第一篇：如何通過有效的薪酬方案激勵和留住終端員工

如何通過有效的薪酬方案激勵和留住終端員工 60后的員工是“擔心”，歲月不饒人，對職涯未來充滿了擔心，因此工作老老實實，腳踏實地； 70后的員工是“操心”，這批員工正值事業的黃金期，思想成熟，工作責任心很重；

80后的員工是“雄心”，80后出生的員工，自出生開始就享受著改革開放帶來的美好，生活條件相對寬松而小康，這批年輕人接受的資訊是非常多元化的，獨立、自信、個性、對自我價值追求欲望強是他們大部分人的性格所在；

而90后的員工則是“花心”，他們出生時大部分生活條件比較好，并且以獨生子女居多，他們的父母多來自于50、60年代，對于子女的關愛程度比較大，而且，這批年輕人，世界觀與個人價值觀還在形成階段，思想比較容易受外界影響，目標感不是很清晰。

我身邊經常會有這樣有趣的例子出現：當我應工作需要安排加班時，60年代的員工絕對不會說一個“不”字，接受工作努力完成；70年代的員工會回饋：“沒問題，盡力完成任務”，同時，大部分工作成果超出上司的期望值；80年代的員工會說：“可不可以不加班？因為我自己的事情還一大堆呢！”；90年代的員工，會嘟起小嘴：“不要吧。這么累！”呵呵，作為企業高管，沒有火眼金睛，七十二變法術，真的是難以對應這群年輕小伙兒的。

其次，對癥下藥，用某種流程制度，激勵員工的積極性，領導的個性化思維必不可少。零售行業基層80后和90后的員工居多，特別是80后的員工，這批員工聰明，又沖勁，用得好，能發揮出巨大的潛力，反之，工作開展將受到負面的力量。年輕的員工比較重視參與感及個人價值的體現，因此，薪酬方案直接與他們的利益掛鉤，同時通過多樣化的激勵比賽活動并行，能讓他們在團隊中獲得重視和矚目，這是他們最喜歡的能力表現方式。

在此，舉例我曾設計的一套終端店鋪工資方案，自實行后，業績增長飛快，同時，員工的價值和能力能夠充分體現，配合有效的激勵，使企業和員工能在相得益彰的狀態下產生良好的互動效果。

零售店鋪員工的薪酬結構通常為：月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎勵.在基本工資的設定上，可以采用“先平后高”的方法，例如，員工的試用階段，基本工資與同競爭品牌企業的薪酬相持平，但自員工轉正后，可以略高于行業其他企業的水平（部分崗位條件允許可以更高），這樣，對于員工的努力向上、珍惜職位有一定的保障，同時，使企業在自主挑選優秀人才方面更加靈活，更有優勢。崗位津貼、公司福利方面的設定一定要細項列明，這樣，有利于員工在調職、調崗時有參考的依據，同時，也能為日常管理提供一定的保障。例如，在公司福利中，（參考）設置“形象費”，將規定為“所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒布的制服要求著裝；按照培訓部公布的化裝標準化妝，執行者可根據職級可享受100-300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付?！保▍⒖迹┰O置“資料費”，將規定為“培訓部將按公司的發展要求，對店鋪員工組織進行每月、每季的技能考核和培訓課程，按時參加及達到考核標準者，可據職級享受100-250元/月的資料費，直接在每個月的工資中發放！”，常規的“全勤獎”、“餐費”、“電話補貼”等等道理等同。月銷售提成的設計比較關鍵，對于成長期的企業，終端員工可以采用：公傭，或班傭的提成方法，但是，對于成熟型企業，或者在市場經營上，已經有一定知名度或穩定客群時，導購級員工建議要采用：私傭提成，導購設定個人目標，月度個人提成按照個人達標率和個人銷售額，根據一定的比例公式進行提成，例如，個人銷售目標完成率在60%以下的，不獲提成獎金；個人銷售目標達標率在60%-80%、80%-100%、100%-120%、120%以上不同的檔次，有不同的提成基點，個人達標率越高，提成越高，這樣，不斷鼓勵員工沖目標。而店長的設定就不太一樣，店長以店鋪總目標為考核依據，這樣能激勵店長要對店鋪的總業績和所有員工負責，可以打破親密型小團隊的庇護，因為任何一個員工差了，都會影響店長自己的收入，關乎個人利益問題時，尋找優秀導購，加強對員工的培訓自然成為店長主動的、自發自動的工作了。其他獎勵方面，當然就會有不少激勵的花樣出臺了，例如：每月銷售推廣的即時獎、銷售冠軍獎、全年月銷售額的累積獎、優秀店長管理獎等等激勵獎勵，對于樹立學習榜樣，體現員工的競爭性非常有幫助。

