第一篇：國企人力資源管理改革思路

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不

返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發出了需要專業化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開發管理作為企業發展的重要資源越來越受到企業的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設等方面的改革思路。

關鍵詞國企人力資源管理改革思路

全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的核心資

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體

化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課

1.國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口

號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國

企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價

值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統建設

絕大多數的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統工程，需要各職能部分形

成一個完整的循環鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協調機制。然而，國企中不是系統不完善，就是系統內的職能部分有缺陷。很多企業的系統能正常地運轉，可具體涉及到某一環節時，就容易出現問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現不佳的后果，就屬于系統內部的問題。有些雖然是系統內部某些職能完善，但整個系統不完整，也阻礙著整個企業的發展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現，國企必須加強人力資源管理的系統建設，加強和協調好各職能部門之間的聯系，使各職能部門間建立有機的聯系和制約關系，形成一個良性的循環體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發展。

2.國企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照企業正常發展規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。

第二，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種提升狀態。使企業用人機制方面保持一定的良性循環。

第三，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業的發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業的發展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。

第四，在上述基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，企業文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業的興衰緊密相連，產生對企業的強烈的歸屬感。與企業同呼吸，共命運。企業文化是企業建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發向上，積極進取，務實求真的良好的企業文化。使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況、發展要求、發展規模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設是現代人力資源管理的核心內容

如前面所述，HR管理是一個系統工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現的是從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業的規模，現狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環節，真正形成一個體系建設。

2.2.1招聘工作要謹慎

第一，結合企業發展現狀，預測企業未來的發展方向。核定企業共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據企業發展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態，并發展與勞務市場、專業院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據對成本收益的計算

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業水平、特長、道德等情況進行專業的分析。使國企真正能招聘到適應本企業企業文化建設，工作崗位要求也適合企業發展需要的人才。

2.2.2培訓和開發是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況

培訓只能建立在熟悉企業人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動態化的培訓模式

全方位就是指培訓的對象全方位，企業內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發展步伐，不落伍。動態化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設計合理的培訓管理方法

由于培訓監控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓考核體系

在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大的效果，培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：

反應：即受訓者培訓后的總體感受、態度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業的經營業績，究竟達到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

2.2.2.5完善培訓檔案的建設

國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。2.2.3健全績效考評制度，完善多重激勵機制

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創造性沒有最大限度發揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位?？己朔矫姘▊€人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業應當制定激勵報酬計劃，促進企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節節奏。增強員工的凝聚力和穩定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業激勵創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發展相適應的崗位，充分發揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業對員工的尊重與理解，良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效培育員工對企業的忠誠和信任。從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

2.2.4勞資關系要法制化、程序化

勞資關系的內容涉及到整個HR系統，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環節的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業機密、企業財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續清單”，使每一個環節都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業內的歷年業績展示活動等，都可謂是企業人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當地引用一些“洋葷”，培養員工對企業的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態，不去過多的的強調客觀環境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發揮人力資源自身的專業潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區”，因為我們已經從很多優秀國企的成功實踐中看到了曙光。

參考文獻：

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[5].武志鴻主編，績效考評方法，廣州：廣東經濟出版社，2002

[6].胡小勇主編，勞動合同與員工保障管理，廣州：廣東經濟出版社，2002

第二篇：國企人力資源管理存在的問題與改革建議

國企人力資源管理存在的問題與改革建議

摘要：通過對國有企業人事管理體制的現狀、存在的問題及其原因進行分析，總結出國有企業人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點性地提出了國有企業運用人力資源管理理論的思考和建議。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰，如何對企業的傳統人事體制進行改革和創新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現國有企業組織模式、企業文化建設的創新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業發展的第一要素，在企業的各個環節中，從企業戰略的策劃和制定，到經營管理的實施，從技術的研究開發到具體的生產和銷售，從經營管理人才到技術人才，人力資源都扮演著關鍵性的因素。

一、國有企業人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析 國有企業正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌期，對于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個方面的問題。1.觀念的落后與誤區

首先對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區。

其次，注重人才引進，忽略人才開發，存在人才是“蠟燭”而不

是“蓄電池”的認識誤區。

最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。企業普遍存在“人力資源管理人才”并非企業的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。2.方法上不科學、不系統

現實中許多企業人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調的管理方法，并未建立系統的科學的人力資源管理模式。許多企業要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業普遍缺乏挖掘和培養企業人才的中長期戰略計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才造成嚴重青黃不接，特別是生產一線的技術人才，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。

企業信息化建設遲緩，許多人員根本不會或不愿使用先進的計算機技術來管理企業，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實踐中，致使管理效率低下。3.機制上的問題

（1）配置機制不合理，流動機制不規范。歷史的原因如轉業兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機制和關系進人、近親繁殖等用人機制造成企業低素質人員冗余，高素質人才由于無關系、門路而

難以施展才華、浪費的兩怪現象存在；一部分優秀職工在企業難以實現自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業，造成人才的流失。良好的工業基礎使國企成為許多經營管理和技術人才培養的搖籃，卻同時由于進人、用人和激勵機制的不當造成人才流失嚴重，至今現代企業管理模式難以真正實現。

（2）開發不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業家隊伍的培養和挖掘，大多數領導仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統的“干部”、“工人”身份對國有企業依然有著深遠的影響。國有企業職工的身份界限決定了國有企業的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業自改革開放以來，正逐步由計劃經濟體制下政府的附屬物，變為依法享有民事權利、承擔民事責任、自主經營、自負盈虧的市場主體，但內部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

二、加強企業人力資源管理的建議 1.轉變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業 的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性。

（2）從根本戰略上重視人力資源管理，改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。

（3）轉變人力資源觀念。公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學習充電，企業不應把人才當作不斷燃燒的“蠟燭”，而應將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。積極為員工創造各種培訓機會，努力建立學習型企業。

2.改變人力資源管理方法

（1）改變粗放的、經驗式的人力資源管理模式，建立系統的、科學的戰略人力資源系統工程，形成系統化的組織管理模式，積極引進專業的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經成為一種新的專業和職業，而我國企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

（2）初步嘗試并積極推動企業管理信息化系統建設，依據現代人力資源管理理論，開展企業人力資源數據庫建設，采用現代信息技

術和計算機技術為每位員工建立人力資源信息數據庫。

（3）培訓與職業生涯設計。職工的職業生涯設計使職工與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展需要，又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統科學的人力資源管理機制

健全和完善考核評價體系，推進企業人力資源激勵機制的改革和創新。激勵機制通?？蓺w納為三個方面：一是經濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現方式。二是權利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業技術人員，而一般的生產員工則可通過輪換崗位實現。三是企業文化的激勵。經濟利益的激勵，是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經濟體制的影響，企業內部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區別，從事高技術含量工作和一般技術性工作沒差距，或差距很小，導致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，致使很多管理人員和專業技術人員的積極性調動不起來，“跳槽”現象時有發生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經濟要求，與現代企業制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻

大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好地發揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專業技術人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據有關法規政策進行規范運作的基礎上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權利和地位的激勵，即增大人力資本的權利，提高其地位。董事會要將更多的決策權交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現代企業制度的首席執行官（ceo），用責、權、利相對應來制衡和約束，更好地挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發其事業心，使其在為企業創造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業運行過程中的管理問題，鼓勵管理創新；專業技術人員組成不同的項目科研小組和新產品、新工藝的研發小組，致力解決生產過程中出現的技術、質量問題和開發適應市場要求的新產品、新工藝，鼓勵技術創新。企業文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業的文化氛圍。一個真正成功的企業，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業能夠永續經營的沃土。企業的永續經營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業理論上，這里的事業理論就是指企業文化，即建立在員工認識自我、實現自我、創造自我的過

程融入到企業發展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協作精神，注重學習和創新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業文化。

建立進入靠技術、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業人員流入方面，要充分考慮人員構成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優錄用，而且講究企業所需各類人員的合理搭配和科學組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領導簽字下發調動通知單，應規范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監控。形成企業內部層層聘任制，真正實現國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業績的人得到重用，實現自我價值。

三、結束語

本文通過分析國有企業人力資源管理現狀，存在的問題，如何邁向現代企業管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結，提出一點改革措施和建議，供企業管理層參考。參考文獻：

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第三篇：有關人力資源管理的思路

有關人力資源管理的思路

為了更好地發揮公司人力資源管理的效用，系統地進行人力資源規劃管理，充當好企業合作伙伴的角色，出色完成人力資源管理任務。在上級領導對公司要求規范化、制度化、標準化、程序化的思想指導下，人力資源部門對人力資源工作作出一套管理體系。

在全球一體化競爭時期，企業都會在不同程度上面臨著機遇與挑戰，先進的經營，管理經驗以及國際化的設計理念與產品技術，使企業在競爭中不斷走向成熟。

通過科學、規范的管理，從公司發展戰略入手，全面提升人力資源管理水平，從而優化整合和有效利用公司內外部資源。、逐漸培育出公司核心優勢和核心能力，為公司持久發展奠定堅實的基礎。

在公司清晰的發展戰略引導下，努力提升人力資源管理平臺，規范人力資源管理體系，以合理的薪酬體系、考核機制引進人才，留住人才、發展人才。

提煉并形成符合友信獨特的企業文化，以優秀的企業理念鼓舞激勵員工，形成公司強化的內動力。

職位分析是績效考核及至整個人力資源管理的基礎工作?；咀饔?、明確職位的本質特性，界定職位的核心職責，規范職位的工作行為是績效考核，人員選聘等人力資源管理工作的重要依據。

薪酬體系是企業的價值分配機制和內在激勵機制，體現了企業的核心價值觀。薪資架構、動態、靜態比例：

績效考核：按照一定的標準，采用科學的方法，檢查、評比對職位所規定職責的履行程度和職位及任職者對組織的貢獻程度，以確定其工作業績?？冃Э己说闹匾饬x就在于能為員工晉升、職位調配、薪酬確定、職業培訓和員工激勵工作提供了科學、有效的依據和手段?？冃侨肆Y源工作的核心和重點，其它方面都是以考核的結果作為基礎來設計的，只有建立完善的績效考核體系，才能真正落實其它各個環節，全面推動公司人力資源工作?？冃Э己藨蔀楣镜闹饕芾砉ぞ撸瑢T工來說是學習改進及提高積極性的工具。

財富不能創造文化，文化卻能創造財富。

企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。不是行為活動，而是產生行為活動的原因。不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學。不是工作，而是對工作的感情，不是地位，而是對地位的心態，不是服務，而是服務體現的精神境界。企業文化滲透于企業一

切活動之中，而又流溢于一切企業活動之上。

一個企業要走出中國，走向世界，企業文化對企業經營業績的影響應給予高度重視。企業文化建設要堅持高起點，不斷與國際接軌，與時俱進，發展是企業永恒的主題，企業文化建設是無止境的，融合創新的、戰略前瞻的企業文化，促進企業全面快速、健康發展。企業的企業文化就如同一個人的思想，只有思想正確了，才能有正確的出路。

經過多年的經營和近幾年的高速發展，沉淀了優秀的企業文化，但未系統提煉，歸納，形成公司整體文化。

視人才為客戶，人力資源部門代表企業為客戶服務

人力資源功能模塊

1、工作分析與評價：

組織設計與職務系列確定，根據戰略使命、工作分析，編制職務說明書（職務表），職務范圍（職能與任職資格標準），職務價值評價。

2、人力資源規劃：

根據企業發展戰略，目標、預測人力需求，對人員供求進行分析；

編制招聘、晉升、培訓開發，工作輪換交流，工資福利計劃；

人力成本分析和預算；

3、招聘：

開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫，選擇各類人員甄選工具量表；

實施人員甄選錄用程序，挑選所需人才，內部人才競聘；

4、人員配置：

員工勞動合同管理；

工作輪換；

內部人才流動；

員工調入和調出手續；

5、勞動市場研究：

外部勞動力市場供給分析；

員工流動率，流動人員面談；

吸納、留人政策；

與人才中介合作；

6、績效管理：

建立員工分層，分類管理體系；

制定人事考核制度，建立考核標準和指標；

監督各部門實施績效考核；

績效考核面談；

績效考核的應用；

考勤管理；

7、薪資管理：

工資調查，確定和調整；

激勵、獎勵計劃；

8、福利：

國家有關規定；

福利計劃：食宿、醫療、假期；

福利體系與后勤服務體系；

9、員工關系和溝通：

勞資協調、糾紛、就業方法建議；

員工合理化建議；

人事申訴；

員工滿意度調查；

企業文化教育；

10、安全

法規；

事故處理；

安全規劃；

工作環境；

心理健康；

身體健康規劃；

11、培訓開發：

目標體系設計；

方案預算；

教學方案、教材、師資；

培訓效果評估；

員工職業生涯設計指導；

人力資源管理目的；

科學、系統的制度設計，建立理性權威，使人力資源始終處于激活狀態，達成競爭淘汰機制、激勵機制，評價約束機制。管理流程應以員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系

好的組織結構應該有明確的組織目標，有明確的分工與明確的職責范圍，要能講究效率，工作互相協調，內部分工合理，職責明確，避免各環節之間、各部門之間互相推諉和扯皮，各環節和層次的人員組合要合理。

