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戰(zhàn)略管理習(xí)題

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第一篇:戰(zhàn)略管理習(xí)題

戰(zhàn)略管理習(xí)題

選擇題

1.戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分

2.從邏輯上講,戰(zhàn)略管理過程的出發(fā)點(diǎn)是內(nèi)部資源的配置

3.關(guān)于戰(zhàn)略的概念,安索夫和安德魯斯的觀點(diǎn)是前者認(rèn)為只包括企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目的,后者認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)的目的和實(shí)現(xiàn)的途徑

4.狹義的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是安索夫的觀點(diǎn)

5.戰(zhàn)略管理過程的核心問題是資源的協(xié)同配置

6.在下面四種協(xié)同中,管理協(xié)同作用是以管理經(jīng)驗(yàn)的積累為核心基礎(chǔ)的7.企業(yè)戰(zhàn)略概念起源于企業(yè)計(jì)劃工作

8.戰(zhàn)略管理師企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能

9.科學(xué)管理的先驅(qū)是法約爾、泰羅

10.戰(zhàn)略管理者是戰(zhàn)略管理的主體

11.采取自上而下的模式的企業(yè)一般是現(xiàn)有公司總部高層的管理人員制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略。

12.自上而下的模式的不足之處是,有些習(xí)慣自上而下指方式的事業(yè)部管理人員會(huì)哦感到無所適從,從而影響企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的完整性

13.發(fā)言人負(fù)責(zé)向外界諸如社會(huì)公眾、新聞媒體、政府等傳播企業(yè)的內(nèi)部信息。

14.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的概念受限于20世紀(jì)70年代在美國(guó)通用電器公司中發(fā)展起來的。

15.戰(zhàn)略的五個(gè)不同方面的定義,即戰(zhàn)略是計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位、觀念、16.戰(zhàn)略管理理論是在什么時(shí)候進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代的:20世紀(jì)70年代初

問答題

1,簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成?

戰(zhàn)略目標(biāo)。這里指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理效的目標(biāo),包括 在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率以及企業(yè)形象等。2)長(zhǎng)期姆比哦啊。這里指企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果3)年度目標(biāo)。這里指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo),是戰(zhàn)略濕濕的一種必要手段。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系,為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù)。

2,簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式

答,企業(yè)的目標(biāo)體系包括三個(gè)層次:1)自上而下模式2)自下而上模式3)上下結(jié)合模式4)小組計(jì)劃模式

3,戰(zhàn)略管理可分為哪幾個(gè)階段

答:戰(zhàn)略管理過程一般可分為6個(gè)階段:1判定問題2,評(píng)估問題的重要性3分析問題4提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略5戰(zhàn)略實(shí)施6衡量與反饋

4,簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的要素

答:1經(jīng)營(yíng)范圍2企業(yè)的資源配置3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4協(xié)同作用

5、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

答:1具有全局性

2、主體是企業(yè)的高層管理人員

3、涉及企業(yè)大量資源的配置問題

4、從時(shí)間上具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性

5、需要企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素

6、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會(huì)、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)、7,、企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可分為哪三個(gè)層次?

公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

選擇題

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為最直接的影響者和被影響者

2、決定行業(yè)進(jìn)入障礙大小的因素是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資金需求、銷售渠道

3、在波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模式里除了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者之外,還有潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商、購買商

4、市場(chǎng)信號(hào)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)

5、宏觀外部環(huán)境包括技術(shù)因素的一些因素和力量。

6、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠(chéng)性

7、下列哪些不屬于影響戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素:戰(zhàn)略集團(tuán)的知名度

8、以下哪種不是宏觀環(huán)境分析考慮的因素:產(chǎn)業(yè)因素

9、替代品是指那些與本行業(yè)的水平有同樣功能的其一

10、競(jìng)爭(zhēng)者的分析有四種診斷要素,即:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期目標(biāo)

11、企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)包括唯一性和變化性

12、宏觀環(huán)境中的技術(shù)因素包括引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明;與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn);與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新工藝、新拘束、新材料的發(fā)展趨勢(shì);與企業(yè)有關(guān)的新工藝、新技術(shù)、心材料的應(yīng)用前景

13、要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力不包括生產(chǎn)能力

14、以下哪些是有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè):競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)

15、市場(chǎng)信號(hào)的基本種類是真實(shí)信號(hào)、虛假信號(hào)

第三章

1、下列哪個(gè)屬于企業(yè)的無形資產(chǎn):技術(shù)資源

2、下面哪項(xiàng)屬于價(jià)值活動(dòng)中支持性活動(dòng)要素:企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

3、通過擴(kuò)大和改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有核心能力的利用,來提高現(xiàn)有市場(chǎng)地位的一類做法被稱為填補(bǔ)空白、4、所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)過程和總工,隨著積累產(chǎn)品量的增加生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降

5、流量資源是暫時(shí)性可及時(shí)調(diào)整

6、進(jìn)行企業(yè)資源分析,關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)而后資源弱勢(shì)

7、企業(yè)核心能力判斷表尊是價(jià)值能力

8、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容正確的有:主營(yíng)業(yè)務(wù)分析

9、價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)兩大類,以下不屬于支持活動(dòng)要素的是生產(chǎn)

10、國(guó)管理學(xué)者羅杰。施羅德認(rèn)為生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域:生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動(dòng)力和質(zhì)量

11、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn):1,有價(jià)值的能力2,是獨(dú)特的能力3,難于模仿的能力和不可替代的能力

12、內(nèi)部分析可以是企業(yè)決定可以做什么

13、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層次:核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品

14、資源基本理論是20世紀(jì)80年代興起

15、黑牛能力具有動(dòng)態(tài)性,昔日的核心能力今天可能已經(jīng)退化為一般能力

16、企業(yè)資源按其暫時(shí)性和可否及時(shí)調(diào)整來劃分,可分為流量資源和存量資源

17、判斷企業(yè)的資源和能力是否核心能力的唯一標(biāo)準(zhǔn),是看其能否產(chǎn)生持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第四章

1、當(dāng)企業(yè)能夠憑借其長(zhǎng)處和資源最大限度的利用外部環(huán)境所提供的各種機(jī)會(huì),屬于swot

矩陣組合組合中的哪種組合:長(zhǎng)處——機(jī)會(huì)組合2、Swot矩陣分析屬于戰(zhàn)略分析工具

3、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成,杜拉克主張目標(biāo)包括7個(gè)主要方面,并將它們相應(yīng)的歸納成四個(gè)層次結(jié)構(gòu),其中屬于結(jié)構(gòu)層次的是經(jīng)歷的績(jī)效和態(tài)度

4、大多數(shù)企業(yè)在建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可考慮的目標(biāo)中包括市場(chǎng)目標(biāo)

5、企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)過程中,應(yīng)該遵循下列基本原則中的哪個(gè):可行性原則

6、企業(yè)使命是指在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所承擔(dān)的角色和責(zé)任,它包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨

7、企業(yè)使命主要通過經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的形式來明確方向、營(yíng)造氛圍、強(qiáng)化激勵(lì)、指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行

8、能參與利潤(rùn)分配、清算資產(chǎn)分配時(shí)的分配、有配股權(quán)、選擇權(quán)的是股東

9、企業(yè)立身至本市要平衡好考慮普通公眾、顧客、股東、社會(huì)“死滿意”

10、核心意識(shí)形態(tài)包括核心價(jià)值和核心意圖

11、決定企業(yè)的因素,內(nèi)部要求者不包括供應(yīng)商

12、要確定一個(gè)企業(yè)的宗旨首先要回答的兩大問題:一是分析現(xiàn)在的顧客二是分析和確定潛在的顧客

13、不屬于為什么要簡(jiǎn)歷企業(yè)使命的是明確企業(yè)的目標(biāo),激發(fā)員工的熱忱

14、在確定企業(yè)宗旨時(shí),企業(yè)高層管理人員要避免兩種傾向:一是將企業(yè)的宗旨確定的過于狹隘另一種是過于空乏

15、企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中,應(yīng)遵循的基本原則不包括:財(cái)力資源原則

第五章

1、多樣化戰(zhàn)略包括相關(guān)多樣化戰(zhàn)略和非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

2、一般的戰(zhàn)略組合方式包括:順序組合和同時(shí)組合3、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式:防御略

4、交易費(fèi)用主要受對(duì)交易依賴程度的影響

6、發(fā)展戰(zhàn)略在那種行業(yè)采用最多?復(fù)合行業(yè)

