第一篇：企業逼退員工方法17種

近日，一則關于“企業逼退員工方法十七種”的微博引起了不少網友的轉載和熱議。其內容甚至被部分用人單位的人力資源主管及法律顧問稱為“炒人寶典”，不少職工更是瘋狂吐槽：老板沒有好人；單位做法真黑……那么，微博中所述“逼退員工”的方法，真能管用嗎？員工應該如何應對？為此，記者特邀三位實務界資深勞動維權專家對此作了點評。三位專家指出，所謂的“炒人寶典”，有些屬于正常的解除勞動合同手法，其余大部分做法只是看上去“很美”，實則既不具有可操作性又涉嫌違法。

1.閑置——企業可將其想要辭退的員工調到獨立的無任務的部門中，不分配任何任務，并從組織上冷落，心理上產生隔閡，從而使員工離開。

法律分析：

馬國華認為，出現上述情況，多數是企業為了擺脫自身管理不到位陷入窘境后采取的招數。當然，想通過該種方式將風險和代價轉移到員工身上，是不合理的。

戴景君指出，《勞動合同法》規定，勞動合同應具備工作內容和工作地點。用人單位調整工作崗位應與勞動者協商一致。企業想以逼離職工為目的調離崗位、閑置，職工有權拒絕。

2.累死——在單位時間內，連續交給需要辭退的員工N個根本不可能完成的任務，一方面考察員工的真實能力，另一方面讓員工產生挫折感。

法律分析：

戴景君分析認為，《勞動法》規定，勞動合同應當具備工作內容條款，對于企業交給的不屬于自己工作內容的部分，要勇敢的說“不”。如果單位以不能勝任工作為由解除勞動合同，可以要求其拿出充分的證據。

張建徽表示，員工單位時間內的工作量應由單位根據民主管理程序科學設定，隨意增大工作量涉嫌違法或違約。對于挫折感，如果員工知道用人單位是故意為之，應調整心態適應之。

3.換崗——頻繁給員工調換崗位，美其名曰綜合提升能力，通過頻繁更換崗位讓員工無法適應新的人際關系和工作任務，造成情緒低落，從而自動離開。

法律分析：

馬國華表示，實踐中，中層干部、技術人員的崗位不宜輕易變動。他們有著自己長時間管理的經驗和組織隊伍。一旦換崗，其手下人馬就會產生變化，勢必影響穩定的工作局面和績效。

戴景君指出，用人單位未與員工協商一致調整其工作崗位，屬違法行為，職工有權拒絕。單位因此解除與員工的勞動合同，應依法支付賠償金。

4.陌生——交給員工其根本不熟知的項目，讓他在單位時間內完成，從而為難使之離開。法律分析：

戴景君表示，實踐中員工所從事工作的崗位，往往有其相對應的崗位說明，而不熟悉的工作往往不屬于其崗位工作內容，超出合同約定范圍的工作內容，員工有權拒絕接受。

5.項目——采用項目制，約定如達不到目的，整體項目人員離職。

法律分析：

戴景君稱，依據《勞動合同法》，上述行為不屬于單位可以解除勞動合同情形。就勞動合同形式和期限而言，首先，以項目制所作的約定不屬于勞動合同的形式。其次，如果單位與每個職工就整體項目簽訂以完成一定工作任務為期限的勞動合同，其預期目標和時間是對雙方的約束，不能單方強加于勞動者。

6.注銷——公司管理一般會采用分公司制，分公司業績達不到公司要求，則集體分解，一般大的公司采取此方法。

法律分析：

張建徽表示，這要視分公司是否具備法人資格，若具備法人資格，則依法人注銷程序處理。如果分公司屬于總公司分支機構，不具有獨立法人資格，則與勞動者建立勞動關系是總公司。分公司注銷后，勞動者可以要求總公司繼續履行勞動合同。

7.內退——很多行業采用達到一定年齡，一次性補償費用，然后離職。

法律分析：

戴景君指出，《勞動合同法》第44條規定，勞動者開始依法享受基本養老保險待遇的勞動合同終止；《勞動合同法實施條例》第21條規定，勞動者達到法定退休年齡的，勞動合同終止。

國務院相關規定也明確指出，機關事業單位干部符合相應條件才可辦理退休。比如：男年滿60周歲，女年滿55周歲，參加革命工作年限滿10年的……用人單位的做法不得違反上述規定。

8.倫理——引入現代企業管理理念，從而讓有家族背景的員工離職。

法律分析：

戴景君稱，在家族企業中對親戚型員工的管理，也受法律規范及要在法律框架內解決問題。張建徽：這種解除勞動合同的方式從定性上講屬于協商一致解除，勞動者可以自由決定是否同意解除勞動合同。

