第一篇：人力資源管理的戰(zhàn)略作用

人力資源管理的戰(zhàn)略作用

1、人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

1992年以后，“人事管理”進(jìn)入一個(gè)新的階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。其在企業(yè)績(jī)管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護(hù)者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：(1)參謀和咨詢功能不斷擴(kuò)展(2)直線功能得到加強(qiáng)(3)在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。

(1)提高企業(yè)的績(jī)效

企業(yè)的績(jī)效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員。而人力資源管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是實(shí)施對(duì)提高績(jī)效有益的活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)來發(fā)揮其對(duì)企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí),人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個(gè)整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。從戰(zhàn)略上講,對(duì)人力資源必須像管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進(jìn)行管理。

(2)拓展人力資本

人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本。拓展人力資本的一個(gè)主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個(gè)工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對(duì)于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會(huì)危機(jī)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)，想方設(shè)法留住員工，給他們提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為他們進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)。

2、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，它使人力資源管理的活動(dòng)之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會(huì)影響到人力資源的管理活動(dòng)。舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。

(1)累積型的戰(zhàn)略：即用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來對(duì)待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2)效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時(shí)進(jìn)行填補(bǔ)，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

(3)協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個(gè)人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時(shí)在同事間要有良好的人際關(guān)系。考|試/大在培訓(xùn)方面員工個(gè)人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。

從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項(xiàng)資產(chǎn)時(shí)，就會(huì)提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略;而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時(shí)，則會(huì)提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略。因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上，只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。下面來看淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用。

摘要：加強(qiáng)人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石。基于此，文章首先分析了企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的重要性。其次，從人才選拔、激勵(lì)機(jī)制、人才信息三方面出發(fā)，分析了當(dāng)前管理工作中存在的不足。并以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略作用為目的，針對(duì)不同問題，提出了不同的解決對(duì)策。

近年來，隨著城市化的進(jìn)展，公路工程的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)對(duì)人才的需求量同樣明顯增加。為確保工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目的得以達(dá)成，選拔高素質(zhì)人才是關(guān)鍵。可見，對(duì)于企業(yè)而言，人力資源管理的戰(zhàn)略作用顯著。但就目前的情況看，受人才選拔模式等因素的影響，部分企業(yè)的人力資源管理工作，仍存在一定的問題。

一、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)

企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用，主要體現(xiàn)在以下方面：(1)有助于提高員工素質(zhì)：加強(qiáng)人力資源管理，可確保企業(yè)員工“人盡其才”，使其工作積極性、主動(dòng)性得以提升，使其綜合能力于實(shí)踐中得到增強(qiáng)，這對(duì)員工素質(zhì)的提高，具有重要價(jià)值[1]。(2)有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力：?jiǎn)T工的素質(zhì)，一定程度上決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成。加強(qiáng)人力資源管理，積極實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，可有效增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的后盾，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)奠定基礎(chǔ)。

二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題

(一)人才選拔不匹配

人才選拔與崗位不匹配，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題之一。上述問題長(zhǎng)期存在，容易導(dǎo)致人才的優(yōu)勢(shì)難以得到發(fā)揮，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)不利[2]。導(dǎo)致人才選拔與崗位不匹配的原因，與缺乏素質(zhì)評(píng)估、缺乏崗位匹配測(cè)試有關(guān)。就素質(zhì)評(píng)估問題而言，公路工程專業(yè)性強(qiáng)，對(duì)員工理論、實(shí)踐技能的要求均較高。如員工素質(zhì)未達(dá)標(biāo)，則難以勝任崗位。長(zhǎng)此以往，公路建設(shè)企業(yè)的信譽(yù)與形象均將受到影響，對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成不利。

