第一篇：別忘了激勵你的員工

別忘了激勵你的員工

糖酒快訊2009-06-02 14:2

4調查顯示，逐年走高的員工流動率已經成為困擾企業發展的最大問題，這已經使得很多企業不得不花費大量的時間、金錢在員工的重復招聘上。人才流失所帶來的損失，已經遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經成為企業失敗的原因之一。雖然很多管理者已經意識到了是企業的激勵機制出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進行有效激勵，從而使得員工快樂的為企業工作成為了困擾整個管理界的共同難題。

一種觀念：拋棄狹隘的激勵意識

知識成就涵養，意識決定境界。很多管理者一談到激勵，往往會想到金錢、福利待遇，他們理所當然的認為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會按照管理者既定的路線前進。而實際上，根據一項關于員工為什么留在公司里的權威調查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項因素中-----成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（Frederick Herzberg）在其經典文章《再想一次：你如何激勵員工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中也指出，每一個人都會在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經過研究發現前面五項因素才是真正驅動員工獲取成功的動力所在。金錢的激勵只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵才能使員工滿意。

我們不是金錢的奴隸，請不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業工作的白領說，我們需要獲得更多的自由時間，需要更多的尊重、工作挑戰，相對于金錢方面的激勵，我們更在乎認同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點，他們在進行員工激勵的時候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對不同的員工需求進行針對性激勵，而是采取統一式的金錢激勵，進而把員工和管理者的關系變成了簡單的雇傭與被雇傭的關系，管理與被管理的關系，而非合作者的關系，結果花費了很多的金錢、時間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。

事實是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當然，我們都需要錢，也肯定會把這個因素納入接受或尋找新工

作的考量范圍內。但是，當涉及去激勵員工、創造一個人人都認為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時，就需要一些更有力的東西了，而大多數公司都忽視了這一點。

一種做法：關注員工的個性需求

如果我們給激勵下一個定義的話，激勵就是通過適當的方法激發員工的熱情和積極性，引導規范員工按組織的要求做事，從而有效地實現組織目標和員工的個人目標。員工的個體的情況不同，決定了我們的單純的金錢激勵不得不更改一下，嘗試根據員工的不同時段的不同需求采用不同的激勵辦法。“經理人必須真正地降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當作誘餌。如果物質獎勵只在大幅提高的情況下才產生激勵的效果，那么采用物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至于超過激勵所帶來的回報。”杜拉克在其重要著作《管理:任務、責任、實踐（Management: Tasks,Responsibilities, Practices）中指出。

在我們對在經營上取得巨大成功的公司的研究中發現，在進行員工激勵的過程中，他們在除了關注員工福利待遇外，更加關注員工的個性化需求。他們更樂意把企業的愿景與員工一同分享，在激勵員工的過程中，我們更加注重通過培訓使得員工能夠更快的成長；他們更樂意通過分配員工具有挑戰性的工作，使得員工獲得滿足感。在他們的公司中到處充滿了人性化的管理氛圍，人們在那里做的每一種工作都會受到足夠的尊重，人們在這里是合作伙伴的關系而非簡單的雇傭與被雇傭的關系，人們在那里可以快樂、輕松的做自己的工作。而那些業績平庸的企業之所以無效率、無生氣，往往擅自加大了金錢（物質）激勵的重要性，而忽視了精神激勵、員工成長等方面，歸根到底是由于它們的員工激勵體系、獎罰制度出了毛病。而這些毛病的發生，都是因為我們的經理人沒有真正認識到激勵的真正意義。

在對員工工作狀況調查研究過程中，我們發現，如果你讓人們談論自己的工作，他們通常都會用一個使用過上千遍的套話或是宣傳語來回答你，除非他們做的，是其真正熱愛的。但是如果你讓別人談談自己的夢想，多數時候都能發現有一種很明顯的熱忱和能量在里面。

而作為職業經理人，如果能把企業員工作為一項重要資產來經營的話，他的眼界就會寬很多，他就會想方設法多了解一下員工各個時段的需求，多了解一下員工的夢想，并把員工的夢想同工作有效掛鉤，讓公司、工作成為員工實現夢想的一個平臺，并據此展開激勵的，效果自然不可同日而語。