上述，只是分享了部分的心得，薪酬方案的設計，除了考慮上述的薪酬結構外，還需要結合實際情況，考慮：店鋪等級、人員編制、目標分解、制度約束、綜合績效考核等等關鍵點。一套有效的薪酬方案設計，無論形式如何，設計者一定要清晰了解：企業要什么？員工要什么？切入點在哪里？激勵性如何體現？資源匹配性如何？底線和延伸性如何?.....有效的薪酬方案能在一定程度上留住員工,但它不能從根本上改變員工的素質。能與企業發展策略匹配的薪酬方案,在一定程度上能幫助企業“用——好人”，但企業要真正做到“用好——人”，還需要配合企業文化的建設、完善企業管理體系等方面入手，不斷地為員工創造良好的事業平臺，在實現個人價值的同時，還能使員工增值，這樣，員工才會由剛入職時為企業“干工作”，轉變成與企業一起“干事業”。

第二篇：如何利用薪酬制度有效留住核心員工

如何利用薪酬制度有效留住核心員工

對于勞動者而言，工資收入是其個人和家庭收入的重要來源，對于用人單位而言，工資支付是其最重要的一項義務。事實上工資對雙方來講都意義重大。一旦用人單位和勞動者之間發生工資爭議，不僅會使用人單位面臨法律風險，更重要的是會對企業的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業的忠誠度，不利于吸引和留住企業的核心員工。

如何制定有激勵與維系作用的薪酬制度是企業面臨的一項重要課題。

一、用人單位應該對工資的構成有一個準確、清晰的把握

國家法律對工資的構成有明確的規定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。

二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬

公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。

富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業最能吸引企業所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對于行業內處于領頭羊地位的公司尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業可能流失核心員工，會形成企業不斷的招聘新員工以滿足企業運營的同時老員工不斷離職的惡性循環，必將導致企業資源的巨大浪費。企業薪酬制度的公平性和競爭力是相對的，要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力決定。

三、合理的設計符合員工需要的福利項目

薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關。員工的個人福利通常情況下可以分為兩類，一類是法定福利，是法律規定企業必須按照既定標準為員工支付的各項福利，比如基本養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和工傷保險等。第二類是公司根據自身情況自主設置的福利項目，常見的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產學習、提供公車交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個人薪酬水平的時候通常會把這些福利折算成收入，用以比較企業間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業人力資源管理系統是否完善的一個重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來方便，增強企業對公司的忠誠度，而且也有利于提升企業的社會聲望，能夠為公司獲取運營和發展獲取源源不斷的優秀的員工。

四、實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統?？冃ЧべY為公司績效的創造發揮了不可磨滅的作用，但是并非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業績效薪酬的設計是否合理，如果績效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。績效薪酬要有具體的兌現日期并及時兌現，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱；另外績效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；公司制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是讓員工和公司發現問題并樹立實施信心的過程。

五、薪酬的支付要透明

薪酬是保密還是公開是現代企業處于兩難境地的一個課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業無論采用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實行密薪制的企業可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這并不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，并對薪酬的公平性做出一個判斷，這個判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來負面情緒。同樣完全公開的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業要有選擇的傳遞一些薪酬蘊涵的信息，借以表達企業推崇和鼓勵的思想。

六、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬

馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經濟性的薪酬；對高層次的員工應將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。

另外，將經濟性和非經濟性薪酬的有機結合適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵性的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確的使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用和績效有可能大相徑庭。

