第一篇：每天學一點管理藝術

每天學一點管理藝術

第一章有效的溝通藝術 讓溝通為管理者創效益 管理者必備的“五顆心” “不要一個人吃午餐” 溝通，先拆掉思維里的墻 善用微笑這個潤滑劑

幽默讓溝通變得暢通無阻 多聽取員工的意見

如何輕松說服下屬

怎樣與離職者談話最恰當

第二章控權與授權的藝術 授權——管理者的分身術 學會留個缺口給下屬

最大的信任是放手

抓大放小：管理者授權的原則 全局的“遙控器”要握牢 做好授權錢的能力評估 把權力和責任連接一起 如何應對下屬的越權行為

第三章合理用人的藝術 選人要選德才兼備者

把每個人都放在合適的位置上 避免教條化：學歷不等于能力 如何做到“用人不疑，疑人不用”

授權應具體而正式

員工的缺陷也可利用

“使功不如使過”的技巧 巧用性格怪異的天才

如何讓使用強于自己的人 充分發揮員工的長處

管理者要敢于放手

拔出團隊中的“刺頭”

第四章贏得人心的藝術

增加員工的“心理收入”

人性化：中國式管理的精髓

你必須學會換位思考

善用贏得員工人心的“糖衣彈”

推功攬過是一筆無形的投資

對待下屬是“一碗水端平”

既容忍短處，也接受長處

與下屬同甘苦，共患難

地低成海，人低成王

牢牢記住下屬的名字

真誠的關心員工的生活

第五章獎勵與責罰的藝術

立好規矩成方圓

賞罰分明是獎懲的基礎

精神獎勵與物質獎勵同樣重要

建立切實的獎勵機制

因人而異：加薪也要靈活

贊美：廉價但有效的獎勵

守護好制度這條“高壓線”

圣君誅心：懲罰要出動心靈

讓員工在批評中進步

懲罰如何做到法外容情

讓員工進行“自我懲罰”

第六章激發士氣的藝術

確立目標：管理者的首要任務

如何給失敗的員工“打氣”

別在激勵時候開“空頭支票”

有效地表達你的“期望”

表揚和發薪水一樣重要

用獎勵上緊員工的“發條”

懲罰有時也是一種“鼓勵”

用“激將法”點燃下屬的斗志

讓員工在競爭中不斷進步

學會給員工灌輸危險意識

第七章提高執行力的藝術

樹立威信：無威難自立

多用“軟權力”，少用“硬權力”

建立制度可以減壓

從眾效應可以讓你“不令而行”

擅用“殺一儆百”的鐵腕

行動比語言更有力量

良性施壓激發下屬的督促者

恩威并重才高明

第八章加強團隊合作的藝術

如何組合出優秀的團隊

讓每一個人各盡其職

怎樣加強員工的合作精神

團隊管理如何求同存異

如何應對員工間的沖突

管理者要擅用“沖突”做文章

如何對付“問題員工”

凈化團隊中的“爛蘋果”

勿人團隊管理的雷區

第九章加強員工自我管理的藝術

要善于給員工施壓

讓員工自我管理

讓員工們選擇喜歡做的事

如何讓員工快樂起來

主人翁意識的樹立

為員工打造實現自我價值的平臺

員工自我管理也需要技巧

2012年1月16日

第一章有效的溝通藝術

一、讓溝通為管理者創效益

如果沒有溝通，管理者就不知道下屬在想什么，而下屬也不知道管理者在忙什么。管理者的難處下屬未必知道，下屬在干什么，管理者也未必全知道。這將使整個企業猶如一盤散沙，沒有一點凝聚力。

麥當勞管理者雷·克羅克下到基層發現部門經理嚴重官僚主義，習慣靠在舒服的靠椅上對下屬指手畫腳，大時間大多花在抽煙和閑聊上，于是將經理的靠背鋸掉，經理們明白雷·克羅克的良苦用心，于是紛紛走出辦公室，深入到基層，及時了解情況，現場解決問題，使虧損的現象出現轉機。

大凡成功的企業都有一個顯著特征，那就是企業從上到下都重視溝通管理，其中沃爾瑪就是典型的例子。

公司的管理人員每周都要花費大量的時間飛往世界各地的商店，通報公司的業務情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業務指標。在任何一個沃爾瑪商店里，都會定時向每個員工（包括計時工和兼職員工）公布該店的利潤、進貨、銷售和減價等情況，以鼓勵他們爭取更好的成績。

沃爾瑪正是借用共享信息和分擔責任，滿足員工的溝通和交流需要，讓員工產生了強烈的責任觀和參與感，從而更加積極努力的為企業工作。

溝通是管理者的先行者。假如將管理看成一種生命體，那么溝通就是貫穿于這個生命體每一個部位、每一個環節的血管，給生命體提供賴以生存的各種養分。管理的過程實際上就是溝通的過程。管理以人為本，管好人離不開人際溝通;管理以事為基，要做好事情自然離不開頭痛。所以說，管理離不開溝通，沒有溝通，就沒偶管理。

二、管理者必備的“五顆心”————使員工擁有“存在感”

中國移動“溝通從心開始”溝通是管理的基礎是管理者與員工相互交往的橋梁，是減少隔膜的潤滑劑。

宏基集團董事長施振榮認為，良好溝通的前提是開放的心胸。他說：“相信多數人都認為自己很開放，但自以為開放的思想往往是溝通不良的主要的原因。”現實生活中，經常有一些自認為擅長溝通的管理者，他們只懂得批評或責怪員工不理解他的意圖，卻從不在自己的身上找原因。長此以往，管理者與員工之間的隔閡就會形成一堵難以逾越的墻，而且越砌越高，永遠阻擋著兩顆心的“會面”。

1心————平等的心

管理者與員工溝通時必須把自己與員工同等的位置上，“開誠布公”“推心置腹”，如果管理者認為自己高高在上，在企業里以“老大”自居，而員工只是自己的手下，就會使員工產生心理上的障礙，導致溝通失敗。

