第一篇：建立施行戰略導向型財務管理體系

兵裝集團廈門國家會計學院出資人代表培訓班學習心得二三八廠：朱經平

建立施行戰略導向型財務管理體系

------兵裝集團廈門國家會計學院出資人代表培訓班學習心得

兵裝集團從2004年度開始施行“622”戰略后，作為兵裝集團委托到企業的總會計師，一直以來都在實踐工作思索和探索這樣幾個問題：總會計師在企業中應該如何開展工作？如何運用相應的有效的先進的管理工具來開展工作？財務管理如何實現企業戰略的意圖？帶著這些正在實踐的問題參加了兵裝集團人力資源部和財務部組織的廈門國家會計學院出資人代表培訓班的學習，通過嚴肅緊張的五天學習，收獲頗豐，上面幾個問題都有了基本的答案，并且還學習到了其他很多新知識、新觀念、新方法。學習心得具體如下：

一、建立施行戰略導向型財務管理體系

財務管理的根本目的是企業價值最大化，企業價值等于未來收益的貼現值，具體表現為兩點，一是收益越高，企業價值越大；二是收益可持續性越好，企業價值越大。簡單來講就是要求把企業做成“百年新店”，要不斷做強做大企業的盈利能力。

企業的存在是企業使命決定的，企業價值最大化的實現必須在使命的促使下在戰略的具體執行中實現，相應地作為企業管理中重要組成部分的財務管理，總會計師必須在企業內部建立戰略導向型財務管理體系，在企業戰略指引下圍繞企業持續增長、企業投資回報、財務風險控制三個戰略管理重點，運用全面預算管理、現金流量管理、戰略成本管理、戰略決策分析、集團財務控制、內部控制制度等管理工具開展具體工作，使財務管理實現企業戰略的意圖。

1、運用全面預算管理工具，確定企業戰略控制點，量化企業宏偉理想，配置企業資源，鎖定風險和成本、協調員工的思考和行動，明確考核目標，監控戰略具體執行，保證企業戰略意圖的實現。

2、運用現金流量管理工具，建立現金為王的戰略經營財務管理觀念，通過靜態分析(結構性平衡關系：資產結構性平衡、資本結構性平衡)確定企業是否存在短貸長投等結構性問題，通過動態分析(企業造血和輸血功能機制)確定企業是否存在失血(資金短缺)情況，從而防止和化解企業的財務風險，為戰略目標的實現不斷提供資金保證，通過戰略目標的實現不斷提升企業的資金實力。

3、運用戰略成本管理工具，通過價值鏈與成本分析、作業成本計算和管理、價值工程施行、目標成本管理、產品生命周期成本管理等戰略成本管理手段，達到提高企業與戰略相配的成本競爭能力，提升企業內部管理，實現戰略的目的。

4、運用戰略決策分析工具，通過在對行業和競爭對手分析的基礎上，運用一系列的管理會計方法，從盈利能力、資產質量、現金流量三大邏輯切入點全面分析企業經營狀況和戰略態勢，找出企業經營的核心競爭能力，分析出企業戰略執行和經營管理中存在的問題和風險，從而進行有效地進行決策，不斷提高企業價值。

5、運用集團財務控制工具，明確在集團公司統一的戰略思想下，通過建立適當的集權和分權管理模式，明確集團公司對戰略、組織機構、投資決策、經理人員、資金、資產處置等的集權，對日常經營活動適當分權，從而確保集團戰略的實現。

6、運用內部控制制度工具，通過運用種種內部控制要素，對企業組織機構進行合理設置，人員進行合理配置，業務流程進行合理規范，達到防止舞弊，減少企業風險(由其是法律風險和公司形象風險)的目的，確保企業生存，并為企業戰略目標的實現提供保障。

一個企業只要是圍繞以上三個戰略管理重點，在實際工作中采用以上六種管理工具開展，并始終實踐下去，基本上可以說一個企業建立施行了戰略導向型財務管理體系。

二、建立施行戰略導向型財務管理體系對總會計師工作的挑戰、要求和應對策略

建立施行戰略導向型財務管理體系是現代企業財務管理的必然之路，是提升企業價值的有效管理方法之一，相對傳統財務管理而言，對企業中總會計師的工作提出了新的挑戰和更高要求，總會計師們必須清醒認識，應對得當，企業財務管理才能為戰略服務，而不是成為企業戰略施行中的一塊短板。

