第一篇：企業管理者：不同員工對應的管理策略

企業管理者：不同員工對應的管理策略 管理大師羅伯特曾經說過：沒有不合適的員工，只有不合適的安排。那么在這里筆者與各企業中高層管理者分享下我的一些建議。

在外講課時，經常被企業管理者問到很多關于中層管理中常遇到的問題，其中有一個問題是“面對不同類型的員工應該采取哪種管理方法更為合適，成其是反叛的員工，真的是沒有什么特效的方法，我們只能不重用或放棄該人才。”管理大師羅伯特曾經說過：沒有不合適的員工，只有不合適的安排。那么在這里筆者與各企業中高層管理者分享下我的一些建議。

首先我們將反叛型員工的特征進行分類，然后采取對應的措施，大致可分為五類員工。

天才型的員工。何謂天才型員工指的是，這一類人在工作當中因缺乏新的挑戰而感到失望，讓管理者從表面看上去是害群之馬，其實這些員工的工作表現不錯，他們對管理者交給的任務往往能游刃有余地完成。對于這一類型的員工，管理者應該讓他們參加特殊的項目，甚至是做團隊領導，讓他們不斷地輪換職位，使得他們對于工作產生新的動力。

沉默寡言型的員工。這一類員工在工作上沒有問題，能夠應付大部分的工作任務。但是他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。對這類員工：管理者應該讓他們與那些積極自信的同事合作，或者不斷地安排人們做要求更高的工作，改變他們的行為。

工會代表型員工。這一類員工往往會覺得勞資關系是一項永遠的斗爭，因此把堅持原則和與管理層抗爭當作是自己的職責所在。對于這一類員工。管理者不要在他們現實與理想之間的矛盾之間爭執不休，而要與他們直接商談業務等問題。

大材小用型員工。這一類員工往往是沒有能夠充分展自己的才能，管理者沒有把工作授權給員工，而且對其工作“指導”過多。對于這一類員工：管理者應該聽取他們關于承擔更多職責的建議，委派他們擔任領導的角色。

不堪重任型員工。這一類員工不能勝任自己的工作，經常有無法完成任務的情況發生。原因或許是技能太差，但是經過進一步培訓仍然無濟于事。對于這一類員工：管理者應該將他們與那些“大材小用型”員工搭配，安排他們做能力范圍內的工作，調整在隊伍中的位置或者考慮將其辭退。總而言之，對管理者來說，不同的員工要采取不同的對策，這樣才能夠使團隊發揮出最大的效應。

第二篇：酒店管理與員工流失對應策略

由酒店員工的高流失率現象談酒店人力資源管理

一、酒店員工流失現狀

二、酒店員工流失的個體和原因分析

1.個體原因

（1）追求更高的回報

（2）尋求更好的發展機會

（3）謀求工作環境的改善

2.社會原因

三、酒店人力資源管理不善是員工流失的重要影響因素

1．企業愿景建設有缺陷

2.工作設計不合理

3.招聘選拔低效率

4.培訓開發不足

5.績效薪酬管理不規范

6.職業生涯管理缺乏

7.離職管理不科學

四、結語

引言

酒店業如今是人員流動最快的行業之一，酒店的員工流失率一直居高不下，嚴重制約著酒店企業的發展。如何分析出其中的原因及解決的方法成為了一家酒店成功健康運轉的關鍵所在一、酒店員工流失現狀

員工流失是指員工高頻率和大規模的流動，且流動率超過行業正常值的現象。總體上看，員工流動有利于崗位與人員的更好匹配，從而能夠帶來企業的健康發展。尤其是當員工因能力或健康狀況不能勝任工作而提出辭職時，可以減輕組織的負擔。如果員工流動率保持在正常的范圍內，還可以促進組織吸收新生力量，優化員工隊伍的年齡結構、知識結構。當然，若員工流動率超過正常的范圍，即發生人員大量流失，就會大量增加酒店人力資源管理成本，導致酒店服務質量的降低，嚴重影響酒店的穩定發展。

二、酒店員工流失的個體和原因分析

1.個體原因。員工會因追求更高的物質回報、良好的人際關系，或尋求自我價值實現等因素而放棄酒店工作，當然，員工流動也會受到職業興趣、能力水平和個人健康狀況的影響。

（1）追求更高的回報。大部分員工離開酒店都有對薪酬不滿的原因。酒店員工普遍認同職場“跳一跳，漲一漲”的潛規則，隨時謀求在不同企業和行業積累經驗來獲得薪酬水平較快增加。