2心————尊重的心

員工一旦感到自己受到管理者的尊重，就會被激發出與企業同甘共苦的心態管理者應該將尊重的心放在每個員工身上，這既體現了管理者的素養，也體現了企業的素養。3心————服務的心

管理者應該把員工當成自己的內部客戶，只有先讓內部客戶滿足了，才能更好地服務外

部的客戶。

4心————分享的心

分享是最好的學習態度，也是最好的企業文化氛圍。管理者應該與員工在工作中不斷地分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不僅能很好地表達自己的理想和想法，還能提高個人的影響力，然后用影響力和威信去管理員工，是員工愉快舒暢地工作，從而大大地提高工作效率。與此同時，通過分享，管理者還能不斷地從員工身上吸取了更多有價值的東西，形成管理者與員工之間的互動，達到管理者與員工共同進步的目的。

5心————贊美的心

在于員工的溝通中，管理者還要特別注意一點：贊美。贊美是最有效的激勵手段，能夠激發員工的積極性，最大限度地挖掘員工的潛能。

三、“不要一個人吃午餐”

采用非正式溝通，入午餐時間同下屬溝通，不但能使員工時刻感受到管理者的存在和關心，還能讓他們感覺自己是在為一個很有人情味的企業工作。

管理層可以通過網上聊天，與員工進行“一對一”的交流，并由員工決定談話的內容；摩托羅拉總裁韋爾奇“每周一信”，就經營活動及內部各種事務與員工進行交流和溝通，以征集更多的意見和建議。

但是，過分的依賴非正式溝通這種方式，也有一些難以規避的危險和不足，因為通過這種方式得到的信息，遭到歪曲或產生錯誤的可能性比較大，而且無從查證。尤其是晉升、待遇等問題產生的不良影響。并且這種溝通方式還是滋生小團體，小圈子的溫床，影響員工關系的穩定和企業團隊的凝聚力。因此，對于這種溝通方式，管理者既不能完全棄之不用，也不能過分依賴。

為此，管理者需要把握以下幾個非正式溝通的原則：

(1)及時

(2)準確

(3)完整

四、溝通，先拆掉思維里的墻

第二篇：每天晨會管理

每天晨會管理

目的：規范晨會行為，提高會議質量，增強團隊凝聚力。

1．每日晨會的參加人員為：前廳所有工作人員（收銀處值班人員除外，限1人）

2.每次會議開始前10分鐘整理儀容儀表。

3．會議時間分為三次：早晨9：30.11：00.下午5：00

5．凡因公而無法參加晨會者，須事先向直屬上級提出請假。

6．對無故遲到或缺席者，按遲到或曠工予以處理。

4．晨會內容如下：

a.部長及組長匯報前一天工作情況和出現的特殊情況及解決的方案。b.處理上次晨會中提出的遺留問題。

c.經理（經理不在時由部長）總結、布置當日或近期工作任務，并對需要協調解決的問題作出指令。

d.傳達上級的有關批示或精神。

e.其它臨時安排的內容。

萬客緣酒店

第三篇：管理藝術

管理藝術：十大誤區你別碰

管理所說的藝術，指的是處理管理問題的才能和方法，也就是技巧。管理藝術也是多樣性的，管理才能和方法可以多方面的，要提高企業的經濟效益和激發全體員工的積極性，研究和運用管理藝術是非常必要的。

迪克-卡克森說：“管理技巧是所有技巧中最大的一種技巧。”作為一個管理者，對人的管理藝術，關鍵是對下級，主要在于調動他們的積極性和主動性；對同級重要爭取得到他們對你工作的配合和默契；對上級主要是取得他們的領導和支持。怎么處理好這“一線三點”的關系呢？

筆者提出以下幾點：

①對下級要用人之長

②對同級互相尊重

③對上級嚴于律已

④在企業中建立和諧的人際關系

國以才立，政以才治，業以才興。企業不僅指人員的多少，還包括人員的素質及其創造力的發揮。擁有一個高素質的，員工的積極性、創造性能得到有效發揮，是企業的關鍵所在。現代管理是一門科學，也是一門藝術。管理與開發，必須講求用人藝術，要選好人、用好人、尊重人、發展人，充分挖掘員工的潛能，發揮員工的，增強的發展活力和創新動力。

管理藝術古已有之。但是，直到上世紀50年代，社會經濟、科技文化的飛速發展，管理問題日益復雜，在客觀上要求管理者必須掌握先進的管理手段和技巧，更加重視管理藝術。把管理作為一門藝術來研究，是管理者和管理學者的共識。從一般意義上說，管理藝術，是管理實踐的產物，是管理者在隨機和不確定的條件下，熟練運用知識、經驗、智慧和直覺，及時、恰當、有效地解決問題的技巧和所達到的境界。

唐太宗李世民說過：“人之行能，不能兼備，朕常棄其所短，取其所長。”要揚長避短，管理者必須準確了解員工的優缺點。只有對—名員工最擅長做什么、哪些方面最有發展潛力有深切的把握，并能施以，才能用其所長，使其發揮優勢、才盡其用。

唐太宗手下名臣無數，但大家都能人盡其用，而且一般都能安全的度過一生——這一點非常不容易，他能容忍如魏征那樣的耿直之臣一直到他去世，上司和下屬和諧相處如斯，他

前無古人，后無來者。在這方面，其他帝王領袖都達不到這個標準：漢高祖殺韓信、彭越等大臣；宋太祖杯酒釋兵權，解雇手下；明太祖制造胡藍黨案，先后殺了兩個宰相；

對員工的缺點或短處，管理者也要有清醒的認識，在工作安排上，合理調節，防止負作用的發揮。同時，應有針對性地進行批評，幫助員工分析產生問題的原因，加以克服，適應組織發展的要求。