1、財務管理從傳統的領域向企業管理的各個領域沿伸。戰略導向型財務管理體系使財務管理與企業戰略管理、人力資源管理、生產管理、營銷管理、產品研發等日益緊密相結合，必須站在戰略的高度，用財務的方法來分析經營管理中的問題。

2、財務管理從傳統的業務向企業價值鏈各個環節、向產品生命周期各階段沿伸。戰略導向型

兵裝集團廈門國家會計學院出資人代表培訓班學習心得二三八廠：朱經平

財務管理體系使財務管理在空間上從企業內部向企業外部沿伸，在時間上從企業經營的過去向企業經營的未來沿伸。

3、財務管理從傳統的財會人員的工作向全員的財務管理沿伸。戰略導向型財務管理體系使財務管理從記賬型業務向分析型業務轉化，使財務管理從專業人員的工作向全體員工參加的工作轉化，財會人員主要在其中起指導和指揮作用。

4、財務管理從使用傳統的工具向使戰略分析工具等其他綜合型管理工具。

四大方面的變化要求總會計師必須做到以下幾點：

1、擴大、更新、提高財會隊伍(包括總會計師自身)的知識和素質，由其是財務以外的戰略、生產、營銷等方面的知識。

2、熟悉企業經營的各項業務，在戰略指導下有針對性的分析企業的各項業務，找出有價值的業務為戰略實現服務。

3、財務工作必須從辦公室走到企業經營現場，轉變財務管理的組織模式。

4、企業內部的信息自動化是戰略導向型財務管理體系建立和施行的關鍵。

5、對企業總會計師的領導力和協調能力的要求大大提高，相應地要求總會計師的這兩項能力必須有相當水平。

三、學習中認為實用而又新穎的觀點：

1、企業中最重要的是信息的保管。

2、預算過程是執行的過程，不存在討價還價。

3、分析報表的一個主要目的是業績評價。

4、你考核什么你就會得到什么。

5、決策的依據不是看項目賺多少錢，而是取決于項目失敗了你是否能承受得起損失。

6、做企業就是做選擇。

7、利潤是企業的衣服，現金(由其是自由現金)才是企業的血液。企業沒有衣服可以生存，沒有血液肯定死亡。

8、內部會計報告不應是財務報告，而應是管理會計報告，應根據不同角色需求提供不同需要的信息。

9、團隊做大，而不是某一部門做大，業績考核團隊，而不是只考核一把手。

10、會計利潤不能證明公司賺了多少錢。

11、對子公司的考核盡是不用財務指標，而要用管理會計指標。

12、財務報告是給外部人看的，不是給內部人看的。

13、存貨是萬惡之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撐死的。

15、戰略不是少數人做秀，而是實實在在執行。

16、預算是在稀缺淘汰淘汰資源下為效率高的給錢。

等等

湖北華中光電科技有限公司總會計師：朱經平

二〇〇五年十二月二十六日

第二篇：電力企業構建戰略導向型財務管理體系研究

電力企業構建戰略導向型財務管理體系研究

摘要：由于經濟全球化的深入發展，在我國電力企業作為國民經濟一大主體也受到市場經濟的強力沖擊。為了適應市場經濟改革的需要，我國力圖構建一個在政府管控下的開放有序、公平競爭、適應市場經濟需要的健康可持續發展的電力市場體系。由此電力企業傳統的財務管理體系已經不能夠完全適應信息化環境下的新要求，面對電力企業體制的改革，構建戰略導向型財務管理體系勢在必行。本文就電力公司如何構建一套戰略導向型的財務管理體系，以便贏得競爭優勢為出發點，從優化創新財務管理體系成本鏈管理、系統信息化、財務資源整合，創新財務管理體系幾方面來探討構建戰略導向型財務管理的思路。

關鍵詞： 財務管理體系；電力企業；戰略導向

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一個市場經濟主體要在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地，它必須相對于競爭對手來說具有持久的競爭優勢，電力作為一種能源產品，要降低成本，必須有效的規范發電企業的各種經營行為，通過生產過程各環節的節約來獲得電力產品最終的成本優勢。從戰略上考慮，公司應把精力主要集中在如何獲得整體的成本優勢上，不可否認，財務管理對于降低成本來說，無疑是一項最重要的活動，也是提高企業經濟效益的中心環節。在新的電力體制下，電力企業是否或在多大程度上構建一整套高效、合理的以低成本戰略為導向的財務管理體系，對于提高電力企業自身的經營管理水平，全面降低產品成本，贏得整體成本的競爭優勢顯得至關重要。