組織結構制定，職能部門劃分等工作完成后應對職能部門進行工作設計，工作分析，有效展開人員的甄選、培訓、薪酬分配、績效考核，晉升調配等工作。

根據公司戰略計劃和各部門的人力配置需求，對現有的人員進行人力預測，按工作分析得出的任職要求得出人力供需現狀。根據人力供需現狀開展人力資源的工作。

招聘、選拔：

從注重應聘人員的學歷向注重人品、經驗轉變。

招聘是企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從這些人中挑選出合適人選予以錄用的過程。

第四篇：國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

現代企業的競爭，表面是產品、市場、效益的競爭，而實質則是人才的競爭。尤其是我國加入WTO之后，國內市場進一步國際化，國內企業將不可避免地與經濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。筆者就國有企業人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應現代企業的管理人才和技術人才，特別是專業技術人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現有的人員又因素質問題用不上，影響了企業的可持續發展。這些問題的出現，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業確實需要引進一些高級管理和技術人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現有人員的開發，過多祈求“外來的和尚會念經”，反而是對人才認識上的誤區。因此，一是應樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業人力資源管理的現實基點。二是為人才提供“留得住”的環境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應包括工作的挑戰性、參與改革創新的機會、發展空間、工作環境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現。三是注重培養員工終身學習的思想觀念。企業必須立足于提高自身生產、經營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養學習型員工創造良好的環境。

第二，管理制度亟待創新。長期以來，很多國有企業實行無差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對人才的激勵作用。筆者認為，要解決這個問題，就要在創新人才管理機制上下功夫。一是人才評價機制。按照德才兼備的要求，根據各類人才的特點，制定不同的評價標準，建立以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。并在此基礎上實行分層管理，對員工的工作崗位和技能是否匹配定期進行考核、分析，把員工及時調整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機制。堅持客觀公正、注重實績的原則，以德能勤績廉為主要內容，加強對各級干部的管理和考核，并把考核結果作為干部評價、任用獎懲的重要依據。三是員工激勵約束機制。加強收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實績為標準、以能力為導向的激勵約束機制。四是選人用人機制。建立和完善以崗位競爭為主要手段的干部選拔任用機制，通過公平競爭使各類人才走上重要崗位。五是人才流動機制。目前國有企業普遍實行的是單一的職位提升制度，不能調動各類專業人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業發展空間，另一方面要打破行業內人才流動壁壘，使

需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發。多年的計劃經濟體制造成很多企業內部崗位運轉鏈條的僵化，人力資源浪費現象十分突出，要解決這一問題，關鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業內部現有人力資源的潛力，為人才的流動創造良好環境。一是盤點現有人才存量，用足用活現有人才，避免人力資源結構不合理造成的積壓浪費。二是摸清現有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創造留住人才的環境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業留人、以適當的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發展為主要目的的培訓機制。

第五篇：中國銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）

中國銀行人力資源管理改革總體方案

根據中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監會有關指引的要求，為實現中國銀行發展戰略目標，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導思想、總體目標和主要任務

（一）指導思想

1、堅持以人為本

堅持以人為本是人力資源管理改革的出發點。要用“三個代表”重要思想統領人力資源管理改革，堅持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻的觀念，努力創造機會平等、人盡其才的良好環境。認真貫徹科學的人才觀，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實公開、公平、公正的方針，維護員工合法權益，最大限度地調動廣大員工的積極性、主動性和創造性。

2、促進績效進步

促進績效進步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學發展觀的要求，根據銀行發展戰略、經營策略和業務需求，科學規劃、合理調配和全面開發人力資源，實現人力資源管理與業務發展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統一。充分挖掘和發揮蘊藏在我行員工中的潛能和價值，激發廣大員工愛行敬業、干事創業、建功立業的熱情，提高員工敬業度，從而增強我行核心競爭力，提高我行經營效益，促進我行各項事業的全面、協調、健康、可持續發展。

3、重在轉變觀念、轉換機制

轉變觀念、轉換機制是人力資源管理改革的重點和難點。要以改革的思路、創新的精神、開放的眼光、務實的態度，堅決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創業的觀念、做法和體制機制弊端，大力推進人力資源管理體制的創新，建立與現代銀行制度相適應的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓開發機制。堅持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規律和人才資源開發規律，建立以能力和業績為導向，全面、科學的人才評價機制。所有員工要轉變思想觀念，認真履行職責，努力加強學習，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻度。

4、統籌安排、穩妥推進

統籌安排、穩妥推進是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機構調整、流程整合、業務經營、風險管理和信息科技體系建設一道，整體研究，通盤考慮，統籌安排，協調推進。人力資源管理改革貫穿于我行改革發展的全過程，要堅持漸進、持續、積極、穩妥的方針，一切從實際出發，解放思想，實事求是，與時俱進，把改革的力度、發展的速度與員工的承受程度統一起來，確保穩定。要加強對人力資源管理改革的領導，充分發揮黨委領導核心作用和黨組織的思想政治優勢、組織優勢以及密切聯系群眾的優勢，并建立相應的溝通機制、投訴機制和糾錯機制，確保改革順利推進。

（二）總體目標

按照現代銀行制度的要求，結合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。搭建員工成就事業的發展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導誠實守信、團結協作、拼搏奉獻和艱苦創業精神，建設一支政治過硬、品德良好、業務精通、作風清正、愛崗敬業、遵紀守法的員工隊伍，實現股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統一。

（三）主要任務

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍

廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優化職位設置，對職位進行科學分類，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，改變因人設崗和人浮于事的現象。以實現崗位價值最優化為目標，以公開、平等、競爭、擇優為原則，實行全員崗位聘任制，強化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強聘任的監督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結合起來，拓寬選人用人視野，培養使用好行內各類人才，同時，吸引國際國內優秀人才，積極做好后備人才規劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設三支隊伍，即建設一支高素質的經營管理人員隊伍，一支高水平的專業技術人才隊伍，一支高質量的技能操作人員隊伍。

2、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

對各種形式的用工實行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制，以及通暢有序的人員退出機制。壓縮后線部門人員，充實業務一線崗位，實現人員總量逐年減少，結構不斷優化。清理現有各種形式的編外用工，嚴格控制全行編外用工總量，改進編外用工管理，擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進行分類指導，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規簽訂或變更勞動合同的基礎上，進一步嚴格勞動合同管理，加強崗位職責與績效考核，嚴格執行對不符合續簽勞動合同條件人員的有關規定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制

堅持效率優先、兼顧公平的原則和市場化的分配導向，以崗定薪，按績取酬，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅持短期激勵與長期激勵相結合、精神獎勵與物質獎勵相結合、有效激勵與嚴格約束相結合，將薪酬與責任、業績、風險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發揮薪酬福利的激勵與保障作用。

4、建立以價值創造為導向的績效管理體系

強化績效管理，將全行發展戰略和經營目標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈，根據全行戰略目標、部門（團隊）和員工個人績效目標，管理者與員工經常進行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運用績效管理結果，積極培育良好的績效管理文化，構建以價值創造為導向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進員工職業發展和銀行整體績效進步。