（2）尋求更好的發展機會。傳統酒店采取職能式的組織結構，集權程度高，縱向等級層次多，基層員工的晉升路徑長且緩慢。新興酒店適應組織結構扁平化的發展要求，但是由于層級的減少和職位減少，酒店員工難以看到未來的發展機會，晉升之路仍然遙遙。尤其對于酒店的新員工，在“論資排輩”的壓力下，因為難以看到未來的發展機會，在試用期就離職的比例相當高。

（3）謀求工作環境的改善。酒店!#小時不打烊的服務形式決定了酒店員工的工作特點，一線員工工作量大，工作強度高，長期的高負荷使員工身心都承受很大壓力。尤其到了旺季，員工加班成為慣例，常常成為壓倒員工的“最后一根稻草”。此外，酒店內部部門眾多，人員密集，員工為升入高一層次的有限職位經歷著激烈的競爭。過大的競爭常常使得人際關系更加復雜，長期處于其中，加速了員工心、身的疲勞。因此，員工對工作的物理環境和人際環境的不滿促成了其跳槽行為。

2.社會原因。酒店管理專業培養的學生畢業后"到’年內大量流失到其他行業，這種現象反映出酒店員工的就業行為受到一些社會因素的影響：傳統觀念認為服務工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春飯碗”，年輕時做做無妨，可以積累社會經驗，但卻不是長久之計。同時，服務行業奉行“顧客就是上帝”的宗旨，常常犧牲員工滿意換取顧客滿意，也是酒店員工離職的社會動因。此外，旅游業的發展帶動了酒店的快速發展，酒店數量增加過快，客觀上使得行業競爭加劇，為員工的頻繁流動提供了客觀條件。

三、酒店人力資源管理不善是員工流失的重要影響因素

員工流失盡管受到多種因素的影響，然而根本原因應該是酒店內部管理不善。隨著企業之間競爭的加劇，人力資源管理承擔著“留人”重任，扮演著為企業發展

提供核心競爭優勢的角色，成為企業管理最具戰略性的重要組成部分。而人力資源管理不完善會導致員工不滿，更會促使員工離開企業，去尋求自身價值增加的更佳途徑。分析發現，影響酒店員工流失的人力資源管理弊端主要有以下方面。

1．企業愿景建設有缺陷。企業愿景是企業奮斗目標的濃縮和提煉，是企業戰略制定的基礎，對企業的經營管理行為有重要的指導作用。盡管星級酒店都提出了自己的愿景目標，大部分連鎖酒店也在進行愿景建設，但是仍然存在以下問題：一是愿景遠大，措施不力。表現為企業僅提出了愿景和戰略目標，但是缺乏具體可行的行動計劃，也沒有企業文化建設的配套支持，因此，依靠愿景對員工進行激勵成為一句空話。二是強調顧客第一，忽略員工滿意。這實際上是用傳統的企業發展理念指導今天的企業實踐，忽視了員工應是企業發展的根本目的而非手段。在這樣的愿景指導下，企業人力資源管理目的出現根本性偏差，必然帶來管理不力，難以激勵員工表現出企業需要的工作行為。

2.工作設計不合理。酒店員工工作量大，持續時間長，且工作性質單一，缺乏自主性。這樣的工作特征形成了較高的工作壓力，直接導致員工工作倦怠，員工感到心力體力耗盡，并對與工作有關的問題持冷漠疏離態度、自信心降低、成就感和創造性缺失。工作壓力大和工作倦怠產生的根本原因是酒店的工作設計不夠科學合理，工作負荷量過大，工作枯燥，技能要求單一。這樣的工作設計只是簡單順應了酒店標準化管理的需要，并沒有考慮員工的技能發展和職業發展需要，沒有讓員工感受到工作的重要性和意義，也未能激發員工自我效能感。

3.招聘選拔低效率。由于員工流失率高，酒店不斷地前往人才市場和職業學校、大專院校進行招聘，然而，招來的員工又大量流失，企業始終跳不出招聘———流失———繼續招聘的惡性循環，帶來資源的極大浪費，招聘直接成本和間接成本居高不下。招聘選拔的效率低下首先是受到了企業愿景設計和工作設計的負面影響，同時，還存在著沒有針對招聘職位需要進行科學的工作分析，招聘的程序和環節不規范，單純重視招聘的數量任務，迫于時間壓力選拔了不合適的員工等原因。此外，招聘時未將員工的價值觀與企業價值觀進行比較分析，導致員工的價值取向與企業的發展目標存在很大差異，也是酒店招聘低效的重要原因。