一、優化創新財務管理體系成本鏈管理

廣義的成本概念，包括產品的制造成本，還包括上游的產品設計開發成本和下游的使用成本、維護保養成本和廢棄成本。要節約成本，就不應該只節約制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，發電企業的非制造部門的費用也相當可觀，所以要在整條“成本鏈”上做文章。建立的財務管理體系也就要保證在這“成本鏈”的各個環節上偉大的節約，所謂偉大的節約，指站在戰略的高度，大力創新，把眼光放在利用新知識，新技術、新視野去節約15%-30%的事前戰略成本上，而不只是簡單的把使用過的信封翻過來再用上。

通常，成本降低是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。

第一，節約能耗，節省成本的最為直觀的方法就是在節流上，通過節約能耗控制成本。

第二，控制事故風險。事故往往是成本的一種隱藏的表現，降低成本，需要加強風險管理。

第三，通過招標的方式，即“開源”采購原材料和設備等，這是企業的一種戰術的改進。

第四，提高成本利用效率，精簡成本流程。成本降低需要企業在產品開發，設計階段，通過重組業務流程，來避免不必要的生產環節，不必要的活動，達到成本控制的目的。

現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。比如現代的just in time，以零庫存的形式避免了幾乎所有的存貨成本；而TQC則以零缺陷的形式避免了幾乎所有的最為直觀的方式就還是維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力。不管是 “成本鏈”上的節約還是從根本上避免成本行為的發生，都要求企業對自己價值活動進行分析，清晰到描述自己的價值鏈，確定價值鏈由具體的價值活動構成。然后找出各價值活動所占總成本的比例與增長趨勢，最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。作為一個電力企業來說，其價值鏈活動中是成本費用的重點，根本不帶來價值，企業應該來一個仔細分析和研究，采用適當的措施來降低或消成本。

二、推進企業財務管理的信息化建設、財務資源整合。

21世紀企業最重要的資源是信息，信息化是企業迎接的新經濟的挑戰，也是大幅提高運作效率、降低運營成本的必由之路。此外，通過運用信息技術還有降低企業生產、管理成本，為用戶提供個性化服務等諸多好處。

1.加強財務軟件的建設，建立標準化的財務信息化管理平臺。標準化的財務信息化平臺是實現企業財務管理基礎化和信息化的首要目標和前提。包括了統一軟件和數據接口、規范化的會計核算方式和統一的報表格式，并在滿足不同會計核算制度需求的前提下，統一會計科目、代碼和會計政策等。

2.培養財務信息化建設的高端人才。擁有創新能力的復合型人才是保證一個企業乃至一個國家在激烈的市場競爭中制勝的關鍵所在。通過財務信息化建設及流程改進，財會人員從會計信息日常繁雜處理流程中擺脫出來，起到一個管理員、分析員、控制員而非記錄員的作用。企業在加強對現有財會人員的計算機和商務知識培訓的同時，可培養未來網絡時代需要的財務信息化管理的高端人才。

三、推進財務管理創新的原則，構建新型財務管理體系

創新型電力財務管理的指導思想是堅持鄧小平建設由中國特色社會主義理論為指導，全面推進經濟體制和經濟增長方式兩個根本性的轉變。以改善企業財務狀況為目標，改革電力企業現行的財務管理體制以及管理方式，從國家電力公司到子公司形成清晰、規范、高效、有序的新型財務管理體制。

（1）統一內部會計控制制度，通過制定統一的出納、會計，會汁主管崗位責任制度?？梢愿玫貙ω敃藛T和財務工作進行集中控制，強化財務管理和增強監督力度.。

（2）完善財務部門職能，增強電力企業的調控能力。通過明確財務機構的設置模式以及人員配置，不斷促進財務管理活動的均衡發展。

（3）建立健全統一的制度規范體系。

依據電力企業財務管理模式的基本定位和“四化管理”理念，要創新財務管理體系，就必須在企業內部建立統一的、完整的制度規范體系，不斷提高執行制度的可操作性。

（4）堅持“四化”管理。集約化發展、集團化運作以及標準化建設；同時，推進財務管理體系創新的基本方法與途徑。

結語

總之，從戰略角度上考慮，電力企業財務管理體系構建是實現企業的發展戰略以及不斷深化“四化”管理的必然性要求。因此，提高電力企業內部控制水平，無疑是電力企業增強自身競爭力、邁向成功的一塊重要基石。

參考資料：

[1]王嘉麗.項目導向型新能源電力企業組合管理體系研究[D].華北電力大學，2012.[2]楊秀梅.海外電力投資開發體系研究[D].中國礦業大學，2012.[3]巴希.能源電力建設項目網絡組合管理體系構建及實證研究[D].華北電力大學，2013.