5、完善人力資源開發機制，加快人才培養

牢固樹立全員學習、終身學習的理念，積極推動學習型銀行建設。將員工培訓、人才培養與開發作為員工隊伍建設的重要內容，合理規劃，積極推進。優化整合培訓資源，注重投入產出效率，突出重點，講求實效，量身定做，開展員工職業生涯管理，大力培養高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機結合、員工職業發展專業化與多元化相輔相成的人力資源開發機制。

6、建立專業化的人力資源管理運營體系

轉變人力資源部門的觀念、職能和作風，優化職位設置與工作流程，調整人員結構，充實熟悉金融理論與銀行業務的專門人才，加強專業培訓，摒棄傳統的“管人”觀念，取消不必要的審批手續，實現由權力型部門向服務型部門的轉變。精心營造人才成長和干事創業的良好環境，堅持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰略管理、專業管理與客戶服務三方面相輔相成的，層次合理、權責明確、服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業化水平和服務質量與效率。

（四）實施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實施?？傂斜静柯氏冗M行改革，計劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養項目，推進人力資源管理運營體系建設。

境內分行人力資源管理改革分兩個階段推進：2004年8-11月，選擇兩家分行進行改革項目咨詢工作，形成境內分行按需設崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統一要求做好相關的準備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統一指導下，按照樣板分行項目成果，開展按需設崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優化職位設置

1、職位設置原則、職位分類與職位評估

根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設置進行優化，并根據業務發展和組織結構調整的需要動態管理，不斷優化。總行將指導境內一級分行在明確部門關鍵職責、適當調整部門分工和業務流程的基礎上，對各級各類職位進行重新梳理，規范職位名稱、管理層級、崗位職責、績效指標和任職條件，確定各部門、各分支機構職位設置方案。

按照新的職位設置方案，各分行將設置一定數量的職位，每個職位可根據實際需要配備一定數量的人員。為便于職位和人員管理，根據工作性質和業務特點，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設置的具體職位序列，根據樣板分行改革項目咨詢結果，結合各分行的實際情況確定）。

三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導員工多元化職業發展、促進人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質不同，不存在等級對應關系。員工根據工作需要和個人特點，選擇適合自己的職業發展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實現在不同職位序列之間的轉換。

各職位的內部等級結構通過職位評估的方式確定。職位評估采用翰威特公司提供的“要素評分法”。該方法根據職位在投入、過程、產出三個環節的共性，選取“知識技能”等六大要素作為評估標準，每一要素劃分為不同水平等級，并根據權重賦予不同分值。通過評估可確定各職位在六大要素上分別達到的水平等級和相應的得分，然后根據職位的評估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對位置，并通過與外部市場的對比，確定其崗位工資等級。六大要素的涵義及所占的權重分別為：

知識技能：衡量職位對任職者在專業知識水平、工作經驗、技術方法掌握程度等方面的要求，權重為15%；

溝通：衡量職位對任職者在書面及口頭表達、內外聯系、人際合作與協調等方面的水平和層次要求，權重為15%；

資源調配與監管：衡量職位的管理控制權限、工作的獨立性、實施或接受監督與指導的范圍等，權重為20%；

工作條件與壓力：衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動的強度、所承受的精神壓力程度等，權重為10%；

解決問題與制定決策：衡量職位所承擔職責任務的復雜程度，以及在任務完成中進行決策判斷的層次和難度，權重為20%；

影響與責任：衡量職位的工作結果對于組織的戰略實現、目標達成、持續發展的直接和間接作用，以及對結果影響所承擔責任的大小，權重為20%。

2、經營管理類職位的設置

經營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協調和人員管理職能的職位。經營管理類職位對組織和團隊的績效負主要責任，同時賦有與管理層級、管理幅度相對應的管理權限。

全行取消各級職務與行政級別的對應關系，取消處長、副處長、科長、副科長等領導職務稱謂，取消巡視員、總經理級干部、副總經理級干部、正處級干部（調研員、監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副處級干部（調研員、監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、正科級干部（監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副科級干部（監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、主任科員、副主任科員等非領導職務稱謂。

董事會、監事會和經營管理類職位主要設置有：

董事會、監事會設置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執行董事、董事，監事長、監事?？傂泄芾韺釉O置：總行行長（CEO）、副行長、紀委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運營總監（COO）、首席財務總監（CFO）、首席風險總監（CRO）、首席技術總監（CTO）、總法律顧問（CLC）等職位（具體由董事會根據實際需要從中選取或增加）。

總行各部門設置：總經理、總監（或副總經理）、助理總經理（根據實際需要確定是否設置）、高級經理（對內可稱主管）等職位。其中，總監主要在客戶關系、產品部門設置；高級經理（主管）實行單一負責制，不設副職?？傂懈鞑块T高級經理（主管）及以上經營管理職位的職數由總行黨委確定。

境內一級分行管理層設置：行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領導層職數原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔業務發展部門管理職責，至多1名副行長主要承擔綜合管理部門管理職責，至多1名副行長主要承擔支持保障部門管理職責），紀委書記與總稽核職位合并設置（現有班子中同時有紀委書記、總稽核的，在兩年內逐步過渡到一個職位），行長助理根據需要可設置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設。

境內一級分行內設部門改稱“部”，設置主管、副主管、主任（部門內設團隊負責人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項目咨詢工作結束后，由總行統一確定）。主管、副主管職數，在對應的總行部門總經理、總監（副總經理）職數的基礎上，適當遞減。

境內直屬分行、二級以下分支機構的經營管理職位設置，由總行統一制訂指導原則和意見，各一級分行根據總行的指導原則和意見，確定具體設置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區支行，下同）管理層職數，要少于所在一級分行管理層職數，并須報總行備案（對業務量大的二級分行，可以適當增加職數，授權一級分行在不突破總量的情況下，在轄內調劑）。縣支行（含二級分行直屬城區支行，下同）管理層職數，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數。

海外機構經營管理職位設置方案及其管理層職數，由總行人力資源部會同海外機構管理部提出意見，報總行黨委審批后執行。

掛職人員不占用職數，異地交流任職人員占用職數。

3、專業技術類職位的設置

專業技術類職位是指在一個或多個專業技術領域內，從事對專業理論、知識技能或實踐經驗有一定要求的專業技術工作的職位。專業技術類職位在專業技術領域內具有一定的管理、決策和指導他人的權限。

專業技術類職位對應專業技術序列按需設置。根據崗位職責對專業技術的要求，從高到低可根據需要設4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業技術職位的層級代表所從事工作任務、職責的高低。

各部門、各分行設置的專業技術職位序列、等級和職數，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔負的職責、權限、任務難度、工作負荷相一致。原則上，資深級專業技術職位只在總行部分部門、境內一級分行、直屬分行和部分海外機構設置，并由總行核定。境內分行、海外機構高級（含）以下專業技術職位的設置方案，由各分行在總行統一指導下，參照上述原則確定，但其中的高級專業技術職位設置方案，需報總行備案。設置專業技術職位后，不再聘任專業技術職稱，原行內評定的專業技術資格或在社會上取得的專業技術資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉換為我行新設置的專業技術職位。