9.調控——通過行政干預，讓不符合要求的員工自己離開。

法律分析：

戴景君指出，行政不能代替司法，單位解除與員工的勞動合同，必須有法可依。

10.約定——員工工作時（勞動合同約定期間），已經約定工作時間（期間屆滿），如果達到工作時間優秀者，可以再續約，而不能達到的，可以離職。

法律分析：

馬國華指出，本條應該屬于勞動合同終止的正常情況。對此，需要提醒用人單位和勞動者的是：除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，用人單位終止固定期限勞動合同，應當依法支付經濟補償金。

11.勸退——通過展示公司發展難度，讓員工感到工作艱苦而離職。

法律分析：

馬國華表示，任何創新性工作都具有一定挑戰性，這一方面要求員工鍛煉自己的抗壓能力和迎難而上的勇氣。同時，如果企業真的轉型較大，員工確實感到難以勝任，及時離職未必不是一件好事。當然，如果是用人單位的故意刁難，則員工可以依法或者依合同約定進行維權。

12.長假——給員工放長假，約定其不能再就業，只給生活費。

法律分析：

戴景君稱，相關司法解釋規定，企業停薪留職人員、未達到法定退休年齡的內退人員、下崗待崗人員以及企業經營性停產放長假人員，因與新的用人單位發生用工爭議，依法向法院提起訴訟的，法院應當按勞動關系處理。由此理解，單位給職工放長假后，職工可以再找工作，而不以單位是否發生活費為條件。

張建徽表示，給員工放長假性質為安排員工待崗，根據《北京市工資支付規定》等，用人單位停工、停產時方可安排勞動者待崗，否則，則涉嫌違法。

13.曝光——把犯錯誤員工的檢討及其自己認可的錯誤放在網上公布，員工離職時取消，導致員工顏面掃地而離職。

法律分析：

戴景君指出，該種行為屬于侵犯勞動者權益的違法行為。

張建徽表示，在網上公布員工的檢討書等做法，根據其公布范圍的大小，如果涉嫌侵犯名譽權的，員工可以提起訴訟，要求單位、網站經營者刪除網頁。

14.任務——特殊工作性質的員工，完成任務后拿到補償結束勞動關系。

法律分析：

戴景君指出，如果員工與用人單位簽訂的勞動合同是屬于以完成一定工作任務為期限的勞動合同，任務結束，合同終止支付經濟補償金，符合法律規定。

張建徽稱，如果用人單位與員工簽訂的是以完成一定任務為期限的勞動合同，在任務完成時，勞動合同到期，用人單位有權不續簽合同，但是應當向勞動者支付經濟補償金。

15.合同——一種正常的離職方法，合同到期不再續約。

法律分析：

戴景君和張建徽均指出，《勞動合同法》規定，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，終止固定期限勞動合同，用人單位應當向勞動者支付經濟補償。

應當注意的是，連續簽訂兩次固定期勞動合同的，續簽勞動合同時應當簽訂無固定期勞動合同。若為無固定期合同，自然不能到期不續簽了。

16.苛制——制訂嚴厲的制度，調整員工。

法律分析：

戴景君表示，《勞動合同法》 規定，用人單位應依法建立和完善勞動規章制度，在制定、修改直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論等民主管理程序確定。

上述制度實施過程中，工會或者職工認為不適當的，有權向用人單位提出，協商修改完善。最后，單位制定不合法、不合理的規章制度，員工有權拒絕執行。

17.直退——隨便找個理由直接辭退員工。

法律分析：

戴景君指出，不合法的理由，員工可拒絕執行。張建徽：此為用人單位違法解除勞動合同，員工可以申請勞動仲裁，請求繼續履行合同或者要求用人單位支付雙倍經濟補償金。

第二篇：逼員工離職的方法

企業員工離職有兩種：

辭職與辭退 分析情況如下：

一、不安排工作法（閑死法）

企業對想要辭退的員工調到獨立的無任務的部門中，不分配任何任務，并從組織上進行冷落，心理上產生隔閡，從而使員工離開的常見方法。適用員工：高層員工 達到目的：素質較高員工效果好