第三篇：張飚：打造卓越的戰略導向型房地產項目運營管理體系

打造卓越的戰略導向型房地產項目運營管理體系

（張飚 計劃兩天）

一、房地產企業戰略選擇和行動評估系統

關鍵意義：選擇因子，并量化，通過各因子量化數據定位進行戰略選擇。

（一）房地產企業外部競爭與市場分析

1、宏觀政策及產業導向

2、區域經濟和城市發展

3、房地產行業周期

4、房地產市場競爭關系

5、客戶需求特性

6、所在區域土地財政依賴度

（二）房地產企業內部財務與產業現狀分析

1、房地產關聯的產業資源

2、房地產企業和關聯產業融資能力

3、企業內部運營效率

4、房企營收能力

5、人力資源與組織管控

（三）房地產企業戰略定位與戰略選擇

1、戰略選擇工具的應用

2、可選擇的戰略模式

（四）戰略資源管理

1、土地資源

2、關聯產業資源

3、政府及公共部門資源

4、渠道資源

二、企業戰略制定方法

（一）房地產企業發展目標、企業戰略、業務戰略的關系

（二）房地產戰略制定步驟及方法

1、戰略業務群確定

2、集團或總部對各戰略業務群的管控模式確定

3、業務群過渡方案確定

4、戰略規劃流程設計

5、經營業績審核流程設計

6、董事會決策流程設計

7、戰略變革實施時間表和重要里程碑界定

8、房地產組織體系的授權與職責界定

9、完成戰略規劃計劃所需資源界定

（三）戰略管理工具在房地產開發管理中的運用：

1、SPACE矩陣決策方法

2、六分法定位決策

3、波士頓法

案例：某房地產集團公司的戰略規劃方案

三、企業戰略執行

（一）企業戰略與計劃的關系

（二）戰略執行工具－－房地產企業經營計劃制定與執行 案例：某公司經營計劃編制的程序

四、戰略資源規劃

（一）布局及資源儲備階段

（二）產業能力形成階段

（三）產業能力釋放階段

五、房地產集團跨區域管控要點及難點

（一）管控要點

1、企業戰略制定

2、組織架構與職能設置

3、企業運營管理體系構建

4、全面預算管理體系構建

5、企業制度體系構建

6、企業考核體系構建

（二）管控難點

1、項目公司對集團戰略認知不一致

2、橫縱向溝通不暢導致運營效率低下

3、集團化管理導致的官僚現象

4、運營過程管理失控

六、房地產集團戰略制定要點

（一）影響企業戰略制定的因素

（二）企業分析與目標制定

（三）企業目標分解

（四）企業戰略實施

（五）集團與區域公司管控方式與責權關系確定

（六）企業戰略與運營管理的關系

七、組織體系建立

（一）基于企業戰略的職能劃分

（二）部門設置及職能定位

（三）管理流程梳理與優化

（四）企業管控與流程及績效之間的關系

八、實現高效運營管理工具：經營計劃管理(一)經營計劃概念

（二）經營計劃內的邏輯關系

（三）經營內外部環境分析

（四）經營計劃管理體系構建

1、整體運營指標

2、設計管理指標

3、采購與合同管理指標 4．動態成本指標 5．策劃營銷指標 6．各項目運營指標

（三）多城市多項目經營計劃的編制與實施

（四）通過現金流量表讀懂企業經營狀況

（五）提高項目資產周轉率方式

（六）計劃管理后評估 案例解析：

A、講師實際操盤集團化管控體系建立案例分享 B、產品型標桿企業：龍湖 C、量產型標桿企業：萬科 D、資源型標桿企業：萬達 E、制造型標桿企業：中海 F、土地型標桿企業：恒大

張飚老師

房地產戰略定位專家

國家環境產業園項目組組長

易信城市產業研究院董事長 房企總裁戰略顧問，實戰派培訓師 清華大學、北京大學房地產總裁特聘教授

畢業于華中科技大學，北京大學經濟地理專業研修。

曾任春光集團、新華集團、澳美基業、中盈集團等大型房地產集團總裁；搜房網、新浪房地產網等知名網站房地產板塊顧問。

實操多個區域性開發和新市鎮開發。在土地獲取、區域發展、產業規劃、新型城鎮化方面均有深刻理論和實踐功底。十八年的項目操盤經驗，主持一級土地整理項目總面積達100余平方公里，主持開發項目總建筑面積達500余萬平方，以實踐項目為載體，統籌研發、實踐和運營管控，涵蓋商業地產、住宅地產、產業地產等領域。

