第一篇：流通概念案例分析

第三部分案例分析

案例1：（商業街建設）

案例思考：請結合上述資料，對我國商業街建設的現狀進行評述，并談談我國眾多商業街改造失敗的原因何在？現代商業街規劃建設的要點有哪些？未來商業街發展趨勢如何？

答：總體上，我國商業街規劃和管理觀念落后，機制不靈活，設施陳舊，功能簡單，企業間的協作程度不高，缺乏創新改造的動力。破壞原有商業生態，新業態又不被人們接受是主要原因。我國借鑒西方國家的經驗，但是沒有很好地秉承我國古代商業街文化的傳統，缺乏對本土商業街內涵和競爭優勢的深度思考和挖掘。

規劃上，要根據人口、商圈、文化而定，做好定位研究。盡快出臺合理引導、規范商業街建設與管理的政策法規體系，建立地方政府與商業企業之間的良性互動機制。

未來趨勢：特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢。

1、功能側重有所改變。商業街的功能中，傳統的“購物場所”功能相對弱化，而“生活廣場”功能將得到加強，2、小型商業街走向衰落，大規模商業街蓬勃發展。

3、商業街組織化程度日益提高，法人化傾向日趨明顯。

4、內部配置雙向發展。一方面，同業種或同業態的店鋪聚集在一起。另一方面那些業種不同但具有互補關系的店鋪也傾向于聚集在一起。

案例2：（集市貿易）

案例思考：請根據你對集貿市場的理解，評述上述材料，并談談集貿市場在中國是否還有生存空間？如果沒有生存空間，請說明理由；如果有生存空間，請談談今后集貿市場的發展走向，以及在發展中應注意的問題。

答：集市一直是城鄉各地應用最為廣泛的商品流通形式，為社會的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的貢獻。集貿市場在中國是否還有生存空間這要取決于農產品流通渠道的完善，在小農業大市場格局下，集市貿易發揮了重要作用。未來主渠道地位的轉換，以及農產品流通效率和訂單農業擴大，集市貿易將逐漸消亡。

案例3：某物流的家電增值服務

案例思考：1.請你結合本案例談一談對增值服務理解。2.家電企業或分銷商在營銷中，如何開發面對終端客戶（或消費者）的增值服務體系？3.作為物流服務商，如何配合廠家或分銷商，完善上述增值服務體系？

答：

1、增值服務是不改變成本或只增加少些成本的情況下，改進服務體系或服務設計，使得服務績效能獲得戲劇性改善?，F代物流追求的三大境界：系統成本最低、反應速度最快、增值服務最佳?？梢娫鲋捣罩匾?。服務于客戶的客戶，是增值服務開發的重要理念。此外，還有服務系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。

2、向客戶提供更富細節化、親情化、知識化的“增值服務”，實現客戶與企業之間的共贏，這樣才能更好的塑造品牌形象，利于品牌傳播。像客戶體驗、回訪客戶、免費安裝、免費維修等互動措施已經成為拉近消費者與品牌互動的有效方式。

3、物流服務體現親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉儲、運輸、裝卸等基礎物流服務以外，開發客戶商源，使物流中心變市場。利用商譽，開展金融服務。分析貨物商情，提供采購、銷售服務。降低客戶成本，開展加工配送服務。案例4：（中轉倉庫）

案例思考：1．為什么該倉庫早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送業務一直到21世紀以后才開展起來。2．你認為傳統倉儲企業如何向現代物流企業轉型，轉型成功應具備哪些基本條件？

答：

1、1997年成立了配送中心，但仍按傳統的倉儲企業模式運作，以送貨服務為主要內容。企業在認識觀念上和經營拓展方向上，應從傳統物流向現代物流發展。從單一鏈條的服務型向整合供應鏈的經營型轉變。

2、一是理念的轉型，這包括人員素質的提升。二是作業流程的優化，向供應鏈管理或增值服務拓展。三是信息提升。最重要的是，是找到適合自己的商業模式或創新商業模式。

案例5：（國有企業）

案例思考：請你結合所學理論談一談，如果該國有企業要從傳統商貿物流企業，向現代物流企業轉型，應該核心解決哪些問題？你有哪些好的資源重組思路和發展定位的建議？

答：該物資企業擁有一定規模的土地、倉儲設施、運輸手段，但資源分散并沒有有效利用。核心問題要按照現代物流管理模式重新規劃和整合，提高增值服務的比重，向現代物流企業轉型。

一是要加快物資企業組織結構調整和整合，以適應現代物流發展的要求。

二是統一規劃，加快發展現代物流業務，形成新的增值服務，形成新的核心競爭能力。

三是要重視利用信息和網絡技術，提高物流速度和效率，降低流通成本。

四是加強與國外企業的合作，促進企業發展壯大。

五是重視人力資源開發和培訓工作。

第二篇：流通概論案例分析

一、通用公司打造全球供應鏈

1．說一說采購對企業的意義。(1)采購是企業的一個重要環節；(2)采購資源整合是企業供應端管理的重要突破點；(3)采購成本的降低是企業的重要的利潤來源；(4)采購是供應鏈后向管理的重點。

2．通用電氣建立全球供應鏈獲得了那些競爭優勢？(1)成本上的優勢：成本最低；(2)速度上的優勢：及時制；(3)資源上的優勢：可以利用全球最低成本的資源；(4)網絡上的優勢：全球布局；

3.試分析電子商務的特點以及在供應鏈運作中的作用。(1)電子商務的特點：①交易過程電子化；②交易市場虛擬化；③交易對象特定化；④交易高效化。(2)電子商務在供應鏈運作中的作用：①增加銷售機會，擴大銷售收人；②降低企業成本，提高經濟效益；③減少庫存積壓，改善庫存結構；④提高服務質量，增強競爭能力；⑤樹立企業形象，提高企業知名度；⑥加強內部管理，提高信息化程度。

二、戴爾公司渠道的變革

1.戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅持的直銷方式，對其流通渠道進行漸進式的變革？答：戴爾對流通渠道的變革出于以下幾點考慮。（1）這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務時處于一個不利的處境；（2）中國內地不完善的物流系統，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯想在內地擁有3000多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務。同時，全球經濟復蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。（3）中國電子商務及網絡經濟發展不如發達國家市場，針對本土實際情況進行必要改進是應該的。