4.培訓開發不足。酒店為了節約成本，多只進行崗前培訓，缺乏培訓體系的規劃，培訓開發難以滿足實際需要。在培訓師資選擇上，酒店往往選擇自己的主管作為培訓師，由于主管自身知識、技能不足，尤其是缺乏專業的培訓技巧，培訓效果大打折扣。在培訓手段選擇上，理論講授較多，實際操作指導不足，沒有利用多樣化的培訓方法)如輪崗和導師制，培訓難以實現豐富員工技能，提升員工綜合實力的目的。

5.績效薪酬管理不規范。不少酒店在績效考核周期結束之后，出現員工集中離職現象，反映出企業績效薪酬管理存在較大的問題。具體體現在績效考核不客觀公正，主觀性隨意性強；缺乏績效反饋和面談，員工難以了解自己哪些方面做得好，哪些方面還有不足，以及如何在下一個績效周期改進績效；薪酬水平偏低，薪酬結構不合理，績效調薪制度不健全，加上與不完善的績效考核結合在一起，帶來員工更大的不滿意。其結果必然是員工的“用腳投票”。

6.職業生涯管理缺乏。員工不愿意將自己的人生目標實現與酒店發展聯系在一起，多是因為在酒店工作沒有足夠的晉升空間，缺乏發展機會，無法實現人生價值等原因。盡管此前的很多研究認為，薪酬待遇不高是酒店員工離職的主要動因，但是實證分析顯示，企業缺乏對員工的職業規劃是影響酒店員工離職的最重要因素。酒店由于對員工的職業發展需要認識不夠，加上缺乏系統和科學的人力資源

管理理念、人力資源管理專家，直接忽略了員工的職業生涯規劃，或者簡單地用晉升計劃將之取代。

7.離職管理不科學。由于人員流動性強，離職員工數量大，酒店往往無力完善員工的離職管理。部分酒店僅僅要求員工辦理工作移交手續，沒有要求其做出書面的離職說明，更沒有組織專業人員進行離職面談。少數實施離職面談的企業，面談是由員工的直接主管來主持，而不是由人力資源管理部門專員操作。員工常常由于和主管相處不快，不愿意坦承離職原因，也不愿意給酒店提出進一步完善管理的意見，不利于酒店找到管理問題的癥結，提高管理績效。

四、改善酒店人力資源管理

為解決人員流失過快的問題，酒店應在充分分析人力資源管理存在問題的基礎上，對癥下藥，建立健全人力資源管理流程，讓管理的各個環節和各項活動相互配合支持，共同實現激勵員工、保留員工和發展員工的人力資源管理目的。

1.加強企業文化建設。酒店文化是愿景的具體化，是企業長期建設中形成的核心價值觀的表現，服務于企業發展的根本目標。文化需要全體員工長期共同建設，從中總結提煉出員工共同遵循的價值觀、信念、經營哲學和行為準則。酒店文化建設應該包含兩個關鍵元素：一是“以員工為本”。高層管理者、專業技術人員和一線員工都是酒店的重要財富，酒店文化建設要強調員工的重要價值，尊重員工、開發員工，以員工發展和自我實現為目的，最終實現企業目標。二是強調團隊建設。組織結構扁平化，管理重心下移和充分授權是服務業應對全球化競爭的重要發展趨勢，為了適應發展需要，酒店應該在一線組建自我管理團隊，充分調動員工工作自主性，培養員工的團隊合作能力，實現快速應對顧客要求的企業目標。

總之，酒店應該通過文化建設，確立員工的主人翁地位，幫助員工有效實現持續的發展，使員工愿意將自己和酒店的發展聯系在一起。

2.合理進行工作設計。必須進行科學合理的工作設計，緩解員工工作壓力，降低工作倦怠，讓工作給員工帶來成就感、責任和認可，愿意留在酒店工作，從而避免人才流失。工作設計可以采取崗位輪換的機制增加員工的技能，采取團隊工作和自我管理的方式讓員工擁有決策權和自主性，此外，在工作進程中和工作周期結束后應該及時反饋給員工績效信息，以幫助員工改進行為和績效。通過工作設計使工作具有完整性、重要性、自主性、反饋性和技能多樣性，使員工感受到工作的意義，感受到工作的責任和了解到工作的結果，從而給予員工內在的激勵，提高其內在工作動力、績效水平和工作滿足感，更好地留住員工。

3.科學組織招聘。招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘是要使企業獲得最合適的人才，只有合適的人才才能留在企業。所謂“合適的人才”，指的是與企業有相同價值取向的員工，因此，酒店在選擇人才時首先要考慮應聘者和企業的價值觀匹配。具體選拔時，如果應聘者與企業價值觀相似，基本素質良好，哪怕欠缺相關技能，也能通過干中學很快適應酒店要求。明確了這個選聘的基本原則，酒店還應在工作設計的基礎上，認真進行工作分析，明確各崗位的工作職責、任務和崗位的任職要求，再根據工作分析的結果實施招聘。