企業如何用人呢？當今企業主要存在四個問題。一是企業缺人，無人可用；二是人員平庸，無能可用；三是定位不清，無法使用；四是人才優秀，無心留用。所以老板需要解決的問題就是招對人、育對人、用對人、留對人。

把握好人、用好人，企業就能得到長足的發展，否則，輕者使企業發展受阻，嚴重的會使企業分崩離析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實上，疑人也得用，而且還要用好。要做到這一點，建立起崗位間的監督、制約機制就顯得尤為重要。管理者是率領一個團隊來完成工作的。只有關心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。這一道理，管理者可以說是無人不知，無人不曉，但具體操作時往往走入誤區，表現為：

1.把關心下屬等同于小恩小惠。這一現象在中層管理者中相當普遍。一些中層管理者覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權”，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，而更多的下屬關注的是自身的職業發展和綜合能力的提高。

2.把關心下屬的業務混同于關心下屬。關心下屬的業務，管理者都很重視，畢竟這關系到自己業績的好壞。但過于關心業務，反而會使下屬反感，覺得你對他不放心，懷疑他的工作能力。而且下屬是一個活生生的人，有著多種需求，如果你只關心業務情況，沒準兒會落個“冷血動物”的謔稱。

3.關心下屬的方式、方法不對頭。如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的產品、如何和客戶建立關系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發現自己的不足以提供指導，但下屬可能會覺得你不信任他。又如你在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導，但他可能覺得你并不是在關心他，而是讓其出丑。以上兩種情況，你的關心使下屬誤解，不但不能起到應有的效果，甚至適得其反。

4.關心下屬就是對下屬有求必應。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產生另一個需求。下屬的需求是多種多樣的，有的和組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。作為主管，你只能盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴厲的批評。否則既害了下屬，到頭來也會害了自己。

5.不關心下屬的“牢騷”。每個人都會有不滿，有了不滿就會發“牢騷”，從而使自己得到心理上的放松。“牢騷”并不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背后的原因，及時疏導，下屬的怨氣將會積小成大。而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。這時候，你想解決都沒有機會。

6.關心下屬的“動機不純”。不少管理者關心下屬功利色彩過于明顯，讓下屬覺得你并不是真正地關心、幫助他，而是在為自己的晉升拉選票。這樣的關心不會有好效果。關心下屬必須真正為下屬著想，而不是“另有企圖”，否則就會弄巧成拙。

7.關心下屬就是不批評下屬。批評也是關心下屬的一種方式，幫助下屬改進提高。如果下屬有了問題，不及時進行批評，將會使下屬走得越來越遠，犯的錯誤越來越嚴重，上司也會追究你管理不力的責任。當然，批評如果使用不當也會有副作用，如造成下屬的逆反情緒、使上下級關系緊張等等。因此，一定要注意批評的方式方法，照顧下屬的自尊心，批評要對人不對事等。

8.關心的內容與下屬的真正需求背道而馳。例如一名年輕的下屬向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得下屬希望漲薪水，于是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該下屬感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是“心累”，實際需要上司關心的是其職業生涯發展。這就需要管理者深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實際關心與下屬的真正需求相吻合。

9.不能一碗水端平。生活中這樣的現象屢見不鮮：領導對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防范，甚至讓心腹去監視那些人。把下屬分為三六九等：對心腹有求必應，特別優待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問；對那些不聽話的、有棱角的，則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平的另一種表現就是對男女下屬不一視同仁，覺得女性成就動機低，希望穩定、舒適的工作。

10.好許諾空頭支票。每個下屬都有獲得加薪、晉升的期望，作為主管，你自然想抓住他們的這個需求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？“不說”，你擔心下屬覺得你根本不關心他們。

但是，輕率許諾的結果更糟。成熟的公司都有自己的一套關于薪金、晉升的規定和程序，并不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在下屬面前就威信掃地了。這樣做也會使上司對你產生不好的印象，感覺你有野心，暗里培養自己的人馬。因此，千萬不要輕易許諾。關心下屬，重要的不在說，而在做。

為了進行有效溝通，必須增加與下屬的交往，擴大彼此的開放區，同時縮小盲目區和隱

秘區，并在相互切磋和探究中開發封閉區。基于有效溝通的良好愿望，人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術。

自我披露是個體主動與他人分享種信息、觀點乃至個人情感的過程，用以減少隱秘區；反饋則是個體對他人的態度和行為做出種種反應的過程，來自他人的反饋信息有可能縮小盲目區；反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區。達到有效溝通的目的。

當下屬出現工作失誤時，作為管理者，要敢于承擔責任。實際上，當下屬出現工作失誤時，也正是最需要上司關心的時候。這時管理者承擔管理不力之責，實際上對自己并沒有多大的損害，反而會贏得下屬的愛戴和忠誠。俗話說“帶人如帶兵，帶兵要帶心”。管理者只有通過有效的溝通做到真正關心下屬，才能贏得下屬的充分信任和忠誠，才能提高了團隊的工作績效，自己也會有很好的職業發展前景。

第四篇：銷售管理藝術

——亂中求治的管理藝術(上)銷售總監這個職位需要承受極大的壓力。尤其在中國內資企業，員工素質參差不齊，人員關系復雜，企業制度漏洞百出。銷售總監面臨的往往不僅僅是市場問題，更多的是如何面對企業現有的混亂，如何排除種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業實際情況的銷售策略和運作體系。沖破重重阻力將之推行落地。“亂中求治”對中國內資企業的營銷總監而言是必備的功力。技巧一：建立位階管理秩序。

現象：內資企業通常沒有什么位階管理觀念，業務員想報銷出差費用、司機對獎金數額有異議、直銷部要申請買一臺電風扇、區域經理想開除某一名員工-------無管職位高低，事情大小都可能直接去和總監“理論”。