2.從流通主導權的角度分析，戴爾的流通渠道主導權掌握在哪一方的手中？掌握在消費者手中，具體是指電子商務條件下的消費者主導。

3.分析戴爾對其流通渠道進行改革的進程中存在哪些劣勢？（1）投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長；（2）流通渠道建設不熟悉，缺乏經驗；（3）競爭對手已經建立完善的銷售渠道，戴爾是后發劣勢。

三、太陽系的“城市星河艦隊”聯盟

1．請總結一下太陽系連鎖便利店的經驗和教訓。太陽系的發展實踐，正是城市食雜店發展面臨的課題。經驗如下：（1）堅守了便利店特征，做到了24小時營業；（2）突破了自身規模局限，進行了采購聯盟探索；（3）開發了顧客服務理念和體系；（4）參與了城市食雜店改造，發展連鎖加盟。（5）其他。教訓如下：（1）一味恪守24小時營業，增加了運營成本；（2）缺少規模經濟優勢，未能發揮物流功能；（3）缺少特色和更加細分的市場經營定位；（4）星河艦隊聯盟只是權宜之計，城市食雜店遲早要關閉；（5）其他。2.你對太陽系及其“星河艦隊”聯盟的發展有何建議？ 發展建議如下：（1）立足本土化和地域化，做足自身特色；（2）選擇細分市場，定位社區增值服務開發；（3）外包物流及配送業務，發展戰略采購聯盟；（4）引入戰略資本，或進行資本運營，提升連鎖規模；（5）包裝出售，退出該經營領域。

四、錦程國際物流的創新發展模式

1．請從戰略的角度評價一下錦程國際物流的創新發展模式。（1）通過創新發展實現了企業的戰略轉型；（2）錦程國際物流的創新發展迎合了新經濟發展的潮流；（3）錦程國際物流的創新發展以整合資源為出發點；（4）在創新發展中充分發揮了信息流的主導性；（5）充分發揮了品牌資產價值；（6）其他。

2．錦程國際物流的創新發展經驗給傳統物流企業帶來了哪些啟發？（1）傳統物流企業需要通過創新發展實現自身的戰略轉型；（2）戰略轉型必須找準突破點，充分利用自身資源并整合外部資源；（3）要充分利用并開發新型物流電子商務模式，發揮信息流主導性；（4）要在創新經營中實現自身的理念升級和管理變革；（5）要以創新為客戶提供增值服務和全新價值。

六.中外醫藥零售業親密接火

1．中國藥品零售業放開意味著什么？(1)經濟全球化帶來流通國際化；(2)機會與挑戰并存；(3)市場整合步伐加快；(4)行業集中度大大提高；(5)其他。

2．中外企業藥品零售終端的競爭各自的優劣勢有哪些？中國醫藥企業主要優勢集中在渠道、網絡，而國外醫藥企業的優勢則體現在技術、成本、管理、資金實力、人才等方面。3．你認為中國醫藥企業應該如何應對這一競爭？(1)加快培育具有國際競爭力的民族大型醫藥企業；(2)爭取必要的政策支持；(3)引導企業制定適合自身發展的戰略規劃；(4)推進連鎖經營；(5)提高使用信息技術；(6)重視人才，發揮本土優勢；(7)其他。

七.供應鏈構筑的典范 ——P＆G和沃爾瑪的產銷聯盟

1.請你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產銷聯盟關系對雙方績效產生的影響。對沃爾瑪來講：1）易使成本削減；2）在庫成本和風險的壓縮；3）因為無紙貿易而產生的間接費用的削減；4）人員整理、再配置等人力費用的下降；5）多環節流通費用的削減等。對于寶潔公司來講：1）成本的下降；2）借助于MMI系統使企業營銷計劃的制定和實現變得非常容易；3）通過自動訂貨系統使削減在庫成本和風險的努力成為可能；4）由于產銷聯盟戰略的實施，提高了工廠的生產率，構筑了柔性化的生產體制，削減了原材料的調達成本，降低了由于價格波動而產生的機會損失；5）排除了中間流通環節，節約了流通成本。

2．請分析金佰利·克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產品供給的合作，會給金佰利·克拉克公司帶來的影響。1）Huggies產品的銷售、保持收益的穩定，通過生產量的大幅度提高充分發揮規模經濟效益。2）沃爾瑪的協作關系會隨著PB產品的生產銷售規模的擴大而日益穩固。因此，在訂貨條件、商品管理、展示貨架等各方面都會得到沃爾瑪的優惠，這樣會為金佰利.克拉克公司擴大經銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎。3）在PB產品的競爭中，金佰利.克拉克公司就能有力的反擊其他PB生產商的挑戰。4）采用向沃爾瑪提供PB產品，能夠有力地回應寶潔公司的新產品戰略，利用兩條戰線來抵擋寶潔公司可能對他的沖擊。5）最后，作為第一品牌向沃爾瑪提供自有品牌產品，是一種戰略性舉措，值得借鑒。

一、儲運、物流到供應鏈：寶供物流的三級跳

1．你認為寶供物流的成功經驗在哪里？(1)循序漸進，逐步跳躍，實現轉型；(2)緊緊抓住現代物流的發展脈搏，逐步提升自身的核心能力；(3)不斷擴展，積極提升自身的綜合物流服務能力；(4)有明確的市場細分，能夠做到有針對性的業務開發。2．寶供物流為什么向供應鏈服務領域挺進？(1)供應鏈管理及跨企業的物流管理是大勢所趨；(2)供應鏈服務是3PL的重要能力體現；(3)供應鏈集成化對物流服務企業提出的要求越來越高；(4)其他。

3．寶供物流的成功經驗對國內物流企業的啟示有哪些？(1)由傳統物流積極向現代物流轉型；(2)積極培育自身的核心競爭能力；(3)積極向供應鏈服務領域挺進；(4)要有自己的業務發展戰略。