7、非相關(guān)多樣性的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡

8、不屬于內(nèi)部發(fā)展優(yōu)點(diǎn)的是緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性的趨勢(shì)

9、以下屬于戰(zhàn)略組合的是順序組合10、以下不屬于最常采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的行業(yè)是工業(yè)品行業(yè)

11、以后不屬于向后一體化戰(zhàn)略的是鋼鐵廠自己軋制各種型材,并制成各種不同的最終產(chǎn)品

12、戰(zhàn)略類型的選擇隨行業(yè)類型而有所不同,下面哪種戰(zhàn)略在工業(yè)品中采用率最低:發(fā)展戰(zhàn)略

13、下列那種戰(zhàn)略不是合資企業(yè)的基本戰(zhàn)略:進(jìn)攻戰(zhàn)略

14、企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是技術(shù)條件

15、對(duì)于許多公司來說,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能是最合邏輯、最適宜和最有效的戰(zhàn)略

16、在收獲戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時(shí),通常采用放棄戰(zhàn)略

第六章

1、下列選項(xiàng)是公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)之一?經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜

2、以下選項(xiàng)中哪一項(xiàng)不屬于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素?技術(shù)因素

3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素之一,以下哪一項(xiàng)不屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的內(nèi)容?國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

4、采取國(guó)際產(chǎn)品線戰(zhàn)略有利于所有產(chǎn)品之間可以共享技術(shù)方面的投資以及分銷渠道

5、限制勞動(dòng)力出口的企業(yè)進(jìn)入過激市場(chǎng)的方式是出口進(jìn)入方式

6、根據(jù)轉(zhuǎn)讓方授權(quán)程度大小不同,可以講許可證貿(mào)易分為

7、企業(yè)決定走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng),其市場(chǎng)進(jìn)入方式風(fēng)險(xiǎn)最大的是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)

8、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因中,最普遍的是開拓市場(chǎng)

第七章

1、低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場(chǎng)占有率

2、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性

3、衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇有快速放棄市場(chǎng)

4、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略有保護(hù)市場(chǎng)份額

5、買房的購買標(biāo)準(zhǔn)有使用標(biāo)準(zhǔn)和信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)兩種形式

6差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)包括模仿者的威脅、面臨實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅和買方需要的差異化程度下降帶來的威脅

7、以下不屬于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

8、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題不包括產(chǎn)業(yè)過新、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

9、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇有:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、正確定價(jià)、改革工藝和革新制度方法、選擇適當(dāng)?shù)念櫩汀㈤_發(fā)國(guó)際市場(chǎng)和購買廉價(jià)資產(chǎn)

10、當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí),受益最大的企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

11、以下那樣不是競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式獨(dú)資經(jīng)營(yíng)

12、影響競(jìng)合戰(zhàn)略制定的要素不包括改變名字

13、下倆那些不是市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略:進(jìn)攻性戰(zhàn)略

14、下列哪項(xiàng)戰(zhàn)略不屬于基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:多元化戰(zhàn)略

15、在行業(yè)成熟度各階段中,競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目最多的是哪個(gè)階段?衰退階段。

第二篇:戰(zhàn)略管理

機(jī)

密★啟用前

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復(fù)習(xí)題

☆ 注意事項(xiàng):本復(fù)習(xí)題滿分共:400分。

一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題,每小題4分,共80分)

1、下列說法中錯(cuò)誤的是()。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案:B

2、下列說法中正確的是()。A.獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理(TQM)是為了實(shí)現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟(jì)化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案:A

3、目前,在大中型城市的餐飲業(yè)中,消費(fèi)者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館,“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中()因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟(jì) C.社會(huì)文化 D.技術(shù) 答案:B

4、肯德基自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來,不斷地發(fā)展連鎖店,占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng),這屬于()。A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 答案:D

5、在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中,()提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案:A

6、TCL集團(tuán)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域,這一戰(zhàn)略層次屬于()。

A.公司戰(zhàn)略 B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案:A

7、你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是()。

A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)不太明顯 C.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案:C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型是()。

A.成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案:A

9、消費(fèi)者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越(),企業(yè)的定價(jià)選擇越()。A.小;不一定 B.小;多 C.大;少 D.大;多 答案:D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會(huì)影響()。

A.產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) B.五種競(jìng)爭(zhēng)力量 C.相對(duì)優(yōu)勢(shì) D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案:A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是()。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。C.差異化企業(yè)在眾多市場(chǎng)細(xì)分中競(jìng)爭(zhēng)。D.差異化企業(yè)不可以將漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案:D

12、實(shí)施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略不包括()。

A.特許經(jīng)營(yíng) B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案:A

13、下列選項(xiàng)中,()不是有效控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。

A.靈活性 B.準(zhǔn)確的信息 C.準(zhǔn)時(shí) D.及時(shí) 答案:C

14、企業(yè)不能通過()開發(fā)新市場(chǎng)。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國(guó)際化擴(kuò)張 答案:C

15、企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性與()無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠(chéng)度 C.產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)機(jī)制 D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案:B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素?()

A.公司 B.顧客 C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 D.供應(yīng)商 答案:D

17、企業(yè)失敗的原因不包括()。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標(biāo)桿管理 答案:D

18、()是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對(duì)顧客群體進(jìn)行分類以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A.戰(zhàn)略市場(chǎng) B.差異化市場(chǎng) C.細(xì)分市場(chǎng) D.利基市場(chǎng) 答案:C

19、()是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導(dǎo)部門、職能及個(gè)體的行動(dòng)。A.個(gè)人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案:D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實(shí)施的說法中正確的是()。A.需要整合機(jī)制

B.職權(quán)分散到每個(gè)海外分部

C.全球總部的管理者不負(fù)責(zé)評(píng)估海外分部的績(jī)效 D.專業(yè)化活動(dòng)的重復(fù)使成本降低 答案:B

二、判斷題(本大題共20小題,每小題2分,共40分)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。()答案:正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略,才能提高股東的價(jià)值。()答案:正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。()答案:錯(cuò)誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。()答案:錯(cuò)誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤(rùn)水平上不存在差別。()答案:錯(cuò)誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。()答案:正確

12、消費(fèi)者剩余是消費(fèi)者效用“超過”所支付價(jià)格的部分。()答案:正確

13、消費(fèi)者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越大,企業(yè)的定價(jià)選擇越少。()答案:錯(cuò)誤

14、經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場(chǎng)份額可以降低相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)。(答案:正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價(jià)值的同時(shí)保持可行的成本結(jié)構(gòu)。()答案:正確

16、成本領(lǐng)導(dǎo)者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。()答案:錯(cuò)誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。()答案:正確

18、標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。()答案:正確

19、成為先行者就能保證成功。()答案:錯(cuò)誤

20、全球化過程中不需要考慮運(yùn)輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。()答案:錯(cuò)誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題)

三、簡(jiǎn)答題(本大題共12小題,每小題10分,共120分)

1、影響市場(chǎng)成長(zhǎng)率的因素有哪些? 答案:

⑴ 產(chǎn)品相對(duì)優(yōu)點(diǎn); ⑵ 使用的復(fù)雜程度; ⑶ 匹配性; ⑷ 可觀察性; ⑸ 互補(bǔ)產(chǎn)品; ⑹ 可測(cè)試性。

2、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢(shì)? 答案:

⑴ 通過成本優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保護(hù)自己; ⑵ 較少受強(qiáng)大供應(yīng)商提價(jià)的影響;

⑶ 較少受強(qiáng)大購買者投入品價(jià)格下降的影響; ⑷ 大宗采購提高了相對(duì)于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量; ⑸ 有能力降低價(jià)格與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng); ⑹ 低成本和價(jià)格是阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的壁壘。

3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務(wù)決策的差別。答案:

⑴ 改進(jìn)效率不是戰(zhàn)略; ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍; ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限; ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上; ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預(yù)見性; ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案:

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系;

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

9、IT技術(shù)對(duì)于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)揮著哪些重要作用? 答:⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺(tái),方便了信息的共享;

⑵ IT技術(shù)有助于進(jìn)行產(chǎn)出和財(cái)務(wù)控制;

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時(shí)的信息,有助于管理者作出更快的反應(yīng); ⑷ IT技術(shù)有利于實(shí)行分權(quán)控制,但在必要時(shí)也可以作出快速的反應(yīng); ⑸ IT技術(shù)所提供的標(biāo)準(zhǔn)化信息令歪曲信息變得困難; ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價(jià)的困難。