講授過數十場專業領域企業內訓及公開課，包括：中新生態城、松江集團、招商地產集團、萬路集團、冠魯集團、丁字灣南海新城城投公司、中建院、易筑設計、清華大學房地產總裁班、武漢大學房地產開發與金融領袖班等知名企業、教育機構顧問及特聘講師。課題研究及精品課程：

近年致力于區域發展、產業規劃、新城鎮化、生態地產、土地運營、開發管理等課題研究，包括： 新城鎮化方向：

《新型城鎮化規劃方式---精明增長專題》《新型城鎮化與鎮域開發》 土地整理方向：

《如何獲取更廉價的土地》《一級土地開發與土地控制》《房地產土地獲取》《超大規模土地項目策劃與開發》《房地產土地運營、估價和拿地》 產業地產方向：

《文化旅游地產開發》《衛星城開發的規劃與策劃》《養老養生地產模式》《產業地產開發策略》《科技園區的開發與拿地策略》《農業用地的開發方式》《村莊改造與休閑農業》《大健康產業---全新土地運營方式》 商業地產方向：

《郊區商業開發與運營模式》《商業地產開發模式》《CBD模式與開發要素》《商業地產特征與招商運營》《商業地產前置招商》 戰略管理方向：

《房地產企業戰略管理》《集團管控模式選擇與制定》 張飚老師：*** QQ：1538447043

房地產項目開發管理方向：

《房地產項目策劃》《房地產項目開發管理流程設計與管控》《房地產項目經營計劃管理》《房地產項目論證和土地研判》 授課特點：

典型實戰派講師，擁有近二十年房地產開發及管理經驗，授課方式“重實用輕理論”，深入淺出，案例授課，互動性強，企業內訓均為訂制式課程，受到學員的高度好評。近年主持操作的項目涉獵范圍包括：

? 國家級生態地產示范項目，環境科技CBD－－北京東四環環保部國家生態科技服務園；

? 文化旅游地產項目：呀喏達酒店群、北京南六環國家環境文化主題公司、三亞檳榔河國際鄉村文化旅游區、三道灣大區小鎮－－國土資源部首批流轉示范項目、海南重點文化發展項目、華藏世界文化區－－天津市十大服務業重點項目、中國佛教協會和古建協會協作項目、廣西天養山高爾夫別墅（桂林最大的高爾夫別墅項目）；

? 土地一級開發項目：天津華明鎮－－上海市世博會最佳城市示范區（國家發改委、國土資源部推廣項目）、100平方公里的丁字灣南海新城（國家藍色經濟區海上新城建設項目）、15平方公里京東愛家物流項目（京郊新型城鎮化建設項目）

? 張老師專欄視頻：

? http://v.youku.com/v_show/id_XNzM1NzQ2NDg0.html ? 新浪房產專訪：http://tj.house.sina.com.cn/news/2009-03-13/192792497.html

第四篇：建立戰略導向的企業文化.

企業文化是戰略制訂和執行的微觀環境。優秀的企業文化既有助于戰略制訂，還可以推動戰略的有效執行。為了戰略的成功實施，企業需要建立與之相適應的文化，更何況建設優秀的企業文化，本身也是戰略的重要組成部分。

一、戰略與文化的關系

80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯。迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫。肯尼迪，在《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書中提出，企業文化是全體員工共同遵守的行為規范，這種規范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來宣傳、強化這些規范、價值觀念的儀式和習俗?，F在，企業文化一般定義為：企業在生產經營實踐中，逐步形成的且為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。簡言之，企業文化就是企業的共有價值觀。

戰略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰略。如上所述，文化是企業的共有價值觀和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰略愿景可能選擇的范圍，戰略只能在共有價值觀內選擇，超出這一范圍就難以被企業認可；其次，文化還決定了戰略執行可能采取措施的范圍，也就是在行為規范之內選擇措施；最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會影響戰略執行的效率。另一方面，戰略改變文化。實際上，戰略在制訂和執行中，必然涉及新的領域或新的執行方式，所有這些都可能逐漸改變企業文化。

一般來說，與戰略相比較，企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，有在企業發展過程中逐漸強化的趨勢。當企業制定的新戰略要求企業文化隨之變化時，企業原有文化的變革往往非常緩慢，很難馬上對新戰略做出反應，原有文化很可能成為實施新戰略的阻力。因此，在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調，是戰略實施獲得成功的重要保證。