二、某批發市場的發展戰略思考 1．你認為該綜合批發市場主要面臨著哪些挑戰？(1)來自制造商的挑戰；(2)來自零售商的挑戰；(3)來自信息化的挑戰；(4)來自用戶自建物流系統及物流產業化的挑戰；(5)來自于外資批發或其他新型批發商業組織形式的擠兌。

2．你認為該綜合批發市場需不需要進行戰略轉型？途徑有哪些？需要進行戰略轉型，具體途徑如下：(1)組織化。通過戰略聯盟，組建批發集團或通過批發連鎖經營來實現發展升級。(2)信息化。建成信息平臺或者是新型商務平臺，發展電子商務模式或現代展銷模式。(3)物流化。向物流中心或配送中心轉型，由傳統的“商品批發”轉變為現代的“物流批發”，并使之成為一些企業的物流中心。(4)專業化。由“業種批發”向“業態批發”轉變，調整現有批發結構，集中資源。通過專業化提高競爭力。(5)園區化。利用原有市場資源和土地資源，向現代加工園區、物流園區或商貿園區規劃轉型。

三．沃爾瑪：中國遭遇物流之痛

1．你如何看待沃爾瑪在中國遭遇的物流之痛?(1)物流是沃爾瑪的核心競爭力所在；(2)中國現代物流發展剛剛起步，大系統有待于進一步完善；(3)缺少外部支持，沃爾瑪物流優勢很難發揮。

2．你如何評價沃爾瑪在中國市場的發展策略?(1)穩扎穩打，步步為營；(2)戰略制勝，強強聯合；(3)遵守政策，強化供應端管理。

3．你認為國內零售企業應如何應對沃爾瑪的挑戰?(1)提升自身的物流特別是配送能力；(2)發展采購聯盟，積極改進供應端；(3)采取積極戰略聯盟策略，提升競爭力；(4)發揮本土化優勢，構建自身的網絡體系。

五.麥德龍在中國的競爭戰略--世界第二的麥德龍

1．結合麥德龍案例，談談你對成本領先戰略與集中化戰略的認識？ 2．麥德龍低成本集聚戰略的實質是什么？如何才能做到？

3．你認為相對國內零售企業而言，以麥德龍為代表外資零售企業的優勢何在？國內企業又有哪些優勢？

4．你認為麥德龍會對我國的日用品批發市場構成競爭嗎？為什么？

5．結合麥德龍案例，你認為我國零售企業應采取什么樣的應對競爭戰略？ 成本領先戰略指企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。集中化戰略又稱為集中戰略或重點集中戰略，它是企業或戰略經營單位為了滿足特定消費群體的特殊需求，通過集中力量于有限的地區市場或產品的某種用途，建立競爭優勢和地區市場的戰略。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不在于達到全行業范圍內的目標，而是圍繞一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是，企業能比競爭對手更有效地為其狹隘的顧客群體服務。即是企業或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異，或能在為目標顧客的服務過程中降低成本，擬或兩者兼而有之。從總體市場上看，也許集中化戰略并未取得成本領先或差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種地位。低成本聚焦戰略

根據世界著名戰略學家波特的研究，企業的競爭戰略主要有成本領先、差別化與集中化戰略三種基本類型。成本領先戰略的核心是企業通過獲取最大的市場份額，以達到單位產品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優勢。一般而言，成本領先戰略多著眼于整個市場或整個行業，從大范圍謀求競爭優勢。而集中化戰略則是把目標放在某個特定的、相對狹小的范圍內，爭取成本領先或者爭取差別化，從而建立相對的競爭優勢。根據一般的理解，這兩種戰略是彼此獨立的，是兩種不同的戰略類型。而麥德龍的成功，則恰恰在于把這兩種原本看起來不同的戰略類型結合在了一起，形成了獨具特色的“低成本聚焦戰略”。一方面．企業遵循“有限顧客論”，把目標市場確定為小型零售商，而不是覆蓋整個批發與零售市場；二是在“有限顧客”的目標市場上實行低成本戰略，以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，在保證自己的較低利潤的同時確保顧客企業的利潤，這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩定、忠實的顧客群。麥德龍的成功充分說明，企業戰略并不僅僅是波特提出的那三種，在那三種的基礎之上，企業可以根據自身的情況和市場條件創造出很多務實高效的戰略類型。當然，麥德龍的低成本聚焦戰略之所以能夠成功，還有賴于企業在“有限顧客”的基礎之上，真正能夠做到低成本。為了降低成本，麥德龍實行了C&C制，充分利用了全球化帶來的三大優勢，用先進的技術推動管理進步。要求企業價值鏈的每一個環節都低成本，等等。從麥德龍保持低成本的各種措施可以看出，企業要真正保持低成本絕非易事，而是需要企業整體的互動，企業價值鏈的每個環節都要努力保持低成本，如果僅僅是企業的局部降低了成本．也難以真正收到低成本的效果。同時，我們也可以把麥德龍保持低成本的各種措施大體歸納為兩種思路：一是通過“練外功”，主要是利用“規模經濟”，通過擴大企業規模來降低企業單位成本；二是通過“練內功”，主要是通過加強企業技術進步、加強價值鏈管理等降低企業單位成本。也就是說，麥德t龍低成本是通過練“內功與外功”的結果。

第三篇：流通概論案例分析必考匯總（精選）

案例分析(1 5分)

44.淘寶年成交額超沃爾瑪3 倍，傳統零售業面臨變革 最近業界頻傳淘寶營業額突飛猛進的消息。據淘寶發布的(2007 年網絡購物報

學生可根據教材的基本原理靈活發揮，教師可根據答題合理性給分。

(1)網絡零售興起原因(3分)，應用零售業態變遷理論解釋。(4分)

(2)在經營成本、商品組合、商品質量信譽、購物便利性、購物舒適性中，選擇任意四個方面比較(每點2分，共計8分)。案例分析

44.家樂福開拓市場的獨特方式

每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進入臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。這第一個人就是這個地區的總經理，他所

44.本題旨在考察學生對零售經營問題的理解與綜合應用能力。

參考答案z基本內容應當考慮以下幾個方面:

