第一篇：執行力是檢查出來是的

執行力是檢查的出來的李仲軍

本次邀請到倍壘公司為全院中層干部進行了執行力的培訓，講師演講深入、透徹。那么，如何將講的東西融入到真實工作中？個人有三方面的體會。

第一，員工要加強自身責任感，養成良好工作習慣。我們想要保質保量完成工作，想要自己的工作經得起各方面的檢驗考核，就要在平常工作中用心用力，做細、做好、做到位，養成良好地工作習慣，杜絕人浮于事，杜絕臨時抱佛腳。

第二，領導干部要加強檢查力度，求真務實。加強檢查考核是判斷執行力最有效的方法。執行是個動詞，判斷執行力要拿執行出來的結果說事，將督導工作落到實處，不落空缺、不走馬觀花、不只聽匯報、就事論事，不講個人感情。今年二甲創建工作已經進入攻堅階段，這是非常重要的一個時段，要求領導干部對前段時間的工作進行檢查考核，就要走到科室結合標準要求及第一階段提出的整改意見進行督查，對沒完成的工作要求完成，不完善的工作要求完善，第一次督查的信息及時反饋科室，要求改正進步。督查工作并非在此便戛然而止，不容忽視的是第二次的督查，將第二次督查與第一次督查進行比較，對于工作進步的提出表揚，停滯不前甚至倒退的科室予以批評，保質保量完成二甲工作。

第三，為了加強檢查力度，體現檢查公平、公正、公開的原則，醫院要建立健全相應的獎懲機制對員工進行考核。將員工執行力表現分為執行力強和執行力弱。可以按兩種形式打分，一種是個人工作執行力的表現，督查時應該嚴格按照標準，執行力強的予以獎勵，執行力差予以教育，第二次督查不改正者予以處罰。第二種形式，將每位員工的執行力加入到團隊執行力進行考核，可以加強互相督促、相互提高執行力的效果，員工也不愿因個人原因而拖后腿。

我相信，只要我們上下統一思想，齊心協力，在各位同事的強勁執行力之下，必然能順利創過二甲。

第二篇：類風濕是怎么檢查出來的

類風濕是怎么檢查出來的?

類風濕作為中老年人中比較常見的骨科疾病之一，如果在患病后不及時科學進行治療，不僅會耽誤疾病的最佳治療時期，而且還可能會導致患有類風濕關節炎的患者關節畸形或殘疾。因而，對于患者患者而言，一定更要及時科學進行檢查。那么，類風濕是怎么檢查出來的？下面我們請疼痛科專家黃慶茁具體來介紹一下類風濕的檢查。

1、類風濕患者自身抗體檢查

1)血清中類風濕因子的檢查

對懷疑患有類風濕性疾病的患者而言，可進行血清中類風濕因子檢查，一般來說，類風濕疾病患者的檢查結果中，類風濕因子為陽性。

2)抗瓜氨酸化蛋白抗體的檢查

對類風濕疾病患者進行抗瓜氨酸化蛋白抗體檢查，最類風濕性疾病的診斷具有很高的敏感性和特異性。

2、類風濕患者的滑液檢查

類風濕性關節炎患者的滑膜液中粘蛋白凝固不佳，另外關節液一般呈炎性。

3、類風濕患者的關節影像學檢查

X線檢查有助于關節病變的診斷和鑒別診斷，亦能隨訪了解關節病變的演變，是目前最常用的影像學診斷方法，其他尚有關節CT、MRI、超聲、同為素等檢查。

黃慶茁介紹；中醫辯證五步療法，治療類風濕關節炎的原理，是用藥、浴、針、術等四種不同的中醫治療手段，中醫為主、內外兼治、健康教育、體育醫療、中西合璧綜合治療方案。并開展中藥熱敷、離子導入、中藥蒸汽、手法按摩、紅外線、疼痛治療、半導體激光照射、中藥濕包裹、聲藥物透入、足浴、針灸等外治等系統的治療方法。從破解成骨神經原子層基因密碼的基礎上，研制而成。此療法直接作用于神經原子層的神經原子基因，迅速清除血液中的氧自由基，將血液中病毒和無益物質轉化為細小分子排出體外，從根本上修復骨膜膜囊，讓受損組織迅速再生并融入體循環，即刻消除關節腫脹、麻木、僵直、屈伸等不利癥狀，整體機能得到再生和恢復。

