯”。

客戶從事飾品行業，最近考察的都是水晶加工廠，感慨說生意難做，傳統飾品市場萎縮，倒是面向年輕女性的時尚飾品市場蓬勃發展，可惜他身處日本東北小城，客戶少，消費能力亦有限。

曹蕊在成堆的水晶玉石里轉得眼花繚亂，瞥見客戶手上的樣品本又覺得美輪美奐。突然心生一念，以國產水晶的成本和品質，配合日本的設計水準，何不在消費力旺盛的上海開一家水晶首飾DIY工作室？把這個想法一說，客戶也叫好，大贊曹蕊觸感敏銳。

客戶回日本后寄來大量首飾DIY資料，曹蕊開始廢寢忘食地學習。這一年里，她的時間幾乎都用來陪客戶在各個加工廠轉悠，對水晶市場摸得頗透。憑著年輕女性對時尚的獨特敏感，曹蕊相信以高水準設計打開水晶首飾新市場的計劃是完全可行的。

一個靈光一現的想法，促成了一場。今年年初，由日本客戶投資的水晶首飾DIY工作室在上海浦東的一座商務樓里開張，曹蕊的身份變成“工作室總經理”。

工作室的業務進展頗為順利，市場反響接近預期。QQ群里有老同學羨慕地說：曹蕊，你運氣真好啊。

曹蕊笑笑，沒有回復。她想起那些下了班揣個面包趕往培訓班的日子，想起縮在月租450元的蝸居里吃泡面查資料的“蟻族生活”。曹蕊覺得最慶幸的是，那些艱苦她都堅守下來了。

天道酬勤，所有的努力都沒有白費。

本文轉自勵志名言

第四篇：創意打造夢想,文化造就卓越

創意打造夢想，文化造就卓越

記朝陽之星—北岸1292項目部紀事

金秋九月北岸1292項目進入了開工準備的最后階段，在前期良好的勢頭下，項目部正有條不紊的進行著各項準備工作，為項目順利開工建設做好保障。

參與工程設計，為工程把好第一關

“北岸1292項目”作為文化創意產業地產項目，在設計方面有著它獨特的要求和精益求精的品質。項目部根據公司總體規劃，結合現場實際情況，調查了周邊給排水、電力、燃氣、通訊等市政情況，測算出現場周邊建筑物對項目設計建筑物之間的位置關系，并組織地質勘察施工單位對現場進行地質勘查，掌握了項目現場的第一手資料，為工程圖紙設計各項工作提供了基礎數據。在圖紙設計階段積極參與審圖工作，深入熟悉各專業圖紙，對圖紙中出現的問題及時提出，減少圖紙中的錯誤，對各專業圖紙進行比較，盡量避免不同專業發生沖突。其中消防設計參數選取、消防水池容積計算、建筑結構給排水和采暖系統圖紙不全、沒有衛生間及機房大樣圖、沒有汽車坡道結構圖和異形結構詳圖、結構不全、索引不明等問題和生活水池補給水量由60m3/h改為80m3/h、消防栓管材改為焊接管材、避免室內出現雨水懸挑管等意見比較有代表性。在總工辦的領導下，銳創華文積極配合下，項目部順利的完成了圖紙審查工作，現圖紙已經修改完畢并正在報審。

做好現場三通一平，為施工單位提供進場條件

在現場原有電源供電能力嚴重不足的情況下，現階段電氣專業工作的重點是施工現場新增臨時用電電源引入及安裝工作。計劃安裝2臺400KVA箱式變壓器，由北京市朝陽電力實業開發總公司負責施工。針對原有施工方案暗敷電纜過長，路由影響現場施工道路暢通的情況，范經理提出延長架空線路，縮短暗敷電纜長度，將路由改為從現有小配電室后夾道內敷設等措施，以解決上述問題，并且可以節約大量資金。經過與北京市朝陽電力實業開發總公司反復協商，最終確認按照以上方案施工。施工隊伍從2008年10月23日進場，目前實體工程已全部交工，等待近日發電。