(二)缺乏激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制的缺乏，同樣易對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮造成阻礙。企業(yè)常用的激勵(lì)機(jī)制，包括“物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制”、“崗位晉升機(jī)制”兩種。目前，部分公路建設(shè)企業(yè)中，員工的薪資具有一定的固定性，崗位晉升難度同樣較大。長(zhǎng)期如此，員工的工作積極性將明顯下降，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也將受到阻礙。隨著公路建設(shè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的逐漸惡化，企業(yè)員工的工作動(dòng)力，將成為決定企業(yè)發(fā)展前景的關(guān)鍵因素之一[3]。如企業(yè)未對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，其競(jìng)爭(zhēng)力的提升將舉步維艱。

(三)人才信息不足

隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng)，進(jìn)入工作崗位后，人才的優(yōu)勢(shì)及缺陷將逐漸清晰化。如企業(yè)未能收集人才的工作數(shù)據(jù)，對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)其崗位進(jìn)行調(diào)整，人才將難以充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供支持。目前，多數(shù)公路建設(shè)企業(yè)，均存在以上問題。信息化技術(shù)發(fā)展水平的提高，以及計(jì)算機(jī)的普及，為上述問題的解決帶來了可能。積極應(yīng)用上述技術(shù)，對(duì)人才信息進(jìn)行收集，已成為企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路。

三、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮的有效途徑

(一)調(diào)整人才選拔制度

1.人才素質(zhì)評(píng)估

為確保人才的素質(zhì)能夠與崗位相適應(yīng)，于人才選拔的過程中，對(duì)其素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估是關(guān)鍵。以“項(xiàng)目工程師”崗位人才的選拔為例，該類型的人才，必須充分了解公路施工的相關(guān)專業(yè)知識(shí)，且具備相應(yīng)的證件。為確保人才素質(zhì)達(dá)標(biāo)，選拔前，可通過筆試的方式，對(duì)其素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。如：可為人才提供某一項(xiàng)目的建設(shè)計(jì)劃，要求其制定施工組織設(shè)計(jì)方案，并闡述施工所需的相關(guān)技術(shù)。筆試通過者，方可獲取進(jìn)入崗位的機(jī)會(huì)，反之則否。采用上述方式評(píng)估人才的素質(zhì)，可有效提高人才選拔的效率，快速篩選匹配的人才，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供堅(jiān)實(shí)的人力資源支持。

2.崗位匹配測(cè)評(píng)

公路建設(shè)企業(yè)，對(duì)人才實(shí)踐能力的要求較高。具備較強(qiáng)的理論素質(zhì)者，并非必然適合崗位需求。對(duì)此，建議人力資源管理者于人才選拔的過程中，對(duì)其進(jìn)行崗位匹配測(cè)評(píng)，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，判斷其是否具備任職能力。以“商務(wù)物資采購(gòu)”為例：該崗位的人才，需具備較強(qiáng)的溝通能力、管理能力、信息收集能力，且需具備良好的道德素質(zhì)。選拔的過程中，人力資源管理者可為其發(fā)放相應(yīng)的“心理測(cè)評(píng)問卷”，判斷人才的能力是否能夠滿足崗位需求。與單獨(dú)通過面試、溝通的方式評(píng)估人才崗位匹配度相比，通過心理測(cè)評(píng)的方式評(píng)估，專業(yè)性及準(zhǔn)確性更強(qiáng)。

(二)建立戰(zhàn)略激勵(lì)機(jī)制

1.物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制

人才的工作積極性，是決定企業(yè)內(nèi)部活力以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。建立物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)對(duì)人才所作出的貢獻(xiàn)給予反饋，可有效實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的激勵(lì)，使其能夠主動(dòng)提升自身的素質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力。同樣以“商務(wù)物資采購(gòu)”職位為例，當(dāng)某員工以低于市場(chǎng)價(jià)格5%的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)一批物資，且物資質(zhì)量達(dá)標(biāo)時(shí)，企業(yè)需立即給予其相應(yīng)比例的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并通過召開表彰大會(huì)的方式，將其樹立為榜樣，使人才能夠再接再厲，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，調(diào)整工作方向，為企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)提供保證。