企業戰略制訂和執行者還應該認識到，企業文化的改變非常困難，而且耗時耗力。原有企業文化持續時間越長越成功，則越是難以改變；企業規模越大，內部組織越復雜，則文化的變革也就越困難。如制造型企業向服務型企業轉變時，首先要解決的問題，就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結構和制度體系等問題的相應調整。有人認為，既然文化具有延續性，是否可以通過引入大量新人來快速改變企業文化呢？事實上，這在操作上很難。一是

大量新人的引入會產生與舊人的融合問題；二是新人常需要老人引導，最終能否帶入新文化還難以估計；三是大量領導和員工的更換會導致企業混亂。因此，只有當企業領導核心非常團結有力，且大量新人進入的是新設業務部門，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過大量引入新人實現文化變革。

對戰略的執行者來說，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計劃有步驟地實施。首先要使管理人員理解實施新戰略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業文化的變革。

同時，戰略家應當重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略的方面。當然，企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的地方，也應當得到確認和改變。當環境發生改變時，現行的企業文化可能不再適應新形勢和推行新戰略的需要。在這種情況下，有必要在組織內部進行文化變革，以保證企業文化與企業戰略之間的相互適應和彼此協調。

二、建立戰略導向的企業文化

企業新戰略的制訂和執行有兩方面的動因：一方面來自外部，如市場爆發式增長或快速萎縮，或競爭者戰略調整導致企業面臨極大威脅等；另一方面來自內部，如企業陷入危機，必須變革求生。為了發展或是應對危機，企業必須推行新戰略，并建立與之相適應的企業文化。為了使企業戰略能夠有效執行，企業必須建立以戰略為導向的企業文化。

建立戰略導向的企業文化應該從四方面入手。一是領導要高瞻遠矚。以戰略為導向的文化強調引領性、方向性、全局性、長期性和基礎性。企業領導應深諳“定位決定地位，布局決定結局”，在企業文化建設中高度重視戰略的作用，切忌將文化和戰略相割裂。二是讓戰略體現出價值。戰略如果不能產生切實的價值，就難以產生持續的變革激勵，以戰略為導向的企業文化也難以形成。這就要求在推行新戰略的過程中，能讓員工真切地感受到實實在在的績效和階段性的成果。三是注重引導。領導既是戰略的制訂和主要推動者，也是企業文化塑造的導向者。企業文化看似很虛，實則無時不在，無處不有，而且看不見的價值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團隊應根據戰略的要求，加強對企業成員的引導，以增強對戰略思想、戰略目標、戰略方針和戰略舉措的理解。四是注意清除戰略推行過程中的障礙。必須在內部高舉堅定變革的旗幟，通過對推動變革者的獎勵和對抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時，還應

注意溝通，在推動變革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土養一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關中文化和三晉文化等諸多文化。對企業而言，由于員工來源的多元化，價值取向的自主化，戰略風格的多樣化和經營環境的多變化，企業將不同程度地遭遇跨文化管理的問題，特別是當企業實施國際化戰略、多元化戰略或并購戰略等擴張戰略時，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現為業績下降、人才流失、士氣低落等，企業文化背景差異越大，在內部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。

以并購戰略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關系和問題。其中，被并購企業成員在自身文化和并購企業文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協和相對平衡，它不對任何一方實施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨立的文化；吸收是一個企業的文化被另一企業的文化所主導。這種吸收并不是強迫性的，而是受被并購企業成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業認為自身文化與管理方法不再具有比較優勢，而愿意自覺采用并購企業的文化；分隔是把兩家公司的文化分離開，使并購企業和被并購企業在文化上保持獨立性；瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過施加強大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強加于對方。這種方法往往會產生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導致被兼并企業經營業績的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。

四、企業文化作為一種戰略

優秀企業都有自己優秀的企業文化。它們洞察顧客需求，關切顧客價值；它們尊重個性，鼓勵創新，寬容失敗；它們敢為人先，與日俱進；它們把員工看成關鍵資源，員工之間關系融洽，氛圍溫馨；它們追求卓越，講究細節，總是設法將事情做到最好。