按照前期計劃和現場周邊沒有市政自來水水源的現狀，施工臨時用水使用現有深水井作為施工臨時用水水源，臨時管道布置均已到位。

伴隨著臨水、臨電工作的開展，土建工作也相繼進行，對臨水、臨電工作區的地面進行硬化，對場區和具有安全隱患的位置進行砌筑分隔維護，使整個場區布置井然有序。另外，現場已分別完成了甲方、監理、總包單位的辦公區的建設，工人生活區的建設也在緊張的進行中。

10月9日，測繪院進場，將城市永久性坐標和高程引入現場，從場區的南北兩側分別引入，并實現了閉合。經過了幾天的努力工作，依據設計圖紙，對SOHO1-6#樓、綜合商業樓的平面位置進行了準確的定位。另外，在施工現場設置了4個高程控制點，用于建筑物施工期間的高程控制。在此基礎上，項目部積極組織施工單位制定測量方案，對測繪院提供的平面坐標進行復合并引出，初步形成了SOHO1-6#樓、綜合商業樓的平面測量控制網。

做好施工內業工作，為工程建設提供依據。

在工程資料管理方面，通過深入學習《建筑工程資料管理規程》，將工程竣工以后需要移交檔案館的資料按要求進行了分類，將項目部原有的資料進行了歸檔入盒，將集團的LOGO作為檔案盒側簽標志，制作了盒內檔案館移交資料目錄；對不需要移交檔案館的資料進行了系統的梳理，也分類建檔入盒，以方便日后查閱；對項目部原有的收發文記錄進行整理，并按類型進行重新編號；工程圖紙暫時沒有正式圖紙，現有的圖紙也由三位專業工程師分別保管；根據工程需要，從E6/E7項目借調了部分標準、圖集，剩余的標準、圖集也已經購買完畢，建立了項目部標準、圖集目錄，及工具書借閱登記表。

辦公室工作是日常管理工作是持續不間斷的，項目部成立初期，除了電腦、辦公桌椅等，其余的辦公用品比較缺乏，根據實際需要，擬定了各月份辦公用品申請，辦公用品相繼到位，基本滿足了項目部的日常辦公閥要，也建立辦公用品發放臺帳，響應集團指示—全員預算制，從自身控制成品；考勤每日按照實際情況填寫。配合做好招投標工作，明確現場技術要求

針對項目周邊沒有市政自來水水源和周邊小區采用深井水水源蟙一情況，我部作了三間房項目深水井工程立項的請示，經公司領導審批通過。接到批示后，我部配合總工辦、預算合約部進行招投標工作，編制了《三間房項目深水井工程招標文件技術標部分》，并在分析投標文件后編制了深水井工程《三間房項目技術標評標報告》。期間我部掌握了項目現有深水井成井時的資料，匯集整理后報送總工辦作為三間房深水井項目的現場一手資料，為正在進行的深水井項目深化設計提供參考。

關于三間房項目中包含的有線電視及網絡系統，由于北京時代互通科技有限公司提出SOHO小戶型部分的有線電視線纜及面板由其采購、安裝。我部考慮這樣做有利于節約成本，因此積極與其溝通，收集各種相關材料，了解其公司運營狀況。綜合各方情況，向公司總工辦提出由北京時代互通科技有限公司負責有線電視及網絡系統施工的書面申請。

積極配合預算部門，編制各施工項目招標的技術要求，對進入現場考察的投標單位一一介紹現場情況，為投標單位提供各種圖紙和資料。創建和諧高效團隊，為企業培育優秀員工

項目部的人際關系非常和諧，大家如同一家人一樣，工作中互相幫助，讓工作變得輕松、愉快。在完成各項工作同時，項目部定期召開例會，安排工作計劃，總結各方面工作和積極學習集團精神和公司文件，加強對集團文化理念的了解，將集團要求貫徹到日常工作中。譬如項目部全員履行“全員預算制”，從打印紙張的二次利用到臨建臨時電纜的重復利用，點滴坐起，避免浪費。每日閱讀報刊，了解國內國際時事，對熱點話題積極討論。