第三篇：薪酬激勵方案

有一種薪酬能夠激勵你的一生，有一種薪酬可以體現你的價值，有一種薪酬能夠鞭策你的人生路程，有一種薪酬勝過任何豪言壯語。這種激勵無法替代，這種激勵無與倫比，那就是薪酬激勵方案。

合理的薪酬激勵制度，會為企業吸引到有才能的人，能確定企業內部的公平，合理各崗位的相對價值。有效的薪酬激勵，能夠快速的激勵員工，提高員工的工作效率，減少企業的綜合成本，提升企業的經濟效益。薪酬激勵是發揮團隊戰斗力的催化劑，是鼓舞員工士氣的關鍵！

有效的薪酬激勵方案設計，必須注意以下幾點：

1、弱化薪酬與工作任務的聯系。在企業中，當金錢被過分強調時，它就成了做此得彼的條件，成為控制員工行為的工具，使得員工失去工作源動力，妨礙員工獲得效率和質量。為改變這種局面，企業要轉變對薪酬的激勵方案，適當分離薪酬和工作任務的關系，改變薪酬成為完成工作任務的唯一途徑。當企業制定薪酬制度時，要依據公平公正的原則，不要讓員工覺得受到企業的剝削，要依據員工的實際技能和價值來確定員工的報酬，以此弱化薪酬與完成工作任務的聯系。

2、轉變績效評估的目的。從管理的角度看，薪酬激勵以業績為唯一標準時，當績效評估體系過多關注員工行為的優劣時，被評級、打分充斥時，結果是給員工帶來不滿和破壞互助合作。企業在進行績效評估時，應更多的強調改進工作，而不是評價員工績效的優劣?？冃гu估的目的是改進員工的工作，提升員工的行為。要注重溝通，通過尋找到員工自己所認定的優點和缺點的原因，以平等的姿態與他們一起尋找解決的方案，從而激發員工的工作動力，善待員工的積極性，為員工創造良好的工作環境。

3、參與企業的經營和管理。企業要想最終做大做強，必須擁有優秀的管理團隊。企業要提倡參與式管理，允許員工參與企業管理，讓員工產生主人翁的責任感，激勵員工發揮工作積極性，提倡員工對工作負責，監督參與企業重大事情的決策和管理，當企業遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道，主動傾聽員工們提出的合理化建議，包括薪酬激勵方案的制定，也要讓員工參與其中，聽聽員工的真實想法。

4、精神物質激勵相結合。對于利益高于一切的人來說，口頭表揚是沒有多少作用的。但對于追求進步的員工來說卻意味著鼓勵，認為是較有效的激勵辦法。被激勵的員工如果是有想法的人，作企業管理者應該鼓勵他們積極為企業獻計獻策，唯其如此，企業才可能生機勃勃。當企業對員工持肯定和認可的態度時，員工們也會主動替企業分憂。有效的薪酬激勵方案，必須采用精神與物質相結合的激勵方式。

5、管理有原則有人情。工作中，管理者無需事必躬親，工作中要相信員工能夠做好，鼓勵他們，不要總一本正經的對待員工，工作中講原則是應該的，對于員工偶爾的小違規及小過失的行為，只要不影響大局，若能保持微笑緘默的態度，員工自然會心知肚明，主動改正。締造公司內部和諧的氣氛，讓員工感覺管理者有人情味。

6.銷售人員薪酬激勵方案。電信業務的電子商務公司，銷售管理人員的薪酬要與團隊銷量直接掛鉤，加入管理工作的考核，季度的述職，接受管理知識的培訓等因素。一線銷售人員引入具有競爭性的考核機制，實現多銷多得，引入利潤指標，引導銷售人員對高利潤產品的銷售，提高超額獎勵門檻，將最終超額獎勵的發放與公司總體任務掛鉤，既便于公司控制成本，又能實現承諾，使銷售人員在現實的基礎上獲得合理的高回報。混合銷售模式下的激勵政策可根據銷售人員上個人銷售任務達成，以財務數據統計為準，占全公司銷售任務達成比例，劃分銷售等級。每年銷售人員根據業績達成情況，動態定級，自動對號入座。銷售人員的薪酬激勵方案要符合企業的發展，才能有效的落地生根。