一種結果：成就競爭力團隊

幸運的是，越來越多的管理者已經意識到了金錢激勵所帶來的局限性，并開始著手開展針對員工不同需求采取不同的激勵方式------物質激勵（金錢）、精神激勵、物質＋精神激勵、工作設計激勵和管理程序激勵。激勵方法的變革開始贏得員工的贊嘆，員工以及組織的績效都在不斷的提升。

麥當勞的激勵機制用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個人不同崗位的制定目標，一旦達成目標，就可以獲得公司內部的積分獎勵，他通過春游、職業發展、抽獎、聚會、帶薪休假（兼職員工每年工作超過1440小時會獲得一周）、競賽、輪換等方式對員工進行激勵；百度公司在創業初期，通過給予員工一定的公司期權千分比（也就像當于公司的年度純利潤的千份之幾）作為激進獎金，從而讓員工從意識上真正轉變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；美國Admiral Janitorial公司通過公司內部的夢想經理人，幫助員工尋求、實現夢想，推動了員工大跨步成長，同時也成就了公司的卓越。而美國派克魚市則是通過一句打造“舉世聞名的派克魚市”，并讓工作過程充滿樂趣打造出了一個舉世聞名的派克魚市??

從管理員工到把員工作為一項重要資產來悉心經營，職業經理人在思想的上的轉變、提升，將有效改善員工激勵所存在的問題，而激勵問題的改善則從根源上解決了企業員工流動率過高的現狀，為企業的發展打造了一直忠誠、有很強戰斗力的隊伍。

第二篇：別忘了激勵你的老板

別忘了激勵你的老板

作者：聶勇軍 版塊：第3版

大學畢業后,我應聘到深圳一家制藥公司工作。公司出了些意外，給了公司致命一擊,老板這下被擊垮了,整天愁眉苦臉,長吁短嘆,先前的斗志在殘酷現實面前蕩然無存。老板產生倦意,準備隱退內地發展,在他為我們這批老員工舉行的“最后晚餐”上,輪到他向我敬酒時,我誠懇地請求老板留下來,同我們繼續奮斗,并列舉了幾條理由:

一、公司正處于發展期,效益紅火,努把力就獲大豐收,而若推倒重來,重新起步,自然難上加難,要花費巨大精力。

二、公司出現困境,并非老總無能,而是遭人暗算,倉促退出只會中奸人下懷。

三、我們創業時的老員工都是不錯的小伙子,彼此之間結下了深厚的友誼,理應上下一心,度過難關。老總聽了我的話怔住了,他猛地甩掉酒杯,緊緊地握住我的手,臉上充滿了愧意。后來在我們公司員工的共同努力下,公司很快走出了困境,一步步發達興旺起來,老板的資產擴大了,而我們員工收入也大幅提高。老板將“最后晚餐”這一天定為公司“雪恥日”,并由衷感激我。后來我因家事調回內地,在每年的這一天總會收到老總的親筆賀卡,賀卡上是老總激勵的話語,祝大家共同進步。

一場突如其來的事故,幾句激勵老總的話,不但救活了一個公司,也為員工帶來了利益,可見激勵老板的重要性。

如今,如何激勵下屬員工成為當今企業老總、經濟學家等的熱門話題,這自然沒錯；而如何激勵老板,讓老總抬升眼界,給老板提供不竭動力，讓他勃發進取雄心,則是當前面臨的現實問題之一。就激勵的主體效用來說,激勵老板自然比激勵員工有價值得多,有意義得多,畢竟讓員工散發光熱只能是一團火,而激發老板激情則就等于迎來了一輪新的太陽。