通過全體職工的共同努力，近兩個月的工作取得了一定的成績，然而“行百里者，半九十”，建設項目是一項長期的基礎性工作，項目部全體員工決心在公司的領導下，沿著“創意打造夢想，文化造就卓越”的旗幟，堅定不移的完成任務，爭取把北岸1292項目打造成文化創意精彩之地，使之成為朝陽區文化產業和現代服務業發展的重要引擎。

第五篇：文化辦學 造就有靈魂的教育

文化辦學 造就有靈魂的教育

上海市萬航渡路小學 張雪龍

區域背景：xx區7.3平方公里，經濟非常好。其中一幢樓，每年政府報告中都要提到。每一棟樓都是一個經濟實體。去年一年交給區政府一個億的有多少棟樓，其中xx廣場幾個億。xx區給了兩千萬給普賢區。我們對教育投入那么多，你們怎樣來回報？讓學生和教師進行心理放松與治療的機械。你有煩惱，他幫你解決煩；你要聽什么音樂，他幫你播放什么音樂。我們教育局領導多次提出：xx教育，要搞經濟教育。學校不多，規模不大，要小而精。12所小學。解放前，xx區有56所小學。主要是人少了。人到哪兒去了？到新建的新村去了。一座座高樓拔地而起，住進去的人群不是原來的。周圍原來七所小學，現在只有一所小學，規模800個學生，70個員工。雖然小，但是值得看。看了以后，有豐富的內涵。領導曾經說：如果上海要跟國際接軌，那么中心城區的學校要跟國際接軌。兩年一次，校長到國外去考察。回來以后，大家都說：現在跟國外的差距大。實際上是軟件差。我們去一所學校，看到一個細節，學生寫的作文，畫的畫，貼在紙板箱上。我們不會這么做，我們要正規的廣告公司來做。我很震憾。一個成熟的國家，它不講究外表的豪華，它講究內部的精致。哈佛大學，你不會感覺外表的豪華，你會感覺內在的文化，你會靜下心來研究。我當了校長25年，我們追求文化辦學。以文化的辦學，以文化的方式來造就有靈魂的教師。

什么叫文化辦學？什么叫有靈魂的教育？

如果我們將常說的一句話變成現實：校長對學校的領導實質上是教育思想的領導。大家都知道，也幾乎都在說。如果真正實現了教育思想的領導，當教育思想指導教育行為，當教育思想在學校方方面面體現出來的時候，就是文化辦學。這樣的教育就是有靈魂的教育。這是教育理想的追求，我覺得只要是正確的，只要是美好的，都值得我們去追求。華師大有位教授，曾經在上海的《文匯報》上發表一篇文章，提出校長辦學三層次理論：第一層次——以校長的個人能力魅力水平辦好一所學校。可是，這位校長走了，學校很快發生變化。第二層次——校長以科學的制度來辦學，依法辦學，有章可循。第三層次——文化辦學。我做好好幾年文化辦學的研究，是上海市的重點課題。任何一所學校，都應該追求文化辦學。一所學校開辦之日，就是文化辦學之時。方向正確，有思想、有意識的文化一定是先進的文化。所以，今天，我以這個主題跟大家交流。

2005年，我們出版一本集子《文化辦學，有靈魂的教育》。在出版前和出版過程中，為了讓研究成果得到認證，也就是成為帶有普及性推廣的經驗，我請方方面面的領導與專家參與論證。這件事情，我覺得大家都要努力去做的。要借助專家、領導，外面的力量，使我們的成果更有價值。我剛當校長，上個世紀八十年代的時候，曾經看過一本書《有效的管理者》，看了開頭，很有感觸。特別是其中一句話，讓我反復思考：一個組織的成果，產生于組織之外，而不在組織之內。我開始感到不理解，一個組織的成果在組織之內，怎么會在組織之外呢？它說：醫院的成果，病人說了算；商店的成果，產生在顧客，顧客說了算；學校的成果，產生在學生身上，由家長與社會說了算。成果產生在組織之外。我后來跟朋友討論：一所學校，一個校長，甚至教師，怎樣才能持續發展，經久不衰。我的朋友說了三句讓我銘記在心的話：第一，你自己要行。第二，要有人說你行。行不行，不是你自己說了算，要外面的人說。第三名話，說你行的人一定要行。所以，我首先請上海市教委分管基礎教育的主任寫序：萬小提供了——學校文化建設的“過程參照”和“思想啟迪。——上海市教委副主任 尹后慶 我很高興，一個學校的成果有過程參照，有思想啟迪，一定是好成果。我想：今天力求讓大家有過程參照和思想啟迪。