2.崗位晉升機(jī)制

單獨(dú)給予物質(zhì)激勵(lì)，難以滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。崗位過于僵化，容易導(dǎo)致公路建設(shè)企業(yè)失去活力，導(dǎo)致新鮮的血液難以注入，長(zhǎng)此以往，易對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成造成阻礙。對(duì)此，人力資源管理者應(yīng)建立完善的崗位晉升機(jī)制，以企業(yè)每一階段的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)。例如：2018年，公路建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為“使利潤(rùn)提高6%”、“使承包項(xiàng)目數(shù)量增加≥3個(gè)”。如企業(yè)某員工為上述目標(biāo)的達(dá)成作出了突出的貢獻(xiàn)，企業(yè)則需為其晉升提供機(jī)會(huì)，以引導(dǎo)員工以企業(yè)的戰(zhàn)略方向作為個(gè)人的發(fā)展方向，使人力資源管理水平得以提升。

(三)豐富企業(yè)戰(zhàn)略信息

1.建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)

信息化時(shí)代下，公路建設(shè)企業(yè)應(yīng)建立“人力資源信息系統(tǒng)”，對(duì)企業(yè)的人力資源信息進(jìn)行管理。以“施工技術(shù)員”崗位為例：當(dāng)施工技術(shù)員入職后，人力資源管理者需將其“工作經(jīng)驗(yàn)”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)之中。工作期間內(nèi)，每月、每季度、每年，人力資源管理者均需對(duì)員工的工作做出測(cè)評(píng)，將其能力以“量化”的指標(biāo)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫(kù)中。并于年末，對(duì)其能力進(jìn)行綜合評(píng)估。如發(fā)現(xiàn)員工的能力無法滿足其崗位需求，則需考慮調(diào)整其崗位，使員工的優(yōu)勢(shì)能夠得到最大限度的發(fā)揮。

2.調(diào)整人才崗位方向

為確保人才的崗位方向能夠得到調(diào)整，人力資源管理者可實(shí)施“雙向選擇”制度，對(duì)人力資源進(jìn)行管理。簡(jiǎn)言之，員工具有選擇崗位及部門的權(quán)利，部門領(lǐng)導(dǎo)者同樣具有選擇員工的權(quán)利，當(dāng)且僅當(dāng)兩者的選擇一致時(shí)，員工方可調(diào)整崗位。例如：當(dāng)某員工能力與工作崗位不匹配時(shí)，員工的現(xiàn)屬部門可代替員工向其他部門提出調(diào)整崗位的申請(qǐng)。如被申請(qǐng)部門的工作崗位，與本員工能力相互匹配，則可同意申請(qǐng)，而員工則可繼續(xù)于申請(qǐng)的崗位中任職。采用上述方式調(diào)整人才崗位，可為不同部門戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供人才支持。

結(jié)論：

綜上所述，對(duì)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的研究，為管理模式的改革提供了思路以及方向。為使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以達(dá)成，未來，企業(yè)應(yīng)積極調(diào)整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。在此基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略激勵(lì)機(jī)制，豐富企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫(kù)信息，根據(jù)人才的能力，及時(shí)調(diào)整崗位，使其優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的體現(xiàn)，為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮提供保證。

第三篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對(duì)人力資源的管理

將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資

對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤(rùn)中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過直觀手段檢測(cè)出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比，對(duì)受訓(xùn)者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開跟蹤評(píng)估調(diào)查，其基本方法包括座談與個(gè)別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)考察、考題研討。其中問卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性，彌補(bǔ)座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評(píng)估，通過對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對(duì)他們工作中發(fā)生過的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測(cè)學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。通過跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系，是對(duì)培訓(xùn)過程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入，既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵(lì)，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì)，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。

靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績(jī)效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅(jiān)持不懈。

首先，360度績(jī)效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功。360度績(jī)效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開展360度績(jī)效評(píng)估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過程，解凍是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個(gè)完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一次績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jī)效評(píng)估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評(píng)價(jià)的客觀性