4.實施系統培訓。培訓為員工進行了人力資本投資，并將為員工帶來未來的人力資本收益，所以，它既是提高酒店員工技能的重要手段，也是企業福利的一種形式，對于留住員工發揮著重大的作用。酒店在培訓工作的完善，需要從培訓需求評估環節開始，首先明確誰最應該參加，以及參加什么樣的培訓。其次，合理設計培訓項目，選擇師資進行培訓。如果酒店不擁有合適的培訓項目和師資資源，可以將此環節外包。培訓項目設計既要針對目前急需的技能，又要考慮開發員工的潛能，應該綜合采用講授、實操訓練、拓展訓練、職位輪換等方式進行培訓。最后，做好培訓評估。評估培訓效果，總結經驗，發現問題，以期今后改善。

5.績效薪酬管理。酒店應該建立完善的績效管理體系，做到員工管理事前有績效計劃，事中有績效考核，事后有績效面談。績效考核應該根據工作分析中科學設定考核標準和指標，考評者應接受考核培訓，做到指標設計公正，考核過程公正和考核結果公正。在科學的績效管理基礎上，設計薪酬制度。根據管理崗、技術崗和操作崗工作特點和激勵側重點不同，設計不同的薪酬結構，確定固定薪酬和可變薪酬的比重。實施績效工資和績效提薪，保證員工工資穩定合理增加。與薪酬偏重效率不同，福利更應體現公平，因此，酒店管理應該在福利項目與福利水平的設計上，貫徹低差異高保障的原則，增強員工對薪酬和福利的公平感知。

6.職業生涯管理。致力于謀求員工的全面持續發展，是酒店“以員工為本”的企業文化的根本體現，也是酒店事業留人感情留人的重要舉措。完善職業生涯管理，一方面要規范職業規劃，從新員工進入酒店開始，幫助員工認識自己的興趣愛好和優勢劣勢，明確職業取向。同時，通過入職培訓讓員工了解企業愿景和戰略目標，幫助員工將自我目標與企業目標相結合，協助員工確定未來發展領域和方向，并共同制定職業計劃書。另一方面，要將職業生涯管理與人力資源管理的其他策略相配合，如員工招聘時在可能的范圍內盡量選擇內招，給員工更多的職業發展機會；采用崗位輪換的培訓手段，豐富員工工作內容，擴展工作職責，幫助員工更好地認識和確定自己的職業取向。

7.離職管理。降低酒店員工流動率，抑制人員流失，還需要做好員工離職管理。在規范的離職程序下，由人力資源部主管實施員工離職面談。面談應在員工提出離職后盡快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職后在酒店難以繼續開展工作。規范離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他)她的重視，和酒店希望挽留他)她的決心，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，了解到企業管理存在的問題和弊端，有利于企業不斷完善自我，獲得更好的發展。

四、結語

員工是酒店最寶貴的資源，只有認真細致地做好酒店的人力資源管理，無論是薪酬還是其它激勵，通過不斷探索不同的管理模式，使員工在酒店工作能夠找到一種歸屬感，從而達到降低人員流失的目的，實現酒店利潤的增長和健康的發展。

第三篇：淺析不同性格員工的管理

《管理心理學》課程作業

淺析不同性格員工的管理

【摘要】：性格是指表現在人對現實的態度和相應的行為方式中的比較穩定的、具有核心意義的個性心理特征，是一種與社會相關最密切的人格特征，在性格中包含有許多社會道德含義。性格主要體現在對自己、對別人、對事物的態度和所采取的言行上。性格直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關系及工作效率。本文從性格分析方法入手，分析了職場中對不同性格員工管理、激勵和溝通的方法對策。

【關鍵詞】：員工 性格分析 管理對策 【正文】：

俗話說，“人心不同，各如其面”，人與人之間性格差異很大。因此，在管理過程中，根據人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。

一、員工性格分析以及管理

1、完美型員工管理：

完美型員工，他們屬于完美主義者，比較固執，追求完美，對自己與別人都要求很高，卻不太擅長變通，因此在人際關系上比較緊張。在工作方面，由于過分追求完美，容易出現工作進度比較遲緩，甚至無法按時完成工作的情況。但是，奉行完美主義的員工也有很多優點，譬如，他們能夠把每一件事做好，并不斷精益求精;做任何事情都思維縝密，有條不紊等。這些優點往往能夠給他們帶來很好的工作業績。

針對完美型員工也有具體的管理方式：

（1）放大完美型員工的優點。完美型的員工講究條理，善于分析，一絲不茍。他們擅長做記錄、制圖、分析別人弄不清的問題等。所以，管理者要重視完美主義員工的優點，并適度放大。