1、學校文化的形成：

@學校文化必須是在繼承與發展中形成。

注重發展的校長一定注重繼承。真正能夠實現發展的校長，才會很好地去回

顧過去，繼承前人的傳統經驗，來為發展謀劃。不懂得繼承，就沒有發展。我們的國家現在經濟發展了，短板在哪里？為什么？我們沒有很好地繼承傳統的文化。1999年，我去臺灣，在賓館的房間里，看到一本《論語》，感覺很稀奇：這在大陸是不可能的。現在，我們知道要學經典。所以，現在我們精神文化非常饑渴，非常荒蕪。黨中央提出八榮八恥，是可以理解的。有的校長要開創自己的新時代，到頭來發展不發了。

什么是文化？第一，文化是歷史與未來在人身上的統一。要歷史，要未來，兩者結合，才能形成悠久的文化。光講歷史，不講未來，沒有激情去投身努力。我們學校18年發展的歷程，作為案例，比較能說明文化的傳承發展。1992年，根據當時的情況，我們建立了一個課題《學會參與研究》，核心思想是讓孩子在發展中主動參與，參與是為了更好地發展，發展好了就能更好地參與。這個理念放到今天也是不過時的。當時，這個課題在1995年獲得了上海市第五屆教育科研一等獎。這在當時鳳毛麟角。朋友說：真不容易。我思來想去，沒去再拿獎。因為我明白，這個成果是先進的，超前的，所以能得此殊榮。但是要把學會參與的理念轉化為教師的行為，還有很長的路要走。要讓這樣的要求在學生的生活中呈現出來，還有很多事情要做。我跟老師們講：要把獲得課題的知名度轉化為美譽度。知名度是可以炒作出來的，但是美譽度是持續的。我們在研究過程中，發現一個現象：凡是認真參與的教師，都發展得比較快，比較好。這說明：邊改進，邊實踐，邊反思，是教師的成長之路。這是科學實踐觀在教育中的體現。

第二個現象：班級學生參與性高，發展得好。這個班級的教師積極性，發展得好。這個現象告訴我們：學校的發展基于教師的提高。課程改革，讓學生個性發展，多元發展，如果教師的能力不改變，學生怎么發展。全在于教師在日常教育過程中的落實。教師也就是在實踐中實現自己的發展。2000年，我們推出課題《xxx》。實現教師更好發展的有效途徑：邊實踐，邊研究，邊反思。建設研究型教師群體，成為我們又一個追求。我們的教師不僅是教育教學的實踐者，也是研究者。他要研究自己，還要研究學生。這個課題在2005年上海市第八屆教育科研成果評比，又獲得了一等獎。在這之前，所有的人說：你已經得過一等獎，還想拿一等獎，是不可能的。為什么由不可能變成可能？一位市里面的專家跟我說：你們那個課題成果，就有一種感覺，這個課題不是寫出來的，是做出來的。那么多的老師參與課題，提供了那么多典型案例，那樣有操作性的過程、方法，寫是寫不出來的。即使你去請華東師大的教授寫，寫不出這樣帶有草根味的研究成果來。一個校長，一所學校，十年兩次獲得成果一等獎，這是從來沒有的。“行到水窮處，坐看云起時。”我仍在繼續思考學校的發展。所有的事物都有生命的周期，何況，你做課題呢？怎樣把學校引領到新的時期，是校長要思考的問題。我從兩個課題上得到啟發，在2004年建立了第三個課題《學會參與 主動發展——現代學校文化建設實踐研究》。從學生的學會參與，主動發展到教師的學會參與，主動發展轉化成學校師生共同的價值追求，要讓學生、教師積極主動地參與生動活潑發展，成為一種文化現象。這是一種更高層次，更完整范圍的實踐研究。1996年初，學會參與剛獲得一等獎，有一天，幾們上海市教科院專家不請自來。我明白：一所普通的小學獲得一等獎，他們關注后續發展。一位專家說了一席話，讓我很受啟發。他說：如果哪一天，無論誰，不用校長介紹，你們學校是搞學會參與的，那時，你們就成功了。人人主動參與，個個是學校的主人。我聽了這席話，這是一種非常理想的辦學境界。我們的價值與意義全在追求之中。我讓老師回憶，我們建設研究型教師中，人人參與，但是評上研究型教師的有幾個。八個。七十幾位教師，評上八上，十分之一。當老師們回顧這個歷程：深深感受到，自己很值，自己進步了。其實這種追求在努力之中，是悄悄變化的。每學期，有全國各地的年輕校長到學校掛職。包括寧夏，也有年輕校長來掛職。不同的校長，在不同的時間，都會問同一個問題：學校那么多事情，老師們怎么那么自覺？這就是文化的力量。一所學校，其思想理念，是在實踐中延續。三個課題，前一個課題是后一個課題的基礎。上海市教科院德育研究中心主任謝洽元教授：萬小給予我們的是，一所很普通的學校，一所不知名的學校。。。。