(1)零售商經營的宏觀環境分析;(2)零售商經營要素分析，至少應當涉及選址、店鋪設計、物流及物流管理;(3)對我國零售商的啟示: 應包括提升競爭力，處理好本土化與國際化的關系。

五、案例分析(l 5分)41.“楷?！钡奈锪飨到y

7-11 便利店是現今全球最大的零售網絡商之一，被公認為世界便利店的楷模。

44.本題旨在考察學生對企業物流競爭能力塑造與培養問題的理解和綜合應用能力。

參考答案z基本應當考慮以下幾個方面:(1)7-11 市場定位的因素分析(2)7-11 物流模式、核心要素的分析，即成本導向、人性化服務，等等(3)7-11物流模式對我國企業的啟示:顧客需求導向的服務觀念P供應鏈管理思想;先進的物流技術;科學的配送網絡;資源有效、合理利用，等等

五、案例分析題(1 5分)某物流公司的家電增值服務

現階段，某物流公司配送業務主要集中在家電產品配送業務上。隨著社會分工的不斷細化，以及公司城市配送操作不斷成熟與深入拓展，配送業務模式和服務需

參考答案:1.請你結合本案例談一談對增值服務的理解。(7分)

答題要點:(1)增值服務是指根據客戶需要，為客戶提供的超出常規服務范圍的服務，或者采用超出常規的服務方法提供的服務。(2)創新、超出常規、滿足害戶需要是增值性物流服務的本質特征，發展有特色的增值服務將是物流企業發展的必然選擇。(3)增值服務可分為兩部分:一是在常規服務的基礎上延伸出來的相關服務;二是更高級的增值服務。(4)對物流企業來說，可以發展從倉儲、運輸等常規服務的基礎上延伸出來的增值服務，將物流的各項基本功能進行延伸.從而將物流各環節有機銜接起來，實現便利、高雄的物流運作。(5)對物流企業來說，還可以實現供應鏈a體化的增值服務。這一增值服務是向客戶端延

伸的服務，通過參與、介入客戶的供應鏈管理及物流系統來提供服務。

2.家電企業或分銷商在營銷中如何開發面對終端客戶(或消費者)的增值服務體系?

答；(1)增值服務不是常規的模式化的服務，而是個性化的定制服務，要根據客戶的具體情況量身定做的。(2)要在工作中創新思維，要時刻以客戶的現在需求及潛在需求為出發點，打造具有特色的增值服務。(3)要開發售前、售中、售后的增值服務體系，加大對客戶接觸點和關注點的管理。(4)要發揮中介協會作用，利用互聯網發展電子化的在線服務咨詢、評價體系。(5)發展相關戰略協同業務，提供輔助或關聯增值服務。

五、案例分析題(1 5分)

傳統倉儲企業如何向現代物流企業轉型

某地有一中轉倉庫是以倉儲業務為主的中小型流通倉庫。進入20世紀90年代后，該庫領導已意識到若一直停留在傳統儲運業務上，早晚是要被社會淘汰的。為此，1.為什么該倉庫早在1 9 9 7 年就成立了配送中心，IT可真正的配送業務卻一直到21 世紀后才開展起來?答:(1)我國物流特別是現代物流發展起步較晚啻準確地說2000 年以后才開始被更多的政府部門和企業所認識。(2)早期其業務主要是倉儲，突然向配送轉型需要有個過程o(3)隨著微觀需求的增多，企業的觀念開始轉變，特別是開始用現代物流增值服務的觀念去為客戶服務。(4)隨著信息技術的發展，為企業發展配送業務提供了手段和條件。(5)客戶的觀念開始轉變，認識到利用外包降低成本，提高服務的好處。

2~ 你認為傳統倉儲企業如何向現代物流企業轉型，轉型成功應具備哪些基本條件f

答:(1)要具備相關現代物流發展理念o(2)要面向未來，找到或定位屬于自己的業務模式并能夠整合相關資源。(3)要充分使用信息技術，加快市場反應速度。(4)要突破單一一環節業務。為客戶優化供應鏈管理。(5)要不斷為客戶開發增值服務。

五、案例分析(1 5分)44.“上天人地”的中遠物流

中遠集團有海外機構4 0 0多個，形成以北京為中心，以香港、歐洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、非洲、西亞和韓國等9個區域為支點的全球經營網絡和服務

答：(1)中遠集團成功的關鍵點有:①完善的物流網絡設計、構建及成功的運作;②對網絡節點與連線的合理布局;③對信息技術的重視及應用。

(2)物流系統是指在一定的時間和空間里，由需要位移的物資、包括設備、裝卸搬運機械、運輸工具、倉儲設施、人員和通信聯系等若干相互制約的動態要素所構成的具有特定功能的有機整體。

一般來說，物流系統由三個要素構成:即流動要素、資源要素和網絡要素。①流動要素。包括流體、載體、流向、流量、流程、流速和流效七個方面。②資源要素。包括人、財、物F包括物流的功能要素等。在這些資驚要素中，人力資源、信息資源、儲存資源和運輸資源居于主導地位。③網絡要素。它由兩個基本要素組成:即點和線?！包c”是指物流網絡中的結點?！熬€”為連接物流網絡中結點的路

線，如鐵路線、公路線、水路線、航空線、管道線等。除外，物流的網絡要素還應該包括信息網絡

五、案例分析題(1 5分)集市貿易還有生存的空間嗎?