在企業發展過程中，企業文化至關重要，以至于成為企業成功的關鍵要素和核心競爭力。在如下的幾種情形中，企業尤其需要從戰略的高度看待文化建設。

1、在技術含量低商業模式易于被觀察和模仿的行業中，如餐飲、賓館服

務等，企業難以產生顯著的技術創新差異或低成本優勢，新的產品或服務模式又很容易被觀察和模仿，這種情況下，文化就成為形成長期競爭優勢的關鍵因素。只有優秀的企業文化，才能支持企業長期提供優質服務，從而超越競爭對手。

2、大量同質中小企業競爭中，能脫穎而出的多是因形成了優勢的企業文化。企業在發展初期，資源條件和市場范圍有限，很多企業缺乏創新能力，也就難以持續改進技術，提供差異化產品，而且因產品批量小，成本也很難控制在較低水平。但企業可以通過良好的整體服務占領地區市場，那些能逐步積累資源、由小壯大實現超常規跨越式發展的企業，通常是創建者為企業植入了獨特鮮活且有強烈使命感的企業文化。

3、在企業成長的發展中，最容易出現問題的不是穩定增長期，而是高速擴張期，企業“突然死亡”也多是在高速擴張期。因為高速擴張中，企業資源迅速擴張，但控制資源的能力往往跟不上，從而造成投資失控，資源使用低效率甚至流失等情況，最終使企業“失血過多而死”。一般地，企業的發展理念、管理模式、制度流程、行為方式等，如果跟不上資源擴張的步伐，則很容易導致企業內部管理混亂，最終陷入困境。而發展理念、管理模式、制度流程、行為方式等背后的深層問題是文化，因此，越是高速發展的企業，越要重視企業文化建設，越應使文化成為企業戰略的應有之義。

第五篇：華潤5C價值型財務管理體系

華潤5C價值型財務管理體系

5C體系是以資本、資金、資產管理為主線，以資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集和資產配置為核心的價值型財務管理體系。5C體系內在的邏輯循環：公司在價值創造過程中，首先考慮資本來源、資本成本和結構比例，設定公司資本結構；通過經營活動將資本轉化為有競爭力的產品或服務，實現現金創造，獲得持續增長所需的內部資金來源；通過付息、派息、現金周轉與資金集中等進行現金管理；通過與資產結構相適配的資金籌集安排，獲得持續增長所需外部資金來源；并通過資產配置活動動態調整資產組合以實現公司價值持續增長，從而形成價值創造的完整循環。

一、資本結構

資本結構（Capital Structure)指公司股權資本和債務資本之間的比例，以靜態資本結構（總有息負債率=總有息負債1占用資本和動態資本結構（現金盈利覆蓋倍數=總有息負債EBITDA）來衡量。資本結構是5C體系的邏輯起點。資本結構管理是一個動態過程，目的是使資本結構指標趨向并保持在長期目標資本結構指標區間內，通過降低加權平均資本成本來增加公司價值。對資本結構的管理是一種主動管理行為，管理的1 指公司需要支付利息的長短期債務之和，包括銀行貸款、債券等，但不包括應付賬款等非付息債務。

基本方法是區分資本結構獨立公司和資本結構非獨立公司，并根據公司自身的實際情況和外部宏觀環境等，設置最優資本結構區間。

最優的資本結構可選取一段時間內同一行業中公司價值最大的行業標桿所對應的資本結構進行測算。當公司的資本結構偏離最優資本結構區間時，可對資本結構進行存量調整或變量調整。存量調整是在不改變占用資本總量的情況下調整資本總額中債務與股權的比例。變量調整是通過改變占用資本總量對公司資本結構進行調整。

財務杠桿是資本結構管理的核心。在資本回報率高于稅后債務成本的前提下，較高的財務杠桿可以通過稅盾效應減少公司稅負，提升股東權益回報率。但是財務杠桿的過高會導致公司陷入財務困境，增加財務成本。因此資本結構的設置應在稅盾效應和財務危機成本間取得平衡。

二、現金創造

現金創造(Cash Generation)指公司通過可持續性的生產經營活動產生自由現金流的過程?，F金創造能力決定公司的經營利潤和自由現金流水平，是優化資本結構和維持業務增長等所需資金的根本來源。現金創造之于企業好比造血功能之于人體。

經營獲利能力和營運資本管理能力是影響自由現金流2 資本結構獨立公司指具有相對獨立財務決策權的公司，包括集團附屬各級非全資業務單元。3 資本結構非獨立公司指不具有獨立財務決策權的公司，包括集團附屬各級全資業務單元。