中醫辯證五步療法，治療類風濕關節炎。靈活采用散寒、除濕、祛風、清熱、化痰、活血等法，通過內服獨家中藥湯劑調節肝腎，舒督通絡，促進氣血陰陽平衡，雙向調節免疫功能，減少異常免疫反應給機體帶來的損傷，同時以強筋健骨、通絡止痛之方，充分結合新型中藥萃取技術、中藥離子導入，充分提高藥物滲透性和有效率，阻止脊柱纖維化、肌肉和韌帶等軟組織的鈣化，促進軟骨組織修復、解痙止痛，輔以外用藥、熏蒸、針灸、推拿、物理等治療手段舒筋活血、緩解關節僵硬疼痛，再配合康復運動、飲食調節、心理輔導，促進療效，內外結合，標本兼治。

第三篇：執行力是制度設計出來的!

執行力是制度設計出來的！

本文轉至 價值中國很多企業在處理事情的過程中，常常會把其中出現的問題歸咎于是由于員工執行力的不足而引起的。他們渴望每個員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業。殊不知，一個團隊乃至一個企業的執行力并不是靠個人的敬業就能有的！一別企望和依賴“把信送給加西亞”的人網絡信息查詢的便捷及掌上設備的普及，使閱讀進入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統思維和對原理的探究，是急功近利的必然結果。

正因為如此，人們不太愿意去“鉆研”一些更本質的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍。在這樣的前提下，大多數管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結果。于是，向員工要“執行力”成為很多企業老板和經理人管理下屬的唯一途徑——企業有問題，就是員工缺乏“執行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業發展的濟世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務的人。

殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗和認同的。我相信，如果從部隊里隨便挑一個士兵，即使他有強烈的意愿去完成這個任務，恐怕也難以達成目標。其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。而對于中小企業而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。

我也承認“把信送給加西亞”是執行力的最高境界，但作為中小企業，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業的基本任務。二執行力的根本保障在于頂層設計其實，即使是世界500強企業，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業沒有太大的區別。

這些企業的執行力之強，并不是他們把基層員工中最優秀的人才也全挖走了——很多人從500強企業出來，在小企業依然不見得有執行力。這使我對執行力有了一個新的認識——執行力的本質不在于個人，而在于企業的規范。舉幾個例子足以說明： 1沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪的顧客至上準則。

服務行業待人接物很重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執。

因此，你講應該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化： 首先，當離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標準不一樣，那好，統一標準，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現偏差，那就一刀切——顧客永遠是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經理人去解決。

我以前對沃爾瑪的“顧客至上”原則一知半解，以為不過是小兒科的說教，現在才明白其制度設計的精奧。

2豐田“五問法”管理與持續改善有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發現一條生產線上的機器總是停轉，原因都是因為保險絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴重影響了整條生產線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

一問： 為什么機器停了？” 答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”

二問：“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。” 三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。” 四問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

五問：為什么磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

經過五次連續不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續提出問題來確定問題發生的根本原因的方法。因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學方法的基礎”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛采用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。

可見，管理并不一定是非常深奧的學問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經驗加以放大，重復的應用，使之成為我們的一種工作習慣。三執行力的關鍵不是“應該”，而是“必須”在世界500強企業中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經常說“應該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強大的執行力。

因此，執行力的關鍵不是給員工講“應該”。如果應該的事情對企業的生存和發展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結果，要明確保障結果。管理中的執行力不能過分依賴某個人——優秀的做得好，不優秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。四執行力是設計出來的執行力不是空洞的口號，不是依賴優秀的員工，不是奢望人人自動自發，而是靠系統、健全的體制——頂層設計。

執行力是設計出來的，執行力設計是有原理的。

執行力是培養出來的，執行力的培養是要把道理講明白的。執行力是檢查出來的。執行力的檢查是要有清單的。戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節決定成敗取決于中層與基層的執行力。但執行力的根本在于高層決策者的頂層設計能力。重點不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設計出這些制度的，從而真正啟發我們如何通過制度設計打造執行力。

第四篇：解放軍的執行力是如何打造出來的

解放軍的執行力是如何打造出來的

2015-07-04毛澤東管理軍隊有一個完整的理論體系，其核心是全心全意為人民服務的建軍宗旨。為實現這一宗旨，毛澤東強調要抓好兩項基礎性工作，即思想建設和組織建設。這三條是毛澤東領軍之道的主體。如果用一句話來概括，就是：教育群眾組織起來為共同利益而斗爭。所以，解放軍提高執行力，從來不靠強迫命令，不講什么“沒有任何借口”，“叫你干就得干，否則軍法處置”，而是形成了一套打造執行力的獨門秘籍。