第二，學校文化的形成需要在現實與開放中。沒有開放，不可能有先進與優質。如果不注重開放，不注重現實，就沒有自己的文化主流。沒有自己的文化主流是很可怕的。剛才我提到我們國家的文化主流，就有一些迷惘。一棵樹的成長跟學校文化的發展驚人的相似。學校的文化必須從校情出發，我們的腳始終要踏在自己校園的土地上。一棵樹，要吸收陽光；文化建設需要與時俱進，要有時代特征；一棵樹需要吸收水分；學校要輸入新的理念；一棵樹吸收陽光、養料，經過自己的內化；我們的文化，我們的學習，通過自身的內化。這就是文化，以文化人。

第三，學校文化的形成要整合。《第五項修煉》這本書講的是系統思考。檢驗一個校長非常關鍵的標志：能不能系統思考，實現方方面面的整合。我說了這些，大家想：我們是怎么組合的？我們始終一個思想：在參與中生動活潑發展，在發展中主動參與。以一個主題來引領，學會參與，主動發展，現代學校文化建設的實踐，學校所有的人，所有的事，都納入文化的范圍，包括學校的阿姨與保安。以一個目標來追求，建設學習型團體。我緊緊抓住一句話：學習工作化，工作學習化。怎么化在一起呢？邊實踐，邊研究，邊學習，邊改進。以一個重心來駕馭。以課程建設為重心。以一個特色來弘揚。以一個根本來奠基，研究型老師。以一個基礎來保障。這是一個內部系統，還有一個外部系統。像一個有生命的人，至少有兩個系統，一個是內在系統，五臟六腑；外在系統，手、足等。我們成果集里主要是六大方面的研究成果：課程文化、教學文化、班隊文化、研修文化、管理文化、校園文化。上海市教科院發展研究院院長顧志躍說：萬小讓學校的每一次活動。。。