集市貿易作為最古老的貿易形態在我國已有數千年的歷史。但是，在現代化超級市場的擠壓下，集貿市場的生存空間越來越小，在有些國家，集貿市場已經被趕 1.判斷集貿市場還有生存空間的。(3分)

2.解釋集貿市場還有生存空間的原因。(6 分)可從歷史文化積累、中國消費者接受程度等角度加以分析，并根據分析的充分程度給分。

3.說明集貿市場發展走向及注意的問題。(6 分)集貿市場管治問題是一個有爭議的話

五、案例分析《15分)

如何看待我國商業街(區)的改造和建設

自2。世紀90年代后，我國各大中城市的各級政府為了重新煥發古老商業街(區)的生機，帶動城市商品經濟的發展，防止由于城市空心化導致商業中心多極化和

1.我國商業街建設的現狀進行評述(。2.剖析我國商業街失敗的原因。3.商業街規劃要點。幾商業街規劃要點可以從(1)交通規劃、(2)城市規擻<3)選址、<4)風格與店鋪組合、<5)環境設計等方面展開。4.商業街未來發展趨勢(5分)。商業街未來發展趨勢可以從功能改變、小型商業街走向衰落、商業街組織化程度日益提高、內部配置雙向發展等角度回答。其中商業街建設現狀評述與失敗原因可以結合起來分析。

五、案例分析(15分)

如下圖，某城市中心商務區為圖中的CBD標記所在區位，在兩條主干道的交叉口四個角上，即A,B,C,D四個位置，讓你幫助選擇一處開設某種零售業態。請問影

1.一般來說，影響商圈大小的因素主要有(以下為要點，可適度展開，共10分)

(1)店鋪的經營特色;(2)店鋪的經營規模;(3)經營商品的種類;(4)競爭店鋪的位置;(5)顧客的流動性;(6)交通地理條件;(7)店鋪的促銷手段。

2.選擇在A點開設零售業態比較好，其理由如下:(共5分)(1)在主干道上，遠離商務區方向為下班流，靠近商務區方向是上班流;(2)一般而言，上班流是工作流，下班流是消費流;(3)A點兩條主干道的下班流交匯點，是下班消費流人群停車進人的最佳地段;(4)其他。

五、案例分析(15分)

太陽系的“城市星河艦隊”聯盟

近年來，在某市發生了一個城市社區食雜店和小型零售店合眾整合的故事，這就

1.請總結一下太陽系連鎖便利店的經驗和教訓。太陽系的發展實踐，正是城市食雜店發展面臨的課題。經驗如下:(1)堅守了便利店特征，做到了24小時營業;(2)突破了自身規模局限，進行了采購聯盟探索;(3)開發了顧客服務理念和體系;(4)參與了城市食雜店改造，發展連鎖加盟;(5)其他。教訓如下:

(1)一味格守24小時營業，增加了運營成本;(2)缺少規模經濟優勢，未能發揮物流功能;(3)缺少特色和更加細分的市場經營定位;(4)星河艦隊聯盟只是權宜之計，城市食雜店遲早要關閉;(5)其他。

2.你對太陽系及其“星河艦隊”聯盟的發展有何建議?(共7分)（發展建議如下:

(1)立足本土化和地域化，做足自身特色;(2)選擇細分市場，定位社區增值服務開發;(3)外包物流及配送業務，發展戰略采購聯盟;(4)引人戰略資本，或進行資本運營，提升連鎖規模;(5)包裝出售，退出該經營領域。

五、案例分析(15分)54.參考答案:

(1)請你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產銷聯盟關系對雙方績效產生的影響。

對沃爾瑪來講:①易使成本削減;②在庫成本和風險的壓縮;③因為無紙貿易而產生的間接費用的削減;④人員整理、再配置等人力費用的下降;⑤多環節流通費用的削減等。

對于寶潔公司來講:①成本的下降;②借助于MMI系統使企業營銷計劃的制定和實現變得非常容易;③通過自動訂貨系統使削減在庫成本和風險的努力成為可能;

④由于產銷聯盟戰略的實施，提高了工廠的生產率，構筑了柔性化的生產體制，削減了原材料的調達成本，降低了由于價格波動而產生的機會損失;⑤排除了中間流通環節，節約了流通成本。

(2)請分析金佰利·克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產品供給的合作，會給金佰利·克拉克公司帶來的影響。參:(I)Huggies產品的銷售、保持收益的穩定，通過生產量的大幅度提高充分發揮規模經濟效益。②沃爾瑪的協作關系會隨著PB產品的生產銷售規模的擴大而日益穩固。因此，在訂貨條件、商品管理、展示貨架等各方面都會得到沃爾瑪的優惠，這樣會為金佰利·克拉克公司擴大經銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎。③在PB產品的競爭中，金佰利·克拉克公司就能有力地反擊其他PB生產商的挑戰。④采用向沃爾瑪提供PB產品，能夠有力地回應寶潔公司的新產品戰略，利用兩條戰線來抵擋寶潔公司可能對他的沖擊。⑤最后，作為第一品牌向沃爾瑪提供自有品牌產品，是一種戰略性舉措，值得借鑒。

五、案例分析(15分)參考答案:

l.戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅持的直銷方式，對其流通渠道進行漸進式的變革?

答:戴爾對流通渠道的變革出于以下幾點考慮。(1)這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務時處于一個不利的處境;(2)中國內地不完善的物流系統，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯想在內地擁有3000多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務。同時，全球經濟復蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。(3)中國電子商務及網絡經濟發展不如發達國家市場，針對本土實際情況進行必要改進是應該的。

2.從流通主導權的角度分析，戴爾的流通渠道主導權掌握在哪一方的手中?

答題要點:掌握在消費者手中，具體是指電子商務條件下的消費者主導。(3分)

3.分析戴爾對其流通渠道進行改革的進程中存在哪些劣勢?

答:<1)投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長;(2)流通渠道建設不熟悉，缺乏經驗;(3)競爭對手已經建立完善的銷售渠道，戴爾是后發劣勢。

五、案例分析(15分)參考答案:

1.中國藥品零售業放開意味著什么? <1)經濟全球化帶來流通國際化;(2)機會與挑戰并存;(3)市場整合步伐加快;(4)行業集中度大大提高;(5)其他。

2.中外企業藥品零售終端的競爭，各自的優劣勢有哪些?中國醫藥企業主要優勢集中在渠道、網絡，而國外醫藥企業的優勢則體現在技術、成本、管理、資金實力、人才等方面。（3.你認為中國醫藥企業應該如何應對這一競爭?(1)加快培育具有國際競爭力的民族大型醫藥企業;(2)爭取必要的政策支持;(3)引導企業制定適合自身發展的戰略規劃;(4)推進連鎖經營;(5>提高使用信息技術;(6)重視人才，發揮本土優勢;(7)其他。