分析：企業為什么要設立主管、經理等職位，就是為了讓他們分擔千頭萬緒的檢核、監控、督辦職能。大小事情都往上推，各層經理的存在就失去了意義，一旦形成風氣，就會出現經理們對自己的簽字毫不負責，幫著下屬和客戶向上級要資源，出了問題卻是掩蓋真相推托責任。而總監一個人面對銷售部成千上百的員工，必然是瑣事纏身，天天當救火隊員。縱三頭六臂也無暇顧全。

動作：在企業內推行逐級匯報、逐級負責的位階管理秩序

1、推行位階管理規定之前，銷售總監應先和總經理、董事長溝通，獲得他們的支持，使他們明白： · 位階管理是為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售部管理鏈的良性運轉。

· 逐級匯報可以使銷售總監脫身瑣事，騰出精力在銷售、產品、市場策略制訂等重要問題上下功夫。

· 以前上下一鍋粥的現象是混亂而非民主，推行位階管理為的是效率而非官僚主義。· 位階管理推行初期，會讓很多人覺得麻煩，效率降低，實際上低效率的原因不是因為位階管理，而恰恰是因為長期無序導致各級經理的管理職能退化。

· 位階管理推出之后，身為銷售總監你會靈活對待，給緊急問題開綠燈。

2、在銷售部大會上宣導位階管理規定，除非異常緊急事件和市場動態匯報，一切公文必須逐級審批，不得越級匯報。

3、視企業執行力現況決定是否給部分經理授一定的核準權、權限之內經理簽字就可執行。無須事前向總監請示。

4、位階管理宣布實施后越級匯報一律駁回，批評當事人不遵守位階管理規定，斥責當事人的上級主管對下屬約束不嚴。

5、經理們簽批后傳上來的簽呈，若有問題，要叫經理過來當面講清楚。為什么不能批準，培訓他們如何審查虛報發票、如何審核促銷報告、費用申請的合理性等技巧，提醒他們慎用自己的簽字權。

6、對已接受了培訓，但仍對簽字不負責人的經理嚴加斥責，甚至推行按所簽批費用總額一定比例罰款的做法。

7、有些特殊情況總監需直接插手下屬部門內事務，如：某大客戶越過主管經理直接找總監投訴，某部門正在執行一項重要業務（如新品鋪貨）總監需要親自過問以表現自己對該項工作的重視程度。這時候一定要注意盡可能要求該部門經理到場并發表意見，除非你想換掉這個經理，或者你今后真的想親自抓該部門的工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管經理在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。

8、當你的下屬主管和員工發生沖突（如：員工與主管激烈爭吵、甚至公然對抗主管命令）時，要記住，除非主管的命令顯而易見是傷害公司利益的（如唆使員工貪污公款等）否則一定要先治員工“頂撞上級”之罪，過后再追究主管的責任，要讓員工明白他所尊重和服從的不是張三李四這個人，而是主管這個行政位階，對主管不滿可以通過正常渠道申訴（逐級匯報，會議上當面提出或報申訴信給總監同時抄送主管），但在公司尚未正式處理之前公然頂撞主管就是以身試法。企業一定要維護各級主管的命令效率，企業整體管理效率就是通過各級主管的令行禁止表現出來！技巧二：策略思考、事半功倍 現象：

· 某乳品企業，創業之初生產高檔無菌紙盒裝牛奶，投入大量廣告促銷費用卻連連吃敗仗。后來轉型生產軟包裝牛奶，業績飛升，短短幾年之內成為國內乳品領導品牌之一。· 某大型食品企業攻打河南市場久戰不勝，2001年公司針對河南市場特點生產口味重、價格低產品，結果業績迅速增長。

· 某國內果汁領導品牌，由于采取費用大包干的分配機制，加上管理不善造成各地分公司經理經營有意壓低員工工資，甚至故意克扣員工應得獎金，業績優秀的員工紛紛跳槽，人員流失率極高，但由于企業產品/銷售策略正確（產品口味豐富，全力攻打酒店大包裝果汁，大力推行開瓶費促銷辦法）業績連年上升，穩坐國內果汁領導品牌之位。分析：

筆者曾先后在外資跨國企業，內資民營企業任職多年，后來從事咨詢培訓工作，先后為近百家內外資企業服務，這期間一大的感觸就是“中國內資企業善于創造奇跡”——很多內資明星企業內部管理亂的一塌糊涂，以外企的眼光來看，“管理這么亂，企業早就該死了”，可這些企業硬是在混亂之中年年增長，創造奇跡。分析這些企業，你會發現他們的共性：

其一、一定有一個非常英明的領頭人，企業老總大多出身一線，對現代營銷理論可能懂的不多，但他對市場非常熟悉，非常敏感，而一旦該領頭人離去，企業也就隨之衰亡；

其二、經營十分靈活。重大決策往往來自于幾個高層（甚至就是老板本人）的靈感，絕對的以市場為導向（他可以為一個城市市場甚至一個經銷商專門生產一種產品；推廣一個新品，一旦感覺困難太大就會馬上調頭另找突破點，不會長期強攻）絕對的快速反應（老總上午有想法，下午就可能已開始實施，不需要完整分析論證，先干，錯了再改！）；

其三、能夠在這種“奇跡現象”中維持五年以上的企業，大多是產品對路，現款銷售沒有太重的應收帳款包袱，雖然內部費用漏洞很多但總是入大于出利潤狀況良好。

其四、這些企業發展到一定階段，如不加強管理建設就會導致崩潰，但他們當年出奇致勝的事實不容否認，其原因大多是老板在產品/銷售策略上的英明決定。大量的市場現實告訴我們，中國市場表面上銷煙滾滾，其實在不少領域里還處于低水平競爭。選擇合適的時間，用合適的產品，賣進合適的區域和渠道——類似這種銷售策略，往往能對一個企業的銷售局面產生巨大影響——國內市場，在很多方面真的還有機可乘，有巧可取。動作：