2、學校文化的推進：

（1）物質形態與思想滲透的結合。

環境文化不是打扮得漂漂亮亮，就是文化。要讓人越看越有內涵，越看越有味道。一個人走出來，看上去很舒服，氣質很好，有一種內涵往外透。思想與物質的結合。

（2）制度規范與道德約束相互促進。

（3）外在要求與內在要求相互轉化。

第一是外在的，第二、三是內在的。

先看物質形態與思想滲透的結合。一個學校的校園環境，猶如一個人，給人的形象。優秀的學校物質文化是豐富和升華校園生活，表現一所學校的獨特氣質和風格以及良好社會形象不可缺少的內容。我到一些學校去看，他們要讓每一堵墻壁說話，墻壁都貼滿了，甚至整篇整篇的規章制度都上去了，說得太多，說得太雜。不是把所有的標語貼出來，就成了校園文化。貼標語的時代已經過去了。以我們學校為例，簡單介紹一下。學校校門口：上海市萬航渡路小學，三本書的造型。為什么是三本書的造型？我曾經問三個小朋友，這三書怎么理解。一個小朋友說：學會學習，學會做人，學會參與。另一個小朋友說：是要我們讀很多很多的書。人人愛讀書，讀好書。個個學做人，做好人。理念很多，辦學校讀好書，做好人，是最重要的。教書的人不讀書，書是讀不好的。搞教育的人不研究教育，教育是做不好的。做文化校園，教師不讀書，是做不好的。光要學生讀書，教師不讀書，是不行的。我們學校周圍原來有七所學校，這個學校原來是萬航渡路第二小學，教學樓上面有個初升的太陽，這是一本打開的書，好好學習，天天向上，走向光輝的未來，這是建筑文化。這噴水池，很普通，這是我們老局長的理念，學校一定要有水，水是生命之源，上善若水。我發動全校上下取名字，最后決定“智慧”兩個字。智慧泉到處都有，但是你可以給它新的詮釋。學校應該有智慧的集中，有智慧的流動。怎樣的課堂是智慧的課堂？師生之間、生生之間有智慧有流動。當學校所有人的智慧像泉水一樣流出來，這是最理想的。十年前，上海市召開三家校長論壇，上海師范大學，上海市教學專業委員會，上海市教育報刊，主題是《論校長的智慧辦學行動》。你在有可能的范圍內，做自己能做的事情。我的一個觀點是：我不是一個很聰明的校長，充其量是一個不斷在思考，在思考中選擇，在選擇中行動的校長。智慧來自己思考中的選擇。我想倡導的是思考。邊思考，邊實踐，邊研究，倡導的是思考，思考中的比較，比較中的選擇。如果學生在思考中學習，那一定是我們最期望出現的學習現象。如果我們的教師一邊教學，一邊思考，學校就有強大的生命力。所以，我對很多學校提智慧型學校。但是，很多還沒有理解智慧是從哪兒來？聰明是先天的，但是智慧是從后天來。我們的噴水池里有一只展翅欲飛的天鵝，為什么這樣設計？對孩子來說，學會參與，即使現在不行，以后一定能行。對于教師來說，要讓每一個孩子都成為天鵝。天鵝的頭轉過來，孩子帶著智慧飛翔，飛現更廣闊的天空。教學樓有個標志，像孔雀開屏。校訓：學會參與，走向未來。校訓要根植于辦學的實踐中，讓師生理解、牢記。《文匯報》記者采訪過一次我校的校訓。校訓不能搞得學生不能理解。山東有一個校長，校訓是每天進步一點點。進步一點點可以了，積跬步以至千里。我們要盡可能地把抽象的思考變成形象的畫面，讓學生容易理解。探究太空的奧秘，讓學生對太空充滿興趣。這是個星球上，星球上有兩個人。這是一個空間站，這是一個太陽，地上的景觀與墻上的畫面融為一體。我們校園有屋頂花園，有垂直綠化。校園綠化，要觸景生情。看到校園的景，我想起兩句話：踞高位能下。教師師道尊嚴，在學生面前，能蹲下來說話，師生平等。“欲險在自持。”看上去，迎風飄落，搖搖欲墜，可是它很牢固。簡而言之，環境建設遵循三個原則：思想理與表現形式要統一。局部精彩與整體風貌要相協調。有的學校局部看很精彩，整體看不怎么樣。舉個不恰當的例子，一位男士西裝革履，腳上穿著名牌旅游鞋，不匹配。個性特色與時代特征的一致。學校就是學校，小學就是小學。我感悟了一句話：一所學校環境文化的成熟，體現了這所學校師生的成熟度。什么叫成熟？借用一句廣告詞：成熟是一種明亮而不刺眼的光芒。讓你眼睛一亮，看一眼還不夠，要繼續看。有時候，讓你眼睛一亮，第二眼就不想看了，那是不成熟。剛改革開放，很多有錢的太太，珠光寶氣，很俗氣。上海市教委蘇忱處長說：萬小校園不大，但你一進學校就會感覺到這就是讀書的地方。就是育人的場所。因為舉目望去包括學標志、文化設施、人文景觀等所有的校園環境建設都在傳遞著教育的追求，述說著校長與教師們對孩童的期望。