10、簡(jiǎn)述先發(fā)優(yōu)勢(shì)的主要來源。答:先發(fā)優(yōu)勢(shì)的五項(xiàng)主要來源是:

⑴ 先行者有機(jī)會(huì)探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路,封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù),將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠(chéng),后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì),當(dāng)后來者進(jìn)入時(shí)可以通過削價(jià)保持市場(chǎng)份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識(shí),后來者很難獲得或必須付出昂貴代價(jià)才能獲得。

11、簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答:⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段;

⑵ 成長(zhǎng)階段——新顧客的首次消費(fèi)需求出現(xiàn); ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟,主要來自產(chǎn)品更新; ⑷ 成熟階段——市場(chǎng)完全成熟,成長(zhǎng)很少或沒有; ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

12、簡(jiǎn)述差異化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。答:⑴ 顧客會(huì)形成品牌忠誠(chéng);

⑵ 強(qiáng)大的供應(yīng)商不再是威脅,因?yàn)槠髽I(yè)更關(guān)注它所收取的價(jià)格而不是生產(chǎn)的成本; ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客;

⑷ 強(qiáng)大的購買者也不再是威脅,因?yàn)楫a(chǎn)品具有獨(dú)特性; ⑸ 差異化和品牌忠誠(chéng)度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘;

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

四、論述題(本大題共4小題,每小題20分,共80分)

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答:⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學(xué)的重要分支,同樣具有科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點(diǎn),科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事;藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事;戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有:

① 有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo),并能在經(jīng)營(yíng)中兼顧當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,做到增強(qiáng)后勁,持續(xù)成長(zhǎng)。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位,制定并實(shí)施有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施,而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制結(jié)合了在一起,這就把近期目標(biāo)(或作業(yè)性目標(biāo))又長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)(戰(zhàn)略性目標(biāo))結(jié)合了起來,把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來,從而可以調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性,有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化,全面推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程。

2、什么是價(jià)值鏈?企業(yè)價(jià)值鏈有何特點(diǎn)?

答:⑴ 價(jià)值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)出的一連串活動(dòng),其中包括基本的和支持性的活動(dòng)。

⑵ 企業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn):

① 價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值,而不是成本; ② 價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成; ③ 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值;

④ 企業(yè)價(jià)值鏈不是孤立存在的,企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中; ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中,不同的企業(yè)具有不同的價(jià)值鏈;

⑥ 對(duì)同一個(gè)企業(yè)而言,在不同的發(fā)展時(shí)期,會(huì)具有不同的價(jià)值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有何區(qū)別?

答:宏觀環(huán)境是指對(duì)所有行業(yè)和企業(yè)運(yùn)行都會(huì)產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個(gè)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)行為與反應(yīng)的一組因素,包括新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 者、替代品和當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”,“五力”之間的互動(dòng)關(guān)系共同決定著一個(gè)行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)行為、績(jī)效及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響更直接。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指與企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、時(shí)間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境,是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境,主要包括競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、消費(fèi)者、供應(yīng)商、人力資源五類因素。因此,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境,它比宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實(shí)施中各種沖突的主要方法有哪些?

答:沖突是指雙方或多方在一個(gè)或多個(gè)問題上的分歧,目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)往往導(dǎo)致沖突。對(duì)于沖突的處理與解決,通常采用以下三類方法:

⑴ 回避:無視問題而寄希望于沖突的自行解決,將相互矛盾著的個(gè)人或群體進(jìn)行分離;

⑵ 緩解:減弱矛盾雙方的沖突,強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益,通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù),少數(shù)服從多數(shù),請(qǐng)求更高級(jí)權(quán)威裁決,或改變目前立場(chǎng);

⑶ 正視:包括對(duì)立各方交換人員以促進(jìn)彼此間的相互理解,專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo),或召開會(huì)議使對(duì)立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析(本大題共4小題,每小題20分,共80分)

1、A公司是一家生產(chǎn)手機(jī)的企業(yè),目前,人們生活水平日益提高,對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)需求較高。其公司形象已深入人心,擁有大量的老客戶,且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其辦公軟件方面尚有欠缺,一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢(shì)。而且,手機(jī)產(chǎn)品的模仿速度快,更新?lián)Q代的速度非常快。

請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)SWOT分析法的認(rèn)識(shí),并結(jié)合案例,運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析。

答:⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局,分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì),防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。一旦做出了SWOT分析,企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位,從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái),有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

SWOT的四個(gè)要素:優(yōu)勢(shì),指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力;劣勢(shì),是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面;機(jī)會(huì),是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī);威脅,是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。

⑵ 對(duì)該企業(yè)SWOT分析如下:

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 ① 優(yōu)勢(shì):該公司形象已深入人心,擁有大量的老客戶,且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持;

② 劣勢(shì):該公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其辦公軟件方面尚有欠缺,一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢(shì); ③ 機(jī)會(huì):人們生活水平日益提高,對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)需求較高,這對(duì)手機(jī)行業(yè)的發(fā)展是一次機(jī)會(huì); ④ 威脅:手機(jī)產(chǎn)品的模仿速度快,更新?lián)Q代的速度非常快,這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車,但隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,發(fā)展前景不容樂觀,公司管理層欲對(duì)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價(jià)格居高不下,而鋼材成本占整車成本的比重較高,應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本;另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈,而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對(duì)的市場(chǎng)截然不同。但隨著國(guó)家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺(tái),我國(guó)農(nóng)村對(duì)農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大,公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料,回答下列問題:

⑴ 請(qǐng)指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的增長(zhǎng)戰(zhàn)略? ⑵ 請(qǐng)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答:⑴ 主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè),采用的是垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略;主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè),采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商,擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng),實(shí)行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是:

① 供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要; ② 供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多; ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大;

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等; ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來獲得融合優(yōu)勢(shì)。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是:企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí),適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達(dá)州的紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院,在這兩家醫(yī)院中,醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊(duì)伍承擔(dān),這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 家庭成員的需要,而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要,病人不再需要從一個(gè)部門到另一個(gè)部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn),取而代之的是,在每個(gè)集中護(hù)理單位內(nèi),各個(gè)隊(duì)伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理,由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性,因此通過采用流程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營(yíng)成本,加快了病人的康復(fù)過程,使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題。

答:⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院,這一特點(diǎn)決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療,速度是

第三篇:戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料

一、企業(yè)價(jià)值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出,起初是為了在企業(yè)復(fù)雜的制造過程中分清各步驟的“利潤(rùn)率”而采用的一種會(huì)計(jì)分析方法。一個(gè)企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自己的潛在優(yōu)勢(shì),而價(jià)值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的一個(gè)重要工具。

1、價(jià)值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,即價(jià)值鏈。企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都是這個(gè)“鏈條”上一個(gè)環(huán)節(jié)。

2、主體活動(dòng):指與產(chǎn)品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。包括五類活動(dòng)。它是企業(yè)的基本增值活動(dòng)。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動(dòng)所體現(xiàn)出來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)企業(yè)的差異。

3、輔助活動(dòng):指用以支持主體活動(dòng)的、自身內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。包括四類活動(dòng)。

4、價(jià)值鏈分析的意義:就是要尋找企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì),并且能夠長(zhǎng)期保持這種優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)可以體現(xiàn)在主體活動(dòng)上,往往表現(xiàn)為對(duì)關(guān)鍵技術(shù)活原料的壟斷,如可口可樂的糖漿配方、麥當(dāng)勞專用調(diào)料配方等。也可以表現(xiàn)在價(jià)值鏈輔助活動(dòng)中,如IBM在世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì),主要是靠其遍及全球的良好聲譽(yù)

二、企業(yè)活動(dòng)分類

1、主體活動(dòng):進(jìn)料后勤(包括收貨,儲(chǔ)藏,原材料整理,庫存控制等)、生產(chǎn)(加工,裝

配,包裝,產(chǎn)品檢驗(yàn),打印,廠房設(shè)施管理等)、發(fā)貨后勤(入庫儲(chǔ)存,訂單處理,發(fā)貨車輛調(diào)度等)、銷售(廣告,促銷,分配定額,分銷渠道的選擇等)、售后服務(wù)(安裝,修理,人員培訓(xùn)等)

2、輔助活動(dòng):采購(指購買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng))、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理(人員錄用,培訓(xùn),技能開發(fā)等)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(總體管理,企業(yè)計(jì)劃,企業(yè)財(cái)務(wù),法律事務(wù)等)