法律后果：無

二、加大工作負荷法（累死法）

在單位時間內，交給想辭退員工一個根本完成不了的任務，一便考查員工的真實實力的方法

適用員工：能力強而品格差的員工

目的等級：效果好，但需要過程的心理暗示

法律后果：無

三、頻繁調崗法

頻繁給員工換崗位，讓員工無法適應新的人際關系與工作任務，造成心情情緒低落，從而離開的方法

適用員工：技術型人才，中層干部

目的等級：一定適合在勞動合同中沒有特殊職業約定的員工

法律后果：輕，但容易引起糾紛

四、陌生事業法

交給員工一個根本不熟知的項目，讓他在單位時間內完成，從而迫使員工離職的方法 適用員工：對公司有貢獻，但現在落后而居功的員工

目的等級：注意心理啟發

法律后果：輕，注意團隊影響

五、更改項目法

采用項目制（PM），約定如達不到目的，則整體項目離職的方法

適用員工：全體PM成員

目的等級：一定是全體成員離開，會造成部分優秀人員的流失

法律后果：中，提前約定最為重要

六、注銷公司法

公司管理一般會采用分公司制，分公司業績達不到公司要求，則集體分解的方法，一般大型公司都會采用此法

適用員工：大公司員工

目的等級：注意賠償 法律后果：中，國內員工一般需要適應，國外則非常常見

七、降級法（放風法）

對三次以上完不成任務的員工，一般采用降級法，降至員工的心理底線以下了職位，導致員工離職的方法

適用員工：中高層業績型管理人才

目的等級：對以業績為主的管理型人才作用大

法律后果：輕

八、退休法

又叫內退法，很多行業采用，達到一定的工齡，一次性補償費用，然后離職的方法適用員工：普通型員工

目的等級：退休合同一定要有法律性文件

法律后果：中

九、家族理論法

引入現代企業管理理念，從而讓有家族背景員工離職的方法 適用員工：親戚型員工

目的等級：離職后會帶來管理風險

法律后果：重

十、政府調控法

通過行政干涉手法，讓不能符合要求的員工離開的辦法，適合于國營企業 適用員工：國營部門性企業

目的等級：一定要整體性調控，而不能留下管理型人員，政府要解決員工出路問題 法律后果：重

十一、約定法

員工工作時，己約定工作時間，如果達到工作時間優秀者，可以再續約，而不能達到的，可以離職

適用員工：任何員工

目的等級：注重法律性規定 法律后果：輕

十二、示弱勸退法

通過展示公司發展的難度，讓員工感到工作艱苦而離職的辦法

適用員工：戰友級員工

目的等級：真實的表述會有幫助

法律后果：輕

十三、員工請假法

有的員工為了主動離開，長期請假，最后導致公司辭退的方法

適用員工：己在其它單位上崗的員工

目的等級：公司應及時發現

法律后果：無

十四、網站公布法

把犯錯誤的員工的法律認可的錯誤公布網上，員工離職時則取消，導致員工 適用員工：容易出錯的員工

目的等級：建立誠信系統

法律后果：無

十五、任務法

特殊工作性質的員工，完成任務后拿到補償后結束勞動關系

適用員工：體力型員工

目的等級：約定為重要的因素

法律后果：中

十六、勞動合同法

一種正常的離職方法

適用員工：任何員工

目的等級：勞動合同的健全與制度健全

法律后果：輕

十七、違紀法

制訂合理嚴厲的制度，合理調整員工

適用員工：任何員工

目的等級：制度的法律化

法律后果：中

十八、直接辭退法

直接辭退員工

適用員工：任何員工

目的等級：根據情況解決

法律后果：重

第三篇：逼退女人的自己

逼退女人的自我當女人離開你的時候，你是否認真的反省過，認識到自己那些做錯且一直在堅持，當你認識不到的時候，請不要去打擾別人，因為你帶給別人的不會是快樂，只會加深她對你的離開。

以下是我提出的三條建議

一．你是否想過你給的是否就是別人需要的，雖然那可能你是最好的前段時間，在糗事百科上看到這么一個笑話，女生喜歡吃梨子，男生卻送了女生一車的蘋果，最后還到處去說，女生為什么不感動，別人送了她一個梨子，她卻和別人在一起。下次出手的時候請做好功課，機會總是留給有準備的那一部分人

二．壓迫感讓女人呼吸不得(也叫失去安全感，舒適感和聯系感)