一位經濟界人士分析,我們雖然擁有一流的思維和一流的人才,但就是缺乏一流的企業家,這除了企業缺乏團隊精神內耗外,最重要的還是好大喜功、小富即安的思想在作祟。我們并不缺乏資金、缺乏人才設備,而是缺乏戰勝自己的勇氣與魄力,缺乏自己打倒自己的認識與信心,這種時候尤其需要員工去推老板一把,給他一記響鞭,讓他繼續前行,邁出了這一步,下一步就好辦了。可惜的是,許多老板由于無人出手相助,滑入溫暖的泥漿,爬不出來,結果慢慢被吞沒。

面臨大浪淘沙,不進則退的開放性市場,激勵老板成為當務之急。員工如何激勵自己的老板呢？筆者認為,不外以下幾點：

第一,協助老板制定全年工作目標,既不虛無縹緲,可望不可及,又不能近在眼前,唾手可得,給老板跳一跳的機會與誘惑。

其二,充實老板的工作內容,使老板時刻繃緊神經,從零起步,沒有絲毫懈怠與偷懶情緒出現,并在關鍵時刻能給老板真實善意提醒。

第三,員工兢兢業業、勤奮努力,以自己的行動和對老板的關愛鞭策老板負重前行,在公司出現暫時困難時,大家要患難與共,共同攻艱,切莫因點滴困難而抽身便逃或退避三舍,不聞不問,聽之任之。

第三篇：別忘了定期檢查你的“發動機”

別忘了定期檢查你的“發動機”

甲狀腺位于頸部的氣管前方，呈蝴蝶形，是身體代謝的主要調控者，影響基礎體溫、心跳、心肌收縮力、血壓、胃腸蠕動速度等，甲狀腺對身體的影響無處不在，被形象地譽為身體的“發動機”。

甲狀腺疾病非常常見，如甲狀腺功能亢進或減退、甲狀腺腫瘤等，尤其是甲狀腺癌的發病率，呈逐年上升的趨勢。據2013年北京市衛生局公布的數據可以看出，從2000年到2010年的十年間，腫瘤增長速度第一位的是甲狀腺癌，10年間增長了223.75%。

甲狀腺疾病的臨床表現不典型，甲狀腺功能亢進表現稍微明顯一些，如體重減輕、情緒容易激動、興奮、坐立不安，怕熱愛出汗、心慌等。而甲狀腺功能減退（甲減）發病非常隱匿，容易漏診，所以自我監測很重要，可以通過下面的癥狀做一個初步的自測：

1、乏力、經常犯困；

2、記憶力下降；

3、體重增加；

4、皮膚干指甲脆；

5、怕冷，不愛出汗；

6、情緒低落；

7、便秘；

8、肌肉骨骼疼痛；

9、血壓升高、心率變慢；

10、膽固醇增高。十項中有五項以上的，要排除甲減。四十歲以上的人甲減患病率是10——20%，60歲以上的女性國外統計20%，女性比男性約多于5到10倍。

為什么女性發病率高呢？學術界普遍認為與基因和女性激素有關。

排除甲狀腺疾病需要做哪些檢查呢？常規檢查如甲狀腺功能、甲狀腺球蛋白抗體、甲狀腺過氧化物酶抗體、甲狀腺球蛋白、甲狀腺彩超等。如果彩超懷疑有惡變，還要做甲狀腺穿刺、組織病理檢查、免疫組化等進行鑒別。甲狀腺結節中，有5%——10%是惡性的。大部分預后良好，也有極少部分未分化癌預后較差。

第四篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構成因素

a賣場衛生，賣場陳列，賣場貨品質量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現金比例進行發放。

執行標準：

1.賣場衛生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節特點，風格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當月分數則累計到小月或者按現 金比例處以罰款

b店鋪財務，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當月分數扣完則累計到下月或者按現金比例處以罰款

1.店鋪所有財務，物品必須保證安全，如果找不到損壞責

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區內衛生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區內補貨，c.員工每日維持自己轄區內掛件質量，e.員工每日維持自己轄區內 陳列

f.遵守公司與店內的一切規章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰性的目標（現金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現金標準。但是獎勵一定要用現金，而且現金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規定某款衣服賣一件現金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務的人進行現金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第五篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意愿，并為員工提供自由發展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創新”文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精

神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。