（2）關注完美主義員工的敏感性。完美主義員工很敏感，容易受傷害，特別是在別人批評他們的時候。因此管理者在對其進行管理的時候要特別注意這些員工的敏感性。

（3）采取周到的、有條不紊的方法。追求完美的員工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在對他們進行管理的時候要刻意采取有條不紊的方法。

（4）管理者應向完美主義員工列出其工作計劃的長處及不足，尤其是指當他們不能按時完成工作時給公司和自己帶來的損失，從而使他們降低自己完美的要求，把按時間完成工作放在第一位。（5）保持管理者自身的良好形象。管理者在與完美主義員工打交道的時候要盡可能注意自己的形象，使自己保持一個整潔有禮的形象，這樣會更容易接近這些員工。如果在他們心中覺得你很不完美，他們就不會服從你的管理。

2、戰斗型員工管理：

在日常管理中，常常會碰到不太服管理的員工，稱之為“孫悟空式戰斗型”員工，其特點是有能力，能完成別人不能完成的工作，但相反，也常常不愛服從管理。

當和戰斗型員工發生沖突時，一定要把握好一個度，否則就可能因小失大。這個度就是快速平事件息，消除雙方怒氣，安撫員工即將爆發的情緒，又不使上級領導在其他員工面前丟面子。必須做到不濫權，關心愛護員工，不斷地與員工溝通，及時發現他們的不滿情緒，盡量不發生個體沖突，如果一旦發生，要保持冷靜，妥善處理。具體分為以下幾點：

（1）要學會克制。克制情緒，在沖突發生時，你要保持一種風度，不要計較，不管對方如何不理等事后對方的消了怒氣在說。

（2）真誠。是心與心的交流，不是裝出來的真誠，單獨溝通，讓他盡情地發泄，然后一一解釋，是自己的失誤，就勇于敢于承認，主動道歉。

3、活潑型員工管理：

活潑型員工熱情洋溢，容易被客戶接受和喜歡，但是，活潑型往往表現欲過強，他們一心渲染氣氛，卻忘了自己說話的目的，更沒有注意顧客的需要。活潑型興高采烈送走了一個客戶，卻忘了鎖定下一次的見面，或忘了要電話號碼；活潑型往往不能翔實地分析數據；活潑型可能注意不到客戶的購買欲望，不能馬上進入價格分析、首付分期的計算、成交手續的辦理這樣一些具體的步驟。

針對活潑型員工，要先大力表揚。告訴他，由于有了他，銷售部是多么生氣勃勃，多么吸引客戶，而客戶又是多么的喜歡他。活潑型的人喜歡表揚，而且積極樂觀，不會深究。然后把建議告訴他。比如，跟客戶溝通的時候要目的清楚、少說多聽、適時提問，要把注意力放在客戶的需求上，要想辦法鎖定客戶，要抓住機會給顧客分析計算，把顧客帶入成交環節，等等。也可以在分析、計算和成交環節對小張做專門的訓練。

4、和平型員工管理：

和平型的員工管理，要幫助他做決定，但又要讓他覺得是自己的決定。要敢于給和平型的人委以重任，讓和平型的人有表現的機會。和平型很羨慕力量型的果斷堅決，也很羨慕活潑型的表現能力，但是他自己卻不喜歡被人強迫，他們不喜歡做決定，不喜歡發表看法。但是，一旦他們自愿作出決定，他們會有持之以恒的態度。和平型是最好的傾聽者，又很容易跟不同的人相處，他們的溝通協調能力其實是很好的。作為辦事處的主任，你既要讓和平型的人發揮能力，又不要給他很大的壓力和強迫感，他會比你想象的干的更好。

當合和平型員工發生矛盾時，不要用批評和責備，更不要用命令的方式。和平型的人不會頂撞你，但是有時候你會發現他們遲遲不動，根本沒有執行你的命令。要用商量的口氣，表示你對他的信任和重視。具體分為以下幾點：

（1）沒有命令。（2）表示信任。

（3）請他幫忙，有朋友式的請求，無壓迫感。

（4）告訴他具體做什么，怎么做。直接帶入工作程序，不需要他做大決定，下大決心，因為和平型的人天性悠閑、膽小。

其實，很多和平型的人都是優秀的領導人。雖然他們不能表現出魄力和推動力，沒有很大的個人工作力度，但是，如果他們能集中各方面的優勢，協調好各種關系，一樣可以把工作做好。