如果說學校環境文化體現的是學校的氣質形象，那么，我們關鍵的是要

建設一種校園人際文化。學校文化更主要是體現在人的身上。如何讓每位教師展現出自身的價值與成功，這是學校文化的關鍵。我1992年7月份到萬航渡路小學，在此之前，在一所比較困難的學校擔任校長，給這所學校帶來一些變化。區教育局首次評年輕校，我被評上了。領導認為我有潛力，派我到萬航渡路當校長。任何一所學校，都有矛盾，都有問題。在一次會議上，我表揚了一位中年教師，榜樣引路，是校長的常見做法。那位教師班級管理井井有條，出乎意料的是那位老師說：校長，你不要表揚我，你表揚我，我的日子不好過。這時，我陷入了沉思：為什么正氣得不到伸張？怎么辦？后來，我想：要辦好這所學校，必須要有改良措施。學校的土壤是什么？風氣。我跟年輕校長說：當校長，務必把這所學校的風氣搞正。如果風氣不正，邪氣上來了，那學校干不好。好人不能抬頭，不想干事的人神氣活現，那不能行。一個人，要有志氣；一個集體，要有名氣。一個學校，要用正氣贏得名氣。

學校就是一個氣場，校長就處在這個氣場的中心。我們學校經常接受組織部門委派的其它學校的人員來掛職輪崗，研修一年。一次，一個掛職的同志要求留下來，擔班主任，教語文。他說：這是他最愉快的一年，也是最有收獲的一年。他不想生活在原來勾心斗角的環境中。學校要溫馨。他獲得了成功的體驗。他不是在重復著昨天的事情。他在邊研究，邊實踐中每天有新的收獲，他不會倦怠。學校要注重師生團隊的生態，人際生態的和諧。生態決定心態，心態決定狀態。昨天，我在協同教育學校搞三十年校慶，我做典評：我對學校的第一印象，實在，不張揚。在一個浮躁的環境中，能夠耐得住寂寞辦學的，是非常了不起的。心態呈現出來的是一種姿態。

接下來是內部管理體制改革。學校內部要做到職責明確，權限適切，利益的對稱。學校有一位青年教師，年齡稍微大一點。他長期以來，給校長做了一個規矩：只能上一個班數學，如果上兩個班，就不干。他拿病假條出來。施之以度。千萬不要有幻想，有了制度就解決了問題。舊的問題產生，新的問題出來了。當時，學校有一位群眾領袖，常常會代表教師出頭。這樣的領袖，你抓住了他，有好處。把他招安了，就好了。他跟我關系還可以，跟我說：群眾怎么說。老師們文化，張校長這個改革，那個改革，就看他怎么搞定一個人，這個人是學校的總務主任。他會搞關系，跟教育局相關科室的關系非常好。他很想接近我。我不喜歡，我們副校長不喜歡。他有一個特點：不干實事。學校的衛生不行，要他去改，他改變不了。一線教師要用教具，學具，他說：你自己去買，買來報銷。廁所堵住了，打電話讓賓館來修。做為總務主任，你校長怎么對待他。中層拿平均工資，他怎么拿？校長改革，怎么改？我想的第一個辦法是叫副校長和工會主席，去幫幫他。學校改革到這個地步，這個問題一定要解決。他們去做了工作，說做不通。結果，我跟他攤牌了：我是校長，你是總務主任，你必須把總務范圍之內的事情做好，這關系到學校的成敗。過了幾天，他走進我的辦公室，說：做校長，你是對的，你要求我這樣做，我做不到。我從小不做這樣的事情，這么多年都這樣過來了，我做不了。我走。當時，教育局有個校辦企業公司，愿意接收他。我說：你找到了適合自己的崗位。他走了，學校面貌因此而變。

外在要求。談人物——要求每個教師選擇身邊最了解、最想寫的一個人物，他身上的典型事件和他的品行，說出來。這個活動讓老師熱血沸騰，讓每個人都有成功的喜悅。在大家談人物的基礎上，我集中選擇三位人物。