員工薪酬激勵方案，需要有長期的薪酬激勵方案。現在的員工已不能滿足于短期的利益，他們需要得到長期的利益保障。企業可采用分紅、股權等形式來增加企業的凝聚力，特別是公司的中高層管理人員和技術含量較高的人員。盡管薪酬不是激勵員工的最好辦法，但卻是一個非常重要，容易被企業運用的方法。如何實現薪酬效能最大化，是值得探討的一門功課。有效薪酬激勵，方案任重道遠。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用相關技巧。

技巧一：在薪酬構成上增強激勵性因素。在基本工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利上增加激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果基本標準都達不到員工期望，會使員工感到不安全，會出現士氣下降、人員流失，招不到人的現象。雖然高工資和多種福利能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常被員工視為應得的待遇，難以起到真正的激勵。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。采用高彈性的薪酬模式，加大浮動工資/獎金/傭金的構成比例，采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感，設計適合員工需要的福利項目，除正常的國家強制性的福利，養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金外，增加人身意外保險，醫療保險、家庭財產險、旅游、服裝、午餐補助或免費工作餐、健康檢查、提供住房或購房支持、提供公車或報銷一定的交通費、油費、特殊津貼、帶薪假期等具有物質吸引力的方案。對企業而言，福利是一筆龐大的開支，要因人而設，可讓員工自行選擇，各取所需為最好。對不同的人員要用不同的激勵措施，將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，能取得意想不到的效果。如在節日邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物、贈送的音樂會票、化妝品等，都會讓員工感到有“面子”，讓員工感動萬分。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

技巧二：選用具有激勵性的計酬方式。計酬方式包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但他只適用于產量容易計量、質量標準明晰的工作，對白領人員的工作就很難計件。對于IT行業，可采用按時計酬與按績效計酬相結合的方法，但需要事先設定具體的工作指標，考核期結束后要根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。按績計酬由團隊業績和個人業績兩部分所決定。在有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統的前提下，對管理人員可將團隊業績指標與個人薪酬掛鉤，這樣更有激勵性和公平性。

技巧三：重視對團隊的獎勵。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了使團隊具有合作力戰斗力，必須要建立團隊獎勵計劃。將用在獎勵團隊的資金比重加大，可善用股票獎勵的形式。在高科技行業，實行員工持股制度將越來越多地運用在實踐薪酬激勵中。

技巧四：與員工溝通薪酬的技巧。作為公司在福利方面的開支，要有個支出明細說明，讓員工知道公司為他們所付出的代價，同時要告訴員工，公司的分配意圖。如果確信公司的薪酬具有市場競爭力，為了讓員工信服，可將薪酬方面的調查結果公開，或讓員工直接參與薪酬方案的設計與推動。在調薪的時候，員工希望工資盡可能的高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？有一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發現事實上的調薪幅度超過其預想時，就會產生滿足感。

技巧五：寬厚對待骨干員工。在薪酬有限的情況下，企業為了發展，要有重點的保留骨干員工。公司在遇到業績下滑后，在工資調整上可采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。因為公司80%的業績是由20%的骨干來完成的，骨干決定公司的發展，建議老板選擇先提高工資，再配合績效管理，讓企業進入高工資、高效率、高效益的良性循環和發展中。

有效的薪酬激勵更多的從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。但由于薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負面影響，所以每一個公司對薪酬構建都應非常慎重。這是所有企業制定激勵機制的共識。只有根據公司特點，建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬制度是基礎，激勵效果是關鍵！有效薪酬激勵，方案任重道遠！沒有最好，只有更好！路漫漫其修遠矣，吾將上下而求索。

第四篇：薪酬激勵方案

一、薪酬激勵模式

薪酬模式

總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。

實際收入=總收入—扣除項目。

績效獎金=銷售獎金+渠道獎金。

津貼補助：話費補助、差旅補助等。

扣除項目：個人所得稅、社保個人支付部分、雷區激勵部分及其他應扣款項等。薪酬模式說明

績效獎金：公司銷售業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。

津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。銷售獎金：根據區域銷售業績給予的一種激勵獎金。

渠道獎金：根據銷售區域內的渠道管理業績給予的一種激勵獎金

設置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區域經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓銷售業績突出者實現高獎金高收入。