也許我的話題有些過分，但是這是事實

如果一個女人，愿意和你一夜情，請問你對這個女人的要求是什么

如果一個女人，愿意和你結婚，請問你對這個女人的要求是什么

當你對女生的要求慢慢的增多，再多，你會發現彼此身上很多的缺點，這些缺點會讓你不斷的要求對方完善自己，給予對方不自覺的壓力。

這些壓力會女人對你失去安全，會找不到當初那份舒適，會拉長你們之間的聯系，甚至消除，直到分手。

作為一個男人，就請對自己的要求，多一些，再多一些，對于她，你愛的人，少一些，再少一些

三．男人如一本書，不要輕易的就被看透

男人如一本書一樣，總是一頁又一頁，當你里面的內容少的那么輕易就被女人看透看通的時候，你認為女人對你的留戀還有幾分

就如男人的科幻，武俠，玄幻小說，女人的言情，耽美小說一般，當你看完這一本的時候，也許你會選擇讀2遍，3遍，但是你會選擇4遍，5遍嘛。

要想留下你喜歡的她，就努力起來，加強自我建設吧。

俗語云：學到老，活到老，也是對的

第四篇：企業員工激勵方法及案例

企業員工激勵方法及案例

榮譽激勵

如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。

如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《圣經》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨”。第二條是“表現真誠的贊揚和欣賞”。

美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵

最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：

1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。

2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。

優先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。案例：索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。

對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

優先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規劃。可以采取以下的程序：

（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發展機會。

（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫院“藥劑分析師”庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。真正的老板懂授權

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

江鈴汽車集團近年實施“項目經理制”，集團根據市場發展趨勢選好項目和項目經理后，賦予項目經理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發了集團的科技創新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產品”和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局面。競爭激勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業干部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。

興趣激勵 “工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現組織目標。

主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前后關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。

3、崗位輪換培養復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協作配合打好基礎。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量

例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業的汽車。后來一統計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉以后又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。

溝通激勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。重振士氣，重振Lawson Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調乏味”而著稱，現在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變為這樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發表意見。”有鑒于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。

改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此后屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。

通用汽車公司組織了恢復正常工作環境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論： 工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。

經過上述診斷，公司發現產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。★★★★★公司全面實施“交流計劃”，內容是：

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產品、輪班、生產計劃、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。

管理部門發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術水平的工作。

交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。

參與激勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續教育和繼續培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定。”

案例：德國企業里的工廠委員會

在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯合會議。法律規定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度雇主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需求，希望達到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎，又成為對上級人員考核的依據。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。

3、每年進行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設置咨詢機構或顧問委員會。培訓進修激勵

雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經驗，以利于在集團范圍內交流，實現集團資源共享，同時進一步系統了解公司運作特點。

外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。考察單位包括境內外的優秀企業或機構。

培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網絡版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力！），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產生很大的激勵作用。商業周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作？部門經理先找出公司最看重的關于業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來。

關懷激勵 “卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。

美國一個畢業于斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當硅谷一家計算機系統集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為“超彈性工作時間”。案例：日立公司內的“婚姻介紹所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

草原興發在1998年推出面向每位員工的職業生涯規劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受后，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答復。

在新員工剛進入企業的入廠教育時，就可以安排職業生涯設計的教育。草原興發集團是安排5-7天的職業生涯規劃，請專家講職業生涯規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成長與組織發展的關系、系統學習與終身學習的必要性以及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：找準方向，找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

感情激勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養費，而該學生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。

肯定與贊美是最強有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”

我們很多企業領導不會贊美激勵，只會批評，他們認為表揚會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領導訓得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業績？我們需要問一問每個領導：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經多少年沒有稱贊過員工了？是否因為你從來沒有得到過領導的表揚，所以你把這種負面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負面情緒到此為止、開始贊揚員工的工作？

企業在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來達到規范員工行為、使員工在外在制度規范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領導在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領導只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現規章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示領導管理者的威嚴。聰明的經理能把懲罰變成激勵。案例：馴服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發生這樣的事情。一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經理哪里，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經理就把問題報告到我這里。

我于是就把這位早有而聞的業務尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發現這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。

既然員工違犯了規章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優汰。形成這樣一種氛圍的話，企業早晚非垮掉不可。

處罰單上的一句話

當公司制作處罰單的時候，能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行。”再把單子的臺頭“處罰單”三字改為“改進單”。這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術，這就是企業文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行。

從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領導和管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。期望激勵

也就是目標激勵。可以幫助定位員工角色；明確績效標準；建立活動規范；決定組織結構。如果對員工業績沒有明確期望值，將阻礙員工實現自我激勵。管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這是目標激勵的思想淵源。對于目標設置需要注意以下原則：

目標設置要具體：具體、明確的目標要比籠統、空泛的要求或者目標導致更高的績效； 目標設置要與組織協調；

目標設置具有接受可能性；

目標設置要有時間性；

目標設置要及時反饋。

激勵目標的設置步驟：

高層管理者給下屬設定一個非常明確的目標：這是一個暫時的、可以改變的目標預案。可以上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種形式，必須共同商量決定；