三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的控制、風(fēng)險(xiǎn)及防范

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、銷售或服務(wù)的設(shè)施,進(jìn)行跨國(guó)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國(guó)際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因:

1、占領(lǐng)有利的國(guó)際市場(chǎng);

2、利用廉價(jià)的勞動(dòng)力;

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料;

4、可以有效避開貿(mào)易壁壘;

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)(技術(shù);規(guī)模經(jīng)濟(jì);商標(biāo)等)

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn):

1、經(jīng)營(yíng)空間廣泛;

2、經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜;

3、競(jìng)爭(zhēng)激烈;

4、信息管理難度大;

5、計(jì)劃和組織要周密。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)時(shí)通常考慮以下三個(gè)因素:(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本職能。生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等;(2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的類型;(3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)空間。

組織結(jié)構(gòu)類型:地理型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)

跨國(guó)公司經(jīng)理人才應(yīng)具備以下條件:(1)語言;(2)對(duì)不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應(yīng)程度,包括交流能力和較強(qiáng)的事業(yè)心;(3)具備國(guó)際貿(mào)易和財(cái)政的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),深知所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)問題;(4)掌握公司的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和成功的經(jīng)驗(yàn);(5)具有異常的忍耐性,老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國(guó)家化戰(zhàn)略的控制:

1、所有權(quán)控制,東道國(guó)的非常敏感,盡量避開,不要引起反感。

2、人員控制,感情交流,“文化熏陶”,一起培訓(xùn)學(xué)習(xí);

3、信息控制;

4、財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)與防范:(1)政治風(fēng)險(xiǎn)與防范,一體化策略;合資或合作經(jīng)營(yíng)策略;(2)外匯風(fēng)險(xiǎn)與防范;對(duì)國(guó)際匯市進(jìn)行密切的跟蹤和預(yù)測(cè)分析;盡可能進(jìn)行公司內(nèi)部交易;(3)交易風(fēng)險(xiǎn)與防范;(成交到結(jié)算之間的時(shí)間差別造成。有報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和供貨風(fēng)險(xiǎn)兩種。報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范:幣種選擇與匯率選擇兩個(gè)方面。供貨風(fēng)險(xiǎn)是接到訂單,開始生產(chǎn)到完工交貨之間的時(shí)間內(nèi)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。防范:企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應(yīng)的生產(chǎn)管理體系進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào),縮短訂單到交貨的時(shí)間)

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義:企業(yè)全體職工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經(jīng)濟(jì)文化、微觀組織文化。

2、層次:

物質(zhì)層:表層部分,廠容廠貌、產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)等

制度層:中間層次,工作制度、責(zé)任制度等

精神層:核心和靈魂,經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系:

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件;

2、是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段;

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能(了解)

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點(diǎn):環(huán)境因素的多少,即簡(jiǎn)單——復(fù)雜維度;動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì),即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

(1)簡(jiǎn)單+穩(wěn)定(低度不確定):典型企業(yè),啤酒經(jīng)銷商,食品加工企業(yè)

(2)復(fù)雜+穩(wěn)定(中低度不確定):典型例子,大學(xué),化工企業(yè)

(3)簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定(中高度不確定):典型例子,時(shí)裝企業(yè),玩具制造商。

(4)復(fù)雜+不穩(wěn)定(高度不確定):典型例子,宇航公司,電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類:政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境,即PEST(Political,Economic,Social, Technology)

(1)政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)及各種政治團(tuán)體對(duì)企業(yè)活動(dòng)采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么,不可以做什么,同時(shí)也保護(hù)了企業(yè)的合法權(quán)益和合理競(jìng)爭(zhēng)。

具體內(nèi)容:

*企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內(nèi)戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼政策等,如政府訂貨對(duì)國(guó)防工業(yè)的影響)

*商務(wù)立法與司法的情況(保護(hù)企業(yè)的利益、消費(fèi)者的利益、社會(huì)公眾的利益,如我國(guó)的大氣污染防治法)

對(duì)企業(yè)的影響:需要認(rèn)識(shí)到的是,政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)來說是不可控制的,帶有強(qiáng)制的約束力,企業(yè)只能適能去改變它。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

指一個(gè)企業(yè)所屬的或可能會(huì)參與其中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。這個(gè)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、GDP、消費(fèi)水平,金融狀況、經(jīng)濟(jì)周期等。尤其要注意宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況。

*社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)(國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。*經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平:以國(guó)民生產(chǎn)總值、國(guó)民收入、人均國(guó)民收入、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度等來衡量。*經(jīng)濟(jì)體制:國(guó)家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟(jì)部門的關(guān)系。

*經(jīng)濟(jì)政策:國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策、對(duì)外貿(mào)易政策等。

對(duì)企業(yè)的影響:與其他環(huán)境力量相比較,經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有更廣泛而直接的影響。

3、社會(huì)文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會(huì)文化現(xiàn)象的集合體。它包括社會(huì)結(jié)構(gòu)、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣,文化底蘊(yùn)、價(jià)值觀念、人口等因素。

對(duì)企業(yè)的影響:社會(huì)文化環(huán)境的變化一般表現(xiàn)為漸進(jìn)的,甚至是潛移默化,故而企業(yè)對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術(shù)環(huán)境分析:包括科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì),技術(shù)轉(zhuǎn)移狀況等因素。科技因素具有變化快而大,影響面廣的特點(diǎn)

技術(shù)環(huán)境變化有如下趨勢(shì):

*新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷擴(kuò)大

*理論成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費(fèi)用急劇增加,但發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的差距很大

對(duì)企業(yè)的影響:技術(shù)是一種創(chuàng)造——破壞因素,對(duì)一個(gè)行業(yè)帶來機(jī)會(huì)的同時(shí),可能對(duì)另外一個(gè)形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系

它們構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源,能力又是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源,而核心競(jìng)爭(zhēng)力則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。由上圖的分析框架可以看出它們?nèi)咧g的關(guān)系。

資源:企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。或指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃的人力、物力、財(cái)力等資源的總和。僅有資源無法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能來源于幾種資源的獨(dú)特組合。如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的售書(服務(wù)和銷售渠道組合成了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。有形資源:財(cái)務(wù)資源 組織資源 實(shí)物資源 技術(shù)資源

無形資源:人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽(yù)資源

能力:把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能稱為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力,簡(jiǎn)稱能力。能力集中體現(xiàn)為管理能力。(財(cái)務(wù)能力分析;營(yíng)銷能力分析;生產(chǎn)管理能力分析;組織效能分析;企業(yè)文化分析)

核心競(jìng)爭(zhēng)力:能夠給企業(yè)帶來相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是譽(yù)為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在一定時(shí)期內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。企業(yè)在積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力組織過程中,核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷出現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn):有價(jià)值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點(diǎn):

1、行業(yè)需求下降;

2、衰退的方式和速度不確定;

3、形成新的需求結(jié)構(gòu):有的細(xì)分市場(chǎng)在成長(zhǎng);

4、退出障礙的影響

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇:

1、領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹(jǐn)慎小心;

2、定位戰(zhàn)略,集中資源在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上獲取優(yōu)勢(shì);

3、退出戰(zhàn)略;

4、放棄戰(zhàn)略。針對(duì)衰退加劇的行業(yè)。通過轉(zhuǎn)讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱:

1、未能確認(rèn)衰退。盲目樂觀;

2、輕易對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取進(jìn)攻戰(zhàn)略;

3、優(yōu)勢(shì)不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理:

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略:內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略;并購戰(zhàn)略;一體化戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略:無變化戰(zhàn)略;利潤(rùn)戰(zhàn)略;暫停戰(zhàn)略;慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略:轉(zhuǎn)向或改組戰(zhàn)略;撤退戰(zhàn)略;清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略:同心多元化、水平多元化和復(fù)合多元化(非相關(guān)多元化)。

相關(guān)多元化的含義:企業(yè)向相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。適用于現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。優(yōu)勢(shì):(1)可將企業(yè)的專有技能或關(guān)鍵技術(shù)由一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中去;(2)將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)營(yíng),降低成本;(3)在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中利用公司品牌的信譽(yù);(4)分散風(fēng)險(xiǎn)。

不足:新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同,在競(jìng)爭(zhēng)中有時(shí)會(huì)處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和不足

1、并購:兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并:也是一種合并,但不是平等意義上的合并,而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購:一家企業(yè)在證券市場(chǎng)上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得控制權(quán)的行為。