4、技能操作類職位的設置

技能操作類職位指從事工作常規性較大、技能要求相對單

一、以基本操作作業為主的職位。主要包括： 柜員：負責柜面業務辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產品服務。主要在營業機構內部設置。技術員：負責有關機器設備或應用系統具體操作的職位，為內外部客戶提供清算、設備維護、技術操作等支持保障服務。在有關部門設置。

文員：負責文檔及后勤事務處理的操作職位。具體負責文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內部的綜合后勤事務處理。在各有關部門設置。

其它：根據需要設置。

技能操作職位根據技能水平和經驗，設6個層級，最低為1級，最高為6級。

設置技能操作職位后，取消原工人和技術工人的技術等級，原行內評定的技術等級資格或在社會上取得的技術等級資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內分行、海外機構各類人員編制總數，由總行統一核定。編制的核定以促進業務發展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學測算工作負荷、資產總量和業務發展規模的基礎上，適當考慮機構歷史水平和地區經濟發展水平等因素，并實行動態管理。

（二）實行全員崗位聘任制

1、以公開競聘為主，規范各類聘任方式

崗位聘任制是有效實現人崗匹配的基本制度。在我行系統內，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實現這個目標，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩妥地探索改革經驗，在過渡期內，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關法規、規章制度，通過選舉產生。少數職位還要從境內外人才市場招聘。

2、分級聘任、分級管理

根據職位的匯報關系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，分級聘任、分級管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。

建議總行財會部、風險管理部、稽核部總經理的聘任，經行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定?？傂衅渌块T總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監、副總經理、助理總經理、境內一級分行副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機構副總經理、助理總經理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業技術職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行決定。

總行部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理及各級單位主要負責人，按照規定的程序逐級聘任下屬經營管理、專業技術和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。

加強職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內具體任務目標和履職要求?？傂泄芾韺拥钠讣s和聘期由董事會規定?？傂胁块T總經理的聘期一般為四年，境內一級分行行長、直屬分行行長、海外機構總經理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機構主要負責人的聘期一般為三年。聘期結束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據實際情況約定。聘約根據聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內由聘任方對受聘方定期進行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個聘期結束前兩個月內進行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進行）。

實行辭職制度，根據不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責令辭職。辭職不是紀律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。

3、加強專業技術職位的任職資格管理

專業技術職位是支持銀行經營持續發展的主體職位，具有崇高的職業地位、專業化的職業規范和嚴格的任職資格要求，是培養高水平專業人才的重要渠道。

逐步建立與各專業技術職位序列相適應，與崗位職責要求相一致的專業技術職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經驗、行為特征、業績等方面，對從業人員的任職要求作出明確規定，嚴格資格準入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價、上崗培訓與職位聘任相結合。

4、加強聘任的監督管理

在各級各類職位的聘任工作中，要堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，增強工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業輔導、監督制約、后評價以及責任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實現擇優聘任。

各級管理者在人員聘任中要真正堅持原則，嚴格履行程序，認真執行標準，切實遵守紀律，并承擔用人的主要責任和風險，出現問題的要接受問責，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔相應責任。有關人力資源管理和監督部門負責做好聘任工作的事前輔導、事中監督與結果后評價工作，并承擔相應的責任和風險。出現問題時，要依法合規及時介入，獨立開展盡職調查，客觀公正地作出結論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進行反映或申訴，并及時給予答復。對違反程序和紀律的行為，按有關規定嚴肅懲處。

三、積極穩妥地做好股改過渡期間境內分行的職位聘任工作

各類職位的聘任原則上應自上而下進行，為積極穩妥地啟動這項工作，總行將在各分行優化職位設置后，指導各分行根據職位設置方案和人員現狀，按照職位聘任權限，采取雙向選擇與公開競聘相結合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內一級分行行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權限，逐級組織實施。

為積極穩妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調人員參加，并外聘有關咨詢公司和中介機構人員參與，由總行黨委統一領導，負責總行管理的職位聘任工作的組織實施，并接受群眾的監督、舉報和投訴。各分行也要成立相應的工作組，負責本轄職位聘任工作的組織實施。

（一）雙向選擇 具體程序為：

公布職位：公布各分行職位設置方案，明確職位的名稱、職數、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。

選擇申報：符合申報條件的員工，根據職位要求和個人意愿，選擇申報擬任職位，填寫申報表，最多可填報兩個志愿。

資格審查：組織者對申報人的情況進行核實，并對照擬選職位進行基本任職資格審查，并通知申報人。個人述職：申報人進行個人述職，說明個人以往的工作經歷、業績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔的責任和義務等。

民主推薦與組織考察：根據需要和聘任方的要求，進行民主推薦，并在一定范圍內公布申報情況，對申報人進行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權限，進行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結果在一定范圍內進行公示，接受群眾監督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責、目標任務、權利義務、績效考核指標、薪酬標準與管理辦法等）。

（二）公開競聘

對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報人且符合基本任職資格條件的，由工作組統一組織公開競聘工作。具體程序為： 公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報：由符合競聘條件的人員自愿申報擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測評：根據需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優選擇勝任人選。考試測評根據需要聘請外部咨詢公司參與組織實施。

確定候選人：由工作組根據考試測評結果與聘任方意見，報上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關政策

根據尊重歷史、實事求是、平穩過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內各級各類職位的聘任工作中，對現任各級經營管理人員、現已聘任專業技術職稱或已取得專業技術職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應層級專業技術職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優先聘任。

各級機構要高度重視和關心外派人員的工作和生活，外派人員調回境內行后，可以參加境內行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調回前的海外職務，比照境內行同職級人員相關政策辦理。今后，外派人員調回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據其意愿、條件和本單位實際工作需要，作出適當安排，避免外派人員調回后閑置待崗現象的發生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認真開展耐心細致的思想政治工作，鼓勵他們轉變觀念，努力學習，爭取培訓后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

（一）建立以合同管理為基礎的用工機制

取消干部身份，根據《勞動法》及國家和當地有關法律法規，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協議，實現由全民所有制企業員工向股份制企業員工的轉換，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制。

經營管理崗位、專業技術崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協商一致的原則，在確保隊伍、業務穩定的前提下，根據當地勞動力市場發展水平，逐步過渡到勞務派遣或人事代理等用工形式，并規范管理。各種形式的用工內部管理的規范程度一致，在職位聘任與晉升、職業發展、培訓開發、獎勵懲處、黨團生活、休息休假等方面，適用相同的制度規定。

海外機構當地員工合同實行屬地化管理，適用當地法律規定。

（二）股改中依法合規調整與變更勞動合同

1、股份公司成立前的勞動關系銜接

新的股份公司成立后，境內行將統一調整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協商一致的前提下，區分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續簽條件，員工本人及我行均愿意續簽勞動合同的，原勞動合同效力延續到我行股份公司成立后勞動合同統一調整、變更時；勞動合同當事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。