二、基本工資

基本工資公式

基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。

基本工資說明

基本工資：基本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員基本收入，是銷售人員最基礎的生活和工作保障。

基礎工資：參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和國家有關法律法規確定，基礎工資在基本工資總額中占 45％左右。

崗位工資：崗位工資是根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件等確定，崗位工資在基本工資總額中占 50 ％。

工齡工資：按員工為企業服務年限長短確定（區分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期、穩定地為企業工作.基本工資調整： 根據公司經營效益，經董事會批準可以對基本工資進行調整。原則上是每年10月進行調整，基礎工資的調整幅度主要根據當地的生活水平和最低工資來調整，崗位工資和工齡工資則根據公司薪酬制度規定。

崗位工資管理：按照公司薪酬制度有關規定，員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的最下限一級，經半年考核，再調整等級；對于崗位變動的，根據晉升增薪，降級減薪的原則，工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

三、績效獎金

績效獎金公式

計算公式：績效獎金=銷售獎金+渠道獎金。

銷售獎金

計算公式

銷售獎金=基準獎金×銷售達成率

公式說明

基準獎金：公司規定的固定值。

銷售達成率：（銷售達成率=實際銷售額/目標銷售額*100%），在一定周期內同一區域實際銷售額與目標銷售額的百分比稱為銷售達成率；銷售達成率的區間為[0~200%]，銷售達成率在區間內按實際值計算，當銷售達成率大于200%時按200%計算。

目標銷售額：是在對市場銷售情況進行綜合調研及切實評估后經公司批準后確定銷售金額，目標銷售額是在充分遵循市場規則的前提下制定的，不同的銷售區域其目標銷售額可能不一樣，就是同一銷售區域因不同階段其目標銷售額也可能不一樣。

渠道獎金

計算公式

渠道獎金（A模式）=基準獎金×（終端增長率+平均銷售率）÷

2渠道獎金（B模式）=基準獎金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2

A模式說明

終端增長率：（終端增長率=實際新增終端數量÷目標新增終端數量*%），指在同一時期、同一區域內實際新增終端數量與目標新增終端數量的百分比稱為終端增長率；終端增長率的區間為[0~200%]，終端增長率在區間內按實際值計算，當終端增長率大于200%時按200%計算。

實際新增終端數量：（新增終端數量=新建終端數量—終端淘汰數量），終端數量應該是經過備案的終端。

目標新增終端數量：由營銷中心批準執行的某一時間段各區域目標新增終端數量決定。平均銷售率：（平均銷售率=終端實際平均銷量÷終端目標平均銷量*%），指在同一時期、同一區域內終端實際平均銷量與終端目標平均銷量的百分比稱為終端的平均銷售率；平均銷售率的區間為[0~200%]，平均銷售率在區間內按實際值計算，當平均銷售率大于200%時按200%計算。

終端實際平均銷量：{終端實際平均銷量=[∑（N個終端實際銷量）] ÷N}，在這里的銷量僅僅是指由經過備案的終端銷售出去的量。

終端目標平均銷量：由營銷中心批準執行的某一時間段各區域終端目標平均銷量來決定。

B模式說明

終端淘汰率：（終端淘汰率=終端實際淘汰率÷終端目標淘汰率），指在同一時期、同一區域內終端實際淘汰率與終端目標淘汰率的比稱之為終端淘汰率；終端淘汰率的區間為

[0~200%]，終端淘汰率在區間內按實際值計算，當終端淘汰率大于200%時按200%計算。

終端實際淘汰率：[終端實際淘汰率=（終端淘汰量/原有終端數量）*%÷終端目標淘汰率]，終端數量應該是經過備案的終端。

終端目標淘汰率：由營銷中心批準執行的某一時間段各區域終端目標淘汰率規定。平均銷售率：同A模式。

A、B模式適用對象及選擇

A模式適用對象：主要適用于新產品在一個市場的導入、推廣期內，以及適用于區域市場的拓展期。

B模式適用對象：主要適用于成熟的產品銷售，區域市場相對比較成熟。

A、B模式選擇：A、B模式的選擇主要由全國經理確定，一般情況下只能選擇其一；如需要兩種模式同時使用，須經營銷總監同意，并且需要乘一個系數。[A模式：渠道獎=基準獎金×（終端增長率+平均銷售率）÷2×k/N；B模式：渠道獎=基準獎金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2×（N-k）/N；K指新產品數，N指產品總數]。