1、建立正確觀念——開源節流并重；

外企職業經理進內企做銷售總監常常跌入“一味抓管理”的陷阱。對內企而言，管理建設十分重要，尤其是大的費用漏洞，帳款問題、人員管理弊病一定要盡早堵住，減少企業“元氣”消耗。但單純依靠提升管理來挽救企業的做法對內企不適用。其

一、管理提升需要一個過程，管理體系的推行往往要以人員波動，短期效益下降為前提。其

二、身為銷售總監往往是“和老板的耐心賽跑”你出業績太慢就可能“出師未捷身先死”，要想革命先得保命！

其三、有時候真的是一將無能累死千軍。市場上就是有很多企業靠策略（也許是運氣）取得“一時之勝”。在國內目前的競爭環境之下，選什么產品進入哪個區域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——類似這些策略真的可以起到事半功倍，決勝千里之效。對內企而言管理很重要，但不可過分追求完美，而應以堵漏洞（尤其是費用漏洞），為初步方向，達到節流的目的，逐漸完善管理制度。

策略是內企開源的方法，應當予以和管理建設同樣的重視程度。對內企而言沒有管理建設，策略往往難以執行，收益大打折扣。沒有策略，管理建設成了無源之水，難以長期維續。

2、建立決策者的思考方式

銷售總監首先是一名決策者，其次才是管理者。作為決策層一定不要陷入事務性工作之中，要盡可能讓下屬經理承擔檢核、督辦、執行工作，有些小問題即使看到了也“熟視無睹”，不管工作壓力有多大，始終要盡力保持靜理性的頭腦，氣定神閑的工作節奏，更多的精力去思考；去做宏觀把握；去觀察目前的管理漏洞出臺新制度；觀察消費者行為、分析本品和竟品的銷售狀況及優勢對比制定改良策略（如產品的品種、口味、容量、包裝等方面的改變、主攻區域、渠道的重新界定-----）；觀察銷售數字中隱含的問題采取補救的措施（:如：發現弱勢區域現場巡訪及時督促下屬經理跟進）乃至觀察下屬重要崗位人員是否稱職，決定人員調整方案------------。最終實現銷售總監的職能——帶領企業營銷部走入正確方向。身為總監，記住一句話：作重要的事，有所為，有所不為，如果一個高層管理者開始忙亂無序的時候就意味著他已經開始貶值了。

3、增強市場敏感度

市場策略的思考絕對不是空空來風，而是建立在對市場充分熟悉。對市場信息長期占有基礎上的——也就是人們常說的“感覺”。怎樣保持并增強自己的市場感覺？

1）保持于一線市場緊密聯系。幾乎每個銷售總監都有太多的事要做，所以顧不上看市場，所以時間一長自己對市場的反應越來越遲鈍，建議解決方法如下： · 給自己規定例行市場拜訪時間，屆時強迫自己放下手頭一切工作，走出門去看市場。· 每天中午飯后，抓起電話隨便找個經銷商聊上十五分鐘。· 在總監辦公室門口設置市場信息留言板，各級業務人員有新的市場動態或建議第一時間寫在留言板上，總監隨時可看到。

2）盡可能了解竟品信息： 僅靠員工的竟品的動態匯報遠遠不夠，最好想辦法拿到主竟品每個月的銷售月報。分析一下他的銷售強勢在哪個區域，哪個口味，哪個渠道。思考他為什么要這樣做，從中會發現竟品有些強勢是我們需要辟其峰茫的。而有些優勢正是我們的劣勢所在，是我們要學習并迎頭趕上的，厲害的銷售總監甚至會在對方公司里安排自己的“耳目”，競品一舉一動盡在掌握之中。

3）觀察數據發現問題： 報表體系的設計要體現問題分析的思想。如：銷售日報表不僅僅反映各部門銷量，還要反映各部門整個銷售部當日銷量，分品種銷量，累計到目前各品種銷量占總銷量的比例（從而更精確的跟進各部門/整個銷售部各品項的銷售進度，貫徹全品項銷售思想）。銷售月報不但有銷量、帳款匯報、本月工作總結、下月工作計劃，還要反映當月客戶別銷量和客戶別進貨次數（一旦發現某重點客戶銷量/進貨次數異常變化馬上跟蹤，避免客戶流失和不法客戶沖貨砸價擾亂市場秩序）。

4）走訪市場： 總監巡訪市場主要任務不僅是檢核（那是隨行經理的主要工作）。至少留一半腦子在市場調研上，親自和經銷商、商超經理人員，一線業代甚至消費者交談；在超市貨架堆頭前花上幾個小時觀察消費者購買特點，親自到縣鄉批發市場看看那里的通路特點等等，這些無法用數字反映的市場信息在業代的市態反映表上是看不到的。培訓銷售總監

——亂中求治的管理藝術(下)技巧三：堅立威信，控制局面 現象： 新銷售總監上任，推出一系列營銷改革措施，必然會傷害一部分人，大多數人都會覺得舊鞋子更好穿，于是怨聲四起，與外企不同的是一些內資企業員工對工作環境不滿很少會辭職，而是私下立幫結派不斷通過各種途徑制造負面言論，甚至不斷找總經理告狀——直到“把這小子整倒為止”。

有些銷售總監管理過于強硬，很快發現四面豎敵，自己由于對企業不熟悉做出決策有誤，下屬不但不提醒，反而以一種幸災樂禍的心態看笑話，生產部財務部的老總也有意刁難，整個公司似乎都在以一種“看你怎么死”的心態對待自己。

又有些銷售總監過分注重和民營企業的融合，過分民主，結果發現自己命令執行效率很差，布置任務時下屬個個都善于討價還價，有的表面上順從實際上能拖就拖，在“觀望局勢”“看別人的進度，力爭大家齊步走”。身為三軍統帥卻總是“號令不出百里” 難逃 “臨時大總統”的結局。分析：