原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。

勞務派遣管理繼續按照各分行勞務派遣管理辦法執行?？傂兄苯庸芾淼木硟韧夥中蓄I導與總行簽訂勞動合同。

經組織批準在境內外附屬機構以及其它單位長期工作的總行本部和境內分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機構工作的員工，根據自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內退條件的可以辦理內部退養）。選擇繼續在附屬機構工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關系。但附屬機構的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應當享有的權利，承擔股份公司員工應當承擔的責任和義務。上述人員如一直在附屬機構工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續。

原由我行分離到東方資產管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關系解除手續的，應補辦解除勞動關系手續。

2、股份公司成立后的勞動合同調整與變更

我行股份制改造導致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關政策規定，在平等自愿、協商一致的基礎上，依法調整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規要求的義務作為勞動合同的重要內容。

（1）無固定期限勞動合同的調整與變更

已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據《勞動法》和國家、地方政策法規，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。

股份公司成立前勞動合同已到期其效力續延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。

（2）有固定期限勞動合同的調整與變更 勞動合同未到期，按照平等自愿、協商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。

勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現，在平等自愿、協商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。

勝任勞動合同約定工作，且經所在單位審核同意，同時符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經營管理崗位或高級（含）以上專業技術崗位工作的。

在基層經營管理崗位或初、中級專業技術崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。

新接收的指令性計劃復轉軍人，簽訂2年期限勞動合同，地方上有特殊規定的從其規定。對掌握我行客戶資源的人員，可以根據其客戶資源變動情況確定合同期限，原則上一年一簽。對特殊崗位人員，可以根據不同對象約定不同的勞動合同內容和期限。合同期限最長不超過5年。海外機構外派人員的勞動關系銜接、合同調整與變更，參照上述原則，由派出單位進行處理。（3）編外員工勞動合同的調整與變更

在經營管理、專業技術崗位工作的，經嚴格考核認定，可以根據我行勞動合同管理規定，簽訂相應期限的勞動合同。

在技能操作崗位工作的勞務派遣用工，繼續執行本行勞務派遣用工管理辦法。

逐步擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實行勞務派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動合同處理

對于與我行存在勞動關系但實際上不在崗工作，以及相關手續不完善、存在遺留問題的各類人員，要區分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。

（5）有關政策及要求

崗位協議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內工作崗位、工作內容等發生變化時，應變更崗位協議。

在勞動合同變更中，各分行要根據自身的實際情況，在保持員工隊伍整體穩定的情況下，確定勞動合同續簽比例，并報總行審核批準。準確理解勞動關系續延、勞動合同簽訂或變更過程中的經濟補償問題。根據國家有關政策規定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權利和義務，與股份公司繼續保持勞動關系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計算，因此在此次改制進行的勞動合同變更中，不給予經濟補償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關系（合同）的規定繼續適用，并按國家有關政策規定給予經濟補償。

（三）減少人員總量，優化人員結構，疏通人員退出通道

對各種形式的用工以及辦理內部退養的人員，均要納入人員總量，統籌分類管理（但內退人員不計入績效考核指標統計基數）。根據全行發展戰略和機構調整、流程整合的實際情況，總行繼續向境內一級分行下達人員計劃。除少數重點地區分行外，均要下達減員計劃。

大力調整人員結構。充實一線產品、營銷和業務操作崗位，精干職能管理隊伍，縮減支持保障人員，優化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產量高的業務和產品線傾斜。合理配比人員的區域分布，對效益良好的重點地區分行，根據業務發展需要適度增加人員投入，嚴格控制并逐步縮減效益較差的地區機構的人員總量。調整人員在不同層級機構的分布，削減機關人員，充實基層機構。

建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內部退養、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內分行繼續執行《中國銀行員工內部退養管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅持本人申請、組織批準的原則下，內退條件作適當放寬：工作年限滿30年，或距國家規定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區，國家有特殊規定的從其規定）的正式員工可申請內退，因病或非因工負傷人員的內退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負責的精神和認真細致的態度，嚴格掌握政策，謹慎操作實施，保持內退待遇的前后一致，維護員工隊伍的穩定。2005年7月以后的內退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場化薪酬體系，積極穩妥地推進薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅持“效率優先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導向，以當地銀行同業市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引并留住優秀人才之間，取得有機平衡。

堅持以崗定薪，按績取酬。員工收入以崗位價值為基礎，根據職位評估結果確定崗位工資等級，體現內部公平；員工收入與銀行、團隊及個人的績效掛鉤，鼓勵團隊協作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬于全面激勵的范疇，統一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據經營效益和市場情況自主確定。實行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產出和效益。

對分支機構薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻”的原則，突出績效，保障重點，同時適當兼顧歷史和地區經濟發展水平等因素。各分支機構的經營績效和對全行的利潤貢獻，是確定其薪酬總額的主要依據，也是實行差別化的資源配置政策的依據。對效益好、貢獻大的重點地區分支機構，加大薪酬總額投入；對經營效益差的機構，嚴格控制其薪酬總額增長，努力實現人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績效工資制

薪酬改革后，我行將實行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現金收入（除個別現金福利之外的所有現金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。

崗位工資主要體現崗位價值和對銀行貢獻的差別，崗位工資的級別和水平根據職位評估的結果確定。員工比照目標崗位的崗位職責、績效目標和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應的崗位工資等級內所獲得的個人崗位工資水平越高。

績效獎金是員工全面現金收入的重要組成部分。根據職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實際得到的績效獎金，根據其績效目標的實現程度確定。每個職位的績效指標通常包括銀行、部門（或團隊）及員工個人績效指標三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實際給付與銀行整體績效結果掛鉤的比例越高。高級經營管理職位，其績效獎金的一部分實行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機構員工工資制度

海外機構外派人員薪酬待遇逐步實行屬地化，根據海外機構分級情況，合理確定薪酬級別，根據實際情況確定適當的補貼。在績效掛鉤的基礎上，增加浮動工資比例，適當拉開收入差距。同時適當增加對環境艱苦及高風險地區外派人員的地區補助。海外機構當地員工工資制度，由各海外機構根據當地法規和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規范福利制度

規范國家法定福利項目。對國家政策規定的各項社會保險（目前包括基本養老保險、失業保險、基本醫療保險、基本工傷保險）、住房公積金等法定福利，嚴格按照國家及地方有關規定，及時為符合條件的員工辦理有關手續，保障員工合法權益。

依法合規，精簡和規范自建福利項目。逐步實現福利項目規范化、透明化、貨幣化。規范現金性福利項目，嚴格控制現金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現金性福利（特別是屬于工資性質的），除國家政策有明確規定或由于其它特殊原因必須予以保留的項目外，原則上都要取消并納入工資發放。