重新審議組織結構和職責分工；

要求下屬設計一套非常詳細的計劃來實現目標；

上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計劃到底哪里可以更進步。

主管必須至少每星期來監督工作伙伴的計劃。

就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負責防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者從來不檢查下屬的計劃，從來不討論計劃，從來也沒有定期來監督或檢查這個計劃。這樣的人不可能成為非常優秀的管理者。

結合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網眼，各種方法一起才構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發揮其作用的。

最后總結一下：

企業需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓，特別是激勵技巧，并不是說當上領導就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學習；

◆經理人要學會做教練，向米盧學習，想方設法調動下屬潛能，提高工作業績。

第五篇：企業員工薪酬激勵方法

（一）與薪酬相關的激勵

與薪酬激勵相關的兩個原則：

1、合理性原則

（1）與市場薪酬水平比較有競爭力

（2）浮動工資部分可以有效地激勵員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設定的目標可完成性在合理范圍內

比如，根據市場行情，可以對員工薪酬進行測算，制定合理的目標獎金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級別的員工之間的公平性。比如銷售經理和市場經理

（3）任務完成的認定

（4）直屬主管評價的準確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩定員工

（4）保證企業利潤率的實現

一、銷售人員薪酬結構——底薪+提成（銷售及項目類崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據：

1、依據工作年限劃分

2、依據以往業績劃分

3、依據以往工作經歷劃分

劃分結果：

1、促銷員

2、銷售代表

3、高級銷售代表

4、小區銷售經理

5、大區銷售經理

6、區域銷售總監

劃分結果供參考，可依據實際公司業務范圍進行劃分，也可以按照客戶種類進行劃分，比如渠道銷售經理，大客戶銷售經理等。

Setp2：根據員工等級，確定底薪

底薪一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標獎金）的比例可以參考行業一般標準，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務書

根據員工的等級，在績效任務書中約定員工月度任務目標以及目標獎金（100%完成任務應得的獎金）。

一般員工月度任務目標的確定，與公司的銷售目標掛鉤，為完成公司銷售目標服務。這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷售業績，提成=目標獎金*完成率

同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現，比如工作積極性，態度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。

Step5：根據員工每月銷售情況計算員工每月銷售獎金（提成）

提成=目標獎金*完成率

Step6：員工底薪+提成=月工資

另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業應付部分。

企業應付社保=員工社保基數*32%（包括養老+失業+工傷+生育+醫療）

企業應付住房=員工住房基數*12%

二、技術人員薪酬結構——基本工資+崗位獎金

（后勤及服務性崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據：

1、依據學歷劃分

2、依據工作年限劃分

3、依據以往工作經歷劃分

4、依據取得認證劃分

劃分結果：

1、初級技術員

2、中級技術員

3、技術經理/項目經理

4、技術總監

劃分結果供參考，可依據實際公司業務情況進行劃分。

Setp2：根據員工等級，確定基本工資

基本工資一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎金）的比例可以參考行業一般標準，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務書

根據員工的等級，在績效任務書中約定員工的工作任務內容、質量要求（差錯率，完成率等）、態度要求（客戶投訴率）等，同時約定目標獎金。

一般員工月度績效目標的確定，與員工崗位說明書相關，與公司業務完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現情況打分

每月（每季度）請直屬主管依據員工簽訂的績效任務書反饋員工工作表現情況。

打分的依據就是績效任務書，績效任務書不僅要寫明需要完成什么任務（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據員工每月工作表現計算員工每月崗位獎金

崗位獎金=目標獎金*分數（由員工直屬主管依據績效任務書確定）

Step6：員工基本工資+崗位獎金=月工資

另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業應付部分。

企業應付社保=員工社保基數*32%（包括養老+失業+工傷+生育+醫療）

企業應付住房=員工住房基數*12%

當然，根據不同行業不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結構，比如可以增加各種補助，補貼，津貼等，還可以在現有獎金以外增加其他獎金，用以衡量員工工作不同方面的表現。比如季度獎金，半年獎，年終獎，三年獎，五年獎，年功獎（主要是鼓勵穩定的員工）等

三、企業高管薪酬結構——年薪制

（二）與福利相關的激勵

一、有福利成本支出的福利

1、補充醫療保障

2、節日/生日禮物

3、員工活動（比如運動會，電影票，春游秋游，部門聚會）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費用報銷（通訊費，供暖費，交通費等）——銷售人員的費用報銷可以考慮與銷售目標的完成情況掛鉤

6、企業年金

7、股權激勵

二、無福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹立榜樣

2、企業內部培訓

3、適度授權

4、企業內部加強溝通，領導鼓舞士氣

5、提拔內部人才

6、創造內部良性競爭的環境

7、良好的內部員工職業生涯規劃