基準獎金

基準獎金說明：是在兼顧效益與公平的原則下，同時參照公司經營效益狀況及其崗位職責而制定的獎金基數。與所在崗位擔當的責任緊密聯系，所在崗位責任大則基準獎金數額大，反之則小。

基準獎金確定：基準獎金由人力資源部擬定，人力資源經理和營銷總監審核，總經理批準執行。

調整周期：基準獎金在一定時期內具有一定的穩定性，其周期的調整經過相應程序審批后方可執行。

四、績效考核

考核說明

考核種類：績效獎金的考核分月度考核及考核兩種方式。

月度考核：由營銷中心辦公室和市場部按考核程序及標準，本著公正、公平的原則將上月度營銷考核成績匯集整理。月度考核采取只罰不獎的原則，對連續3次不達標者實施辭退處理。

考核：由營銷中心辦公室及市場部按考核程序及標準，本著公正、公平的原則，依照會計1月1日起至12月31日為止，于年初組織管理考核?？己瞬扇≈华劜涣P原則，重獎優秀者，鼓勵上進者。

考核指標

銷售指標

銷售指標=（銷售額÷目標銷售額）×100%

渠道指標

渠道指標（A模式）=（實際新增終端數量÷目標新增終端數量）×100%

渠道指標（B模式）=（終端實際淘汰率÷終端目標淘汰率）×100%

渠道指標（綜合模式）=（實際新增終端數量÷目標新增終端數量+終端實際淘汰率÷終端目標淘汰率）÷2×100%

考核成績的計算

月度計算

當各考核指標均及格時，考核成績=（銷售指標完成率×50%+渠道指標完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指標不及格的，考核成績不計算不及格的得分；如有兩項不及格的，所有成績為零。

考核指標及格線為60。

計算

考核成績=各月平均值x60%+考核x40%

五、費用與津貼

津貼補貼

津貼補貼說明：包括有市內交通津貼、出差伙食津貼（長途車費、公司往返車費和住宿費用不再此考慮）。

津貼補貼規定：銷售人員出差每天給予一定補貼，但必須在10：00前出差，晚于此時間的不享有補貼。

六、薪酬計發

薪酬調整及異常

新進人員：根據考勤制度規定，公式為“基本工資/22*出勤天數+績效獎金*90%”。離職員工：根據考勤制度規定，公式為“基本工資/22*出勤天數+績效獎金*90%-扣款”。試用轉正：根據員工的實際轉正日期經過相關程序審批核準后，享受轉正后薪酬標準。崗位異動：根據人力資源部公布的崗位變動日期，享受變動后薪酬標準。

職位晉升：根據公司薪酬制度規定，在晉升后發完一次工資后，開始實行新的薪酬標準。其他情況：特殊情況，需個別調整基本工資的，經總經理書面批準后予以調整。

第五篇：淺談如何讓薪酬管理留住員工

班級：08級電子商務1班學號：20080400701067姓名：肖敏分數：

淺談如何讓薪酬管理留住員工

摘 要：現實中我們經常看到很多企業為員工提供的薪資報酬并不比同行業低，事業發展的機會也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職；有些企業年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾。這到底是什么原因造成的呢？企業該如何制定適合自身現狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而達到留住員工、激勵員工的目的呢？本文將分析企業薪酬管理存在的問題，并據此解決如何以薪酬管理留住員工。關鍵詞：人才；薪酬；激勵；績效

薪酬，歷來是一個復雜而又敏感的話題，在員工心中，薪酬不僅僅是工資單上錢的數額，它代表了身份、地位，以及在公司中的業績，甚至是個人的能力、品行、發展前景。好的薪酬制度既可以使員工高效率而且積極地工作，又可以使勞動力成本保持在一個可接受的水平。而不恰當的薪酬制度會降低員工的工作效率，甚至導致人才流失。