二、管理者針對不同性格的員工互補管理：

1、發揮員工性格中好的一面。

決定人的成功與失敗的不是性格本身，而是性格的完善與否。完善自我從認識自己的性格開始。不能選擇自己的型感染，但是可以完善塑造自己的性格。

每一種性格都有優點和缺點、積極和消極、正面和負面的兩面特點，管理者要積極認識員工的性格特點，發揚好的一面，克服壞的一面

2、利用他人性格的長處，組成團隊，發揮不同性格的作用。

人生來就有自己的性情特征，這些不同的性格的人都各有其用途，并不能說有優劣之分。完美型更適于做規劃和研究的工作，他們如果加上力量型將是非常難得的領導人，而且他們更有藝術天賦、更能深入人的內心；戰斗型更適于做有推動力和開創性的工作，他們更有領導人的特質；活潑型更適于做公關和打開人際關系，他們更能夠制造輕松愉快的氛圍、跟不同的人打成一片；和平型的人是如此的安靜從容，有的和平型覺得自己跟其他的類型相比，沒有特別的能力和長處，其實，在看似沒有能力的背后，他們有著別人沒有的能力。因為，他們是一流的傾聽者、有良好的人際關系，他們受人喜歡、又可以博采眾長。

所有這些性格都有其獨特性，這樣才利于企業管理。所謂“一張一弛，文武之道”，不同的風格和特點在工作中都有不同的好處。

總之，在組織中存在這各種不同性格的員工，管理者要達成自己的管理目標，就要將這些不同性格的員工組成團隊，發揮其性格中的優勢，改正劣勢，即達到組織的目標，又促進不同性格的員工自身發展。【參考文獻】：

[1]朱永新,管理心理學,北京:高等教育出版,2011

第四篇：企業管理者應該如何科學化的管理員工

企業管理者應該如何科學化的管理員工

多年以來，我國領導科學這門學科得到快速發展，很多人都在積極學習與探索這門科學，但還是無法解決組織人存在的積極性、主動性、創造性不高問題。目前，組織人存在的問題已經嚴重制約了組織生存與發展。為什么會出現這些現象呢？依我看來，問題出在企業管理者在研究和學習領導這門科學時只抓住了皮毛沒有抓住其靈魂。

領導這門學科其核心應該是針對領導力的研究，那么領導力核心又是什么呢？領導力核心主要是研究和探討如何激發、調動組織人的積極性、主動性、創造性問題。研究離開了領導力核心就失去了研究這門科學的意義。

為什么說企業管理者科學研究的核心是研究如何激發、調動組織人的積極性、主動性和創造性呢？

因為組織目標能否實現，完全取決于組織的效率，企業管理者組織的效率取決于組織人的積極性、主動性和創造性。一旦組織人沒有積極性、主動性、創造性，任何組織都無法實現組織目標、組織使命，也無法做好任何一件組織工作。所以，企業管理者核心應從研究如何激發、調動組織人的積極性、主動性、創造性的能力入手。

吳登科——天下伐謀咨詢首席服務管理專家！

國內著名服務管理研究學者，“感動服務”的倡導者。曾任職海爾售后服務總部總監，負責海爾服務網絡與服務人員的工作問題研究與方向把控，在三星銷售總部任職期間，與同事共同創建了三星電子銷售總部培訓體系。現任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、首席服務管理專家！

吳老師結合親身工作經歷與廣泛的企業實踐，融合國際領先的服務理念，不斷研發與傳授引領行業服務發展的服務管理課程。2009年獨立原創開發的《以感動服務提升企業競爭力（管理篇》、《從滿意到忠誠的優質服務技巧(技巧篇)》兩門課程在以后幾年間獲得服務及培訓行業廣泛認可，并填補了培訓市場中“感動服務”與“客戶忠誠管理”的兩項空白。在2012年開發的《打造中國制造業服務標桿》，是基多年制造業的服務研究，為制造業服務轉型及服務水平提升講述方向與方法的課程，已經受到行業廣泛認可。在“2010年（第六屆）中國企業培訓與發展年會”上榮獲“2009中國新銳培訓師”稱號。

吳老師所講的課程，所有內容均從學員實際工作提煉而來，傳授教科書上沒有的、工作中最簡練與最實用的技能。并根據客戶行業與企業的實際情況量身定制培訓內容，采用學員體驗與講師啟發相結合的授課方式，凡課上講過的，學員現場就能掌握。給您一套行為改善的方法，只要企業愿意配合，就能看到學員行為的改善

曾經合作的內訓客戶：

曾經為諾基亞、MOTO、三星電子、LG、東芝、大金空調、NEC、理光、OKI、海爾、格力、方太集團、老板電器、九陽集團、亞都加濕器、科龍電器、美國凈口、沁園凈水器、蘇寧電器