4、接管:當(dāng)收購到一定比例的股權(quán)而取得經(jīng)營(yíng)控制權(quán)就可以接管該公司。故而收購強(qiáng)調(diào)的是控制權(quán)的爭(zhēng)奪。

5、聯(lián)合:介于兼并和收購之間,是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組,重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位,從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì):從并購方看,1、節(jié)省了大量費(fèi)用和時(shí)間;

2、有利于獲得被并購方的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng);

3、通過并購,有利于企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)得到使用。從被并購方看,1、可以獲得新的資本投入,使企業(yè)走出困境,重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置,獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足:

1、實(shí)踐證明,并購失敗的比例越來越高;

2、機(jī)構(gòu)龐大,管理難度大;

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略(strategy),最早為軍事術(shù)語,就是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略,指以企業(yè)未來為基點(diǎn),根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部的資源條件,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術(shù)是解決局部問題的原則和方法,是有關(guān)特定軍事行動(dòng)的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的靈魂,是戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的基礎(chǔ);戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想,是戰(zhàn)略的深化和細(xì)化。

5.企業(yè)目標(biāo),指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為完成企業(yè)使命,預(yù)期所要達(dá)到的結(jié)果.6.外部環(huán)境,存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的:趨利避害

7.戰(zhàn)略群組,指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下,一個(gè)行業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略群組。

第四篇:戰(zhàn)略管理

1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和特征。

戰(zhàn)略一詞,原為軍事用語,就是作戰(zhàn)的謀略。戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭(zhēng)全現(xiàn)代,“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略的特征有以下幾點(diǎn):全局性、方向性、對(duì)抗性、預(yù)見性、謀略性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理,是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理。包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。由四種要素組成:產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理的特征有:系統(tǒng)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、相對(duì)穩(wěn)定性。

2.敘述戰(zhàn)略的層次和結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次:公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略,又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源,使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化,形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。

職能戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等,如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù),從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動(dòng)化。

3.敘述戰(zhàn)略管理過程的模型。

戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施及控制三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理過程模型可用下圖表示:

4.聯(lián)系實(shí)際(選擇一家企業(yè)或行業(yè))談?wù)剳?zhàn)略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年,是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主,融會(huì)各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念,以創(chuàng)新為核心,改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù),提倡個(gè)性化的特色服務(wù),致力于為顧客提供愉悅的用餐服務(wù);在管理上,倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀,為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境,實(shí)施人性化和親情化的管理模式,提升員工價(jià)值。

企業(yè)戰(zhàn)略如下:

以人為本:一個(gè)成功的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的其實(shí)是兩群人,一群是他的團(tuán)隊(duì)(員工),一群是他的客戶。產(chǎn)品只是一個(gè)載體。海底撈對(duì)這兩群人都經(jīng)營(yíng)得很好,核心是“以人為本”。其實(shí)“以人為本”這個(gè)詞雖然很多管理者都在談,但大多數(shù)時(shí)候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關(guān)注人,研究人,發(fā)掘人的需求,滿足人的需求,超越人的需求,是它成功的核心。信任第一:事實(shí)上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業(yè)都知道這個(gè)淺顯道理,但是做不到。海底撈能做到,所以它成功了。

而這其中最大的亮點(diǎn)就是信任,海底撈把信任

發(fā)揮到極致。領(lǐng)導(dǎo)者張勇非常信任員工,從上到下各種措施踐行信任,通過師傅帶徒弟的方式進(jìn)行傳承,并逐步形成特有的企業(yè)文化,因此員工也有著“士為知己者死”的認(rèn)真和積極。這就形成企業(yè)相信員工、員工相信企業(yè)的信任氛圍,有效傳遞給顧客,最終形成了顧客相信企業(yè)的良性循環(huán)。顧客去海底撈,相信食物的品質(zhì),信任員工的服務(wù)。

成于理念:管理僅僅是企業(yè)成功的前提,而不是關(guān)鍵。海底撈的成功不是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理問題,而是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念的成功。每個(gè)企業(yè)都是特別的,這種特別主要體現(xiàn)在企業(yè)家身上,尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的信念、覺悟和經(jīng)營(yíng)管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景,艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,讓他堅(jiān)信:“商業(yè)是價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和分享機(jī)制,只要能創(chuàng)造滿意的員工,充分尊重員工,調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,員工就會(huì)積極認(rèn)真工作,誠(chéng)心誠(chéng)意為顧客服務(wù),創(chuàng)造滿意的顧客,從而實(shí)現(xiàn)老板、員工、顧客三方的共贏和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。”人性中都有“善”和“惡”的種子,商業(yè)應(yīng)該讓人性的“善”得到彰顯,而不是讓人性的“惡”泛濫,這取決于企業(yè)家為員工創(chuàng)造一個(gè)怎樣的環(huán)境。

服務(wù)至上:“海底撈”在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理模式方面沒有什么創(chuàng)新的“管理哲學(xué)”,甚至打開“海底撈”公司的網(wǎng)站,除了市場(chǎng)服務(wù)部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外,其他部分特別是內(nèi)部管理方面的內(nèi)容還很簡(jiǎn)單甚至初級(jí),與海爾、聯(lián)想等大公司差距甚遠(yuǎn)。

“海底撈”的成功只是基于兩點(diǎn):關(guān)心員工,服務(wù)顧客,即認(rèn)真地堅(jiān)持了“服務(wù)至上,顧客至上”的理念,真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務(wù)。公司提倡雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀,創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境,制定明確的升遷路徑,關(guān)心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當(dāng)很多餐飲企業(yè)的員工都住地下室的時(shí)候,“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區(qū)住房,配備空調(diào)、熱水器等全套設(shè)備。而對(duì)員工的關(guān)心,尊重和激勵(lì),被員工真切反饋給每一位顧客,從而開心、認(rèn)真地為每一位顧客服務(wù)。

戰(zhàn)略管理的意義:凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理,它必將是個(gè)即將消失的企業(yè)。企業(yè)如果忽略戰(zhàn)略管理,它必將是個(gè)滯后發(fā)展的企業(yè);戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃,而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理,因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過程,它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等,重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程;戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長(zhǎng)期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的提高,重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展?jié)摿Γ唤?jīng)營(yíng)管理則主要追求目前的經(jīng)營(yíng)成果和利益;企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體、全局的角度出發(fā),綜合運(yùn)用職能管理功能,處理設(shè)計(jì)企業(yè)整體和全面的管理問題,使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)。

第五篇:戰(zhàn)略管理范文

戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié) 第一章 戰(zhàn)略管理概述

1明茨伯格的5P模型(重要):1戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(plan);企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置到達(dá)將來位置的問題,并提供解決這個(gè)問題所要求的方向、指導(dǎo)和途徑。2從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種行為模式(pattern);企業(yè)戰(zhàn)略作為一種行為模式,包括企業(yè)的價(jià)值選擇、承諾等一些與企業(yè)文化和企業(yè)家價(jià)值觀有密切關(guān)系的概念等。3從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(position);外部環(huán)境,尤其是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu),對(duì)企業(yè)行為和績(jī)效的影響是非常大的,這方面的研究成果大多集中在產(chǎn)業(yè)組織理論中。4從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種期望(perspective);5戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所采用的一種計(jì)謀(ploy)2企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍:企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域,所從事的行業(yè)和市場(chǎng)。資源配置:指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策在市場(chǎng)上所形成與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用:指企業(yè)從資源和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果,就是分力之和大于各分力的簡(jiǎn)單相加的結(jié)果,既是“1+1>2”。3基本的戰(zhàn)略名詞(重要)

常見的戰(zhàn)略名詞:使命(mission)、目的(goal)、目標(biāo)(objective)、行動(dòng)(actions)、任務(wù)(tasks)、控制(control)與獎(jiǎng)勵(lì)(rewards)等

使命:愿景,宗旨;愿景描述企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖;企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想,反映了企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己所樹立的形象,揭示了本企業(yè)與同業(yè)其它企業(yè)目標(biāo)上的差異,界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍,以及企業(yè)試圖滿足顧客的客觀需求。目的:是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的一種廣義的方向,具有最終的、長(zhǎng)期的、無限的屬性,它可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容,但是難以真正實(shí)現(xiàn)。目標(biāo):在企業(yè)目的的總框架下,為企業(yè)和員工提供的具體方向,有自己的完成時(shí)間。

4戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段:(重要)戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略實(shí)施與控

5戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次:(重要)公司層(公司戰(zhàn)略);業(yè)務(wù)層(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略);職能層(智能戰(zhàn)略)

6戰(zhàn)略管理范式:

1普通型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①綜合性②方向性

2預(yù)測(cè)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

①確定了企業(yè)愿景在戰(zhàn)略中的地位②突出戰(zhàn)略管理的績(jī)效性3學(xué)習(xí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①即時(shí)、經(jīng)常、主動(dòng)決策②完整考慮四種決策要素在范式中的關(guān)系4變革型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

第三章 戰(zhàn)略需求分析1路徑依賴:(重要)

制度變遷一旦走上某條基本路線,它的既定方向會(huì)在以后的發(fā)展中的到自我強(qiáng)化,很難甚至根本無法扭轉(zhuǎn)。

一旦一種獨(dú)特的發(fā)展軌跡建立之后,一系列的外在性,組織學(xué)習(xí)過程,主管模型都會(huì)加強(qiáng)這一軌跡。一旦在起始階段帶來報(bào)酬遞增的制度,在市場(chǎng)不完全,組織無效的情況下,阻礙生產(chǎn)發(fā)展,并且產(chǎn)生凝固的利益集團(tuán)。

企業(yè)的核心能力;企業(yè)家的行為傾向;企業(yè)文化 征表現(xiàn):核心能力的剛性特點(diǎn);企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗(yàn)的制約;企業(yè)文化的組織記憶特征2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移:(重要)(結(jié)合多元化)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要,對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或地域進(jìn)行重大調(diào)整,改變?cè)瓉淼馁Y源投向,形成新的經(jīng)營(yíng)模式,并且期望通過經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是企業(yè)成長(zhǎng)過程中某一時(shí)期所采取的重大戰(zhàn)略行動(dòng)。

性;風(fēng)險(xiǎn)性。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果。動(dòng)因:環(huán)境變化帶來的壓力;環(huán)境變化帶來的吸引力;充分利用剩余經(jīng)營(yíng)資源,謀求更大發(fā)展。

第四章 環(huán)境分析和行業(yè)分析1PEST分析模型(重要、概念、案例)

分析宏觀環(huán)境的一個(gè)常用工具是

PEST分析模型,即從政治法律的(political),經(jīng)濟(jì)的(economic),社會(huì)文化的(social)和技術(shù)的(technological)角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響

為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息:外部環(huán)境因素變化,變化大小,以及變化趨勢(shì)的信息;行業(yè)吸引力及其變化的信息;機(jī)會(huì)/威脅;常規(guī)性環(huán)境研究,以應(yīng)對(duì)不確定性(隨機(jī))因素的出現(xiàn)步驟:從四個(gè)方面的大清單中找到企業(yè)需要考慮的因素;對(duì)這些因素仔細(xì)分析,理清這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響;對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià),確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素;不同企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境大體一樣,但是戰(zhàn)略環(huán)境因素卻不大一樣。

1政治法律環(huán)境分析

政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的環(huán)境要素,涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、政府的政策和傾向、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素

政治法律環(huán)境是保障企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本條件。包括:區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略;行業(yè)政策;稅收政策;政府的雙重身份;法律法規(guī);反壟斷法規(guī);取消管制的趨勢(shì);勞工訓(xùn)練法規(guī);教育政策及相關(guān)思路2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展速度、宏觀經(jīng)濟(jì)政策要素、生產(chǎn)力布局、銀行信貸和市場(chǎng)發(fā)育程度等。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要集中在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)利潤(rùn)兩方面。包括:GNP與GDP;可支配收入分析;通脹率;利率;貿(mào)易赤字或順差;財(cái)政赤字或盈余;個(gè)人儲(chǔ)蓄率;商業(yè)儲(chǔ)蓄率

3社會(huì)文化環(huán)境分析

人口因素;收入因素;勞動(dòng)力;市場(chǎng)主要內(nèi)容:社會(huì)文化;價(jià)值觀;人口統(tǒng)計(jì)特征(年齡結(jié)構(gòu);地理分布;民族構(gòu)成);收入分布;婦女就業(yè);多種就業(yè)方式;對(duì)工作生活質(zhì)量的態(tài)度;對(duì)環(huán)境的敏感度;工作和職業(yè)取向的變化;喜好的產(chǎn)品和服務(wù)的變化。

4科技環(huán)境分析

指目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì),技術(shù)變遷、技術(shù)突破對(duì)企業(yè)的影響以及技術(shù)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境之間的相

互作用的表現(xiàn)等。

技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇。

新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。包括:產(chǎn)品創(chuàng)新;技術(shù)應(yīng)用;民間和政府研發(fā)費(fèi)用的流向;新的通信技術(shù)。

2內(nèi)部戰(zhàn)略與外部戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略:企業(yè)通過調(diào)整或改變自己的行動(dòng)來適應(yīng)環(huán)境。外部戰(zhàn)略:企業(yè)試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。3行業(yè)結(jié)構(gòu)分析:(重要)基本概念:行業(yè)結(jié)構(gòu):在特定市場(chǎng)中,企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系、以及由此決定的競(jìng)爭(zhēng)形式。行業(yè)結(jié)構(gòu)三要素:市場(chǎng)集中度、產(chǎn)品差別和進(jìn)入壁壘。

行業(yè)結(jié)構(gòu)類別:完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和壟斷市場(chǎng)。度量行業(yè)結(jié)構(gòu):市場(chǎng)集中度是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容;截?cái)嘀笖?shù)(CR3,CR5);行業(yè)集中線市場(chǎng)集中度:也稱為行業(yè)集中度,是通過市場(chǎng)參與者的數(shù)量和參與程度來反映市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)或壟斷程度的基本概念。

4行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析:(非重點(diǎn))1行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析:包括:描述行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的一些因素;行業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-績(jī)效關(guān)系;行業(yè)性質(zhì)與機(jī)遇。

2行業(yè)吸引力分析:包括:當(dāng)前行業(yè)吸引力分析;未來行業(yè)吸引力分析。3競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)地位分析:戰(zhàn)略群體分析;競(jìng)爭(zhēng)者分析。4識(shí)別成功的關(guān)鍵因素

5盈利前景與機(jī)會(huì)/威脅分析5戰(zhàn)略群體:(重要)

戰(zhàn)略群體(Strategic Group)指行業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略要素包括技術(shù)領(lǐng)先的程度或產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn),或價(jià)格策略,或分銷渠道的選擇,或銷后服務(wù)的形式和程度,?

行業(yè)吸引力不等于某一戰(zhàn)略群體的行業(yè)吸引力,同一群體內(nèi)企業(yè)的機(jī)會(huì)/威脅是相同的,因此,同一行業(yè)中的多個(gè)戰(zhàn)略群體,存在一個(gè)機(jī)會(huì)/威脅結(jié)構(gòu)的變化。

轉(zhuǎn)移壁壘——同一行業(yè)中,企業(yè)從某一戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)移入另一戰(zhàn)略群體,存在轉(zhuǎn)移壁壘。

戰(zhàn)略群體分析有助于 企業(yè)識(shí)別直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。6戰(zhàn)略群體圖:戰(zhàn)略群體圖用以判斷哪些企業(yè)處于優(yōu)勢(shì),哪些企業(yè)處于劣勢(shì)。

同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個(gè)至多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特征:價(jià)格與質(zhì)量相同;市場(chǎng)在同一地理位置;一體化程度相同;產(chǎn)品線寬度差不多;強(qiáng)調(diào)銷售渠道開發(fā);提供類似的服務(wù);采用相同的生產(chǎn)技術(shù)

戰(zhàn)略群體圖繪制技術(shù)(非重點(diǎn))第一步:比較行業(yè)中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特性變量(如質(zhì)量/價(jià)格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長(zhǎng)度/產(chǎn)品線寬度/分銷渠道選擇/服務(wù)程度。第二步:選用兩個(gè)差異化大/重要的競(jìng)爭(zhēng)特性變量建立兩維平面圖。第三步:采用相同(或類似)戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組。第四步:各組以圓表示在兩維平面圖上,圓面積大小或圓。直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額

7五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型:(重要、填空、概念、案例)

五種競(jìng)爭(zhēng)力量相互對(duì)企業(yè)行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生作用,他們的狀況以及激烈程度,決定著行業(yè)獲得利潤(rùn)的能力。從戰(zhàn)略角度看,五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和獲利能力。