五、案例分析(Z5分)

1.說一說采購對企業的意義。(1)采購是企業的一個重要環節(2)采購資源整合是企業供應端管理的重要突破點;(3)采購成本的降低是企業的重要的利潤來源;<4)采購是供應鏈后向管理的重點。

2.通用電氣建立全球供應鏈獲得了哪些競爭優勢?((1)成本上的優勢:成本最低;(2)速度上的優勢:及時制;(3)資源上的優勢:可以利用全球最低成本的資源;(4)網絡上的優勢:全球布局;

3.試分析電子商務的特點以及在供應鏈運作中的作用。(1)電子商務的特點:①交易過程電子化;②交易市場虛擬化;③交易對象特定化;④交易高效化。(2)電子商務在供應鏈運作中的作用:

①增加銷售機會，擴大銷售收人;②降低企業成本，提高經濟效益;③減少庫存積壓，改善庫存結構;④提高服務質量，增強競爭能力;⑤樹立企業形象，提高企業知名度;⑥加強內部管理，提高信息化程度。

六、案例分析:(15分)

儲運、物流到供應鏈:寶供物流的三級跳

提起中國的第三方物流企業，業內許多人士會提及寶供物流，摩根十坦利給寶供物流下的評語是:“中國最具價值的第三方物流企業”。同樣，麥肯錫也有類似的評價 1.你認為寶供物流的成功經驗在哪里? 2.寶供物流為什么向供應鏈服務領域挺進?

3.寶供物流的成功經驗對國內物流企業的啟示有哪些? 1.答:1)循序漸進，逐步跳躍，實現轉型;2)緊緊抓住現代物流的發展脈搏，逐步提升自身的核心能力;3)不斷擴展，積極提升自身的綜合物流服務能力;<4)有明確的市場細分，能夠做到有針對性的業務開發。

2.答:(1)供應鏈管理及跨企業的物流管理是大勢所趨;(2)供應鏈服務是3PL的重要能力體現;;3;供應鏈集成化對物流服務企業提出的要求越來越高:(4)其他。3:答:1由傳統物流積極向現代物流轉型(2)積極培育自身的核心競爭能力;{3)積極向供應鏈服務領域挺進;(4)要有自己的業務發展戰略。

六、案例分析(15分)

沃爾瑪:中國遭遇物流之痛

“來自沃爾瑪的威脅將首先體現在供應鏈上”，當這個位列世界500強之首的零售巨頭在1996年悄然登陸中國的時候，業內人士這樣看待它對本土零售業的沖擊。然而，6年過去了，1.你如何看待沃爾瑪在中國遭遇的物流之痛?2.你如何評價沃爾瑪在中國市場的發展策略?

3.你認為國內零售企業應如何應對沃爾瑪的挑戰?

1.答：(1)物流是沃爾瑪的核心競爭力所在;(2)中國現代物流發展剛剛起步，大系統有待于進一步完善;(3)缺少外部支持，沃爾瑪物流優勢很難發揮。2.答:(1)穩扎穩打，步步為營;(2)戰略制勝，強強聯合(3)遵守政策，強化供應端管理

3.答:(1)提升自身的物流特別是配送能力;<2)發展采購聯盟，積極改進供應端;(3)采取積極戰略聯盟策略，提升競爭力;(4)發揮本土化優勢，構建自身的網絡體系。

第四篇：企業文化概念與案例分析

企業文化概念與案例分析

班級：09電子信息工程學號：200905010121 姓名：黃幸偉

企業文化的概念也稱公司文化，是企業在長期實踐中形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，對企業成員和利益相關者有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。

所謂基本的價值觀是有共同的目標，能夠達到相同的共識。記得在2003年，美國攻打伊拉克前夕，為了拉攏西方各國的支出，美國國務卿賴斯就對德國的總理說了一句話，我們是有共同價值觀的人。因此我們可以體會到，擁有相同的基本價值觀是做合作做一件事情的前提。

一個公司的文化，領導者對其影響起到了舉足輕重的地位。領導者的作風還有生活習慣，這些都很好的反應出一個企業文化。公司的規章制度也是企業文化組成的一部分，員工是否遵循公司的制度也反應出公司文化的發展。

諾基亞、西門子、海爾、惠普、豐田、本田，這些企業的成功，便很好的說明了，企業文化是公司的靈魂支柱。諾基亞在蘇聯解體后失去東歐市場的所有份額，曾經找過索尼公司收購未成，后來任命43歲的市場經理擔任董事長后，便開始創建企業文化，讓所有公司的員工有共同的理想、基本價值觀等等。換來今天占全球手機市場的首席位置。

在我們生活中很多事例可以告訴我們，企業的文化是企業發展和重要部門也是企業的靈魂。

第五篇：流通概論案例-匯總

D：大連金三角批發市場發展戰略 背景介紹

金三角綜合批發市場位于東緯路、西安路、東方路與松江路交匯路，占地23萬平方米，?????????? 思考問題： 1．請對金三角大市場各專業市場運行現狀及競爭態勢做出評析，在此基礎上對各專業市場的競爭優劣勢作出分析。2．你認為金三角大市場發展主要面臨著哪些挑戰？需不需要進行戰略轉型？為什么？ 3．你認為金三角大市場未來的市場定位是否合適，說明理由。4．你認為金三角大市場提升其競爭優勢的主要途徑有哪些？ 5．面對新的流通變革和外資零售巨頭的競爭挑戰，你對該市場的發展有哪些好的建議？ 答：5 建議：

①． 拓展供貨渠道，可考慮直接向中小農戶進貨，減少中間環節；

②． 發展物流技術，建立物流配送中心； ③． 發展電子商務，與上下游企業共建信息平臺，提高經營效率；

④． 通過并購的方式來發展零售連鎖業務，如并購大型超市等。

G：供應鏈構筑的典范——P＆G和沃爾瑪的產銷聯盟

一、建立新型的協作關系 ???????? 案例思考：

1.請你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產銷聯盟關系對雙方績效產生的影響。

2．請分析金佰利·克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產品供給的合作，會給金佰利·克拉克公司帶來的影響。答：