規范員工目前享受的非現金性福利項目，在條件成熟時，根據員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。嚴格執行國家及我行公車管理使用規定，清理糾正超標準、超范圍配備公車現象，在國家政策指導下，盡快推行公車改革。簡化、規范職務消費，對各級領導包括離退休領導更要嚴格要求，嚴禁違反規定搞公款消費，嚴禁利用本行資源經商，或從事其它經營活動。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩定、可持續、有彈性的企業年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會保險關系按其曾經擔任過的最高職位向社保部門轉移（對因違規違紀受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規定）。

六、建立以價值創造為導向的績效管理體系

（一）加強績效過程管理

績效管理是我行激勵約束機制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合的科學管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環，包括以下四個環節：設定績效目標、進行績效溝通、實施績效考核、運用考核結果。

1、科學設定績效目標（指標）

設定績效目標是績效管理體系和流程的出發點。根據我行發展戰略和當年的經營目標，每年年初，經董事會授權，行長與各單位負責人在充分溝通的基礎上確定各單位當年績效目標；單位績效目標在主要負責人的授權下逐層分解到各團隊和員工個人?？茖W有效地制定績效目標是經營管理職位的重要職責。

績效目標與單位、團隊或員工個人的職責緊密相關，其中單位或團隊的績效目標可參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業績和貢獻度等結果性指標為主，同時兼顧內部協作、客戶服務、流程改進、學習創新等過程性指標；員工個人績效目標應體現所在職位的核心職責要求，即關鍵績效指標。

不同職位關鍵績效指標的權重根據職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關系、交易等有明確業務量的職位，以業務量完成情況或具體財務指標作為主要考核指標；對于運營、風險管理、財會、稽核監察、法律合規、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進、服務對象評價、內部協作、學習創新等過程性指標，并根據實際與業務指標掛鉤；對于信息科技、產品、規劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關的工作質量和數量指標；對于有客戶服務職能的職位，在考核任務量的同時，要有與客戶服務質量有關的指標；對于各級經營管理職位，其個人關鍵績效指標要與所在團隊關鍵績效指標緊密掛鉤?？冃繕藨斁唧w、可衡量、通過努力可以實現，并須有明確的時間要求。

2、經常進行績效溝通

良好的績效溝通是保證績效目標按計劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業務經營與管理過程中?？冃繕舜_定后，各級管理者要與下屬進行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當績效目標實際完成情況與計劃不相符（通常是目標完成情況沒有達到計劃要求）時，要及時作出相應的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時采取措施激勵下屬改進工作方法、提高工作效率，或者適當調整績效目標。各級管理者要系統掌握績效輔導與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓力度，幫助其盡快掌握與下屬進行績效溝通的技能與藝術。

3、合理實施績效考核

對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效管理的重要環節。總行本部、各分行每年年底統一組織實施一次部門和員工個人的績效考核。各部門根據自身業務經營的實際特點，組織實施對各團隊和員工個人的月度、季度考核，并將平時考核作為年底考核的重要組成部分。績效考核的方法要公平，執行要公正，過程要公開，結果要反饋本人。

在員工個人績效考核中，各部門是實施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負責具體制訂符合自身經營管理需要和員工能力發展要求的考核方案，力求具體化；在考核實施過程中，人力資源部門提供必要的技術輔導與問題解答，為各部門考核的順利實施創造良好的環境；各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學的考核結果。

加強考核過程監督，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓屯该?。被考核者對考核結果有申訴的權利。對于考核申訴，要由有關部門以事實為根據，經過調查及時給予回復，杜絕考核中的各類不公正現象。

4、公正運用考核結果

按照單位（團隊）和員工個人的績效表現，績效考核結果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標”、“完成績效目標”、“需要改進”、“離績效目標有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數比例不盡相同，但“顯著超出績效目標”和“離績效目標有很大差距”的人數總和比例通常不得超過員工總數的30%。

公正合理地運用考核結果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力開發結合起來，根據不同類型員工的情況，實施不同的管理措施，如職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等。通過多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法、提高工作質量與效率，在提高能力素質的基礎上為銀行作出更大貢獻。在運用考核結果前，考核者與被考核者要進行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進績效的方式，并為第二年績效目標的制訂奠定基礎。

對經過一年的績效過程管理，考核結果為“離績效目標有很大差距”的勞動合同制員工，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設置三個月的績效改進期，提出明確的績效改進計劃和目標。同時，允許被考核者向上級申訴。在績效改進期內，考核者必須至少每兩周與被考核者進行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進的，應依據其勞動合同有關條款，解除勞動合同。在三個月期限內，被考核者簽字確認績效改進計劃，態度良好，且績效有明顯改進的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化

單位（團隊）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認識績效管理這個科學的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實全行發展戰略、保障業務可持續發展和創造價值為導向，強調績效目標分解的關聯性，努力創造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協作的績效管理氛圍，促進員工職業發展和銀行整體績效進步。

七、完善人力資源開發機制，加快人才培養

（一）堅持全員培訓，提高員工職業發展能力

建立完善經營管理、專業技術、技能操作三大類員工職業發展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續發展的職業生涯路徑，并在各自的通道內有平等的晉升機會，以及不同通道之間的轉換機會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻、個個能成才。

完善全行崗位培訓體系。建立銀行按需調訓和個人主動選訓相結合的培訓機制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結合的基礎上，獲得貫穿上崗、在崗、轉崗、晉升等職業發展各個環節的個性化培訓，特別要加強世界觀、人生觀、價值觀、企業文化、銀行發展戰略和崗位技能的培訓，重點培養員工的學習能力和實踐能力，著力提高員工的創新能力。切實加強對員工的職業道德培養和企業文化塑造，提高思想道德素質、科學文化素質和健康素質，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工正確處理奉獻與回報、銀行與個人的關系，增強服務意識、團隊意識、競爭意識和創新意識，提高員工隊伍的整體素質和員工個人的職業發展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經營管理崗位和專業技術崗位實行定期強制輪崗。嘗試建立個人導師制度，選擇現任管理者或資深專家擔任導師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導等角色示范，加快人才成長。

要重視對老員工職業生涯的規劃，根據他們的特點，設計開發符合他們實際需要的培訓開發項目，鼓勵他們終身學習，做到既大膽啟用德才兼備的優秀年輕人才，又珍惜愛護經驗豐富、思想穩定的老員工。

（二）大力培養高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級經營管理、專業技術職位及其后備人員為主體，包括部分優秀年輕人才和技能操作人才在內的核心人才庫。核心人才庫實行兩級管理、動態調整?？傂泻诵娜瞬艓烊藬悼刂圃谌腥藛T總數的1%以內，境內外機構、各業務系統的核心人才庫人數控制在本機構（系統）人數的3%以內。每年對核心人才隊伍進行評價和考核，建立科學有效的進出機制，核心人才庫流動率不低于10%。