人才流失對企業來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。因為這不僅削弱了企業的力量，更強化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個團隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的經驗或技術。人才流失，輕則讓企業傷筋動骨，重則讓企業一蹶不振。所以，企業必須以合理的薪酬制度來留住員工。1 企業薪酬管理存在的問題

1.1薪酬戰略缺失

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲-1-

勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在這些企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

1.2薪酬和績效表現關聯性不強

在大多數管理基礎薄弱的企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

1.3職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對

企業的長遠發展是極為不利的。如何以薪酬管理留住員工

2.1具有競爭力和公平性的薪酬管理體系

（1）對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來較高的滿意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態度，與之俱來的還有較低的離職率。反之缺乏市場競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業的人力資源成本，但是會使企業員工失去工作的熱情和主動性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進而形成不斷招聘新員工的同時老員工不斷離職的惡性循環，最終導致企業資源的巨大浪費。因此若要保留和吸引人才，企業的薪酬水平應該在所處區域和同行業中具有一定的競爭力。

一家美國財富500強公司的人力資源經理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強中同一梯隊公司的水平。他說，“假如我們的薪資高于市場水平，勞動力成本就會承受巨大壓力。而據我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會下降。但如果你的薪酬漲幅比市場水平低，哪怕只低幾個百分點，你的離職率也會上升，而且最先離開的還是那些表現最出色的人才?！?/p>

（2）對內，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級比、跟不同等級比，當發覺自己的回報量小于付出量時，便會產生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒有能力的人則留在原崗位。所以離開薪酬內部公平的前提，再多的物質刺激也不能使員工受到激勵。

2.2構建以績效為導向的薪酬管理體系

具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會帶來高業績的回報，反而會給企業帶來過高的成本，也實現不了激勵的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金和激勵政策；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作績效從企業的利潤中提成，比如說可以提成1%。如果員工努力時企業的年利潤是1個億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態度和潛力發揮程度卻有著很大的差別。

以績效為導向薪酬管理體系強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，強調公平注重工作結果，員工可以從績效反饋中得到激勵或鞭策。

但是并非實施績效就一定能夠達到激勵的效果，關鍵在于企業績效薪酬管理體系的設計是否科學合理，科學合理的績效指標和評價體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果績效薪酬管理體系設計不當，負面影響也是相當嚴重；另外績效薪酬管理體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；同時公司制定績效工資體系時要吸納一線經理人和員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是防止“績效失靈”的過程。

2.3多元化結構的薪酬架構

馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，企業在設計薪酬管理體系時，也要根據這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來設定多元化的薪酬架構。比如對施工一線的工人來說，他不可能是為了事業來公司，所以談公司的發展前景、管理水平和職業發展規劃就是徒勞，對于這類的員工，穩定的工資才是更合適的激勵；而對于可以培養成企業核心的項目經理來說，可能更在乎的是職位、股權而非獎金；同樣的道理，一個大學剛畢業的新員工，提供一個施展能力的職位，讓其充分發揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵更為有效。所以好的薪酬架構，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實現企業目標的同時實現員工自身的需要，促進企業的戰略目標。

2.4以戰略為導向的薪酬制度

企業薪酬管理體系的最終目標是：實現企業的戰略目標、提升企業的外部競爭能力、促進內部組織的均衡發展。企業在不同時期有不同的發展戰略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業發展戰略實現的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。一個卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時期非常受管理層的認可和員工的歡迎，或者給公司發展起到重要作用，但是在另一時期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環境變化、企業發展戰略改變、業務需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發展的包袱

和絆腳石。結束語

雖然對薪酬不滿意不是人才流失的唯一原因，但薪酬待遇絕對是影響員工去留的一個很重要的客觀原因。因此，制定讓員工滿意的薪酬制度在一定程度上是留住優秀員工的一種有效方法。

以上闡述了企業薪酬管理可能存在的一部分問題和制定薪酬管理制度的一些基本方法，誠然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬能的，不同的企業應根據本企業的戰略目標、盈利狀況以及人力資源戰略和理念，制定適合本企業薪酬管理體系，這樣才能讓薪酬管理留住員工，避免由人才流失帶來的損失。

參考文獻：

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