1.建立聯盟對寶潔公司而言：

①使商品適銷對路，價格穩定，有利于品牌形象的建立。②使寶潔作為生產商能通過零售環節牢固地把握了終端。對沃爾瑪而言：

① 使商品保持穩定的進貨價格。② 成本降低。③ 貨源充足。④ 商品適銷對路。2.金伯利·克拉克公司的行為一方面能在一定程度上分離P&G與沃爾瑪的聯盟關系，使兩者的品牌成為同一級別的競爭對手。另一方面使自家的產品借助沃爾瑪打開市場，還能回避與P&G品牌的正面競爭。

J “集市貿易作為最古老的貿易形態在我國已有數千年的歷史。。。據悉，武漢市將在今后三年到五年內，關閉所有集貿市場。”

案例思考：請根據你對集貿市場的理解，評述上述材料，并談談集貿市場在中國是否還有生存空間？如果沒有生存空間，請說明理由：如果有生存空間，請談談今后集貿市場的發展走向，以及在發展中應注意的問題。

答：集市一直是城鄉各地應用最為廣泛的商品流通形式，為社會的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的貢獻。集貿市場在中國是否還有生存空間這要取決于農產品流通渠道的完善，在小農業大市場格局下，集市貿易發揮了重要作用。未來主渠道地位的轉換，以及農產品流通效率和訂單農業擴大，集市貿易將逐漸消亡。

J：解讀沃爾瑪經營之秘密

沃爾瑪目前是世界上最大的零售連鎖集團，?????? 4．細分市場即主流顧客群選擇為城市里具有中高收入的居住購買群體。思考題： 1．你認為在沃爾瑪等的國際零售巨頭的大舉擴張之下，中國零售業是否會面臨嚴重的沖擊？為什么？

2．你認為國內零售企業應該向沃爾瑪學習什么？ 3．你認為文章中提到的三巨頭在中國市場上的發展戰略有何區別？ 答：家樂福：快速市場擴張戰略。

麥德龍：獨特的集中性市場定位戰略沃爾瑪：成本優勢及低價戰略。

J：堅持對外開放，促進大連商業現代化

個案介紹：近年來大連市商業的發展十分迅速，零售業更是成為亮點。??????

合資項目不能過度集中于中心區，根據全市商業發展布局規劃，積極引導外資向商業相對薄弱地區發展，以改變中心區商業資源配置過度、邊遠地區不足的狀況。思考題：

1．你認為商業的對外開放都體現在哪些層面？ 2．你認為外資零售巨頭的進入會不會對國內商業造成威脅？為什么？

3．你所在地區的商業對外開放進行得如何？ 答：體現在3個層面：

①引進競爭機制創造公平競爭環境，使中外商業處在同一平臺展開經營。

②政府完善服務功能，創造良好營商環境。③鼓勵商業企業進行經營模式，業態選擇及管理方法創新。

M、某物流的家電增值服務

現階段，某物流公司配送業務主要集中在家電產品配送業務上。。。自然而然的就會產生提供更多增值服務的需求。該物流Z分公司最大的配送產品客戶。。。如何給客戶提供更多的增值服務？

案例思考：

1、請你結合本案例談一談對增值服務理解。

2、家電企業或分銷商在營銷中，如何開發面對終端客戶（或消費者）的增值服務體系？

3、作為物流服務商，如何配合廠家或分銷商，完善上述增值服務體系？

答：

1、增值服務是不改變成本或只增加少些成本的情況下，改進服務體系或服務設計，使得服務績效能獲得戲劇性改善?，F代物流追求的三大境界：系統成本最低、反應速度最快、增值服務最佳。可見增值服務重要。服務于客戶的客戶，是增值服務開發的重要理念。此外，還有服務系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。

2、向客戶提供更富細節化、親情化、知識化的“增值服務”，實現客戶與企業之間的共贏，這樣才能更好的塑造品牌形象，利于品牌傳播。像客戶體驗、回訪客戶、免費安裝、免費維修等互動措施已經成為拉近消費者與品牌互動的有效方式。

3、物流服務體現親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉儲、運輸、裝卸等基礎物流服務以外，開發客戶商源，使物流中心變市場。利用商譽，開展金融服務。分析貨物商情，提供采購、銷售服務。降低客戶成本，開展加工配送服務。

M、某地有一中轉倉庫是以倉儲業務為主的中小型流通倉庫。。。收入成為該倉庫收入的一大支柱。案例思考：

1、為什么該倉庫早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送業務一直到21世紀以后才開展起來。

2、你認為傳統倉儲企業如何向現代物流企業轉型，轉型成功應具備哪些基本條件？

答：

1、1997年成立了配送中心，但仍按傳統的倉儲企業模式運作，以送貨服務為主要內容。企業在認識觀念上和經營拓展方向上，應從傳統物流向現代物流發展。從單一鏈條的服務型向整合供應鏈的經營型轉變。

2、一是理念的轉型，這包括人員素質的提升。二是作業流程的優化，向供應鏈管理或增值服務拓展。三是信息提升。最重要的是，是找到適合自己的商業模式或創新商業模式。M、某國有企業下屬有專業批發市場。。。且資源分散割據。案例思考：請你結合所學理論談一談，如果該國有企業要從傳統商貿物流企業，向現代物流企業轉型，應該核心解決哪些問題？你有哪些好的資源重組思路和發展定位的建議？ 答:該物資企業擁有一定規模的土地、倉儲設施、運輸手段，但資源分散并沒有有效利用。核心問題要按照現代物流管理模式重新規劃和整合，提高增值服務的比重，向現代物流企業轉型。

一是要加快物資企業組織結構調整和整合，以適應現代物流發展的要求。二是統一規劃，加快發展現代物流業務，形成新的增值服務，形成新的核心競爭能力。

三是要重視利用信息和網絡技術，提高物流速度和效率，降低流通成本。

四是加強與國外企業的合作，促進企業發展壯大。五是重視人力資源開發和培訓工作。M：麥德龍在中國的競爭戰略 世界第二的麥德龍

德國麥德龍集團在世界零售商中僅次于美國的沃爾瑪排位第二，??????