潛在進(jìn)入者將在兩方面減少現(xiàn)有廠商的利潤(rùn):1進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額;2進(jìn)入者減少了行業(yè)的集中程度,激發(fā)競(jìng)爭(zhēng),減少價(jià)格——成本差。行業(yè)進(jìn)入障礙的大小取決于下面幾方面:1規(guī)模經(jīng)濟(jì);2產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì);3資金需求;4轉(zhuǎn)換成本;5銷售渠道

替代品與本行業(yè)的產(chǎn)品是一個(gè)淘汰與反淘汰的過程。

能力

企業(yè)戰(zhàn)略分析的一個(gè)中心問題就是如何組織縱向鏈條。購買者和供應(yīng)者都圍繞:成本和價(jià)值。

購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力大小取決于下面幾方面:買方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小;產(chǎn)品差異化程度和資產(chǎn)專用性程度;縱向一體化程度;信息掌握程度

產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢;規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求;產(chǎn)品的統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)化成本低;不同性質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者采取多種競(jìng)爭(zhēng)方式和手段;退出障礙較高第五章環(huán)境分析、行業(yè)分析1企業(yè)資源觀的主要內(nèi)容

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的異質(zhì)資源;競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性源于資源的不可模仿性;異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)

2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于特殊資源有價(jià)值、稀缺、不能完全防治、其他資源無法代替、以低于價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所取得3企業(yè)能力論

并不是所有資源都能獲得持續(xù)超額收益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力取得主導(dǎo)地位4辨識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力5核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是

有價(jià)值的能力——能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會(huì),降低威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力

稀有的能力——極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力

難以模仿的能力——其它企業(yè)不能輕易建立起來的能力

不可代替的能力——不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力

6價(jià)值鏈分析(重要)

企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。價(jià)值鏈分析:將企業(yè)視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體,通過分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本,使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。

企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系;每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值;包括內(nèi)外部各項(xiàng)活動(dòng)。

與供應(yīng)商的聯(lián)系;與顧客的聯(lián)系;生產(chǎn)過程與企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析:(1)內(nèi)部成本分析:企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動(dòng)分析;成本動(dòng)因分析;競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。(2)內(nèi)部差異價(jià)值分析:產(chǎn)生顧客價(jià)值的主要作業(yè)活動(dòng);評(píng)估增加顧客價(jià)值的各種差異化策略;決定最佳的差異化策略。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析:是一種產(chǎn)業(yè)分析,將上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競(jìng)爭(zhēng)者列出,并找出主要供應(yīng)商及主要客戶作出成本與利潤(rùn)分析,最后決定良好的并購、外包、與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略。

價(jià)值鏈活動(dòng)環(huán)節(jié)上的整合分析:整合的活動(dòng)特點(diǎn)分析(與競(jìng)爭(zhēng)者比較分析);戰(zhàn)略成本分析;核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略成本分析:活動(dòng)細(xì)分與建立成本數(shù)據(jù)(基于活動(dòng)成本會(huì)計(jì));制訂成本標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)桿法)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較/與自身比較/與其它行業(yè)比較);分析成本差異的主要來源;判斷與競(jìng)爭(zhēng)者比較的成本水平。

成本差異的主要來源:原材料、零部件、能源、采購費(fèi)用.....;技術(shù)上差異,工廠設(shè)備的先進(jìn)性(固定成本,效率,生產(chǎn)參數(shù)......);經(jīng)營(yíng)成本(規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),操作,組織......);不同地區(qū)的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動(dòng)力成本;營(yíng)銷成本(推銷,廣告......);運(yùn)輸成本(采購,發(fā)貨);產(chǎn)品自出長(zhǎng)到到達(dá)用戶手上的成本差額(與預(yù)期成本比較)核心業(yè)務(wù)流程

7企業(yè)資源強(qiáng)弱分析SWOT分析(不考)

第六章 顧客分析1顧客分析的步驟顧客行為分析;識(shí)別重點(diǎn)顧客;顧客盈利能力評(píng)估ABC顧客分析法(重要)將顧客按業(yè)績(jī)大小順序排列,從第一名排到最后一名;將全部顧客的進(jìn)貨金額予以累計(jì);將累計(jì)金額分級(jí)別排名為ABC(55%,55%-85%,85%-100%)

第七章 基本戰(zhàn)略選擇(重要)一公司層面戰(zhàn)略1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位:

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)項(xiàng)目,通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位,目的是為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征:它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù);它有不同的任務(wù);它有相同的競(jìng)爭(zhēng)者;它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理;它掌握一定的資源;它能獨(dú)立地制定戰(zhàn)略計(jì)劃并能從中得到好處;它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)。BCG矩陣:分析企業(yè)目前的各項(xiàng)業(yè)務(wù)

局限性:實(shí)踐中,確定市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)份額比較困難;市場(chǎng)上存在難以確定歸入某個(gè)象限的業(yè)務(wù)單位;市場(chǎng)占有率并不一定能反應(yīng)盈利與否;企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中還需要技術(shù)等其他指標(biāo);把各個(gè)業(yè)務(wù)隔離開,沒有綜合考

產(chǎn)品吸引力/競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略矩陣

3一體化戰(zhàn)略

垂直一體化,生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化。(企業(yè)內(nèi)部壯大、契約式聯(lián)合、兼并)實(shí)現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略利益:實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì),降低經(jīng)營(yíng)成本;穩(wěn)定供求關(guān)系;提高差異能力,樹立經(jīng)營(yíng)特色后向一體化:生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的;潛在的成本節(jié)約體現(xiàn)在:(供應(yīng)商的邊際利潤(rùn)豐厚,供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)的高成本環(huán)節(jié),有原材料供應(yīng));能自行生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品,使企業(yè)能建立基于差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);能減少對(duì)供應(yīng)商依賴的風(fēng)險(xiǎn)前向一體化:如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會(huì)使生產(chǎn)不穩(wěn)定,難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);產(chǎn)品直銷顧客,降低售價(jià);了解用戶需求,生產(chǎn)差異化產(chǎn)品,避免市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn);更好地接近顧客。垂直一體化戰(zhàn)略成本:弱化激勵(lì)效應(yīng);加大管理難度;降低經(jīng)營(yíng)靈活性;難以平衡生產(chǎn)能力;影響技術(shù)擴(kuò)散與變遷。

水平一體化,與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。

戰(zhàn)略利益:規(guī)模經(jīng)濟(jì);減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張

成本:1管理問題;2政府法規(guī)限制4多元化戰(zhàn)略多元化指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在二個(gè)或多個(gè)行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),同時(shí)向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)

相關(guān)多元化。無關(guān)多元化:企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間:無戰(zhàn)略匹配關(guān)系;沒有有意義的價(jià)值鏈間關(guān)系;沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題

產(chǎn)品需求趨向停滯;市場(chǎng)集中程度高;需求的不確定性。內(nèi)部動(dòng)因:1.糾正企業(yè)目標(biāo)差距2.挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)4.實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)5.轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力6.企業(yè)重建

1)協(xié)同效應(yīng)(1)管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)(2)市場(chǎng)營(yíng)銷上的協(xié)同效應(yīng)(3)生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)(4)技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)2)分散風(fēng)險(xiǎn)

3)增強(qiáng)市場(chǎng)力量(1)掠奪性價(jià)格(2)互利銷售(3)相互制約

4)形成內(nèi)部資本與人力資源市場(chǎng)收益

5)有利于企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入;分散企業(yè)資源部創(chuàng)業(yè);合資、戰(zhàn)略伙伴5收購、合并、重組的對(duì)比

收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為,指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運(yùn)營(yíng)整合在一起,因?yàn)橘Y源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

重組是資產(chǎn)組織人員管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進(jìn)行調(diào)整的戰(zhàn)略。

6戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

原因:1.填補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)與技術(shù)的差距。2.將超額的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)。3.降低進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與成本。4.加速產(chǎn)品的導(dǎo)入。5.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。6.克服法律與貿(mào)易障礙。7.延伸現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)范圍。8.當(dāng)要撤出營(yíng)運(yùn)時(shí),可降低成本

特點(diǎn):邊界模糊;關(guān)系松散;機(jī)動(dòng)靈活;運(yùn)作高效7緊縮型戰(zhàn)略

所謂緊縮型戰(zhàn)略就是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退,且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。(1)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域收縮、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略(2)對(duì)企業(yè)資源采用嚴(yán)格的控制,盡量消減費(fèi)用,投如最低限的經(jīng)營(yíng)資源(3)緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性(1)結(jié)余開支,度過不利的處境(2)最大限度的減少損失(3)更好的實(shí)現(xiàn)資源重組(1)尺度難以把握,可能會(huì)扼殺企業(yè)前景(2)引起企業(yè)人員不滿,降低工作效率(1)適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略(2)失敗性緊縮戰(zhàn)略(3)調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略