不少在外企業績非常出色的職業經理人，進入內企做銷售總監，卻折戟沉沙，他們失敗的原因更多的是不能適應該企業固有的文化（或曰風氣）和復雜的人際關系。

銷售總監往往扮演著改革者的角色，勢必要打破一些舊的東西，建立一些新的東西。沒有強硬手段很難開展工作，而一旦強力實施,自然會傷害一批人（尤其是企業元老級人物）的利益，最初也許老板還對你充分支持，但日子久了，這些來自企業內的負面流言、影響和勢力一天天堆積起來，會成為你最大的阻力。

在內企做銷售總監，除了專業技能之外，還要懂得平衡各方面關系，關注市場之外，還要關注“權謀”。殺閥有制、張馳有序、逐漸建立威信、控制局面。動作：

1、上任初始不要傷害大多數人的既得利益。

內資企業銷售部薪資制度多為提成制，這本身就給成熟市場開發和過程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急著改薪資制度，不要傷害大多數人的既得利益`，什么時間你覺得對該企業銷售、市場、人員狀況已基本熟悉，各部門經理通過調整和培訓思維方式上已有所轉變，再開始全面調整工資體系。

2、不熟悉的領域發言要慎重

即使你有十分豐富的同業經驗，但具體到這個企業還會有他的特點，當下屬向你反映你的想法和該企業現況有出入（如：部門溝通遇到來自其他老總的阻力，經銷商和企業有特殊關系，該企業具體產品特點及現有銷售模式和你以前慣用的市場模式有較大的區別）時一定不要急著做決定。耐心了解，聽下屬把話講完，必要時可找了解情況的“內行”提點建議——注意：不是要你迎合企業原有風氣，優柔寡斷、被下屬意見左右，沒有鐵腕和霸氣做不了營銷！而是一定要在確認自己已經了解情況之后再做決定。

3、合適的講演內容向下屬施加一定壓力。如；

1)相信大家已經知道現在銷售部有各種流言，說我要“干掉”某人，把某人降級，我在這里告訴各位，我是來做事

的，不是來搞政治。我和你們每一個人都不認識，更沒有積怨，“干掉”在場的任何一位都會給我自己的工作帶來

麻煩，我不想給自己找麻煩。但同時我必須重申一遍“我是來做事的”，我希望這個企業的銷售工作在我的努力之

下有所進步，這個過程中，如果確實遇到阻力，我就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以我告誡各位，不用

擔心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔心自己沒有努力把自己負責的工作做好。2)大家看到最近銷售部人員、政策各方面有些變化，可能一部分人會有些不安，我想和各位講的是，不要怕變，一家

公司不變就不會進步，就沒有希望，變革中的企業才會強大，你們要做的不是迷茫猜測。而是對這些變革提出你們

建設性的建議，并努力跟上整個團隊的步伐 3)很多人說“我剛剛來，對這個企業不熟悉。”不錯，我承認我目前對本企業的營銷運作還有很多不夠純熟專業的地

方，但是有一點是肯定的，我打工十幾年，看人的功力絕對有了。奉勸大家不要等，不要觀望，努力投入工作中

去，適應新的變化——因為你在看，我也在看，我在看人，看你適不適合現在的崗位。

4、員工培訓

如果你真是資深人士，給員工做培訓是建立威信非常好的方法，所有的銷售人員都會尊敬銷售專家，值得注意的是你的培訓一定要有實戰性，越多細節業務技巧越好，培訓內容要根據該企業現況做出，不要太多的向內企員工講你以前在外企的先進經驗。他們更會覺得你培訓的東西不適合這個企業，而且容易產生逆反心理。

對企業市場情況完全熟悉之后，你會制訂自己在產品/價格/包裝/通路各方面的改良策略，除非有特別的保密需要，否則最好召開員工大會以營銷培訓的方式講給員工聽。讓他們感受到企業在你的推動下正在一步步改善，按這些策略執行企業會更有好的前景。你會贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。

5、千萬別失信于民。

做決策一定深思熟慮，朝令夕改會讓人輕視。要注意推動銷售部其他部門的溝通（一方面靠你自己的公關能力，另一方面要大力尋求老板支持），使員工感到費用報銷的速度，生產部合理庫存（減少斷貨），運輸部的及時送貨問題上較以前有所改善，他們會覺得你在公司很有份量。

營銷部內部一定要協調好，別出現“掉鏈子”現象（如：安排員工給客戶做陳列獎勵活動，但到月底獎品遲遲不能發放）。因為你協調、督辦不力使員工難做，他們就會覺得你命令效率低，覺得你無能。

6、控制負面影響。

銷售改革一定會傷害一批人，一定會引起一批人的反對，會有人消極對抗，還會有一批員工（往往是元老）私下串聯，大肆散布不滿情緒擾亂軍心，后者一定要以高壓手段予以控制。1)給員工發言的正常通路：員工對現行制度不滿可以逐級匯報，也可通過預約和總監直接對話（注意要求該員工主管經理在場）2)設立員工意見箱。

3)對有意見不經過正常渠道反映，私下散布不滿情緒擾亂軍心的典型分子予以公開批評處理，殺一儆百。

4)積極了解員工的工作狀態，通過大會訓話，以及對典型分子的公開處理等方式營造你“信息靈敏，手段強硬”的態勢。

7、施加工作壓力

不少內企員工往往不習慣高強度工作，不習慣打攻堅戰，喜歡講客觀困難、不樂意加班??有必要施加一定壓力迫使員工動起來改變以往的不良習氣。

每天看報表尋找弱勢地區和部門（包括銷量、進店數、單品銷量、回款率）要求責任人在早會上當眾解釋進度緩慢的原因，使大家時時刻刻都有緊迫感。

布置非銷量指標的任務時（如超市進店速度，鋪貨進度）要強硬一些，不要給下屬太多講客觀困難討價還價的機會，定出硬指標（如：每月B類超市鋪進店不少于15個；鋪貨率當月必須提高30%；每個業代每天直銷成交店不少于30個，否則自動加班）他們自己會去想辦法完成，當然如果事實證明標準真的太高，下個月再做調整。