加強后備人才隊伍建設。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發展潛力的中遠期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關部門對后備人選要進行評估，并按管理權限分別納入后備人才庫。各級管理者負責后備人選培養計劃的制訂和實施，人力資源部門負責協調與監督。

對中高級經營管理人才，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經驗和多崗位的工作經歷。將黨校培訓與管理者任職培訓進行整合，形成中高級管理課程（含政治素質和黨性修養部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內參加管理課程學習。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎的管理素質培訓。對高級管理人員，開展以增強銀行核心競爭力為導向的領導素質培訓。每年選派優秀管理者到國內外著名高校進修或到國際先進銀行研修。

對專業技術人才，通過脫產集中面授、電子化遠程培訓、以崗代訓、個人導師輔導等形式，開展其上崗、在崗、轉崗、晉級培訓，提高其理論水平和實際工作能力。鼓勵其通過自學、參加專業培訓班、參加職業資格證書考試等方式進行自我開發，及時更新專業知識。為優秀專業技術人才提供國內外專業交流機會，提高專業聲譽，造就一批在國內外金融界有影響的優秀專業技術人才。

認真貫徹以我為主、按需引進、突出重點、講求實效的方針，對我行少數關鍵職位，積極引進海內外高級專門人才，并為他們發揮作用、施展才干創造必要的條件。

改進外派人員的選拔與培養方式。區分專業類別、職務序列和外語語種，采取考試與考察相結合的方式，實施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。

繼續整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。

（三）加大年輕人才的培養開發力度

安排優秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實現以下目標：境內一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內各一級分行、各海外機構管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對優秀年輕人才職業生涯規劃要重點設計、優先實施，確保其輪崗、海外以崗代訓、掛職鍛煉、外派外訓等得到優先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態，分析其績效表現和能力建設情況，提出改進建議，認真記錄年輕人才培養檔案。

逐步實施“管理培訓生項目”和“管理素質發展項目”，分別從經過一段時間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發展潛力者，在一段時間內通過黨校學習、輪崗鍛煉、短期外派、脫產專項進修、個人導師輔導等方式進行培養。

（四）完善考核評價，提高培訓專業能力

按照“統一規劃、分級負責、分級實施”的人才培養管理原則，強化各級管理者在人才培養中的職責。在各級管理者績效考核指標中，納入人才培養的四項指標：員工職業生涯設計與輔導、后備人才梯隊建設、推薦優秀人才輪崗以及本人培訓完成情況，未達標者不得評為“完成績效目標”及以上檔次。專業技術人員和技能操作人員未能滿足崗位準入、在崗、轉崗、晉級等對培訓經歷要求的，不得從事相應的崗位工作。

推行分類管理和專業指引相結合的培訓管理方法，逐步推出提高人員整體素質、促進業務發展的“培訓指引”。充分發揮北京、上海研修院和海外培訓中心的優勢，合理利用其它培訓基地，逐步形成布局合理的培訓網絡。建立核心人才到培訓基地輪崗進行課程開發和授課的“研修生”制度，聘請行內外專家定期到培訓基地擔任“客座講師”或專職教師。

開發高質量的培訓產品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓課程開發，形成企業文化與價值觀、領導與管理、銀行專業知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓前嚴格選拔、訓中考核監督、訓后跟蹤評價”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓效果考核辦法。完善在崗培訓、脫產集中面授培訓和自我開發相結合的培訓形式。加快電子化培訓系統建設，大力制作、引進教學課件，發揮其在培訓體系中的重要作用。

八、建立專業化的人力資源管理運營體系

（一）強化人力資源戰略管理功能

新的股份公司成立后，董事會設立提名與薪酬委員會，承擔人力資源戰略管理功能，包括全行人力資源戰略規劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機構人力資源政策協調等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專業化的決策備選方案和信息支持。境內一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進行矩陣式管理。

境內一級分行黨委在總行統一政策框架下，承擔本轄人力資源戰略管理功能。一級分行人力資源部在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執行機構和前端服務機構。

海外機構總經理承擔本轄人力資源戰略管理功能，人力資源部門在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。

（二）提高人力資源部門的專業化水平

轉變人力資源部門職能。重點強化規劃、指導和服務職能。要配合業務發展需求，做好人力資源規劃；加強對人力資源管理專業和技能的研究，為各部門和分行提供專業化的指導，設計專業化的管理政策和服務產品；集中提供基礎操作層次的各類事務性服務，規范客戶服務，提高服務質量和效率。

優化人力資源管理組織結構。改變人力資源部門單一的直線職能制設置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機構的關系，形成戰略一致、上下聯動、提供全方位服務的網絡化組織結構。在人力資源部門內部實行前、中、后臺適度分離，實現客戶服務、專業服務和基礎服務的相對獨立和有機結合。內設團隊按領導力發展、招聘與配置、機構與績效、薪酬與福利、培訓開發、海外關系、信息檔案與人事服務等專業來設置。

調整人力資源部門人員結構。充實熟悉金融理論與銀行業務的骨干力量，建設高素質、專業化的人力資源管理隊伍。加強人力資源管理隊伍全員培訓，全面提高其能力素質和工作績效。加快培養熟悉領導力發展、人員招聘與配置、機構與績效管理、人才測評、員工培訓、薪酬福利等專門技術的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業務部門、分支機構實習制度。按照公道正派的要求，加強人力資源管理隊伍政治思想、職業道德和工作作風建設。

再造人力資源管理信息系統。將信息技術全面導入人力資源管理，從國際成熟的系統供應商引進適合我行需要的人力資源管理信息系統。2005年底前，完成系統再造規劃、需求分析、供應商招標和系統初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發揮和完善系統功能，提高工作效率，優化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務，為各級管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業務部門的人力資源管理職責 業務部門全面承擔本部門人員計劃與調配、人員招聘、職位聘任、人才培養、績效管理、薪酬發放、員工培訓、員工關系管理等職責，人力資源部門提供專業輔導和基礎服務。真正實現人力資源管理關口前移，構建人力資源部門與業務部門戰略協作伙伴關系。

強化業務部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據職位評估和薪酬改革的結果，將人力成本進行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標，增強各部門做好人力資源管理的動力和壓力。

2005年起，總行將在部分業務部門逐步設立人事經理崗位，該崗位隸屬于業務部門。人事經理全面參與業務部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實，引導本部門員工進行自主管理，調動員工積極性。個別業務部門內部還可建立人力資源管理團隊。境內一級分行可比照總行的做法，根據實際情況在部分業務部門設立人事經理崗位。

加強對各級管理者尤其是團隊主要負責人的人力資源管理培訓。通過培訓和宣傳，增強各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術。建立和完善管理者與員工的經常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進行員工輔導、激勵培養下屬等方面的職責，實現業務管理和人員管理的有機結合。

提高員工的自主管理意識，調動員工在人際溝通、團隊建設、職業規劃、學習培訓方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。