（一）根本宗旨

提高執行力，首先要解決的是積極性問題。尤其是軍隊，時常面對流血犧牲的考驗，更需要強大的精神動力。古人講，“重賞之下，必有勇夫”。可如果命都保不住，賞錢誰來領？所以，金錢對戰場上的軍人來說并不好使。毛澤東深知這一點，所以自引兵井岡之日起，就明確提出“人民軍隊、工農武裝”等概念，強調紅軍是為人民利益而戰的。一代代的官兵就是在這一宗旨的感召下團結戰斗、奉獻犧牲的。這是解放軍戰斗力、執行力的主要源泉，是解放軍與其他軍隊最大的不同。

（二）思想領先

建軍宗旨很重要，可怎樣才能使廣大官兵們接受宗旨，自覺自愿地為實現宗旨而奉獻犧牲呢？毛澤東認為，要靠思想教育：“掌握思想教育是團結全黨進行偉大政治斗爭的中心環節。”解放軍無論抓什么工作，都堅持思想領先的原則，首先提高認識，打通思想。思想通了，一通百通，思想變了，一切全變。搞好思想教育，不僅可以使官兵們認同建軍宗旨，從根本上調動積極性、主動性、創造性；而且可以統一官兵的思想認識，用思想統一保證步調一致。一個組織有了共同的奮斗目標，思想和行動又高度一致，其執行力一定強。

（三）組織建設

有了個人的積極性后，還必須很好地組織起來。團隊如果沒有周密的組織，缺乏凝聚力，其執行力必然有限。所以，解放軍在抓好思想建設的同時，高度重視組織建設，特別是各級黨組織的作用，形成了一整套獨具特色的組織制度。包括黨委統一的集體領導下的首長分工負責制、政治委員制度、政治工作制度等。在部隊全面建設和完成各項任務過程中，強調發揮三個重要作用，即黨委的核心領導作用、支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。通過這些制度和要求，將信仰組織與行政組織有機結合，大大提高了部隊的執行力。解放軍在組織建設方面的做法和經驗，企業可從中獲得不少啟發。

（四）領導帶頭

解放軍講執行，特別強調各級領導和骨干的帶頭作用。因為戰場上的從眾現象十分明顯，如果有人帶頭沖鋒，大家都會跟著沖，那些平時不勇敢的人也一樣。解放軍的戰斗力、執行力強，很大程度上是靠戰場上“沖鋒在前、退卻在后”，生活上“吃苦在前、享受在后”的領導骨干。中國某企業家到越南做生意，碰到了一位跟美軍打過仗，也跟解放軍交過手的越南老兵。中國企業家問他這兩個對手有何不同。越南老兵說，當然還是美國兵好打，只要把隊伍中的軍官打死了，士兵都作鳥獸散。跟中國人交手時，也試著用這招，把沖在最前面的指揮員打死了，沒想到士兵們高喊著報仇的口號，全都沖了上來，擋都擋不住。

（五）自覺紀律

執行力是以紀律為前提的，如果沒有鐵的紀律，就不會有很強的執行力。現在一些單位向軍隊學管理，想解決的主要就是紀律問題。解放軍的紀律之所以好，有兩條基本經驗：一是堅持從嚴治軍，嚴格要求，嚴明獎懲。二是強調培養自覺的紀律，將紀律建立在官兵自覺自愿的基礎上，做到有人檢查與沒人檢查一個樣，領導在場與不在場一個樣。后者是我軍獨有的東西，與單純靠懲戒維持的紀律完全不同。也就是說，毛澤東領導下的解放軍的紀律之所以鐵，主要因為它是自覺的紀律。

（六）優良作風

解放軍高度重視部隊作風建設，強調優良的作風就是戰斗力、執行力。所謂部隊作風，實際上是一種集體的無意識行為。而作風培養，則是通過各種方法，將官兵們的意識行為，逐漸轉化為下意識的行為，以至接到上級命令后，二話不說，堅決執行。解放軍的優良作風有很多，例如，“說干就干，干就干好”就是部隊指揮員經常掛在嘴邊的一句話，要求下屬接受任務后，立即行動，雷厲風行。這種令行禁止的作風一旦養成，本身就是強大的執行力。