技巧

四、調整人力資源打造上下同欲的團隊 現象：

企業搞營銷改革、必然會有一部分人（尤其是戰功赫赫的元老級人物）覺得舊鞋子更好穿，對新的營銷模式從觀念上不接受、從知識和技能上跟不上企業的步伐，如果讓這批人身居要職，必然會對營銷進程帶來極大的負面影響.可是如果銷售總監對這些人員的調整更換手段過于激進、會令員工人人自危、甚至連老板都產生想法——怕大權旁落、局面失控、對總監的工作從支持轉為牽制、最后結果可想而知。分析：

銷售總監的職責就在于貫徹自己認為正確的營銷思想和管理觀念，帶領企業銷售部走上正確的方向。

正如毛主席所說的：“路線確定之后，干部就成了決定性因素”新的營銷策略一旦確定，員工（尤其是中層干部）的工作態度（對這套觀念是否認可）和執行力（能力及經驗）就決定著銷售總監的工作是否成功。

培訓、說教觀念灌輸是首要手段——要讓盡可能多的老員工接受新變化跟上企業步伐。培訓、說教也不是萬能的，企業也沒有那么多時間去等待每一個員工的逐漸轉變和成熟，人員調整也是一種必不可少的正常手段。

在這個過程中，銷售總監的任務就是通過各種人事激勵、培養及調整手段。在大局穩定的前提之下，改造銷售隊伍的觀念、風氣和技能水平，打造上下同欲的高素質作戰團隊。動作一：統一觀念。

新的營銷方針的推行，實際上就像搞一場運動。首先要統一的是員工觀念和思想，新觀念能深入人心，大多數的員工行為都會有所改善。例：

現況：某內企銷售渠道主要做大批發商（市場粗放管理,沒有終端建設）；管理模式是業務員拿銷售提成（完全沒有過程監控）。營銷改良方向：

ü 強調對業務人員的過程管理。

ü 在市場基礎較好的區域逐步推行密集分銷策略，加強終端掌控力度。理念宣導要點：

理念1：唯銷量論管理方法和大批發商銷售模式弊端（可以市場巡檢發現的種種市場漏洞為實例講解）。

目的：讓員工了解以前的做法是錯誤的，會帶來種種危害。并且通過現實案例分析讓員工產生信服和認同感。

理念2：過程管理和密集分銷的優勢（以先進企業，優勢競品企業的成熟模式為學習借鑒摸板進行講解，注意要在講解過程中區分哪些經驗適合我們，那些經驗和我們現在的的情況有距離）。目的： 讓員工看到我們在銷售管理模式上的差距。對新的模式生產興趣、求知欲、和信心。理念3：銷售是來自于終端售點，而非給經銷商壓貨，一個銷售人員只要能按公司規定把過程做好——結果就一定會好。（按公司培訓內容選擇合適的經銷商、按市場實際需求求量給客戶發貨、努力提高終端網點的鋪貨率、規范填寫工作表單等），如果市場巡檢發現你的市場“工作過程”已經合格，那么銷量小也不是你的錯，反之銷量在大，過程沒做好也要追究你的責任——“過程做的好，結果自然好，營銷是有因有果的行為！” 5.如果這種人是元老級人物，位高權重（類型f）更不能姑息（因為他的負面影響極大）要盡量獲取他有意阻撓破壞營銷改革工作的實據，向老板講明厲害，爭取在老板理解支持下盡快排除阻力，而且除惡務盡一次將他清除出銷售部主要崗位，防止其飼機反撲。動作五：引進人才

如果企業要運行新的營銷模式，（如：從靠大批發商銷售走向終端運作）那么僅憑企業原有人員儲備顯然不夠（他們不具備新模式的運作經驗），這時候總監所要做的就是引進專業人才貫徹新的營銷方針，在新人才引進方面要注意以下問題。

1.上任三個月內，自己立足未穩，對企業人員、市場狀況沒有充分熟悉，這一階段不宜引進高位階的職業經理，以免造成老員工大面積的逆反心理、局面不好控制。

2.盡可能提拔有潛力的老員工，并對其大力支持幫他盡快出業績給大家樹立榜樣。

3.時機成熟（對企業的市場人員狀況充分熟悉，已爭取到老板大力支持，同時自己對市場下一步怎么走有了清晰的策略）引進符合企業發展要求的銷售經理，但注意盡量不要以新經理替換老經理的形式出現，最好是在原有組織架構上增設一個管理層級（如在原有分公司經理、部門經理之上增設大區經理，項目經理位階）一來可以彌補企業高級干部不足的缺憾，又不致引起老經理太多的失落和不滿。

4.對新招的職業經理要嚴格把關，告誡他們盡快在企業建立威信是第一要旨，而最簡潔的方法就是讓他們精心準備之后給企業的老員工進行高質量的營銷培訓使大家信服。5.給新招職業經理創造環境，有關和其他部門老總的溝通（如財務、生產等）、向總經理的匯報、和元老級敵對人物的周旋，盡量不要把他們牽扯進去，避免因為這些職業經理處世不夠成熟，激化矛盾、造成麻煩，盡量給他們創造一個相對單純的工作空間使他們把精力集中在市場和管理上，這樣也更容易樹立總監在新經理之中的危信，增強他們的工作信心，留住新人。