3的主要因素。經營獲利能力通常以投入資本回報率指標（ROIC）來衡量，業務單元提高經營獲利能力既可在一定投入資本下提高盈利能力來也可在一定盈利水平下降低投入資本；營運資本管理能力通常以資產周轉率來衡量，業務單元提高營運資本獲利能力可通過優化采購、生產和銷售等業務流程，縮短現金周期，減少生產經營活動對現金的占用，將盈利能力快速轉化為現金。

公司的現金創造能力是實現收入增長的內在動力，在不增加外部融資條件下，公司收入增長所需的資金主要來源于現金創造，此時的增長率是內在增長率。收入增長率要結合回報差量（資本回報率-WACC）考慮：當匯報差量為正，收入增長會增加公司價值；當匯報差量為負，收入增長會毀損公司價值。

三、現金管理

現金管理(Cash Management)指對現金創造過程中的現金進行合理分配和有效安排，在滿足債權人和股東對現金回報要求的基礎上，通過現金周期、資金集中和現金持有量的管理提高資金的周轉效率和使用效率，以降低資本占用，提升公司價值。

現金付息的稅盾效應和派發股息的積極信號效應影響公司價值。華潤集團2011年支付利息103億港元，節稅114 ROIC=EBIT（1-t）/占用資本。

億港元。資本結構非獨立公司派發股息可以債務融資籌集派息現金從而發揮稅盾效應，提高集團整體收益水平。現金周期管理主要通過管理現金流入、流出和留存管理提升現金周期效率，減少公司資金占用，降低資本投入。總部實行資金集中管理實現資金的統一調配和運用，提高資金使用效率。作為公司業務戰略的落實工具現金預算是公司的日?，F金管理工具，集團和業務單元在經營預算和資本支出預算的基礎上編制現金預算并進行現金滾動預測，充分發揮現金預算的財務資源配置作用。

四、資金籌集

資金籌集（Capital Raising）指公司的自由支配資金無法滿足償還到期債務和戰略性資本支出等需時，綜合考慮融資環境和可融資空間的約束，制定和實施合理的整體融資方案籌措外部資金的過程。資金籌集對公司價值的影響體現在：影響公司可用于增長的財務資源從而影響未來的自由現金流；改變資本結構從而影響加權平均資本成本。

資金籌集分為債務融資和股權融資。債務融資考慮的核心要素包括期限、利率、幣種和信用情況，其融資工具有內部貸款、銀行貸款、債券發行、擔保和承諾。股權融資需考慮融資成本、市場環境、公司估值、投資者要求等合理安排融資方案。債券融資和股權融資均需達到加權資本成本最低的要求。

資產配置決定戰略性資本支出，在公司可自由支配資金無法滿足的情況下產生融資需求。公司靜態的資本結構限制其可融資空間（財務資源），當融資需求超過可融資空間時需要調整戰略性資本支出計劃或引入股權資本擴大融資空間。

五、資產配置

資產配置（Capital Allocation）指在財務資源有限的約束下，資本在不同資產形式間的分配，表現為業務資產或會計資產的組合。資產配置連接財務戰略和業務戰略，資產配置是在既定的業務戰略下，依托組織能力，通過資本結構、現金創造、現金管理與資金籌集等財務戰略的實施，對公司投入資本進行動態分配、檢討與優化的過程，以持續創造公司價值。資產配置的主要決策依據是資產的回報、增長與風險的。

業務資產分為存量業務和增量業務資產。存量業務資產配置通過對回報、增長和風險的動態檢討來實現。

六、5C稅務籌劃安排

公司創造的價值最終在債權人、股東和政府之間分配，政府通過稅收分享公司價值，如何減少政府對公司價值的分享是價值管理的需要。華潤集團系統、全面梳理了企業的投融資活動和生產經營各個環節的涉稅活動總結歸納出各稅收籌劃點及稅務風險點，形成了具有華潤特色的全價值鏈稅

務管理框架。稅務籌劃的價值管理作用體現在5C體系各環節中：資本結構安排中債務資本的稅盾效應、現金創造過程中對流轉稅和所得稅的合理規避、現金管理過程中付息的稅盾效應和派息的所得稅效應、資金籌集過程中債務資本的稅盾效應、資產配置過程中交易結構安排的避稅效應。稅收籌劃在5C體系中的價值管理作用功不可沒。

5C體系以務實的會計和稅務為管理基礎，合理安排資本結構，推動專業的現金創造和現金管理，進行低成本及創新性的資金籌集，提出建設性的資產配置建議。5C體系是完整的閉合體系，5C中的每個C貫穿公司價值創造的全過程，環環相扣，缺一不可。