（七）內外團結

執行力與團隊精神有關，解放軍就特別強調團隊精神。正如毛澤東所說，我軍“歷來依靠官兵一致，獲得了光榮的勝利”。“團結自己，戰勝敵人”是軍隊政治工作的總方針，實際上也是軍隊管理工作的總方針。良好的內外關系，是解放軍戰斗力、執行力的重要源泉。

總之，毛澤東領導下的解放軍的執行力強，是綜合素質的集中體現。毛澤東抓執行力，是標本兼治，軟硬結合。一方面抓科學管理，從嚴治軍，抓周密計劃、明確分工、規范流程、嚴明獎懲，為形成執行力打下良好的基礎；另一方面，著眼于提高官兵的根本覺悟，通過思想教育、組織建設、領導帶頭、團隊作用等方式，啟發官兵們自覺自愿地執行。相比之下，后者是解放軍的特長，是解放軍執行力強的根本原因。（李凱城大校，中國軍事文化研究會教育培訓中心主任，總參政研室原主任，中國紅色管理學倡導者，暢銷書《向毛澤東學管理》作者。）

第五篇：執行力是制度設計出來的!

執行力是制度設計出來的！

別企望和依賴“把信送給加西亞”的人

網絡信息查詢的便捷及掌上設備的普及，使閱讀進入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統思維和對原理的探究，是急功近利的必然結果。

正因為如此，人們不太愿意去“鉆研”一些更本質的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網絡雞湯。

在這樣的前提下，大多數管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結果。于是，向員工要“執行力”成為很多企業老板和經理人管理下屬的唯一途徑——企業有問題，就是員工缺乏“執行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業發展的濟世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務的人。

殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗和認同的。我相信，如果從部隊里隨便挑一個士兵，即使他有強烈的意愿去完成這個任務，恐怕也難以達成目標。

其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。而對于中小企業而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。

我也承認“把信送給加西亞”是執行力的最高境界，但作為中小企業，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業的基本任務。

執行力的根本保障在于頂層設計

其實，即使是世界500強企業，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業沒有太大的區別。

這些企業的執行力之強，并不是他們把基層員工中最優秀的人才也全挖走了——很多人從500強企業出來，在小企業依然不見得有執行力。

這使我對執行力有了一個新的認識——執行力的本質不在于個人，而在于企業的規范。理論我們也不多說了，舉幾個例子足以說明： 沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪的顧客至上準則。服務行業待人接物和重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執。因此，你講應該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化：

首先，當離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標準不一樣，那好，統一標準，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現偏差，那就一刀切——顧客永遠是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經理人去解決。

我以前對沃爾瑪的“顧客至上”原則一知半解，以為不過是小兒科的說教，現在才明白其制度設計的精奧。

豐田“五問法”管理與持續改善

有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發現一條生產線上的機器總是停轉，原因都是因為保險絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴重影響了整條生產線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進行了以下的問答： 一問：“為什么機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。” 二問：“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。” 三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。” 四問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

五問：“為什么磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。” 經過連續五次連續不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續提出問題來確定問題發生的根本原因的方法。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創立者，因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學方法的基礎”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛采用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。

其實，這“五個為什么”并不是一個什么新鮮的發明，日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什么”，中國還有一句古老的諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這么回事。

可見，管理并不一定是非常深奧的學問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧靜致遠”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經驗加以放大，重復的應用，使之成為我們的一種工作習慣。

執行力的關鍵不是“應該”，而是“必須”

限于篇幅，在世界500強企業中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經常說“應該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強大的執行力。

因此，執行力的關鍵不是給員工講“應該”。如果應該的事情對企業的生存和發展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結果，要明確保障結果。

管理中的執行力不能過分依賴某個人——優秀的做得好，不優秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。

執行力是設計出來的

執行力不是空洞的口號，不是依賴優秀的員工，不是奢望人人自動自發，而是靠系統、健全的體制——頂層設計。

執行力是設計出來的，執行力設計是有原理的。

執行力是培養出來的，執行力的培養是要把道理講明白的。執行力是檢查出來的。執行力的檢查是要有清單的。

戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節決定成敗取決于中層與基層的執行力。但執行力的根本在于高層決策者的頂層設計能力。重點不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設計出這些制度的，從而真正啟發我們如何通過制度設計打造執行力。

好的頂層設計，就是為了減少員工試錯、犯錯。