績(jī)效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)

4、實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性，使對(duì)方容易接受。

（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復(fù)述，用自己的話重述對(duì)方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語(yǔ)和爭(zhēng)論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠(chéng)、開放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高人力資本投資的回報(bào)率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個(gè)長(zhǎng)期過程，作為企業(yè)，在進(jìn)行教育投資時(shí)，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括：對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入，對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入。

(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對(duì)于企業(yè)而言，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對(duì)策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對(duì)策

分析

姓名：

學(xué)號(hào)：

班級(jí)：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來解決問題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對(duì)策

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因?yàn)椋诘蛯蛹?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡保€無法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。

同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績(jī)效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。①在部門劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。

②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。現(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過夸大部門績(jī)效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰。

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇ⅰ⒑推健矊帯⒑献鞯慕M織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)椋绻粋€(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理作業(yè)

北 京 師 范 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育

《戰(zhàn)略人力資源管理》作業(yè)

本課程作業(yè)由兩部分組成。第一部分為“客觀題部分”，由15個(gè)選擇題組成，每題1分，共15分。第二部分為“主觀題部分”，由簡(jiǎn)答題和論述題組成，共15分。作業(yè)總分30分，將作為平時(shí)成績(jī)記入課程總成績(jī)。

客觀題部分

一、選擇題（每題1分，共15題）

1、有效利用組織資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程是()。

A.人力資源B.管理C.控制D.操作協(xié)調(diào)

2、下列屬于管理領(lǐng)域的有()。

A.財(cái)務(wù)管理 B.人力資源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過程劃分為()階段。

A.手工藝制度階段B.科學(xué)管理階段

C.人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段D.組織科學(xué)-人力資源方法階段

4、霍桑實(shí)驗(yàn)表明()。

A.企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)系統(tǒng) B.在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是員工的心理狀態(tài)

C.企業(yè)是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng) D.在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是外界條件

5、組織中個(gè)人的目標(biāo)越是()，組織的總體目標(biāo)越難以實(shí)現(xiàn)。

A.多樣化B.多元化C.單一化D.一元化

6、組織的一般共性有()。

A.有構(gòu)成組織的人B.組織有特定名稱

C.組織中的人有自己特定的任務(wù)D.人的任務(wù)在性質(zhì)和數(shù)量上相互協(xié)調(diào)

7、()是決定工人行動(dòng)的兩項(xiàng)關(guān)鍵因素。

A.技術(shù)B.組織結(jié)構(gòu)C.員工心理狀態(tài)D.外界環(huán)境

8、組織中管理者的主要職能有()。

A.規(guī)劃B.組織C.任用D.領(lǐng)導(dǎo)

9、人力資源管理的內(nèi)容有()。

A.吸引B.錄用C.保持D.發(fā)展和評(píng)價(jià)

110、跨國(guó)公司人力資源管理主要模式有()。

A.民族中心主義原則B.多中心原則C.地區(qū)中心原則D.全球中心原則

11、激勵(lì)的滿足理論包括()。

A.需要理論B.強(qiáng)化理論C.期望理論D.X-Y理論

12、()提出了X-Y理論。

A.麥格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奧

13、收集工作分析資料的人通常有()。

A.工作分析專家B.主管C.工作的任職者D.普通員工

14、人力資本按構(gòu)成要素形態(tài)分為()兩種類型。

A.知識(shí)形態(tài)人力資本B.技能形態(tài)人力資本C.通用性人力資本D.專用性人力資本

15、員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為()階段。

A.開拓B.奠定C.保持D.下降

主觀題部分

一、簡(jiǎn)答題（每題2.5分，共2題）

1、大學(xué)畢業(yè)生選擇工作模式特點(diǎn)？

2、企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類？

二、論述題（每題5分，共2題）

1、跨國(guó)公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點(diǎn)？

2、我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學(xué)習(xí)、換文憑）？