國航明珠大酒店、索菲特大酒店、藍月亮會議中心、招商大廈

馬可波羅、美克美家、九牧、箭牌、新冠美、華耐立家、楷模家具

首鋼、三一重工、斗山機械、施耐德、索科曼UPS、德州儀器、羅德與施瓦茨、基伊埃、英特爾?、阿特拉斯、鄭州煤機、上海汽輪機、宇通客車、福田汽車、本田、金宇輪

胎、長城潤滑油、時風集團、牧羊集團、大宇造船、LS

中國電信、中國網通、中國聯通、北京移動、黑龍江移動、浙江移動、山西移動、山東移動、深圳移動

阿里巴巴、京東商城、搜狐、中國航信、精倫電子及諾華制藥、先聲藥業、維益食品、伊利集團、浙江人壽、新華人壽、陽光保險、長安保險經濟、中航設計院、中郵設計院、航天設計院、中移動設計院、國家電網、河北電力、山東航空、中國國航、首都機場等企業實施授課服務。

主要講授課程：

原創通用服務課程：

1、《以感動服務提升企業競爭力（管理篇）》、2、《從滿意到忠誠的優質服務技巧(技巧篇)》

3、《客戶關系管理與客戶忠誠度維護》

4、《服務營銷——讓銷售額與滿意度并肩提高》

5、《服務領先與服務創新策略》

其他原創行業課程：

6、《打造中國制造業服務標桿》（制造業的服務模式與服務管理方法）

7、《門店服務管理與顧客關系策略》（商超等終端零售企業的服務管理課程）

8、《深度營銷的客戶忠誠計劃管理》（針對會員積分、客戶俱樂部、VIP客戶等》

9、《售后服務加盟服務商運營管理》（耐用消費品行業廠家對加盟服務商的管理）

10、《創先爭優提升央企及政府窗口社會美譽》

激發、調動的過程與積極性、主動性、創造性之間又有何關系？激發是調動的前提，調動是激發歸宿，激發，調動又是積極性、主動性、創造性的前提。積極性、主動性、創造性又是激發，調動的歸宿。，換而言之，也就是說組織人的積極性、主動性、創造性是靠激發調動起來的。如：希特勒發動二戰演講，中國革命時期的政治綱領，亮劍里的趙剛給俘虜做政治思想工作時說：你們的家鄉都分到土地了，但蔣介石不讓我們過好，那么怎么辦？打倒蔣介石解放全中國！口號行動就有了。俘虜積極、主動參與解放戰爭的熱情就高了。猶如：一對夫妻生活中，妻子不善于做家務，必須想法讓老公來做，怎么讓老公來做呢？妻子采取了一些措施，在語言或其他方面非常溫柔體貼老公，老婆自己夸，見人就夸老公這個做的好，那個做的好，老公每天一回來就一頭扎進家務中，燒飯做家務，而且還感覺其樂無比。再如:解放戰爭時期，原來打算用五年時間來完成全國解放的目標，結果通過激發調動人民解放軍廣大指戰員的積極、主動性使預期時間提前了很多，創造了戰爭史上的奇跡。

如今很多企業管理者為何使用金錢制度卻無法激發調動人的積極性，主動性創造性呢？其原因在于沒有研究透領導力的核心是什么，沒有研究過人的積極、主動、創造性從哪里來。企業管理者不懂這些就無法激發、調動組織人的積極性、主動性、創造性。

因此，領導力核心是如何激發、調動組織人的積極性、主動性與創造性。企業管理者這門科學的核心應放在如何激發、調動人的積極性與創造性的研究與探索之中。只有研究透和使用透領導力的核心原理才能真正的掌握領導科學這門核心本領。

第五篇：清科觀察：解密產業基金設立模式 不同發起人對應不同策略

清科觀察：解密產業基金設立模式 不同發起人對應不同策略

2013-03-08 清科研究中心 鄭知行

隨著私募股權投資市場競爭的日益激烈，機構要想脫穎而出僅靠之前粗獷式的投資模式已不再有效，而需繼續修煉專業化內功。面臨經濟下行壓力，如何通過資本力量推行落實國家產業政策與戰略布局也是各地政府所思之處。為此，清科研究中心推出《2013中國產業投資基金專題研究報告》，對我國產業投資基金現狀，以及幾大重要產業投資方向進行分析。