1)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(2)無效時(shí),企業(yè)嘗試放棄戰(zhàn)

略(3)清算戰(zhàn)略二業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

1五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要?jiǎng)右颍海?)形成進(jìn)入障礙(2)增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力(3)降低替代品的威脅(4)保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識(shí)別價(jià)值鏈,以及每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素;2.辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈,以及成本差異的來源;3.考慮每項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)措施,形成初步方案;4.將所有措施合成為一個(gè)完整方案,剔除其中相互矛盾的內(nèi)容;5.檢驗(yàn)方案是否損害了企業(yè)已有的特色;6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。

決策誤區(qū):?jiǎn)渭冏非蟮统杀径鴮?dǎo)致設(shè)備過時(shí);過于專注于低成本而忽視顧客需求變化;犧牲質(zhì)量和特色;只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購;無意中的交叉補(bǔ)貼。3差異化戰(zhàn)略意義:(1)形成進(jìn)入障礙(2)形成顧客敏感程度(3)增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力(4)防止替代品的威脅

產(chǎn)品差異化的主要因素:產(chǎn)品特色;職能間的結(jié)合;時(shí)機(jī)的掌握;地點(diǎn)選擇;產(chǎn)品組合;與其它企業(yè)的結(jié)合;聲望好處:在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),滿足特定顧客群的需要,實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)回報(bào);當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)分析發(fā)現(xiàn)吸引力不高時(shí),有成效的差異化仍然可以保留盈利能力;最終建立公司的形象和品牌。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的要求:能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)及工藝流程;通過廣告或其它信息渠道使消費(fèi)者了解;質(zhì)量要保證;R+D的能力強(qiáng);要有一批較固定的人才;要能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的差異化

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過程要求:顧客接受;競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿;要與降低成本,合理的價(jià)格結(jié)合起來考慮結(jié)合價(jià)值鏈與五力模型:4集中化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略異同:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè),在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng);集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù);集中化戰(zhàn)略與其他兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一樣,可以防御行業(yè)中的各種競(jìng)爭(zhēng)力量,使行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。

場(chǎng)上購買者有特殊的偏好,一定的條件,或獨(dú)特的需求;集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、就是企業(yè)要開發(fā)一種特有的能力滿足這一類顧客的需求;戰(zhàn)略類型同樣有低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略;廣泛市場(chǎng)上的基本方法同樣適用,但許多機(jī)會(huì)將不存在客集中化戰(zhàn)略;地區(qū)集中化戰(zhàn)略三職能層面戰(zhàn)略(略)

主要包括:生產(chǎn)戰(zhàn)略;營(yíng)銷戰(zhàn)略;人力資源戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略

第八章 備選戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略選擇1影響戰(zhàn)略選擇的因素(重要)企業(yè)過去戰(zhàn)略;管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度;企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性;企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系;時(shí)期性;競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)

第九章 戰(zhàn)略實(shí)施

1影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素(重要)組織結(jié)構(gòu);企業(yè)文化;信息溝通;控制激勵(lì)制度;資源分配;各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員

2企業(yè)文化(重要)

企業(yè)文化是指企業(yè)員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行文規(guī)范,是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。

企業(yè)文化的精神層:(1)企業(yè)最高目標(biāo)(2)企業(yè)哲學(xué)(3)企業(yè)精神(4)企業(yè)風(fēng)氣(5)企業(yè)道德(6)企業(yè)宗旨

企業(yè)文化的制度層:(1)一般制度(2)特殊制度(3)企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)文化的物質(zhì)層:(1)企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色(2)企業(yè)外貌(3)產(chǎn)品的特色、式樣、外觀和包裝(4)技術(shù)工藝設(shè)備特性(5)廠徽、廠旗、廠歌(6)文化體育生活設(shè)施(7)造型和紀(jì)念性建筑(8)紀(jì)念品(9)企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)3企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系?優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件?企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段?企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)

4戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)類型(重要)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列,各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán),組織中

每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告;?優(yōu)點(diǎn)是:結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)是:要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能,親自處理各種業(yè)務(wù)。?在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,顯然是難以勝任的。?直線制只適用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè),對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜

?也叫生產(chǎn)區(qū)域制,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,取長(zhǎng)補(bǔ)短,吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。?這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán);另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員,按專業(yè)化原則,從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。?直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán),并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令,只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。?優(yōu)點(diǎn)是:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。?缺點(diǎn)是:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理,這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān);另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn),可以設(shè)立各種綜合委員會(huì),或建立各種會(huì)議制度,以協(xié)調(diào)各方面的工作,起到溝通作用,幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。?它適用於規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

?事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采購,成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營(yíng),公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。?有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購和銷售,實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。?有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。?在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。?矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。?特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成後就解散,有關(guān)人員回原單位工作。因此,這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。?優(yōu)點(diǎn)是:機(jī)動(dòng)、靈活,可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;由於這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來。因此在新的工作小組里,能溝通、融合,能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,為攻克難關(guān),解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,由於從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感,使他們?cè)黾恿素?zé)任感,激發(fā)了工作熱情,促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn);還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流,克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)是:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大於權(quán)力,因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門,隸屬關(guān)系仍在原單位,只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來,所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難,沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門,當(dāng)任務(wù)完成以後,仍要回原單位,因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,對(duì)工作有一定影響

5管理幅度(重要)管理幅度:就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù),又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個(gè)人受其注意力范圍的限制,他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的,這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。6管理層次(重要)

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的,因此,最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行,依此類推,直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng),由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

7管理幅度與管理層次的關(guān)系?組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。?在管理幅度一定的條件下,管理層次與組織規(guī)模大小成正比,組織規(guī)模越大,成員數(shù)目越多,其所需的管理層次就越多;?在組織規(guī)模給定的條件下,管理層次與管理幅度成反比,每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多,所需的管理層次就越少。8高聳結(jié)構(gòu)的特征:?高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。?層次越多,需要從事管理的人員也迅速增加,彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加。?管理層次的增加,會(huì)使上下級(jí)的意見溝通和交流受阻,上層管理人員對(duì)下層的控制也變得困難,同時(shí)由于管理嚴(yán)密,影響下級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

9扁平結(jié)構(gòu)的特征?扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級(jí)距離,密切上下級(jí)關(guān)系,信息縱向流通快,管理費(fèi)用低,而且由于管理幅度較大,被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感,同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員;?由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí),上下級(jí)協(xié)調(diào)較差,管理幅度加大,也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

10麥肯錫戰(zhàn)略實(shí)施7S模型(重要)

戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展,對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃,它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。

– 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。

– 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ),它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式,即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

– 將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位,再把職位綜合到部門,由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。

– 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的,不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng),組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

– 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證,而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

– 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào),更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格,他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主,另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。

工掌握一定的技能,這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想,只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng),戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí),要通過各種手段進(jìn)行宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想,只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng),戰(zhàn)略才

能得到成功的實(shí)施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí),要通過各種手段進(jìn)行宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。– 戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備,有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施,實(shí)踐證明,人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。

– 企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí),應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍,將他們培訓(xùn)好,分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎⒓訌?qiáng)宣傳教育,使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。

第十章 戰(zhàn)略控制

1戰(zhàn)略控制的方式(重要)

在戰(zhàn)略實(shí)施之前,要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃,該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行,其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施,所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn),這種控制多用于重大問題的控制,如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。?由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前,通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此,管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素:(1)投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量,將影響產(chǎn)出的結(jié)果。(2)早期成果因素。即依據(jù)早期的成果,可預(yù)見未來的結(jié)果。

(3)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后,才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較,這種控制方式工作的重點(diǎn)

是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn),把日常的控制工作交由職能部門人員去做,即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后,將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較,由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。?事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。? 聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受,并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向,使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌;同時(shí),通過行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng),使之更加符合戰(zhàn)略的要求;通過行動(dòng)評(píng)價(jià),實(shí)行合理的分配,從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識(shí)。? 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義,又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足,從中得到肯定和鼓勵(lì),為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力即過程控制,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程,隨時(shí)采取控制措施,糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差,引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng),這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。

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