正是在基礎活動和輔助性活動中的各個環節，構成了麥德龍的低成本優勢的來源，其平均價格比一般零售商低15—30%，形成了令對手難以逾越的競爭優勢。思考問題： 1．結合麥德龍案例，談談你對成本領先戰略與集中化戰略的認識？

2．麥德龍低成本集聚戰略的實質是什么？如何才能做到？ 3．你認為相對國內零售企業而言，以麥德龍為代表外資零售企業的優勢何在？國內企業又有哪些優勢？ 4．你認為麥德龍會對我國的日用品批發市場構成競爭嗎？為什么？（不做）5．結合麥德龍案例，你認為我國零售企業應采取什么樣的應對競爭戰略？ 答：

1成本領先戰略是指取得成本競爭優勢。企業以節約成本，提高經營管理效率作為經營管理戰略目標，這一戰略目標的有效實施要求企業應具備相當的管理創新能力。案例中，麥德龍是通過提高資金周轉速度，實現規模經濟以及實行信息化管理來提高經營管理水平，從而獲得成本競爭優勢。集中化戰略是指企業選擇一個或少數幾個細分市場作為目標市場而實行的經營管理戰略，這一戰略可以確保企業為市場提供適銷對路的產品，集中資源和實力，這樣更容易取得市場。

2實質是全方位的低成本經營管理戰略。

麥德龍從進貨、顧客目標鎖定、信息化管理等方面實行一系列的低成本經營。

企業必須具備一定的經營管理水平，具備一定的品牌和規模優勢方能做到。

3外資零售企業的優勢：經營時間長，經驗豐富，企業具有較高知名度，信譽度，有先進的經營管理模式，現代科技應用較普遍。

國內優勢：對國內市場環境較為熟悉，擁有較為穩定的從業隊伍，選址已具有歷史優勢，具有一定知名度和一定規模的忠實顧客群。①繼續利用選址優勢、擴大市場影響力、增加市場份額。②通過單店規?；蚍稚⑦B鎖化的方式加快擴張速度。③在仿效外資先進企業經營方法的基礎上，大膽進行經營管理、服務、信息化、業態選擇等一系列創新。

N：你會選擇哪一處？

案例資料：如下圖，某城市中心商務區為圖中的CBD標記所在區位，在兩條主干道的交叉口四個角上，即A、B、C、D四個位置，讓你選擇一處開設某種零售業態，如果只考慮交通及客流因素，你會選擇哪一處？說明理由。

答：

B處，因CBD已有大量并具規模實力等競爭優勢較強的零售商店聚集，雖客流量多，但零售市場競爭激烈。CBD區外的零售業態一定處于競爭劣勢，因而因考慮與其保持一定地理距離，從直接距離來講，B處最遠，而B處有事外在的主干道交叉口的一角，交通便利，所以，在此處設主零售店最合適。

S：上海通用汽車實施CRM紀實 思考題：

1．談一談你對CRM的認知？ 2．CRM為帶來了那些變化？ 答：2.變化：

①． 實現與顧客間的實時互動； ②． 使企業獲得的顧客信息更為全面、準確； ③． CRM所獲得的信息涵蓋了顧客購買汽車、使用汽車、維修等方面的信息，從而實現對潛在顧客的跟蹤管理； ④． CRM使企業自覺地完善信息化管理。

W：沃爾瑪在德國的價格戰

眾所周知，平價或降價是美國零售業巨人沃爾瑪商店(Wa1-Mart store)搶占市場份額貫用的 ???????? 思考問題：

1．你如何看待目前國內零售企業的價格大戰？ 2．沃爾瑪為何能在德國的價格大戰中獲勝？ 3．德國的零售商應采取什么策略來應對沃爾瑪的價格挑釁？ 4．你認為沃爾瑪在中國市場上會不會主動發起價格戰？為什么？ 5．你認為這一案例給國內零售企業帶來了哪些啟示？如何應對？ 答：

4．超市賺錢之道分為三個階段：

一是進銷差價，二是供應商找利潤，三是優化供應鏈，降低物流成本。

沃爾瑪已進入第三階段，但在中國目前這一招行不通，一是沃爾瑪分店數目不足以支撐其自建物流配送中心；二是建立衛星資訊處理系統受到了政策限制，無法啟動其在美國的衛星拱持的后臺信息處理定位。所以，在中國市場一般不會主動發起價格戰。5．啟示：

①．具有成本優勢的零售企業做容易在競爭中獲勝；

②．國內零售企業應努力尋求在供應鏈一體化，連鎖經營擴大規模等方面獲得競爭優勢。

③．國內零售企業還可以通過個性化服務，創新業態、創新經營模式等方面取得市場競爭優勢。

Z、自20世紀90年代后，我國各大城市的各級政府為了重新煥發古老商業街區的生機。。。一些城市新建的商業街也出現了有店無市的局面。

案例思考：請結合上述資料，對我國商業街建設的現狀進行業街規劃建設的要點有哪些？未來商業街發展趨勢如何？ 設施陳舊，功能簡單，企業間的協作程度不高，缺乏創新改造的動力。破壞原有商業生態，新業態又不被人們接受是主要原因。我國借鑒西方國家的經驗，但是沒有很好地秉承我國古代商業街文化的傳統，缺乏對本土商業街內涵和競爭優勢的深度思考和挖掘。

規劃上，要根據人口、商圈、文化而定，做好定位研究。盡快出臺合理引導、規范商業街建設與管理的政策法規體系，建立地方政府與商業企業之間的良性互動機制。

未來趨勢：特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢。

1、功能側重有所改變。商業街的功能中，傳統的“購物場所”功能相對弱化，而“生活廣場”功能將得到加強，2、小型商業街走向衰落，大規模商業街蓬勃發展。

3、商業街組織化程度日益提高，法人化傾向日趨明顯。

4、內部配置雙向發展。一方面，同業種或同業態的店鋪聚集在一起。另一方面那些業種不同但具有互補關系的店鋪也傾向于聚集在一起。