6.和新招經理形成互補型管理風格：

A經理做事沉穩，管理風格強硬又懂得掌握分寸，總監對A經理部門的員工要采取懷柔態度、常與員工溝通、一般懲戒性指令均由A經理發出

B經理銷售技能純熟、但管理手段相對比較軟，則總監對B經理部門的員工采取嚴厲態度，懲戒指令多由總監發出。

A、B經理部門的重大人事調整——如人員晉升、開除、降職，（尤其是主管級懲戒行為）可以由經理提議，最終均由總監發出，強化總監的權威，避免A、B經理面對太多敵意。7.真正的職業經理大多追求成就感，如果發現其中一位經理能力非常強，就讓他負責更多的工作（更大的區域更高職能）待遇上做適當調整（獎金比其他經理略高一點），成就感會促使這名經理忘我工作，發揮最大作用，同時給其他人樹立榜樣，如果你招來了兩名比較強的職業經理，不妨讓他們橫向競爭（如兩人分別擔任南區北區經理）你要做的是暗示你非常欣賞他的工作能力，同時用婉轉的方式（如：月會讓另一個經理公開匯報自己的工作業績）讓他了解到另一個經理工作也很出色，職業經理人追求第一，爭強好勝的心理特點會促使他們暗中互相競賽，爭創佳績。

8.對新提拔或新招的主管級員工（基層干部）要求不宜太高，強調執行力就可（能按公司統一思路認認真真的督促下屬復制執行，勤于對員工的工作效果檢核督辦）。在其剛剛提拔或入職的頭兩個月，要授意其直接上級經理給予其較大的工作壓力，考驗其能力，培養其敬業精神。而在這一個階段，總監對他們的態度要和藹，不斷給予鼓勵，盡可能抽一點時間與之溝通。使他們在壓力之下全力工作又不致壓力過大，失去信心，迷失方向。

第五篇：管理藝術8

管理藝術：中層干部的五項修煉

中層干部是醫療衛生系統的中堅力量，向上對單位的經營管理決策負責，充分理解和傳達單位的經營管理，向下對員工的成長負責，不斷激發員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長，中間對部門之間的信息傳遞和流程銜接負責，促進部門間工作有序開展，對外還要對醫患關系負責，出面協調解決醫患糾紛。

這就對中層干部的能力素質提出了很高的要求，面對不同的角色，中層干部該如何應對？是每個中層干部都應該反思和認真對待的問題。

那么，什么才是一個合格的中層干部呢？筆者認為一個好的中層干部應在以

下五個方面加以修煉：

1.持續學習的熱情

當前是知識經濟時代，而醫療系統恰恰是一個知識密集型的組織，知識員工

占據了核心力量。

知識經濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名合格的中層干部，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對單位的主要貢獻點在哪里？與單位總體經營方向有什么關聯？針對這些關聯，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的醫療業務知識，更要借鑒同行經驗，還要系統學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷

完善自己的知識結構。

2.高度的執行力

執行力的強弱是衡量一名中層干部的核心指標，如何提升自己的執行力是每個中層干部都要面臨的課題。

關于執行力，筆者有以下一些建議:①認真理解領會領導層的經營管理決策的意圖；②與領導層確認自己對他們的有關指示和安排的理解；③對領導的指示和安排進行有效的分解和細化，形成工作思路和步驟；④把所分解的工作安排給合適的員工，并制定具體的工作計劃和檢查計劃；⑤與員工保持持續不斷的溝通，并與員工一起，共同努力，把每項工作措施計劃落實到位；⑥與員工一起總結工作成果，并形成工作總結，向領導層匯報工作成果；⑦對下屬員工在工作中表現出來的優秀特質進行鼓勵，肯定他們的成績。

以上幾個步驟，看似簡單，但是卻經常被違背，一旦違背了，肯定要出亂子。

3.高度的資源整合能力

現代企業，每個部門都不是一座孤島，每做一項工作，都需要協調公司各項資源，所以，作為一名中層干部，一定要提升自己整合內外部資源的能力。當單位的一項工作安排給某個中層干部的時候，中層干部應充分考慮自己有哪些可供使用的資源，比如:人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源、外部專業資源，等等。

在完成每項工作目標的時候，中層干部都要用盡全力。用盡全力的意思是極盡可能，動用所有可以想得到的資源，達成你的目標，否則，你就是放棄努力而不是用盡全力。在沒有用盡全部資源的情況下，不要輕易說不，不要告訴你領導，我盡力了，但是卻說不出自己糾正用了哪些資源，這不是合格中層干部應該具備的特質。

4.有效授權

一些中層干部通常只關心如何給員工安排工作，然后就等著聽匯報，作指示，而不考慮員工的職責和權限是否匹配。要想成為一名合格的中層干部，就必須研

究如何對員工進行有效的授權。

當然，授權不授責，權力授予員工，責任仍在自己身上，當員工做錯了事情，出了問題，中層干部不要只是簡單地指責員工，而是首先要自問，“我錯在哪里了？我為什么沒有幫助員工成功？我該怎么做？”然后和員工一起分析問題，查找原因，尋求合理的解決方案，將損失降到最小，通過問題事件幫助員工成長。

關于授權，有些工作可以授權，比如日常工作及需要專業技術的工作、收集事實與數據、可以代表其身份出席的工作、某些特定領域中的決定(例如人力資源部門的培訓工作屬于培訓專員的權責范圍)、準備計劃報告等。而有些工作就不能輕易授權，授權就會出亂子，這些工作包括：下達目標與分解目標、解決部門間的沖突、人事問題(如激勵、保持士氣)、發展及培養部下等。

5.持續創新的熱情

一個僅僅知道按領導意圖辦事的中層干部一定不是一個合格的中層干部。中層干部除了完成領導指示外，更要考慮該如何創新，一個合格的中層干部一定是一個經常讓領導做選擇題(不斷提出方案，請領導做出選擇)而不是做問答題(事

事都請示)的經理。

所以，要想成為一個合格的中層干部，就必須結合本部門的工作，對未來的發展做到有效地規劃，并把這些規劃與單位的管理層進行有效的溝通，不斷對工作進行創新，用新觀念新方法解決新問題。