產業投資基金按設立發起人的不同，可以分為三種類型，即政府背景型產業基金、機構背景型產業基金、產業背景型產業基金：

類型一：政府背景型產業基金

? 由“新興產業創投計劃”政府財政資金出資設立

新興產業創投計劃旨在通過中央財政資金直接投資創業企業、參股創業投資基金，從而達到培育和促進新興產業發展的活動。因此這一類型產業基金的出資人，包括中央財政資金、地方政府資金以及各社會資本。目前通過新興產業創投計劃設立的產業基金超過70支。《新興產業創投計劃參股創業投資基金管理暫行辦法》對這種產業基金的設立模式做了清晰的說明（如圖1）。

“新興產業創投計劃”對所投領域方向以至比例都有較詳盡的規定。參與該計劃的基金需具備專一性，鎖定一個特定的新興產業中的初創期以及早中期創新型企業。《管理暫行辦法》規定，投資此類企業的資金比例不低于基金注冊資本或承諾出資額的60.0%，并給予相應的讓利措施給予那些投資初創期創新型企業超過70.0%的基金。

表1 “新興產業創投計劃”投資領域與方向一覽

來源：清科數據庫 2013.03

?

由各級政府或有壟斷性質的大型央企/國企發起

這類基金的主要出資人一般包括各級財政資金、政策性銀行、各大型國企民企、社保基金、保險資金等，基金規模相對也比較大，通過產業基金的建立帶動相關的產業資本，也提升民間資本對該產業的關注度。由這種方式發起的產業基金不少采用公司制的組織形式。

類型二：機構背景型產業基金

VC/PE機構在設計產業基金時通常會綜合考慮自身資源與潛在合作對象，這類基金主要的資源類型和募資渠道有：

? 政府資源：這類機構通常與地方政府保持較好的關系，因此除了與上文呼應的結合新興產業創投

計劃尋求中央財政資金支持外，也易得到地方政府委托及引導金的注入，機構可聯合政府發掘當地的優勢產業，其良好的政府資源也容易幫助機構撬動其他社會資金，所設產業基金多帶有地域特點，如明石投資旗下酒業基金，就是當地茅臺鎮政府極力發展的產業。

? 產業資源：這類基金多為知名VC/PE機構與產業內知名企業的強強聯合，基金的LP多具有良好的產業背景，亦可為機構在項目儲備、行業判斷上提供較強支持。基金反過來也能為企業在產業鏈的拓展、進入某地區布局進行服務。較知名的有IDG與中國影視集團成立的新媒體基金等。? 專業資源：這類基金通常通過常規渠道進行募資，發起這類基金的機構或擁有較強整體實力，或

在某領域擁有較強的專業人員儲備和豐富投資經驗。通過自身的品牌及專業素養，吸引資本入駐。案例有中礦聯合投資基金，該基金的發起方為清華礦業班校友會，管理團隊多數擁有多年地質勘探、礦企經營、礦產投資經驗，并擁有數十位礦產方面的專家顧問團隊作為支持。

類型三：產業背景型產業基金

產業背景型產業投資基金的發起人通常為在某一領域內的大型公司，這類公司作為市場的成功者多擁有較大產業規模，熟諳行業內的事務規律。這一類型的產業基金一般擁有深厚的產業基礎、強大的募資能力、合格的投資管理團隊。和一般的財務性投資基金不同，這一類產業基金不因風險偏好而設定被投公司的投資階段，更多關注自身在產業鏈上的戰略布局以及被投企業長期的成長性。

由于這一類型基金是為企業服務的，其根本目的是為了企業的平臺鋪設與產業鏈的縱身拓展而非簡單的基金增值，因此這種基金在投資期限長短、投資階段、投資收益率上有較大的隨機性與容忍度。投資這種類型的基金需要完全吃透企業的戰略規劃。一般情況下，基金會根據企業的規劃制定出未來5-10年的中長期戰略，再在此后的每一自然確定一年期的短期戰略，在戰略的指導下確定當年的投資對象、投資規模、投資形式。

因重視被投企業的業務協同性，公司型產業基金的投資策略主要位于兩個頂端，即早期投資和后期并購。

? 早期投資甚至天使投資意在培育有潛力的小中型企業，使之將來可以嵌入自身業務平臺；通常，業務

平臺較為多元開放的互聯網企業較多采取此種策略，如UC瀏覽器計劃成立移動游戲產業基金就是為了

培育一批手機游戲的創業者，使之能幫助內容商更好的發展；阿里巴巴攜云峰基金募集10.00億元的云基金，旨為支持開發者基于阿里云計算的云引擎開發應用、服務和工具；PPTV CEO、原微軟虛擬地球部創始人兼主任陶闖則創立了Globe Earth 創新產業基金，投資主將要面向LBS初創企業； ? 并購則是公司拓展自身業務的重要平臺，通過制定戰略規劃鎖定要投行業，發掘行業中的潛在被并購

對象。

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